LL’’analisi di processo e lanalisi di processo e l’’ABCABC

Emanuele Porazzi Emanuela Foglia

COPSCOPS

� Per variabilità

� Fissi

� Semivariabili

� Variabili

� Per imputabilità

� Diretti

� Indiretti

Costi

� Ricoveri ordinari: tariffe per DRG

� Ricoveri in DH: tariffe per DRG

� Ricoveri in riabilit. e lungo deg.: tariffe

� Prestazioni ambulatoriali: tariffe per prestazione

� Funzioni assistenziali: costo di produzione del servizio

� Attività intramoenia: prezzo di mercato

� Quota capitaria

� Sanzioni

� Tariffario

� …….

Attività-Ricavi

� Personale

� Spazi

� Tecnologia (impianti e strumentazione)

� Beni di consumo

� Farmaci

� Presidi

� Protesi

� Altro

� Servizi: “intermedi”, in outsourcing

Risorse-Costi

� Personale

� Farmaci

� Presidi sanitari

� Materiali protesici

� Altri beni di consumo

� Ammortamenti e manutenzione attrezzature

Costi diretti

• Servizi intermedi clinici (radiologia, laboratori

analisi)

• Servizi intermedi di supporto (vitto, rifiuti speciali)

• Non direttamente attribuibili o comuni

• Portineria

• Direzione Sanitaria

• Direzione Sociale

Costi indiretti

Va tenuto conto dell’impatto

dei costi generali e di struttura

di norma valorizzati dall’azienda

e ribaltati sui singoli centri di costo

Esempi:

spazi a disposizione,

uffici di direzione,

aree comuni in genere, …

Costi generali

Activity Based Costing 1

“L’ABC, estendendo il concetto di transazione,

afferma che il costo di un determinato oggetto è

connesso al costo dell’attività che ha contribuito a

realizzarlo” (Raffish, 1991)

“L’ABC è uno strumento che fornisce informazioni

utili per attivare processi di apprendimento sulle

relazioni di causa-effetto fra fenomeni e su

possibili modelli gestionali” (Johnson, 1995)

Definizioni

“L’ABC è l’unico metodo in grado di soddisfare i sempre

più sofisticati fabbisogni informativi del management

consentendo non solo un controllo migliore dei costi,

ma anche il controllo dei risultati” (Drucker, 1995;

1999)

“L’ABC è un metodo che permette di abbandonare la

logica di rilevare informazioni con riferimento al

“dove” si sostengono i costi (Centro di Costo) per

perseguire quella del “perché” si sostengono i costi

(effettuazione delle attività)” (Bubbio, 2001)

Activity Based Costing 2

Definizioni

Activity Based Costing 3

� L’ABC nasce per tener conto e per rilevare la

complessità, in modo che abbiano un valore

maggiore quelle attività o quegli oggetti di analisi

che presentano maggiori complessità

� L’ABC ha come obiettivo quello di stimolare una

gestione dei costi (cost management) più che un

controllo dei costi (cost control)

Obiettivi

I costi sono determinati dalle attività che consumano risorse e le

prestazioni incorrono in questi costi per effetto delle attività di cui

necessitano per la loro effettuazione ed erogazione, con la finalità di

rendere il paziente il centro del “prodotto” stesso

Modello sintentico di ABC

Secondo l’ABC tutti i costi (diretti o indiretti, fissi o variabili) sono

sostenuti per processi di trasformazione ed erogazione o per attività a

supporto di questi processi

RisorseRisorse AttivitàAttività PrestazioniPrestazioni

La contabilità di processo� Rappresenta la fase iniziale

dell’ABC

� Focus sulle componenti principali

che costituiscono i processi

�Consiste nella valorizzazione

economica del singolo caso

realizzata attraverso la

parcellizzazione del percorso di cura

� Consente di osservare tutti i

fattori che intervengono

nell’assorbimento delle risorse

economiche necessarie per

l’erogazione delle prestazioni

sanitarie

ABC e contabilità di processo

�Identificazione e definizione del processo

� Identificazione e analisi delle attività che determinano il

processo

� Rilevazione, raccolta, classificazione e analisi delle

determinanti (fattori che costituiscono le principali

determinanti del consumo delle risorse) e loro

valorizzazione economica (valutazione dei costi e di tutti

gli elementi gestionali utili per la valorizzazione dei

processi)

Fasi dell’analisi di processo

� Individuazione delle opportunità di razionalizzazione e miglioramento:

- rimborsi e tariffe: si individuano i rimborsi e le tariffe per le attività

erogate come termine di confronto al fine di avviare percorsi interni di

miglioramento delle attività del processo analizzato e per assicurare, a

parità della loro qualità, un aumento del margine di redditività

- benchmarking: in assenza di DRG si individuano servizi e/o processi che

possono divenire oggetto di confronto sia all’interno della AS sia all’esterno

attraverso l’individuazione di determinati partner di confronto, al fine di

identificare le best practice e pianificare percorsi di miglioramento

- BPR: intervento di ristrutturazione organizzativa volto a ridefinire i

processi aziendali, facendo leva sull’analisi del valore delle attività che li

costituiscono

ABC e contabilità di processo

� Previsione e monitoraggio dei mutamenti nelle attività, in funzione dei

cambiamenti e miglioramenti nel processo

� Controllo puntuale dei costi di prestazione/servizio aiutando a comprendere

come si generano i costi indiretti e la loro natura

� Complessità del ciclo produttivo in Sanità

� Maggiori informazioni sulla gestione delle attività interne

� Contemporaneo intervento di staff diversi composti da professionisti

� Supporto al management nell’individuazione dei risultati reddituali sui singoli

centri di produzione finali (Unità Operative e Servizi)

� Utilità di coniugare il CdG con la analisi clinica

Perché l’ABC?

I vantaggi dell’analisi di processo

� Maggiore semplicità nell’implementazione

� Maggiore rapidità nell’analisi delle determinati delle

attività costituenti i processi

� Minor tempo necessario per la valorizzazione

economica dei processi

Limite

Per avere la stessa utilità dell’ABC è necessario unire la sua

applicazione a:

- tariffe

- benchmarking

Possibilità di migliorare

l’organizzazione e i risultati

delle singole procedure

erogate delle AS

Analisi dei costi nel carcinoma

della prostata

Valutazione economica: esempio

Pre – ricovero chirurgico

Esami e visite specialistiche

Intervento Chirurgico

Firma consenso informato chirurgico ed anestesiologico. Preparazione del paziente

all’intervento (tricotomia, catetere vescicale,……). Trasporto del paziente in sala

operatoria. Preparazione sala e materiale di consumo. Pre anestesia ed eventuale

terapia antibiotica preventiva. Trasporto del Paziente sul lettino in sala operatoria.

Anestesia del paziente epidurale o totale. Intervento chirurgico

Post operatorio

riordino sala,sorveglianza, controllo dei parametri vitali

Degenza post operatoria

gestione del paziente neo operato (sedazione del dolore, controllo della diuresi,

parametri vitali, etc...), diagnostica istologica, dimissione

Prenotazioni visita ed esami. Visita specialistica ed esami di approfondimento

Esempio: il carcinoma della prostataPercorso diagnostico

Figura considerata Retribuzione lorda

annua (Euro)

Medici 80.000

Tecnici 35.000

Infermieri 35.000

Ausiliari 25.000

… per 42 settimane e 38 ore lavorative settimanali

Ipotesi sul costo del personale

DRG Descrizione

306 Prostatectomia con CC

307 Prostatectomia senza CC

334 Interventi maggiori su pelvi maschile con CC

335 Interventi maggiori su pelvi maschile senza CC

DRG

L’analisi di processo

Processo di diagnosi e cura del carcinoma della

prostata con prostectomia