Come fare controllo di gestione nelle pmi

Come fare controllo di gestione

Dott. Giovanni VOLPE

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COMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it

gestione nelle PMI

12 Giugno 2012

COMITES srl - T. 02.60.83.02.10

F. 02.69.01.46.09 –

Web: www.comites.mi.it

Il mondo visto con gli occhi dell’amministrazione

asse del tempo

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Business Plan


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Stato Patrimoniale

consuntivo

Stato Patrimoniale

consuntivo

Conto Economico Reporting

Budget Economico

Budget Tesoreria

Fonte impieghi

Stato Patrimoniale

previsionale

Fonte impieghi previsionale

Equilibrio economico finanziario e patrimoniale

GestioneCicli

gestionaliPatrimonio Reddito

aspetto aspetto

costi

ricavi

imposte

dividendi


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aspetto finanziario

aspetto economico

ricavi

equilibrioeconomico

impieghifonti di

finanziamento

correlazionetemporale

equilibrio finanziario

dividendiriserve

equilibrio patrimoniale finanziario

Esiste un metodo giusto per calcolare i costi?

Quello che serve è una “informazione” che:� supporti il processo decisionale� stimoli comportamenti congruenti con le scelte strategiche

dell’imprenditore e con l’organizzazione aziendale

Obiettivo di qualsiasi processo di misurazione dei costi è la


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Obiettivo di qualsiasi processo di misurazione dei costi è la corretta rappresentazione delle modalità di impiego dei fattori produttivi, rispetto alla dimensione presa a riferimento del calcolo.La dimensione dell’analisi dovrà essere funzionale al modo di essere dell’azienda ed ai suoi obiettivi

Perché si calcolano i costi Un sistema di misurazione dei costi non può riferirsi solamente a problematiche tecnico contabili, dovrà essere disegnato pensando ad un modello di riferimento che tenga conto:

� del significato che si vuole attribuire all’informazione di costo,nell’ambito delle informazioni a supporto del processo decisionale

� delle caratteristiche tecnologiche del contesto in cui avviene il


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� delle caratteristiche tecnologiche del contesto in cui avviene ilprocesso di misurazione

� dell’impatto esercitato dalle informazioni sul comportamentoorganizzativo e decisionale

Quindi l’informazione di costo è caratterizzata da un elevato grado di convenzionalità che ha come riferimento l’aspetto organizzativo e le informazioni a supporto della strategia aziendale

L’informazione L’informazione vale in quanto elemento essenziale per diminuire il grado di incertezza insito in qualsiasi decisione.

Da questo assunto discendono alcune considerazioni:� è indispensabile conoscere il metodo utilizzato nella

elaborazione delle informazioni� l’informazione deve essere disponibile prima della decisione


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� l’informazione deve essere disponibile prima della decisione� il costo dell’informazione deve essere minore rispetto al

vantaggio che deriva dall’ottenerla

I processi di misurazione dei costi hanno tre finalità fondamentali:� determinazione dei costi (di prodotto, di servizio, di struttura …)

� controllo dei costi� supporto ai processi decisionali

Contabilità analiticaLa contabilità analitica si occupa di rappresentare le logiche di formazione dei risultati aziendali sotto due profili primari:� il profilo competitivo� il profilo organizzativo

Profilo competitivo significa articolare i risultati d’azienda coerentemente per aree di affari al fine di riconoscere e rendere esplicite le relazioni tra elementi di costo variamente aggregati (es. per funzione, per area geografica, commessa ecc.) e le aree per le


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per funzione, per area geografica, commessa ecc.) e le aree per le quali si reputa rilevante determinare, ai fini di valutazione delle prestazioni operative e manageriali, risultati economici parziali

Profilo organizzativo significa modellare le misure delle prestazioni in accordo con le responsabilità di risultato assegnate alle unità operative poste ai vari livelli della struttura gerarchica

Costi diretti ed indiretti La contabilità generale registra i costi per natura - es. acquisti, consulenze ecc. – mentre per il calcolo dei costi di prodotto/di servizio l’elemento discriminante è la destinazione di questi costi

Per alcune categorie di costi la relazione con l’unità di prodotto è di facile individuazione legata alla combinazione di quantità


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è di facile individuazione legata alla combinazione di quantità per costo unitario – es. materiali diretti, la M.d.O. direttaIn questo caso la misurazione è oggettiva, gli aspetti critici sono da ricercare:

� come tener conto degli scarti fisiologici� quali prezzi-costo tenere in considerazione � quali livelli di inefficienza sono da considerare fisiologici ecc.

Stiamo parlando di costi diretti

Allocazione costi indiretti 2° approccio

L’allocazione dei costi indiretti è fatta avendo come riferimento l’orientamento funzionale dei costi stessi

Si procede alla creazione di aggregati di costo definiti in base alla connotazione funzionale.Si definiscono così dei costi riferibili, ad esempio, alla


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Si definiscono così dei costi riferibili, ad esempio, alla funzione produzione, commerciale ecc.La loro allocazione al prodotto specifico è fatta in funzione di uno o più coefficienti

Elemento cruciale sarà la determinazione del grado di analiticità con il quale viene definito il livello della funzione


Il processo di produzione viene diviso in fasi (centri di costo)che saranno il riferimento per l’allocazione di questi costi. La procedura di rilevazione dei costi partirà con la loro aggregazione per classi più o meno omogenee e alla loro ripartizione per C.d.C. L’allocazione al prodotto finito sarà fatta partendo dai centri di costo tramite coefficienti di allocazione


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I costi indiretti vengono allocati a ciascun C.d.C. con riferimento alla logica della destinazioneLa preventiva articolazione per C.d.C. consente di dare rilievo ai processi di impiego di risorse e di capacità produttiveSiamo ancora in una logica che assegna rilievo principale al processo produttivo rispetto a tutti gli altri processi aziendali

tramite coefficienti di allocazione


Se prodotti diversi impegnano la struttura aziendale in maniera diversa questo metodo permette di tenere conto di queste diversità e le riflette nel costo unitario del prodotto.

La validità del metodo sarà tanto maggiore quanto minore la variabilità nel tempo del processo produttivo, ma tre fattori inficiano questo ed i precedenti metodi di allocazione dei costi indiretti:� l’aumentata automazione dei processi produttivi,


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� l’aumentata automazione dei processi produttivi, che rende sempre meno significativa la ripartizione in base alle ore o al costo della M.d.O. diretta

� la sempre maggior importanza delle spese non direttamente collegabili alprocesso produttivo strutture erogatrici di servizi

� la tendenza alla anticipazione dei costi, es. progettazione marketing, rispetto al momento in cui si realizza la vendita


A queste difficoltà si aggiungono il tipo di costo da prendere in considerazione, es. quale costo delle M.P.

Soprattutto il valore del “prodotto” è progressivamente meno legato al processo industriale e sempre più al contributo delle strutture indirette,es. attività di progettazione gestione commerciale ecc.

In questa situazione, il “costo” diventa sempre meno significativo


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In questa situazione, il “costo” diventa sempre meno significativo ai fini del supporto al processo decisionale, perde quindi di significatività e di valore

Da qui la necessità di aggregare i costinon rispetto al centro di costo,

bensì con riferimento alle attività svolte dalle aree funzionali

Activity-Based Costing

Il riferimento base di questo metodo è:

i prodotti “consumano” attività e le attività generano costi

il calcolo del costo di prodotto deve fare perno sulle attività

Si avrà quindi la necessità di aggregare i costi indiretti sulla


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Si avrà quindi la necessità di aggregare i costi indiretti sulla base delle attività (activity pool) l’allocazione sul singolo prodotto avverrà tramite la definizione di fattori determinanti a livello di costo delle singole attività (cost driver ) I costi diretti saranno imputati con la stessa metodologia degli altri sistemi

Activity-Based Costing

Questi sono i pilastri necessari alla costruzione di un processo ABC

1) definire le attività caratterizzanti l’azienda, in altri termini il ciclo attivo e passivo inclusivi del processo produttivo

2) correlare le attività con i relativi costi


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2) correlare le attività con i relativi costitutti i costi relativi alle attività mappate, non necessariamente il totale dei costi

3) individuare i determinanti di costo, i cost driverovvero i fattori che spiegano l’entità delle risorse impiegati

4) determinazione del coefficiente di imputazione di attività, activity cost driver rate

Altre definizioni di costi

Vi sono altri modi per “vedere”, quindi classificare i costi:

Costi specifici e costi comunisecondo il grado di attribuibilità degli elementi di costo a oggetti di calcolo parziali, diversi dall’unità di prodotto finale


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Costi variabili, costi fissi e costi semivariabilisecondo la relazione tra elementi di costo e variazioni nel livello di attività

Direct costing e full costingIn funzione degli elementi di costo che sono entrati a far parte del costo dell’unità di prodotto finale

Margine di Contribuzione

Una analisi orizzontale fatta su conti economici costruiti su una pluralità di MdC che rispecchiano l’articolazione organizzativa aziendale, permetterà di individuare con facilità le aree nelle quali si addensano i fattori di criticità non individuabili con la sola analisi dell’andamento dell’utile dell’esercizio


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Una volta individuata la/le aree di criticità sarà il controllo di gestione lo strumento di analisi

Non dimentichiamo che

L’azienda è una

tutte le attività sono tra lorocorrelate ed interdipendenti


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Il successo dell’azienda risiede

nella risposta equilibrata ai vari problemi

che tenga conto delle differenti necessità, non nella massimizzazione di una funzione

a scapito di altre

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