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CLASDA – Gestione dei Progetti

Gestione dei Progetti

4. Il controllo del progettoa. Controllo dei tempi e delle risorse

b. Progetto e qualità: il QFD


Controllo dei tempi e delle risorse

• Quando il progetto entra nella sua fase operativa (fase di esecuzione), è necessario capire se le attività e gli eventi procedono effettivamente come pianificato

• E’ quindi opportuno istituzionalizzare dei punti di controllo (se non già definiti come milestones) per verificare scostamenti di tempi, risorse (e costi) ed eventualmente procedere a revisioni del piano

• Il tema del controllo di avanzamento è importante quanto la pianificazione, e richiede una grande concentrazione da parte del Project Leader



Diagramma di flusso del controllo progetto

Piano

Avvio attività

Controllo stato di avanzamento

Valutazione degli scostamenti

Azioni correttive

Previsione a finire

Approvazione variazioni piano



Misure di avanzamento

• In funzione della frequenza di aggiornamento del piano prescelta e delle milestones, vengono inserite per ogni attività le informazioni riguardanti:

• La data effettiva di inizio

• La data effettiva di fine

• La percentuale di completamento

• In casi di progetti complessi in cui si scelga di monitorare mediante la pianificazione anche alcune variabili economiche, si potranno raccogliere:

• I costi degli approvvigionamenti e dei servizi esterni

• Le ore pagate

• Il consumo di materiali




• Qualora un’attività risultasse in ritardo, ovvero alla data del controllo, il suo avanzamento fosse inferiore all’atteso, occorre valutare se il ritardo sia o meno recuperabile. Si possono presentare tre situazioni:

• La risorsa responsabile dell’attività in ritardo potrebbe attivare misure straordinarie per recuperare (lavoro straordinario, aumento temporaneo di risorse, esternalizzazione)

• Il ritardo non è recuperabile, ma l’attività è dotata di scorrimento, quindi non impatta sull’inizio di attività successive e sulla data di fine prevista

• Il ritardo non è recuperabile, l’attività non è dotata di scorrimento, oppure lo scorrimento non è sufficiente a contenere il ritardo, allora si dovrà valutare l’impatto sulle date di inizio delle attività a valle e sulla data finale del progetto.




• Nel caso di ritardo di attività critiche, questo si ribalta direttamente come ritardo di avvio di attività a valle e sulla data di completamento del progetto

• E’ quindi necessario non solo attivare azioni di recupero sull’attività in ritardo, ma anche azioni preventive sulle attività a valle in modo da limitare l’effetto del ritardo

• Da quanto detto risulta importante, nell’attività di controllo di progetto, valutare congiuntamente

• La percentuale di completamento vs pianificato

• Gli scorrimenti esistenti

• Le sequenze delle attività

• Le risorse impiegate

• I responsabili




• Il diagramma di Gantt si presta ottimamente all’attività di controllo avanzamento

• Infatti l’indicazione del lavoro effettuato avviene mediante sovrapposizione di una barra “avanzamento” alla barra “pianificato”

• Sempre attraverso il Gantt è possibile simulare e valutare scenari e soluzioni alternative



Misure di avanzamento – esempio 1

Alla data del 12 dicembre:

• L’attività A, completata al 100%, è stata completata nei tempi previsti

• L’attività C, completata al 100%, è stata completata nei tempi previsti

• L’attività D, completata al 25%, risulta in ritardo rispetto ai tempi previsti di un giorno. Tuttavia, si evince che l’attività ha scorrimento e non è critica, quindi il giorno di ritardo non provocherà, allo stato attuale, nessuna conseguenza temporale.



Misure di avanzamento – esempio 2

Alla data del 12 dicembre:

• L’attività A, completata al 15%, è fortemente in ritardo rispetto alle previsioni (6gg). Dall’analisi del Gantt, si rileva che tale attività non è critica. L’attività E, immediatamente a valle, è dotata di uno scorrimento di 5 gg. Il ritardo accumulato dall’attività A è superiore al valore dello scorrimento della E, quindi, in assenza di misure correttive, impatterà sull’inizio e sulla fine di quest’ultima, nonché sulla data di fine progetto (che tarderà di 1 gg).


Gestione dei Progetti

4. Il controllo del progettoa. Controllo dei tempi e delle risorse

b. Progetti e qualità: il QFD


QFD – Quality Function Deployment

La Casa della Qualità – The House of Quality



Come conseguire il successo di un prodotto

• Azioni coinvolgere il cliente nella definizione del valore

posizionare correttamente il prodotto

formalizzare la traduzione dei bisogni espressi o delle idee di marketing in specifiche tecniche

coinvolgere il cliente anche durante il processo di sviluppo

definire precise responsabilità sul prodotto per tutto il suo ciclo di vita

• Tecniche Quality Function Deployment (QFD)



• Il progetto di sviluppo di un prodotto deve rispettare i tempi di lancio (time to market); avere le funzionalità richieste dal mercato; ma per avere successo deve essere di QUALITA’

• Qualità è la misura con la quale un prodotto o un servizio risponde alle funzioni attese dal cliente

• Possiamo esprimere le aspettative del cliente attraverso un elenco di funzioni alle quali egli pensa che il prodotto o il servizio soddisferà:• Fa funzioni attese dal cliente

• Fr funzioni realizzate dal fabbricante

• Fp funzioni percepite dal cliente



Aspettative del Aspettative del clientecliente

Percezione del Percezione del clientecliente

Requisiti Requisiti realizzatirealizzati

Funzioni mancanti o non soddisfacenti

Fr / Fa < 1

Qualità sprecataFr / Fa > 1

Qualità riconosciutaFp / Fa > 1

Soddisfazione del clienteFp / Fa = 1

Qualità non percepita

Fr / Fa = 1Fp / Fa < 1

Qualità che aumenta la percezione del valore

Fr / Fa = 1Fp / Fa > 1

Soddisfazione del clienteFr / Fa = 1Fp / Fa = 1

Le funzioni del prodotto• Fa funzioni attese dal cliente• Fr funzioni realizzate dal

fabbricante• Fp funzioni percepite dal

cliente



Soddisfazione cliente ++

--

Completamente riuscito ++

1122

33

OBBLIGATORIE (Must be):

L’assenza o la carenza di questi attributi del prodotto causa una rapida e drastica caduta della soddisfazione del cliente

LINEARI (One to one):

Il miglioramento di queste caratteristiche crea solamente un aumento lineare della soddisfazione del cliente (in rapporto 1:1).

Non si hanno miglioramenti spettacolari della soddisfazione del cliente

Qualità “ATTRAENTI” (Delighters) :

L’aggiunta di questi attributi del prodotto causa una rapida e non lineare crescita della soddisfazione del cliente.

Introdurre tali caratteristiche in fase di progettazione prodotto può garantire ottimi risultati di vendita.

Il diagramma di Kano



Questionario di KanoNel costruire il questionario si formulano due domande per ognuna delle richieste espresse dal cliente.

La prima domanda si riferirà sempre a una situazione in cui la richiesta viene soddisfatta:

“Se [il prodotto] soddisfacesse [la richiesta X], come ti sentiresti?” Questa è definita una ‘functioning question’. Ad esempio:

La seconda domanda si riferirà sempre al caso in cui non si soddisfa la richiesta. Questa è definita la ‘dysfunctioning question’, ed è formulata in un formato simile al seguente:

“Se [il prodotto] non soddisfacesse [la richiesta X], come ti sentiresti?”. Ad esempio:

1a. Se il laptopcontinuasse a funzionare dopoaver versato della Coca Cola sullatastiera, come ti sentiresti?(funzionale)

1. Mi piace così

2. Deve essere così

3. Sono indifferente

4. Posso viverci così

5. Non mi piace

1.b. Se il laptop cessasse difunzionare dopo aver versato della Coca Colasulla tastiera, come tisentiresti?(disfunzionale)

1. Mi piace così

2. Deve essere così

3. Sono indifferente

4. Posso viverci così

5. Non mi piace



• E’ una metodologia che si concentra sugli aspetti che perseguono la soddisfazione del cliente (Fr / Fa 1 e Fp / Fa 1) per stabilire a monte la qualità che dovrà essere assicurata, a partire dalla prima fase del processo di engineering

• Il QFD costringe a collegare le caratteristiche dei prodotti alle esigenze dei clienti (VoC: voice of the Customer) in modo sistematico, e richiede che le diverse competenze dell’azienda si confrontino fra loro

• il QFD è uno strumento che permette di tradurre la “conformità all’uso” in “conformità alle specifiche”, individuando le priorità delle caratteristiche al fine di ottenere un prodotto che soddisfi il cliente



Voce del cliente

Affermazioni del cliente che riflettono la sua percezione di:

-un attributo di un prodotto o servizio

-- un’esperienza con un prodotto od un servizio

-Un’esperienza con un processo od una persona

-Il tosaerba è troppo difficile da avviare

-Al telefono sono messo in attesa o finisco con il parlare con la persona sbagliata

-Questo pacchetto non funziona

Le problematiche del cliente

Le preoccupazioni, i valori o le attese riguardanti un prodotto od un servizio. Descrive le problematiche primarie che un cliente può avere. Descrive le esperienze relative agli attributi del prodotto (o servizio) attese o desiderate dal cliente

-Vuole che il tosaerba si avvii velocemente e senza sforzo

-Vuole parlare con la persona giusta velocemente

-Il software fa quello che il produttore dice che dovrebbe fare

Caratteristiche critiche per il cliente

Le attese specifiche, precise e misurabili che il cliente ha relativamente ad un prodotto od un servizio

-Il tosaerba si avvia al massimo con due tiri

-Il tosaerba si avvia con una trazione non eccedente i 70 cm in lunghezza

- Aggiungere ulteriori voci al menu vocale (--)

-Il cliente raggiunge la persona giusta al primo tentativo ed entro 30 sec

-Il software funziona completamente sul sistema operativo esistente presso il cliente

La Voce del Cliente



La costruzione della casa della qualità - Voce del cliente

ambiente confortevole

praticità

confort climatico

ambiente silenzioso

luminosità

spazio

per vita famigliare

aria frescaumidità adeguatatemperatura adeguatabassa dispersione rumore internonessun rumore dall'esternonessuna vibrazione dall'esternobuona luce naturale

facilità di illuminazioneper azioni quotidianeper lo studioper il trasporto di coseper le piante

soggiorno confortevole

ampio luogo di ricevimento

ampio bagno (sala da bagno)



• Individuazione dei bisogni (scopi) del Cliente [Rif. ]• chi è il cliente (utente finale,

concessionario, cliente interno, ..) ?

• quali sono le sue esigenze, espresse o latenti ?

• analisi del linguaggio del cliente ed eventuale traduzione in un linguaggio interno concordato, tenendo conto del diverso significato che diversi soggetti potrebbero attribuire ai termini

• razionalizzazione dei bisogni dei clienti, in raggruppamenti di categorie similari

• deployment dei bisogni primari fino al dettaglio di bisogni elementari secondo una struttura ramificata



• Individuazione delle caratteristiche di progettazione [Rif. ]• a partire dai bisogni elementari dei

clienti, individuare le corrispondenti caratteristiche di progettazione

• le caratteristiche di progettazione (EC) devono essere misurabili e rappresentabili con precisione. Il linguaggio è quello dei progettisti (Voice of the Engineer - VoE )

• bisognerebbe individuare almeno una EC per ognuno dei bisogni elementari dei clienti - verificare la quadratura

• le EC dovrebbero influenzare direttamente la qualità percepita dai clienti.



Facilità di assemblaggio 3

Uniformità del colore 4

Resistenza agli urti 5

Durata nel tempo 2

Bassi scarti 4

Basso costo 2

Luce tra pezzo e scocca 5

110 23 55 19 18 25

Sta

bilit

à ch

imic

a de

l col

ore

Dro

p T

est

Con

trol

li co

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li

Bas

si c

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eria

le

Res

iste

nza

Sup

erfic

iale

Con

trol

li V

isiv

i

65

CosaCosa vuole il cliente

ImportanzaImportanza

Importanza Importanza per il cliente

ComeCome

RelazioneRelazione

CorrelazioneCorrelazione(opzionale)(opzionale)



• Definire le relazioni tra la qualità attesa e le catteristiche di progettazione - Matrice delle Relazioni [Rif. ]• il gruppo di lavoro deve stabilire se esiste

relazione tra EC e Bisogni elementari e l’intensità di tali relazioni

• il grado di soddisfazione relativamente al bisogno j-mo è funzione (EC1, EC2, ..., Eci, ..., ECm)

• definire il grado di importanza dei bisogni elementari, definendo una gerarchia in base al sistema di preferenze del cliente

• si può verificare la necessità di dover giungere a compromessi per poter soddisfare, almeno in parte, bisogni elementari incompatibili. E’ fondamentale che prevalga sempre la voce del cliente e non quella del progettista.

HoQ



• Benchmarking della qualità percepita [Rif. ] e della qualità pianificata [Rif. ]• la valutazione della concorrenza in ottica cliente

(qualità percepita) può essere effettuata attraverso un campione rappresentativo di clienti

• per ciascun bisogno elementare si analizza il grado di soddisfazione dei clienti in relazione all’uso dell’attuale nostro prodotto (della fascia di mercato di quello che si sta progettando) e all’uso dei principali prodotti concorrenti

• si può utilizzare la stessa scala usata per gerarchizzare i bisogni elementari (ad es. da 1 a 5, da 1 a 10, ..)

• il proprio prodotto può essere valutato in base ai reclami e al numero di interventi in garanzia

• per quanto riguarda la qualità pianificata, bisogna confrontare ogni EC con un valore di riferimento della concorrenza

• l’analisi della qualità percepita e della qualità erogata rispetto ai concorrenti di riferimento consente di ritarare i valori obiettivo



• La matrice di correlazione [Rif. ]• è una griglia triangolare (il tetto della

HoQ) creata per mettere in evidenza le relazioni esistenti tra le varie EC e loro “intensità”

• serve ad identificare quali EC sono in conflitto tra loro (ad esempio un’azione progettuale che perseguisse un certo valore di EC potrebbe penalizzare un altro obiettivo) e quali invece si incontrano

• serve per verificare / pianificare / ottimizzare le azioni progettuali da intraprendere ed i necessari compromessi



• Gerarchia delle caratteristiche di progettazione [Rif. ]• combinando la gerarchia dei bisogni elementari

(pi) col contenuto della Matrice delle Relazioni, si vuole ottenere una gerarchia delle caratteristiche di progettazione

• la scala che definisce il peso della relazione (Ri,j) viene tradotta in una scala cardinale 1-3-9

• il livello di importanza tecnica assoluta IT di ciascuna caratteristica di progettazione è dato da:

• si può ricavare l’importanza relativa IT* dividendo ITj per la sommatoria di tutti i valori IT. Questo valore indica - di fatto - l’importanza che il cliente attribuisce a ciascuna EC

IT p Rj ii

n

i j

1,



• L’uso del QFD deve prescindere, almeno inizialmente, da considerazioni economiche sul prodotto (concetti di costo e valore )

• Bisogna ricercare le opportunità dove c’è grande interesse del cliente e bassi risultati della concorrenza

• Correlazioni negative tra le EC dovrebbero essere eliminate o almeno ridotte

• Il successo dipende molto dalla capacità di coinvolgere e far lavorare insieme (con le classiche modalità del LdG) un gruppo di persone con specifiche conoscenze ed esperienze individuali, e orientate al cliente



I vantaggi del QFD

• Miglioramento della qualità

• Riduzione dei costi di progettazione e produzione

• Maggiore affidabilità del prodotto

• Riduzione del tempo di decisione e di pianificazione

• Riduzione dei reclami in garanzia

• Migliori opportunità di marketing

• Forza lavoro più orientata al cliente



L’estensione del QFD

SP

EC

IFIC

HE

SP

EC

IFIC

HE

SP

EC

IFIC

HE

PRODOTTO COMPONENTI PROCESSI

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