Ce.Ri.S.Ma.S.& I.Re.F. CORSO DI ACCOMPAGNAMENTO AL …file... · Ce.Ri.S.Ma.S. –Centro di...

I sistemi di misurazione dell’efficacia della formazione in sanità

Quale ruolo per il Balanced Scorecard?

Materiale a cura di Stefano Baraldi

Ce.Ri.S.Ma.S. & I.Re.F.CORSO DI ACCOMPAGNAMENTO AL NUOVO

MODELLO DI ECM-CPD LOMBARDO

Ce.Ri.S.Ma.S. – Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario 1

Outline

� L’ABC del BSC:

� cos’è …

� a cosa serve …

� le “istruzioni” per l’uso …

� Grazie (e disgrazie) del BSC

� BSC e misurazione delle performance: quali ambiti di applicazione per la formazione?

� di quale scorecard abbiamo (davvero) bisogno?

� cosa può (eventualmente) fare per noi il BSC?

� cosa noi vogliamo (davvero) fare con il BSC?

2

Il Balanced Scorecard:cos’è, a cosa serve, come funziona


Le premesse ...

Osservando e lavorando con diverse aziende, abbiamo notato che i manager raramente si affidano

ad un unico “set” di misure, trascurando altre tipologie di informazioni.

Hanno capito che nessun indicatore, preso a sé stante, dà loro una chiara visione delle proprie

performance né permette di individuare e di gestire le aree di maggiore criticità ed impatto sul business.

La complessità del “guidare” le organizzazioni aziendali richiede oggi che un manager sia in grado di

“vedere” le proprie performance secondo diverse prospettive di analisi, simultaneamente.

[FONTE: KAPLAN - NORTON, 1992]


Il Balanced Scorecard:una visione d’insieme

Customer PerspectiveCustomer Perspective

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Customer Perspective

Goals Measures

Financial PerspectiveFinancial Perspective

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Financial Perspective

PROSPETTIVA: ECONOMICO - FINANZIARIA

GoalsKPA

MeasuresKPI

Internal PerspectiveInternal Perspective

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Internal Perspective

PROSPETTIVA:PROCESSI INTERNI

Goals Measures

Innovation PerspectiveInnovation Perspective

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Innovation Perspective

PROSPETTIVA:INNOVAZIONE E CRESCITA

Goals Measures

MISSION MISSION

E STRATEGIAE STRATEGIA

Target

“Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti?”

“Come sono vistodai miei clienti?”

“In quali processiinterni devo eccellere?”

“Cosa devo fare per continuare a crescere?”

PROSPETTIVA: CLIENTI

Azioni

KPA KPI TargetAzioni




L’ABC del BSC …

� Le prospettive di analisi

� sono i “punti di vista” ritenuti essenziali per comprendere ed interpretare le performance raggiunte dall’organizzazione

� Le key performance areas (KPA)

� sono le variabili su cui l’organizzazione non può assolutamente “sbagliare” per non mettere a rischio la realizzazione della strategia adottata

� I key performance indicators (KPI)

� sono le misure utilizzate per valutare i risultati raggiunti rispetto alle diverse KPA

� Le azioni o iniziative strategiche

� sono i programmi di azione, le azioni, i progetti che l’organizzazione ha deciso di intraprendere al fine di “fare bene” nell’ambito delle diverse KPA

� Le relazioni causa-effetto

� sono le relazioni di interdipendenza (le ipotesi su cui si basa la strategia adottata) che legano le diverse prospettive della performance aziendale (al pari delle differenti KPA e dei KPI)


PROs AND CONs ....

� è un sistema di misurazione delle performance di tipo multidimensionale

� leading vs lagging indicators(indicatori di “tendenza” e di “risultato”)

� dimensione strategica e operativa

� prospettiva esterna ed interna

� flessibilità

� visibilità (interna ed esterna)

� deve diventare uno strumento di management

� sforzo di personalizzazione

� manutenzione

� impegno dei manager

� costo


Di che “tipo” di progetto si tratta?

� Scorecard implementations have a failure rate or 70 percent. (Le implementazioni del BSC hanno un tasso di fallimento del 70%).

Claude Lewy, Free University, Amsterdam


Come passare “dalle parole ai fatti” …

� Come definire ruoli e responsabilità per la “gestione” del Balanced Scorecard?

� Come assicurare una tempestiva “evoluzione” della struttura del Balanced Scorecard?

� Come allineare il Balanced Scorecard al processo di definizione degli obiettivi (goal setting)?

� Come identificare le iniziative strategiche?

� Come collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting?

� Come allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione?

� Come utilizzare il Balanced Scorecard come strumento di comunicazione?

� Come allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting?

� Come scegliere il software applicativo?

� Come gestire l’impatto sul sistema informativo aziendale?

� Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?

� Come definire l’architettura “logica” del Balanced Scorecard?

� Come realizzare il cascading (“scomposizione lungo l’articolazione organizzativa”) del Balanced Scorecardall’interno dell’organizzazione?

� Come ottenere la sponsorship del progetto?

� Come costituire il team responsabile del progetto?

� Come definizione il progetto di sviluppo del BSC?

� Come sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. “pilota”?

BUILD(creare

presupposti)

BUILDBUILD(creare (creare

presupposti)presupposti)

DESIGN(progettare)

DESIGNDESIGN(progettare)(progettare)

IMPLEMENT (realizzare)

IMPLEMENT IMPLEMENT (realizzare)(realizzare)

LINK(collegare i sistemi

gestionali)

LINKLINK(collegare i (collegare i sistemi sistemi

gestionali)gestionali)

EVOLVE (sviluppare)

EVOLVE EVOLVE (sviluppare)(sviluppare)

9

Grazie (e disgrazie) del Balanced Scorecard


Con quali risultati?

� Harvard Business Review selected the Balanced Scorecard asone of the most influential business idea in the past 75 years. (Harvard Business Review ha selezionato il BSC come l’idea di business più efficace degli ultimi 75 anni).


Chi ci ha provato?

� A partire dal 1992, il modello proposto da Kaplan e Norton ha conosciuto una diffusione crescente e “universale”.

� Dimostrando eccellenti doti di flessibilità, il BSC ha trovato applicazione:

� nei settori industriali più disparati (informatica, distribuzione, auto, chimica, trasporti, engineering, distribuzione, ecc.);

� nelle aziende commerciali e di servizi (banche, assicurazioni, telecomunicazioni, catene alberghiere, ristorazione, ecc.);

� in alcuni settori “emergenti” (es. e-business);

� nel mondo della pubblica amministrazione e nelle differenti tipologie di strutture che lo compongono (es. scuola, difesa, pubblica sicurezza, ecc.);

� nelle organizzazioni non orientate al profitto (es. organizzazioni sanitarie, università, associazioni, ecc.);

� in differenti tipologie di contesti organizzativi; per quanto, come è facile intuire, abbia trovato maggiore riscontro in organizzazioni di grandi dimensioni, non sembrano esistere particolari controindicazioni per un efficace utilizzo del BSC in organizzazioni meno complesse;

� nell’ambito di diverse culture nazionali e organizzative che, pur avendone influenzato le modalità di applicazione, non ne hanno condizionato lo sviluppo


La diffusione del Balanced Scorecard

FONTE: BSCol, 2003

Aziende che già utilizzano il BSC

43%

Aziende che hanno pianificato di usare il BSC nel prossimo

Aziende che stanno prendeno in

considerazione l'implementazione

del BSC21%

Aziende che non utilizzeranno il BSC

6%


La diffusione del BSC in Italia

[FONTE: BUBBIO, 2004]

Aziende che utilizzano il BSC

18%

Aziende interessate al BSC8%

Aziende non interessate al BSC

19%

Aziende che non conoscono il BSC

55%


Funziona davvero?BSCOL Survey 2002

� 500 aziende

� 250 aziende hanno il BSC in funzione

� 125 hanno maturato una sufficiente esperienza sul BSC

� 125 ritengono di non avere utilizzato il BSC da un tempo sufficiente per offrirne un giudizio di rilevanza

15%

64%

21%

Risultati moltosignificativiAlcuni progressi

Nessuno o pochirisultati


FONTE: SPECKBACHER ET AL., 2003

50%50%

29%29%

21% Type III BSC

Type II BSC

Type I BSC

Come viene usato il Balanced Scorecard?

Il BSC viene utilizzato come un sistema di misurazione sofisticato, in grado di coniugare efficacemente indicatori di varia natura e di offrire una visione multidimensionale delle performance aziendali.

Il BSC viene utilizzato per supportare il processo di formulazione e di revisione critica delle strategie.

Il BSC viene utilizzato come punto di riferimento obbligato per i propri processi manageriali al fine di allineare i comportamenti individuali verso le priorità definite a livello strategico.


Perchè le organizzazioni falliscono nell’ottenere risultatidai loro progetti di introduzione del Balanced Scorecard?

FONTE: KAPLAN, 2003

Utilizzo corretto

del BSC

Utilizzo errato del

BSC

Mancato utilizzo

del BSC

#1. Mancanza di Ownership esecutiva(sviluppo esclusivo a cura di un gruppo

composto solo dal management intermedio; processo di sviluppo troppolungo)

#2. Mancanza diconnessione tra BSC e strategia

(assenza di una mappa strategica –

esclusiva presenza di KPIs lungo 4 prospettive; presenza di misure in granparte economico-finanziarie; sviluppocome systems project; sviluppo per esclusive finalità di incentivazione)

#3. Mancanza diconnessione tra BSC e processi gestionali

(Mobilize (creare consenzo), Translate

(tradurre la strategia), Align (allineare), Motivate (motivare), Govern (governare))


Valgono più gli strumenti o le persone?

� La maggior parte degli strumenti e delle tecniche manageriali non ha determinato, di fatto, alcun impatto sensibile sulle performance aziendali.

� Le performance più o meno eccellenti delle aziende coinvolte nell’indagine sono in effetti legate a poche (e basilari) abitudini del management:

� definire una strategia chiara e selettiva in termini di priorità;

� mantenere una “tensione” continua verso la sua realizzazione;

� sviluppare e diffondere all’interno dell’organizzazione una cultura orientata ai risultati (cultura di tipo performance-oriented);

� costruire un’organizzazione flessibile, piatta e veloce, in grado di reagire prontamente agli stimoli ambientali e di allineare i propri comportamenti in funzione delle strategie adottate.

[NOHRIA ET AL., 2003]

18

BSC e misurazione delle performance: quali ambiti di applicazione per la formazione

manageriale?


Di quale scorecard abbiamo (davvero) bisogno?

� Stakeholder scorecard� utilizzano indicatori di varia natura;

� rispondono fondamentalmente all’esigenza di formalizzare le attese che i diversi portatori di interesse nutrono nei confronti dell’organizzazione;

� il sistema di misurazione, in questo caso, diventa lo strumento attraverso cui è possibile monitorare la capacità dell’organizzazione di rispondere in maniera puntuale alle aspettative dei propri stakeholder (“portatori di interesse”) ;

� ciò che sfugge, rispetto al BSC, è il come l’organizzazione ritiene di potere raggiungere tali risultati;

� la strategia alla base delle performance in grado di soddisfare le attese dei portatori di interesse non trova alcuna rappresentazione negli scorecard di questo genere che, a motivo di ciò, difficilmente riescono a imporsi come punto di riferimento obbligato per i processi manageriali.


Di quale scorecard abbiamo (davvero) bisogno?

� KPI scorecard

� fanno leva su un’ampia disponibilità di informazioni relative alle performance (derivanti, il più delle volte, dallo sviluppo del sistema informativo aziendale o dall’introduzione di modelli gestionali ispirati ai principi del total quality management);

� raggruppano indicatori di performance in “cruscotti” multidimensionaliche non rispondono alla logica di un disegno strategico unitario e faticano, di conseguenza, a sostenere il management nel definire (prima) e nel realizzare (poi) le strategie aziendali.

� “Il Balanced Scorecard non dovrebbe essere semplicemente una raccolta dimisure economico-finanziarie e non, organizzate da tre a cinque prospettive. I migliori BSC riflettono la strategia dell’organizzazione. Un buon test per valutare l’efficacia del BSC è verificare se è possibile comprendere la strategiadell’organizzazione a partire dalla lettura dell’architettura logica del BSC e dellasua mappa strategica. Molte organizzazioni risultano fallimentari in questo test, specialmente quelle che utilizzano stakeholder scorecard o key performance indicator scorecard.” (Kaplan – Norton, 2001)


[FONTE: NIVEN, 2000]

Vision Barrier

Solo il 5% dei collaboratori conosce le strategie aziendali

People Barrier

Solo il 25% dei manager è

incentivato su obiettivi legati alle

strategie

Management Barrier

L’85% dei manager dedica meno di

un’ora al mese per discutere le strategie

aziendali

Resource Barrier

Il 60% delle organizzazioni non “lega” il proprio

budget alle strategia aziendali

Solo il 10% delle organizzazioni riesce a realizzare le proprie

strategie

Solo il 10% delle organizzazioni riesce a realizzare le proprie

strategie

BARRIERE ORGANIZZATIVEBARRIERE ORGANIZZATIVE

Se il BSC serve essenzialmente a …


… quale senso ha usare il BSC nel nostro caso?

STRATEGIASTRATEGIA

STRATEGIA STRATEGIA FORMATIVA?FORMATIVA?

FOCUS?

(focalizzazione)

ALIGNMENT?

(allineamento)


Il BSC a livello aziendale definisce le priorità di carattere generale.

Ogni unità organizzativa di line sviluppa una propria

strategia competitiva ed un BSC coerente con le priorità definite a livello aziendale.

Ogni unità di staff sviluppa la propria strategia per

supportare le unità organizzative di line.

Vengono definite le strategie e il BSC che, tenendo conto delle strategie a livello di unità organizzativa di line,

devono orientare le relazioni con partner esterni.

SCORECARD AZIENDALESCORECARD AZIENDALE

1. Crescita

2. Customer loyalty

3. Leadership

4. Immagine

5. Shopping experience

6. Partnership

7. Competenze

8. Sistema informativo

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

K-issues Misure

SCORECARD DI UNITA’ ORGANIZZATIVA DI LINE

SCORECARD DI UNITA’ ORGANIZZATIVA DI LINE

BU 1 BU 2 BU 3 ...

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

SCORECARD DI UNITA’ ORGANIZZATIVA DI STAFF

SCORECARD DI UNITA’ ORGANIZZATIVA DI STAFF

� Finanza

� Marketing

� Distribuzione

� Approvvigionamenti

� Logistica

� Gestione immobiliare

� Risorse umane

� Information technology

SCORECARD PER PARTNER ESTERNI

SCORECARD PER PARTNER ESTERNI

� Clienti

� Distributori

� Joint venture

� Fornitori

� Business partner

� Outsourcers

� …

AZIENDAAZIENDA


Il cascading del BSC(La scomposizione del BSC per articolazioni organizzative)



VALUE PROPOSITION

Generare valore per gli azionisti

PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA

PROSPETTIVA CLIENTI

Capitale umanoCapitale umano

PrezzoPrezzoPrezzo

Razionalizzazione dei costi

Razionalizzazione Razionalizzazione dei costidei costi

Ridurre i costi

Sfruttare la capacità produttiva

CrescitaCrescitaCrescita

Opportunità di sviluppo

Maggior valore per il cliente

QualitàQualitàQualità DisponibilitàDisponibilitàDisponibilità GammaGammaGamma FunzionalitàFunzionalitàFunzionalità ServizioServizioServizio PartnershipPartnershipPartnership MarchioMarchioMarchio

Redditività clientiQuote di mercatoAccount share

Acquisizione clienti

Mantenimentoclienti

Soddisfazione clienti

PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI

Processi operativiProcessi operativi

� approvvigionamento� produzione� distribuzione� risk management

Gestione dei clientiGestione dei clienti

� selezione� acquisizione� fidelizzazione� sviluppo

Processi innovazioneProcessi innovazione

� screening opportunità� portafoglio R&D� progettazione� commercializzazione

Processi normativi e Processi normativi e socialisociali

� ambiente� sicurezza� lavoro� comunità

PROSPETTIVA APPRENDIMENTO E SVILUPPO

Capitale informativo

Capitale informativo

Capitale organizzativo

Capitale organizzativo

Competenze

Formazione

Know how

Sistemi

Database

Reti

Cultura

Leadership

Alignment

Teamwork

Quale focus e “allineamento”?Azienda/Unità organizzative di line


[FONTE: WALKER - MacDONALD, 2001]

Contribute to corporateshareholder value

ContributeContribute toto corporatecorporateshareholdershareholder valuevalue

FINANCIAL PERSPECTIVE

CUSTOMER PERSPECTIVE

CORPORATE/BUSINESS UNIT

OPERATIONS PERSPECTIVE

STRATEGIC PERSPECTIVE

Quale focus e “allineamento”?Staff/Risorse umane

MaximizeHuman capital

MaximizeMaximizeHumanHuman capitalcapital

MinimizeHR costs

MinimizeMinimizeHR HR costscosts

EMPLOYEES

Organizationalhealth

and competitivecapability

OrganizationalOrganizationalhealthhealth

and competitiveand competitivecapabilitycapability

Skills, competenciesand leadership

SkillsSkills, , competenciescompetenciesand leadershipand leadership

Lowcost

provider

LowLowcostcost

providerprovider

Business partner(strategic support)

Business partnerBusiness partner((strategicstrategic supportsupport))

Ensurea strategy focused

workforce

EnsureEnsurea a strategystrategy focusedfocused

workforceworkforce

Developand enhanceworld class programs

DevelopDevelopand and enhanceenhanceworld class world class programsprograms

Optimize servicedelivery through

streamlinedprocesses

OptimizeOptimize serviceservicedelivery through delivery through

streamlinedstreamlinedprocessesprocesses

AlignHR planning vs business

strategy

AlignAlignHR planning HR planning vsvs business business

strategystrategy

ProvideProactiveworkforcesolutions

ProvideProvideProactiveProactiveworkforceworkforcesolutionssolutions

Enablea performance based

culture/climate

EnableEnablea performance a performance basedbased

culture/culture/climateclimate

Organizationalintegration

OrganizationalOrganizationalintegrationintegration LeadershipLeadershipLeadershipTalent Talent Talent

Capabilities(build strategiccompetencies)

CapabilitiesCapabilities((buildbuild strategicstrategiccompetenciescompetencies))


Quale focus e “allineamento”?Staff/HR

Data availabilityReporting % accurate 1° request

Turnaround time for ad hoc request

Organizational integration (information fordecision making)

High potential retention

Offer acceptance rate

Executive retention

LDP benchstrenght

Diversity

Executive coaching

Leadership

HR technology ROI & payback period

% training delivered - CBT

Cost per delivery channel – HR interaction, automation, outsourcing

Cycle time to fill

Cost per transaction

Optimize HR services through alternative delivery channels

Program development cycle time

Key initiative tracking vs milestones

Benchmarking ranking

% programs executed

Develop & enhance world class programs

Cost of services vs benchmarkHR cost factor indicesLow cost provider

Critical skill attainmentLD partecipationCapabilities (build strategic competencies)

STRATEGIC

PERSPECTIVE

% new hires retention 6 mths/1 year ratio

Targeted workforce churn rate

Voluntary separation rate/separation costTalent (select, assimilate & train)

Internal promotion rateRating on viewpoints surveyPerformance based culture/climate

Time spent with executives% of HR strategic plans implementedAlign HR planning with business priorities

OPERATIONS

PERSPECTIVE

% service coverage/client% of HR customized recommendationsimplemented

Provide quality consultative advice

% partecipation in goal setting process linked tostrategy

% productivity improvement goals established

% of compensation schemes aligned to strategy

Ensure a strategy focused workforce

Employees engagement indexRating on corporate service agreementsBusiness partner (strategic support)CUSTOMER

PERSPECTIVE

Comparative analysis results Hi-tech, RBOC’s, IT peergroups

Ranking of HR practiceWorld class standards

Hewitt – Average time to resolve

Fidelity percent resolved 1° call

Employees satisfaction survey resultsResponsive quality service

Budget varianceMinimize human resources costs

Total labor cost percent

Competitive capability index

HR ROI (index)

Total HR cost per employee

Maximise human capital performance

Human capital value addedTotal shareholder return

Revenue per employee

Maximise shareholder valueFINANCIAL

PERSPECTIVE

SBU MEASURES

(leading measures)

ENTERPRISE MEASURES

(lagging measures)

OBJECTIVES


Quale focus e “allineamento”?Progetto/Iniziativa strategica

[ADATTAMENTO DA: STEWART, 2001]

PROJECT PERFORMANCE

PROJECT PROJECT PERFORMANCEPERFORMANCE

PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI

PROSPETTIVA FORMAZIONE E APPRENDIMENTO

PROSPETTIVA CLIENTI

PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA

Fase di ideazione

Fase di pianific

azione

Fase di esecuzione

Fase di debribing

Valore attuale netto (VAN)

Payback period (Tempo di recupero)

ROI

ROA

Tasso interno di rendimento (IRR)

Economic Value Added (EVA)

Best practices

Lezioni apprese

Formazione al gruppo di progetto

Soddisfazione del cliente

(tempestività, qualità, ecc.)

Grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali

Soddisfazione del gruppo di lavoro

Soddisfazione dei fornitori

Tempo

Costo

Qualità



Quale strategia perseguita?

[STRATEGY MAP]

Dove leggere il successo della strategia perseguita?

[PERSPECTIVES]

Su cosa non si può assolutamente sbagliare?

[KEY PERFORMANCE AREAS]

Come misurare le performance?

[KEY PERFORMANCE INDICATORS]

TRAINING STRATEGY

TRAINING TRAINING STRATEGYSTRATEGY

INNOVATION PERSPECTIVE

INNOVATION PERSPECTIVE

INTERNAL PERSPECTIVE

INTERNAL PERSPECTIVE





KPI n. …KPI n. …KPI n. …KPI n. …KPI n. …KPI n. …KPI n. …KPI n. …

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

KPA n. …KPA n. …KPA n. …KPA n. …KPA n. …KPA n. …KPA n. …KPA n. …

Quale metodo di riferimentoper “costruire” il Balanced Scorecard?


Alcuni dati su cui riflettere …

Solo il 33% delle organizzazioni presenta un forte

“allineamento” tra le priorità delle risorse umane e le

strategie.

SHRM – BSCol Survey

Solo il 33% delle organizzazioni presenta un forte

“allineamento” tra le priorità delle risorse umane e le

strategie.


Solo il 34% dei direttori risorse umane è considerato come

partner strategico da parte dei propri team di lavoro.


Solo il 34% dei direttori risorse umane è considerato come

partner strategico da parte dei propri team di lavoro.




N. di ore formazione per nuovo assunto (da

meno di 1 anno)

0,0

25,0

50,0

75,0

100,0

125,0

Bottom 10% HR index Top 10% HR index

N. di ore formazione per personale esperto

0,0

25,0

50,0

75,0

100,0

Bottom 10% HR index Top 10% HR index

[FONTE: BECKER – HUSELID - ULRICH, 2001]



Turnover dei dipendenti

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

Bottom 10% HR

index

Top 10% HR index

[FONTE: BECKER – HUSELID - ULRICH, 2001]

Fatturato per dipendente

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

Bottom 10% HR

index

Top 10% HR index

Rapporto tra valore di mercato e

valore contabile

0,0

3,0

6,0

9,0

12,0

Bottom 10% HR

index

Top 10% HR index


Per chi volesse saperne di più …

� Baraldi S., Il Balanced Scorecard nelle aziende sanitarie, McGraw Hill, 2005

� Becker B.E. - Huselid M.A. - Ulrich D., The HR scorecard, Harvard Business School Press, 2001

� Kaplan R.S. – Norton D.P., Strategy maps, Harvard Business School Press, 2004

� Kaplan R.S. – Norton D.P., The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996

� Kaplan R.S. – Norton D.P., The strategy focused organization, Harvard Business School Press, 2001

� Niven P., Balanced Scorecard step by step, John Wiley & Sons, 2002

� Norrie J. – Walker D.H., A Balanced Scorecard approach to project managment, Project Management Journal, december, 2004

� Stewart W.E, Balanced Scorecard for projects, Project Management Journal, march, 2001

Ce.Ri.S.Ma.S.& I.Re.F. CORSO DI ACCOMPAGNAMENTO AL …file... · Ce.Ri.S.Ma.S. –Centro di...

Documents

Transcript of Ce.Ri.S.Ma.S.& I.Re.F. CORSO DI ACCOMPAGNAMENTO AL …file... · Ce.Ri.S.Ma.S. –Centro di...