Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario

INDICE L’innovazione oRganizzativa in Sanità “Si può faRe”!

di G. Frittoli

Progetti di ricerca 3

Progetti sul campo 4

Formazione 6

Eventi 8

In agenda 9

Le nostre pubblicazioni 9

Intervista ai nostri associati 10

Ex libris e dintorni... 11

Appuntamento al prossimo numero 12

Durante i primi mesi dell’anno si sono svolti

numerosi eventi e convegni che hanno inte-

ressato la sanità ed hanno stimolato il dibattito

sulla vision del sistema e quindi sulle nuove, e

più adeguate, forme dell’organizzazione. La dif-

ferenza rispetto al passato è che la crisi econo-

mica ci impone di cambiare. Il Ministero ha or-

ganizzato gli Stati Generali della Salute mentre

il CERISMAS, più modestamente, ha invitato

i propri associati al “Management Forum” per

discutere alcuni aspetti dell’innovazione orga-

nizzativa nel settore sanitario.

Condividere una vision è sicuramente il primo

passo da compiere per introdurre efficacemente

un cambiamento organizzativo. Proviamo allora

a fare una breve sintesi di quanto emerso nei di-

battiti di questi ultimi mesi:

• Una popolazione di anziani: gli scenari de-

mografici mostrano una popolazione con una

percentuale di anziani crescente e un indice di

dipendenza (% tra popolazione con almeno

65 anni su popolazione “attiva” di età 15-64)

che potrebbe raddoppiare nel prossimi 40

anni (in funzione anche dei flussi migratori di

popolazione attiva);

• La prevalenza delle cronicità: le patologie

cronico degenerative (ovvero le malattie con

sintomi costanti nel tempo e nessuna cura ri-

solutiva e con un progressivo e spesso inarre-

stabile peggioramento) hanno oggi un indice

di prevalenza del 25-30% a seconda delle di-

verse aree geografiche. Il 4-4,5% della popo-

lazione è “non autosufficiente” e il 40% degli

over 65 anni “percepisce” limitazioni nello

svolgimento delle attività quotidiane;

• Ibisogniemergenti: fragilità, cronicitàedi-

sabilità e anche la non autosufficienza non

sono concetti sovrapponibili, rappresentano

bisogni ad ognuno dei quali lo Stato dovreb-

be cercare di offrire appropriata risposta non

solo sanitaria. La spesa pubblica per la Long

Term Care (LTC) prevede tre componenti: la

spesa sanitaria (SSN), l’indennità di accom-

pagnamento (INPS), gli interventi socio assi-

stenziali a erogazione locale (Comuni). Dati i

trend demografici, i bisogni per il SSN cresce-

ranno significativamente, in particolare per le

prestazioni erogate a non autosufficienti, che

per senescenza, malattia cronica o limitazione

mentale, necessitano di assistenza continuati-

va;

• Iltrasferimentosullafamiglia:laspesainca-

rico alle famiglie (out-of-pocket) è complessi-

vamente il 25% della spesa complessiva ed in

alcuni settori (es. specialistica e farmaceutica)

è oltre il 50%. L’assistenza per i non autosuf-

ficienti fatta dalle “badanti” è un fenomeno

ancora non ben misurato, ma estremamente

rilevante (alcune stime parlano di un numero

di badanti maggiore di quello degli operatori

della sanità pubblica);

• Spenderemeno:gliscenarieconomiciindica-

no che le risorse disponibili nei prossimi anni

per la spesa pubblica rallenteranno la loro cre-

scita o diminuiranno. Non c’è una soluzio-

ne rapida e/o politica alla crisi. Lo Stato, nei

prossimi 3 o 4 decenni, anche in caso di ripre-

sa dell’economia, dovrà (plausibilmente ed

auspicabilmente) cercare di spendere meno

per trovare risorse per diminuire i 2.014 mi-

liardi di debito pubblico. Potrà anche vendere

alcuni beni dello Stato, ma dovrà rendere so-

stenibile la spesa per interessi che oggi am-

monta a 85 miliardi (l’11% delle uscite dello

Stato è pari al 77% della spesa sanitaria com-

plessiva). Tre sono le direttrici individuate:

(i) eliminare gli sprechi, (ii) riorganizzare la

produzione dei servizi per adattarla all’inno-

vazione e coglierne i benefici e (iii) ridefinire i

confini del settore pubblico;

progettidi ricerca

progettisul campo

formazione

eventi

newsNumero 36

Aprile 2014

PAG. 2 CeRiSMaS

• Spenderemeglio: per il SSN le risorse sicu-

ramente non cresceranno in proporzione alla

crescita dei bisogni. Sarà quindi indispensabi-

le riprogettare velocemente un diverso utiliz-

zo delle risorse ora disponibili. In sanità sarà

necessario spendere non meno, ma meglio.

Se questo sarà il contesto futuro, quali cambia-

menti si rendono necessari? Ogni Asl, ogni area,

ha una propria strategia che si adatta alle pro-

prie condizioni ma, per tutti, i “driver” di cam-

biamento organizzativo più rilevanti e comuni

sono riconducibili a tre grandi aspetti:

• Il ridisegno della rete ospedaliera e dei sui

macro-processi, attraverso:

• La riqualificazione: la riorganizzazione del-

la rete ospedaliera utilizzando gli standard di

assistenza ospedaliera che prevedono un di-

mensionamento delle UO in funzione della

casistica minima utile per mantenere la cli-

nical competence, una opportuna distribu-

zione sul territorio delle grandi tecnologie

e un contestuale potenziamento del sistema

dell’emergenza-urgenza.

• Il primato dell’ambulatoriale: un’attività

ambulatoriale sempre più rilevante per volu-

mi e ruolo sia per la diagnosi precoce, sia per

la cura e le attività intervenzionali sugli acuti

(Day Surgery e Day Hospital) e sia per le di-

missioni “protette” o per la presa in carico di

alcune cronicità.

• L’”intensità delle cure” e la “logistica del

paziente”: l’introduzione di un modello che

superi la divisione dei posti letto per specialità

mediche, per fondarsi su piattaforme logisti-

che aggregate per intensità di assistenza e di

cura.

• Losviluppodellecureintermedie:variluoghi

differenziati per tipologia di bisogni e servizi,

ma fortemente integrati e interdipendenti tra

di loro e tra l’ospedale e l’assistenza domici-

liare. Luoghi dove accogliere chi non è pos-

sibile assistere a domicilio e che ora affolla,

in modo non appropriato, i reparti medici.

Sono le lungodegenze, le riabilitazioni e le

strutture socio sanitarie. Strutture che trovia-

mo nelle regioni nelle loro più diverse forme

e denominazioni: postacuzie, country hospi-

tal, ospedali di comunità, case della salute,

hospice,strutturedi“sollievo”,UnitàdiCure

Residenziali intensive, estensive, di manteni-

mento, nuclei Alzheimer, strutture semiresi-

denziali, etc..

• Losviluppodimodelliorganizzatividipresa

in carico delle cronicità: l’obiettivo è quello di

passare da un modello di active waiting, ovve-

ro di “medicina d’attesa”, nel quale il bisogno

si trasforma in domanda (spesso quando si

presenta in pronto soccorso), ad una “medi-

cina d’iniziativa” nella quale, attraverso un

reclutamento precoce, il paziente è inserito in

un “percorso” e seguito proattivamente. Esi-

stono in tal senso diversi modelli organizzati-

vi di riferimento (Disease management, Case

Management, Chronic care model).

Oltre a questi tre macro-cambiamenti, l’imme-

diato futuro propone trasformazioni trasversali

e di grande rilevanza sugli assetti organizzativi e

sui processi. Ne citiamo solo alcune:

• Ilridisegno(inatto)delleresponsabilitàedei

ruoli dei diversi professionisti che si occupano

dell’assistenza e della cura;

• Lacrescenteedenormedisponibilitàdiinfor-

mazioni per conoscere i fenomeni e

prendere decisioni su evidenze;

• La necessità di rivalutare, anche

alla luce del commissariamento

di metà delle regioni, l’utilità di

riportare a livello centrale alcune

decisioni e/o di chiedere alle re-

gioni (come ha fatto il Ministro

Lorenzin) di “capire che è arrivato

il momento di dare una vera scos-

sa, con impegni chiari, misurati e

quantificati”.;

• L’usodiunacomunicazionepiùefficaceper

tutti i servizi: per la prevenzione (su stili di

vita); per informare e per fruire dei servizi

disponibili (oltre ai farmaci si prescriveranno

app specifiche); per l’interazione con i servi-

zi di front office (web, SMS); per forme di

counseling on-line (social network), etc.

Ogni punto citato meriterebbe di essere svi-

luppato in modo più organico e articolato.

Mancano molti temi rilevanti come ad es. l’in-

novazione tecnologica o la medicina predittiva

che sicuramente rivoluzioneranno nuovamente

l’organizzazione. Le aziende, non possono fer-

marsi, devono quindi imparare a migliorare e

ad adattarsi continuamente. Il CERISMAS, per

sua mission, si pone al fianco delle aziende asso-

ciate che vogliono innovare.

In questo numero della newsletter troverete

molte idee per il cambiamento e l’innovazione

organizzativa: alla Chatham House degli Enti

Religiosi si è discusso di come trasferire in sanità

modelli di successo per le valutazioni individuali

dei professionisti; alla AO di Lecco si è introdot-

to un sistema di valutazione dell’efficacia mul-

tidimensionale dei servizi appaltati; al Manage-

ment Forum, dopo aver visitato la Technogym

che applica con successo modelli di TQM e il

centro servizi di Pievesistina, esempio conso-

lidato di accentramento di servizi, si è potuto

constatare come, anche in situazioni di criticità,

il miglioramento… “si può fare!”

PAG. 3PAG. 3progetti di ricercaQuesta sezione è destinata

ad accogliere gli aggiornamenti ed i risultati sull’attività di ricerca

nell’ambito della quale è impegnato il Centro.

La SeConda ChathaM houSe degLi enti ReLigioSi di I. Gabutti

ModeLLi oRganizzativi e RuoLi eMeRgenti, Con iL ContRibuto inCondizionato

deLLa fondazione pfizeR di D. Mascia

Il 12 febbraio 2014 si è tenuto, presso la Fonda-

zione Poliambulanza Istituto Ospedaliero di Bre-

scia, il secondo incontro della Chatham House del

gruppo di enti sanitari e socio-sanitari di ispirazio-

ne cristiana che fanno parte del tavolo di lavoro del

CERISMAS. L’evento è stato dedicato al tema del-

laGestionedelleRisorseUmane.Questiincontri

“a porte chiuse”, riservati agli esponenti di vertice

degli enti promotori, mirano a creare (e rendere

accessibile) un luogo in cui sia possibile favorire il

confronto e lo scambio delle reciproche esperienze.

Il dibattito, a seguito dell’intervento introduttivo

del Dott. Marco Vergeat, Amministratore Delega-

to del Gruppo Summit, è stato guidato dal Prof.

Americo Cicchetti e del Prof. Stefano Baraldi. Il

CERISMAS ha così avviato un tavolo di lavoro

in merito ad una ricerca tematica dal titolo “Dalle

buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestio-

ne del personale”, volto a fornire alle istituzioni

partecipanti un assessment sul proprio stato di im-

plementazione dei principali processi di gestione

delle risorse umane (HRM), rispetto a standard

nazionali ed internazionali riconosciuti, identifi-

cando delle “buone pratiche” trasferibili.

Questo impegno si è tradotto operativamente in

quattro fasi:

• un’analisidellebestpracticenazionaliedinter-

nazionali sui principali processi di HRM;

• unassessmentdeiprincipaliprocessidiHRM

adottati dalle istituzioni in questione, rispetto

agli standard riconosciuti;

• unagapanalysis;

•ladefinizionediunpercorsoperricoprireigap

individuati rispetto a priorità condivise.

I processi di gestione delle risorse umane oggetto

di studio hanno coperto buona parte delle princi-

pali aree di gestione delle persone tipiche di ogni

organizzazione, ed in particolare le fasi dell’allo-

cazione, della valutazione e della formazione del

personale. Hanno partecipato al tavolo di lavoro:

• IRCCSOasiMariaSS.;

• FondazioneDonCarloGnocchi;

• FondazioneMaddalenaGrassi;

• FondazioneOperaSanCamillo;

• FondazionePoliambulanzaIstitutoOspedaliero;

• ProvinciaLombardoVeneta-OrdineOspeda-

liero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli;

• Policlinicouniversitario“A.Gemelli”.

I risultati della ricerca verranno presentati in oc-

casione dell’evento “Le istituzioni sanitarie di

ispirazione cristiana tra tradizione e innova-

zione”, il 13 maggio presso l’università Catto-

lica di Milano.

Si avvia a conclusione il progetto “Modelli organizza-

tivi e ruoli emergenti”, in collaborazione con Pfizer,

finalizzato all’analisi dei profili di ruolo emergenti

all’interno dei nuovi assetti strategici e organizzativi

delle aziende sanitarie, attraverso l’adozione di un

approccio per competenze. In questi mesi il gruppo

di lavoro ha lavorato alla selezione dei nuovi profili,

in ambito sia ospedaliero che territoriale, valutando

in termini precisi le responsabilità, le competenze,

gli skill e gli indicatori di performance riferibili a

ciascun ruolo. Per ogni ruolo, un set di competen-

ze (8 di natura comportamentale) e skills (8 tipi di

conoscenze) sono state selezionate sulla base di un

“dizionario delle competenze” già sviluppato ed adat-

tato alle specifiche contingenze delle aziende oggetto

di studio. Gli indicatori di performance sono stati

determinati adottando l’approccio multidimensio-

nale della balanced scorecard. I profili di ruolo sono

stati analizzati, in ambito ospedaliero, all’interno del

PoliclinicoUniversitario“A.Gemelli”ed,inambito

territoriale,nell’AUSLdiParma.Lasceltaèavvenu-

ta alla luce del cambiamento organizzativo avviato

in entrambe le aziende. Questo cambiamento si so-

stanzia nel primo caso in una riorganizzazione delle

attivitàospedaliereperintensitàdicura.LaAUSLdi

Parma ha invece ormai da anni avviato un percorso

di riorganizzazione delle cure territoriali che prevede

l’adozione delle Case della Salute. Nel complesso

sono stati 17 i ruoli oggetto di studio. Nove a livello

ospedaliero: due figure di manager di processo (Care

Manager, Case Manager), tre manager di piattaforma

(Bed Manager, Piastra, Degenza Ordinaria) e quat-

tro “ruoli professionali” (Infermiere di Area Critica,

Infermiere Consulente, Fisioterapista Neurologico e

Cognitivo, Ostetrica per il percorso naturale). Otto

i ruoli selezionati a livello territoriale: Care Manager

della Casa della Salute Grande, Care Manager della

Casa della Salute Piccola, Coordinatore dei Nuclei

di Cure Primarie, Coordinatore dei Centri di Salute

Mentale, Case Manager delle Dimissioni Protette,

Infermiere del Territorio Casa della Salute Grande,

Infermiere del Territorio della Casa della Salute Pic-

cola, Infermiere dei Centri di Salute Mentale. L’ana-

lisi ha previsto dapprima lo sviluppo di una metodo-

logia nell’ambito di progetti-pilota, “messa a punto”

e consolidata successivamente nell’ambito di gruppi

di lavoro (1 per ogni ruolo) formati da personale

aziendale direttamente coinvolto nei ruoli di riferi-

mento congiuntamente ad altre figure professionali

interdipendenti con le attività caratterizzanti i ruoli

selezionati (ad esempio, a livello territoriale, medici

di medicina generale). I risultati documentano che

“integrazione” e “propensione al cambiamento” sono

le competenze ritenute critiche per tutti i ruoli terri-

toriali. La “managerialità” costituisce una conoscenza

rilevante in tutti i ruoli territoriali “non professiona-

li”. Pur essendo più eterogenea la situazione in ambi-

to ospedaliero – data anche la peculiare diversità delle

figure chiave selezionate - appaiono comunque rile-

vanti le competenze di “team leadership” e di “team

working”. Ciò sembra confermare che la capacità di

implementare il cambiamento e il “gioco di squadra”

siano aspetti critici anche in ambito ospedaliero.

L’area Progetti sul Camposi propone di mettere sul “bancodi prova” e sperimentare nella realtà operativa logiche e strumenti di management innovativi.

progetti sul campoPAG. 4

L’esternalizzazione dei servizi non-core rappre-

senta indubbiamente una tendenza diffusa tra

le aziende sanitarie al fine di realizzare risparmi

di costo e liberare risorse che possono così es-

sere concentrate sulla gestione dei processi assi-

stenziali primari mantenendo allo stesso tempo

inalterata la qualità dei servizi offerti. È tuttavia

importante sottolineare come tale scelta non sia

priva di rischi e richieda un costante ed attento

meccanismo di valutazione al fine di garantire

che i servizi esternalizzati si mantengano co-

erenti con gli indirizzi e le strategie aziendali.

L’adozione di uno strumento di misurazione

delle performance sistematico, multidimensio-

nale e in grado di rappresentare compiutamente

il contributo delle citate aree al raggiungimento

degli obiettivi aziendali rappresenta, in tal senso,

una necessità improrogabile in organizzazioni

che ricorrono in modo ampio e continuo a for-

nitori di servizi esterni; anche per questi ultimi

soggetti, inoltre, disporre di uno strumento che

indichi chiaramente il contributo da essi atteso

e misuri in modo trasparente ed oggettivo il suo

raggiungimento può rappresentare un elemento

positivo e di stimolo.

In tale prospettiva, i ricercatori del CERISMAS

hanno supportato la Direzione Aziendale

dell’A.O. della Provincia di Lecco nel tentativo

di introdurre, in via sperimentale, l’impiego del

Balanced Scorecard come strumento di moni-

toraggio e governo delle performance relative al

servizio (esternalizzato) delle pulizie.

Il progetto si è sviluppato in 3 “momenti” fonda-

mentali: a) una prima fase di analisi della situazio-

ne “as is” (finalizzata alla mappatura dei processi e

alla ricognizione dei flussi informativi) e di condi-

visione delle logiche e degli obiettivi del progetto;

b) una seconda fase di messa a punto del sistema di

controllo per il servizio di pulizia; c) una terza fase

di progettazione operativa finalizzata alla imple-

mentazione di un sistema di controllo dei processi

esternalizzati secondo le logiche BSC.

La progettazione logica ed operativa del Ba-

lanced Scorecard ha portato all’individuazione

di 4 prospettive (stakeholder, service, process

e organizational), 17 aree chiave di risultato e

47 indicatori di performance. Ogni indicatore

è stato successivamente assegnato ad un owner

che, attraverso la compilazione di una scheda

“tecnica”, ha valutato l’effettiva possibilità di

assicurare la delivery delle informazioni neces-

sarie per la sua attivazione. Successivamente, si

è proceduto a rendere operativo e funzionante

il modello così delineato, adeguando il sistema

informativo e le procedure organizzative al fine

di rendere possibile nei tempi desiderati la ri-

levazione, l’elaborazione e la distribuzione delle

informazioni che sono destinate ad alimentare il

sistema di controllo.

Il sistema, a questo punto, è pronto per essere

utilizzato in una logica di continuità e ad essere

“esteso” al governo degli altri servizi attualmente

esternalizzati (es. lavanolo, ristorazione, ecc.).

Lo SviLuppo deL baLanCed SCoReCaRd peR iL ContRoLLo dei SeRvizi eSteRnaLiz-

zati, in CoLLaboRazione Con L’a.o. deLLa pRovinCia di LeCCo di S. Baraldi

PAG. 5

progetti sul campo

Lo SviLuppo deLLa RepoRtiStiCa peR iL MMg, in CoLLaboRazione Con aSL di Lodi

di E. Vendramini

La sempre maggiore prevalenza di patologie

cronico degenerative e la necessità di una sem-

pre maggiore presa in carico dei bisogni espres-

si da cittadini anziani (grandi vecchi) fragili

hanno portato le aziende sanitarie italiane a ri-

flettere su quali siano gli strumenti manageriali

maggiormente (costo) efficaci.

L’ASL di Lodi prendendo atto che una serie di

obiettivi strategici quali il contenimento del-

la farmaceutica (sia in termini di spesa che di

appropriatezza), ma anche buona parte dei ri-

coveri e della specialistica erano governati non

da centri di responsabilità aziendali ma da li-

bero professionisti convenzionati con il SSN (i

MMG) ha deciso di sviluppare un sistema di

reporting volto alla responsabilizzazione delle

proprie strutture distrettuali in primo luogo e

dei medici di famiglia come secondo step. Gra-

zia alla BDA (banca dati assistiti) l’ASL di Lodi

è in grado di ricostruire i consumi della pro-

pria popolazione a prescindere da chi li abbia

prodotti, questo con un ritardo molto limitato

(settimane o qualche mese al massimo).

In questo modo l’ASL ha sviluppato e intro-

dotto nella propria Intranet una scheda per cia-

scun medico di medicina generale contenente

il profilo prescrittivo (tra cui anche l’utilizzo

di farmaci genericabili e i vari livelli ATC) ed

i consumi dei loro assistiti anche in termini di

compliance rispetto ad alcuni PDTA (Percorso

Diagnostico Terapeutico ed Assistenziale) quali

il diabete di tipi II e l’ipertensione.

Il progetto si è sviluppato creando un gruppo di

progetto comprendente i responsabili di Distret-

to, la Direzione Sanitaria di azienda, il Controllo

di Gestione e il Dipartimento Cure Primarie, vol-

to a definire un percorso di condivisione per una

efficace responsabilizzazione dei MMG rispetto

all’utilizzo delle risorse. Questo ha comportato

una serie di simulazioni interne relative all’in-

terpretazione degli indicatori elaborati, la valuta-

zione dei dati presenti nel report ed una efficace

comunicazione con professionisti che per natura

“contrattuale” dipendenti dell’azienda non sono e

che storicamente, non solo nell’azienda sanitaria

di Lodi, si percepiscono spesso come controparte

rispetto alle logiche aziendali.

Il processo, con il supporto del CERISMAS,

si è caratterizzato per una prima fase di test

interno con i Direttori di Distretto sulla cor-

retta presentazione e discussione dei dati, alla

luce degli obiettivi aziendali. Questo al fine di

sviluppare un approccio condiviso soprattut-

to rispetto all’analisi dell’adesione effettiva ai

PDTA. L’allineamento degli obiettivi e dei ri-

spettivi indicatori ha permesso di evidenziare,

a seconda dei casi analizzati, le specificità e la

correlazione tra le diverse variabili.

La seconda fase del processo di discussione del-

la scheda per i MMG è stata caratterizzata dai

test pilota con alcuni MMG volontari afferenti

ai differenti Distretti della ASL di Lodi. Ciò

ha permesso non solo di affinare la capacità di

analisi ma ha anche connotato l’intero proces-

so di una logica partecipativa, bottom-up, in

cui gli stessi destinatari dei report sono stati

coinvolti nella costruzione e nell’affinamento

dello strumento.

La terza fase si è sviluppata avviando un vero

e proprio ciclo di incontri per la discussione

dei report con i vari MMG; questo ha portato

ad un riconoscimento del ruolo centrale dei

medici di famiglia e dei dirigenti distrettuali,

fulcro di quella sanità territoriale che è chia-

mata a prendere in carico pazienti fragili e poli-

patologici e di rispondere in modo sempre più

appropriato ed efficace ai bisogni espressi dalla

popolazione.

Lo strumento di comunicazione adottato per

la gestione degli incontri fra responsabile di di-

stretto e il MMG è la “scheda analisi” profilata

per ogni singolo MMG e accessibile dal portale

del medico. La scheda documenta la situazio-

ne generale dell’ASL relativamente al consumo

della farmaceutica e la situazione specifica del

singolo MMG, contiene l’analisi del profilo

prescrittivo del Medico, i punti di criticità e

gli obiettivi di miglioramento /consolidamen-

to concordati nel corso dell’incontro. Sempre

utilizzando la scheda il Medico può esprimere

le proprie valutazioni, analisi e proposte. In so-

stanza la scheda analisi rappresenta un efficace

strumento di comunicazione on-line fra ASL e

MMG ed è il documento ufficiale che traccia e

testimonia il percorso del governo clinico svi-

luppato tra i due.

I prossimi passi saranno legati al progressi-

vo allineamento del ciclo di discussione delle

schede con il sistema di programmazione e

controllo aziendale, di cui a tutti gli effetti è

parte centrale.

Questa sezione è dedicata alle attività formative organizzate dal Centro.A cura di A. Cifalinò

formazionePAG. 6

pRogRaMMa foRMativo peR enti SanitaRi e SoCio-SanitaRi non pRofit

di iSpiRazione CattoLiCa

Nell’anno formativo 2014 è stata attivata la seconda edizione del Programma formativo in “Economia e ge-stione degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica”, in collaborazione con l’Alta Scuola di Eco-nomia e Management dei Sistemi Sanitari (ALTEMS) e con l’Alta Scuola Impresa e Società (ALTIS), con la promozione dell’Associazione Religiosa Istituti Socio-Sanitari (ARIS) e dell’Unione Nazionale Istituzioni eIniziativediAssistenzaSociale(UNEBA).Daquest’an-no, il programma si qualifica anche come Corso di per-fezionamento per i partecipanti in possesso dei requisiti richiesti.Il programma formativo nasce da una logica di col-laborazione a rete in cui diversi soggetti, di matrice accademica ed aziendale, mettono a fattor comune i propri saperi al fine di realizzare un’iniziativa formati-va volta a promuovere le competenze manageriali dei dirigenti e dei coordinatori degli enti sanitari e socio-sanitari non profit che operano, nelle diverse forme giuridiche, riferendosi ad un assetto istituzionale di ispirazione cattolica. Il Programma formativo 2014 ha preso avvio lo scorso 27-28 marzo con il primo appuntamento, confermando l’elevato gradimento dei partecipanti riscontrato nel corso del 2013.Il programma formativo complessivo si articola in sette corsi monografici, della durata di due giornate ciascuno: - il governo della strategia degli enti sanitari e so-

cio-sanitari di ispirazione cattolica (27-28 marzo 2014);

- missione e gestione degli enti sanitari e socio-sani-tari non profit di ispirazione cattolica (15-16 marzo 2014);

- gestione del cambiamento e creazione di un con-testo a cultura condivisa nel governo degli enti sa-nitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (4–5 giugno 2014);

- il governo delle risorse finanziarie negli enti sanitari

e socio-sanitari di ispirazione cattolica: il business plan (18-19 settembre 2014);

- il governo dei costi degli enti sanitari e socio-sa-nitari di ispirazione cattolica: dalla valutazione dei costi dei centri di responsabilità alla valutazione dei processi e delle prestazioni (9-10 ottobre 2014);

- il governo dell’organizzazione degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica: processi, pro-getti e tecnologie (6-7 novembre 2014);

- il governo strategico del personale negli enti sani-tari e socio-sanitari di ispirazione cattolica” (27-28 novembre 2014).

Oltre alla faculty del CERISMAS, sono previste le se-guenti testimonianze aziendali:

- Simonetta Bianchi, Direttore Sanitario, Fondazio-ne “Opera San Camillo”

- Marco Botturi, Vice Presidente, Fondazione Mad-dalena Grassi

- Pasquale Chiarelli, Responsabile Controllo di Ge-stione, IRCCS Ospedale Casa Sollievo della Soffe-renza

- Giuseppe Di Ponzio, Direttore, Casa di Cura S. Pio X di Milano della Fondazione “Opera San Camil-lo”

- Emanuele Flaccadori, Direttore Amministrativo, Fondazione Maddalena Grassi

- Catia Gualco, Responsabile Centro Studi e For-mazione Fra Pierluigi Marchesi, Amministrazione Centrale, Provincia Lombardo Veneta, Ordine Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefra-telli

- SabrinaMaioli,ResponsabileUfficioFormazione,Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero

- Antonio Mandelli, Presidente, Fondazione As.Fra - Giambattista Martinelli, Responsabile Area Forma-

zione e Sviluppo, Fondazione Don Carlo Gnocchi - Filippo Moro, Responsabile Controllo di Gestione,

Fondazione “Opera San Camillo”

- Manuela Nascimben, Responsabile Settore Orga-nizzazione, Associazione La Nostra Famiglia

- Andrea Pantò, Responsabile Amministrativo, Fon-dazione “Opera San Camillo”

- Francesca Pedretti, Direzione Operativa, Centro di riabilitazione “Don Luigi Monza”, Associazione La Nostra Famiglia

- Stefano Peruzzotti, Direttore Pianificazione, Am-ministrazione e Controllo, Fondazione Don Carlo Gnocchi

- Alessandro Pirola, Direttore Amministrativo, Casa di Cura Columbus

- Giancarlo Ruscitti, Amministratore Delegato, Fon-dazione “Opera San Camillo”

- Marcellino Valerio, Direttore Amministrativo, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero

- Enrico Zampedri, Direttore Generale, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero

Per informazioni, è possibile rivolgersi alla segreteria organizzativa: Dott.ssa Chiara Sanvico (cerismas@unicatt.it; tel. 02/7234.3907).

Programma formativo per enti sanitari e socio-sanitari non profit di ispirazione cattolica

In collaborazione con

Iniziativa promossa da

CoRSi di ManageMent SanitaRio (peR eupoLiS – SCuoLa diRezione Sanità), Con La

paRteCipazione SCientifiCa deL CeRiSMaS

La Faculty del CERISMAS contribuisce allo svolgimento del Corso di management sanitario per Direttori di azienda sanitaria, presso Eupolis – Scuola Direzione Sanità.

LaboRatoRio LogiStiCa deL paziente

Il 12 maggio si terrà a Roma il primo incontro della nuova edizione del Laboratorio Logistica del Paziente. Come negli scorsi anni il laboratorio, organizzato dal CERISMAS in colla-borazione con il CERGAS dell’Università Bocconi ed il CUSAS dell’Università degli Studi di Firenze, si articolerà in un confronto inter-aziendale su molteplici indicatori della logistica del paziente ed in interventi formativi su particolari soluzioni tecniche o organizzative a supporto dell’ottimizzazione dei flussi dei pazienti.

PAG. 7

formazione

I corsi elective sono iniziative di formazione, della durata di 1 o 2 giornate di formazione, finalizzate ad erogare competenze manageriali, rivolte ad una o più categorie di professionisti sanitari ed amministrativi (a livello aziendale, di dipartimento, di distretto, di unità operativa o di servizi di staff ).È possibile accedere al calendario analitico dei corsi in agenda per il 2014, nonché ai programmi e alle relative schede di iscrizione, visitando il sito del CERISMAS (www.cerismas.com).I prossimi corsi elective sono: • Lalogisticanelleaziendesanitarie:modelliestrumentiperri-progettareiprocessilogistici,Milano,7-8maggio(docenti:GiacomoFrittoli,StefanoVilla)• Ilbilanciodelleaziendesanitariepubbliche:processodicertificabilità,Milano,3-4giugno(docenti:EugenioAnessiPessina,NiccolòPersiani)• Lalogisticadelpazienteinospedale:strumentiesoluzioniperottimizzareiflussideipazienti,Milano,10-11giugno(docenti:EugenioAnessiPessina,StefanoVilla)• Ilgovernodeipercorsi:dallostrumentoclinicoallavisionemanageriale,Milano,16-17ottobre(docenti:StefanoBaraldi,PaolaSacco)• Gestirelepersoneincontestisanitariesociosanitariadelevataincertezza,Milano,29-30ottobre(docente:GiuseppeScaratti)• Modelliestrumentiperilgovernodellaretedell’assistenzaterritoriale,Milano,3-4novembre(docenti:AntonellaCifalinò,GiacomoFrittoli,EmanueleVendramini,

Stefano Villa)• Dallaprogettazioneallarealizzazionedell’ospedaleper intensitàdellecure,Milano,10-11novembre(docenti:AmericoCicchetti,AntonellaCifalinò,DanielaIsari,

Stefano Villa)• Lavalutazioneelagestionedegliesuberidelpersonale,Milano,12-13novembre(docenti:GiacomoFrittoli,GiovanniCostantino,StefanoPizzicaroli)

Sono in corso di svolgimento ed attivazione i seguenti interventi formativi ad hoc, progettati in modo personalizzato su specifica richiesta delle aziende committenti: • Interventoformativo“Sviluppodellecompetenzediintegrazionemulti-professionaleasupportodellarealizzazionedellecasedellasalute”,incollaborazioneconAUSLdiMode-

na;• Interventoformativo“Iprocessidileadershipelagestionedeicollaboratorinelleaziendesanitarie”,incollaborazioneconAUSLdiReggio-Emilia;• Interventoformativo“Ilsistemadipianificazionestrategicanelleaziendesanitariepubbliche:finalità,strumenti,processo”,incollaborazioneconAUSLdiEmpoli;• Interventoformativo“Isistemidimisurazionedelleperformancedell’assistenzaterritoriale:processiestrumentidirilevazione,costruzioneedutilizzodegliindicatori”,incolla-

borazione con ASL Imperiese;• Interventoformativo“Criterididefinizionedellelineeguidadelprocessodivalutazionedellaformazioneaziendale”,incollaborazioneconAOOspedaliRiunitiMarcheNord;• Interventoformativo“Dalladefinizioneallarealizzazionedelpianoformativoaziendale:strumentiasupportodeireferentidipartimentalidellaformazione”,incollaborazionecon

AO Ospedali Riuniti Marche Nord;• Corsodimanagementperentisanitarinonprofitdiispirazionecattolica–Moduli“Ilgovernostrategicodelpersonale”e“Isistemidimisurazioneedigovernodeicosti”,in

collaborazione con IRCCS Associazione Oasi Maria S.S. Onlus;• Corsodimanagementsanitarioperdirettoridistrutturecomplesse–Moduli“Gestionedellerisorseumane”e“Criteridifinanziamentoeelementidibilancioecontrollo”,in

collaborazioneconAUSLdiParma;• Corsodimanagementsanitarioperdirettoridistrutturecomplesse–Modulo“Criteridifinanziamentoeelementidibilancioecontrollo”,incollaborazioneconAUSLdiReggio-

Emilia;• Corsodimanagementsanitarioperdirettoridistrutturecomplesse–Modulo“L’evoluzionedeisistemidivalutazioneeaccountability”,incollaborazioneconPoliclinicodi

Modena;• Interventoformativo“MarketAccessAcademy-Strategiedipricingedinegoziazione”,incollaborazionecon3PSolution;• Interventoformativo“MarketAccessAcademy–Valutazionieconomicheinsanità”,incollaborazionecon3PSolution.

CoRSi eLeCtive

inteRventi foRMativi ad hoC

CoMMunitY of pRaCtiCe peR eSpeRti di foRMazione e SviLuppo oRganizzativo

Lo scorso 21 marzo si sono aperti i lavori del sesto anno di attività della Community of practice per esperti di formazione e sviluppo organizzativo, nata per suppor-tare l’emergere di processi di apprendimento organiz-zativo avente per oggetto le metodologie di governo strategico della formazione in sanità. Dopo aver sviluppato, in particolare nel triennio 2011-2013, i criteri di progettazione ed implementazione del dossier formativo individuale e di gruppo, inteso come learning portfolio volto a supportare i processi di governo strategico della formazione, il programma dei lavori 2014 si focalizza sulla sua evoluzione nella

direzione di competence portfolio. I lavori si svolgono con le seguenti metodologie: a) interventi di inquadra-mento a cura del CERISMAS, in modo che l’appren-dimento esperienziale condiviso all’interno della Com-munity possa fondarsi su un solido e rigoroso quadro teorico-metodologico di riferimento; b) journal club, con la partecipazione attiva dei membri aderenti alla Community ed il coordinamento scientifico del CERI-SMAS; c) sperimentazioni e condivisione delle pratiche aziendali, in modo che le aziende aderenti alla Com-munity possano beneficiare di un contesto di riflessione in cui ricevere utili spunti di riflessione sia dall’ascolto

delle esperienze altrui sia dai feed-back costruttivi che si ricevono alla propria presentazione.Partecipano ai lavori del 2014 le seguenti aziende: Azienda Sanitaria dell’Alto Adige; Fondazione Istituto Neurologico Carlo Besta; AO Crema; AO Garbagnate; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; Fon-dazione Opera San Camillo; Istituto Europeo di Onco-logia;OperaSantaMariadellaCarità;AUSLBologna;AUSLImola;AUSLParma;AUSLReggio-Emilia;AOAlessandria; ASL 2 Abruzzo; IRCCS Oasi Maria SS.

Gli Eventi rappresentano l’area privilegiata per il confronto e la discussione sui temi del management sanitario

eventiPAG. 8

iL ManageMent foRuM 2014

di G. Frittoli

Il 21 e 22 febbraio il CERISMAS ha organizzato

la seconda edizione del “Management Forum” a

Cesena, presso il Technogym Village, una delle

aziende italiane di maggiore successo degli ulti-

mi 30 anni. Luogo che “nasce come una fucina

di pensiero e di divulgazione dell’innovazione,

contenuti e ricerche scientifiche” e che consente

di osservare modelli organizzativi, seppur spe-

rimentati in altri settori, che hanno garantito

innovazione e successo.

Unaaziendaorientataall’eccellenzaeallaricerca

continua dell’innovazione tecnologica che asso-

cia una Factory dove tutte le fasi di lavorazio-

ne sono integrate in un’ottica di Total Quality

Process con le “soluzioni wellness” per uno stile

di lavoro orientato al benessere. I partecipanti

hanno potuto visitare anche, su cortese invito

del dott. Falcini, Direttore Amministrativo della

Ausl di Cesena, il “Centro Servizi Pievesestina”,

che ospita uno dei più grandi laboratori centra-

lizzati e officina trasfusionale d’Europa, oltre

che il magazzino di Area Vasta Romagna (ora

Ausl della Romagna).

I lavori del Management Forum sono stati gui-

dati e moderati da Americo Cicchetti, mentre

nei due giorni si sono succeduti come relatori:

• StefanoBaraldi,chehaintrodottoilavorifa-

cendo un collegamento tra i temi della prima

e dell’attuale edizione del Management Fo-

rum: la leadership e l’engagement dei colla-

boratori da una parte, l’innovazione organiz-

zativa dall’altra;

• DomenicoBodega,conunanarrazione-pro-

vocazione dal titolo “A cosa servono i capi

quando i collaboratori collaborano?”;

• Stefano Villa, che ha illustrato alcune espe-

rienze di “ospedale per intensità di cure”,

ultima frontiera sotto il profilo dei modelli

organizzativi, che implica una infrastruttura

edilizia del tutto peculiare che punti l’atten-

zione sul “percorso del paziente”, ispirandosi

ai dettami della “progressive patient care”,

combinata con le logiche di lean production

di derivazione industriale. Gli ingegneri ge-

stionali e molti esperti di organizzazione sani-

taria, ritengono che sia la soluzione per tutti i

problemi della sanità. Secondo molti profes-

sionisti e società scientifiche, questo model-

lo rappresenta invece la fine dell’autonomia

clinica e la negazione dell’umanizzazione

delle cure, svilendo il rapporto tra medico e

paziente.

• IvanCavicchihapropostounarelazionedal

titolo “Riorganizzare la sanità o riformare

la medicina?” suggerendoci una soluzione

“compossibile” tra welfare ed economia, l’op-

portunità di riformare il sistema. La crisi ci

costringe a superare la “fase del welfarismo”

ed affrontare seriamente i problemi, cam-

biando il sistema.

• RobertoMorandihaparlatodicome“Gestire

il cambiamento in condizioni di conflitto” ed

in particolare di come gestire la comunicazio-

ne e la negoziazione con strumenti indispen-

sabili di change management.

Americo Cicchetti ha chiuso i lavori riflettendo

su come la gestione del cambiamento sia di fatto

attività immanente connaturata al ruolo di lea-

der il quale, indipendentemente dal modello da

attuare, ha la responsabilità di guidare il cambia-

mento con sapienza. Ha infine dato appunta-

mento al prossimo anno nel quale i partecipanti

si potranno incontrare nuovamente in un’altra

prestigiosa azienda per cercare di comprendere i

segreti del successo aziendale.

PAG. 9CeRiSMaS

In Agenda

“CaReeR daY”, in CoLLaboRazione Con aLteMS

Agli associati del CERISMAS è data la possibili-

tà di ospitare in azienda i tirocinanti dei Master

dell’ALTEMS (Alta Scuola di Economia e Ma-

nagementdeiSistemiSanitari,UCSC).L’inizia-

tiva non ha costi per le aziende che accetteranno

di ospitarli. A tal fine il CERISMAS organizzerà

un “Career Day” nel quale, oltre a presentare le

attività del Centro agli studenti dei Master, si

presenteranno le aziende partecipanti, specifi-

cando i profili ricercati per i possibili tirocini.

Quest’anno il Career Day si svolgerà il 26 giu-

gno,dalleore10alleore13,pressol’Università

Cattolica del Sacro Cuore, Largo Francesco Vito

1, 00168 Roma.

Per cercare di rendere operativa questa opportu-

nità, sarà necessario seguire un percorso che si

compone di due fasi:

1) La verifica di fattibilità: è la fase in cui si in-

contrano le due disponibilità, ovvero l’interesse

dello studente ed una prima disponibilità di

massima dell’azienda ospitante;

2) L’attivazione del tirocinio, a seguito della sti-

puladiunaconvenzionetriennaleconl’Univer-

sità Cattolica del Sacro Cuore.

I tirocinanti sono gli studenti dei Master AL-

TEMS in

• Management delle Imprese Biomediche e

Biotecnologiche - I livello

• Organizzazione e Gestione delle Aziende e

dei Servizi Sanitari - II livello

• PharmacyManagement-IIlivello

• ValutazioneeGestionedelleTecnologieSani-

tarie - II livello

che, a conclusione del percorso formativo in

aula, possono dedicare un periodo di 3-6 mesi al

lavoro “sul campo” in aziende operanti nell’am-

bito sanitario.

Il tirocinio è l’occasione per lo studente di redi-

gere una tesi finale incentrata sulla propria espe-

rienza di lavoro in azienda.

Le

nost

re p

ubbl

icaz

ioniStefano Villa, responsabile area progetti del CERISMAS, ha pubblicato sulla prestigiosa rivista Health

Policy un articolo dal titolo: “A framework to analyze hospital-wide patient flow logistics: Evidence from

an Italian comparative study” (Health Policy, 2014 115: 196-205). Villa, assieme ai colleghi Anna Pre-

nestini (SDA Bocconi) e Isabella Giusepi (Direzione strategica IRCCS Ga’ Granda Ospedale Maggiore

Policlinico di Milano), propone un framework teorico e una metodologia per l’analisi dei flussi dei pa-

zienti in ospedale. Il paper inoltre testa il modello di analisi su sei casi ospedalieri offrendo interessanti ed

innovative spiegazioni sulle reali cause dei problemi nella gestione dei flussi dei pazienti. I risultati dello

studio sono il frutto delle evidenze emerse all’interno delle attività del Laboratorio Logistica del Paziente.

Questo Laboratorio è un’iniziativa inter-universitaria, coordinata dal CERISMAS, che si pone il duplice

obiettivo di analizzare i problemi che caratterizzano la gestione dei flussi dei pazienti nelle strutture sani-

tarie (la logistica del paziente) e definire efficaci progetti di cambiamento.

dott. fiorin, come si pone

la sua fondazione rispetto a

questi momenti di crisi eco-

nomica ?

L’Opera si caratterizza per la

compartecipazione alla comunità e per essere

sostegno attivo alle famiglie veneziane più biso-

gnose. Trae le sue origini dall’attività caritativa

diocesana del dopoguerra promossa da Monsi-

gnor Giuseppe Olivotti e realizzata attraverso

una serie di attività assistenziali sociali, sanitarie

ed educative dislocate nell’intero territorio ve-

neto e tutte intitolate alla Beata Vergine Ma-

ria. Le Opere, in poco tempo, diventarono nel

cuore dei veneziani le “Sante Marie”. Nel 1958

si costituì la Fondazione di Religione «Opera

Santa Maria della Carità». Il nuovo assetto isti-

tuzionale consentì di raggruppare e coordinare

al meglio tutte le attività. Da allora l’Opera si

è sviluppata adeguandosi velocemente ai biso-

gni emergenti, anticipando, proprio per la sua

maggiore dinamicità e vicinanza alle famiglie,

i servizi pubblici. Oggi l’attenzione è rivolta

agli anziani, ai non autosufficienti, ma anche

ai disabili fisici e psichici, ai tossicodipenden-

ti, ai malati di AIDS, per i quali agli inizi degli

anni 80 si costituì una delle prime strutture a

livello nazionale, finalizzata ad una risposta re-

sidenziale extraospedaliera. L’Opera svolge una

funzione sociale e pubblica rilevante, con i suoi

operatori è a fianco delle famiglie per supplire e

integrare i servizi pubblici. Oggi, superati i mo-

menti di difficoltà interna, dobbiamo affrontare

una crisi economica di sistema che ci coinvolge

direttamente e indirettamente. Direttamente

in quanto è più difficile trovare finanziamenti

con donazioni e iniziative di fund raising. Ri-

sorse che consentono investimenti in migliorie

agli immobili e di fronteggiare i rilevanti costi

di gestione e manutenzione delle strutture. In-

direttamente per due motivi: la difficoltà degli

enti pubblici nel reperire e destinare tutti i fondi

necessari per i servizi e l’aumento del numero di

famiglie economicamente bisognose e che non

riescono ad integrare ciò che viene loro garanti-

to dal servizio pubblico.

Quali scenari e quali sfide dovrà affrontare la

sua opera nei prossimi anni?

E’ plausibile ipotizzare che nel prossimo futu-

ro, con l’invecchiamento della società e con il

dilagare dell’individualismo egoistico, i bisogni

della popolazione fragile e non autosufficiente

aumenteranno significativamente. Il sistema

pubblico destinerà sicuramente maggiori risor-

se, ma temiamo che queste non saranno suffi-

cienti rispetto all’entità dei bisogni crescenti.

La differenza sarà inevitabilmente a carico della

famiglia. Sarà quindi strategico operare su due

fronti: il primo promuovendo un coordina-

mento provinciale. Tutti gli attori (enti pubbli-

ci, altre strutture private profit e non profit, il

mondo del volontariato) per non sprecare ri-

sorse dovranno trovare forme di collaborazione

attiva e di forte coordinamento. Non singole

isole ma un sistema integrato. Il secondo fron-

te sarà quello interno che ci vedrà impegnati in

una crescita quantitativa e qualitativa dei servizi

erogati accompagnata da un importante lavoro

di recupero di efficienza e sviluppo professionale

degli operatori affinchè si possa, con serenità e

coscienza, pensare e testimoniare che si è realiz-

zato il massimo possibile.

L’Opera Santa Maria della Carità da oltre cinquant’anni è presente sul territorio della provincia di Venezia e si compone di diverse strutture che agiscono

in ambito socio-sanitario, fornendo servizi alla persona in condizione di bisogno e non autosufficienza e alle loro famiglie. L’Opera gestisce: residenze per

anziani autosufficienti, non autosufficienti e malati di Alzheimer; comunità per minori in difficoltà; comunità per disabili fisici e psichiatrici; comunità

per tossicodipendenti e alcooldipendenti; comunità per malati di AIDS ed un hospice per malati terminali oncologici.

CeRiSMaSPAG. 10

Intervista ai nostri associati

Intervistiamo il Dott. Gianfranco Fiorin, Presidente della Fondazione Opera Santa Maria della Carità, ente nato per volontà del Vescovo

ausiliare di Venezia, Mons. Giuseppe Olivotti e divenuto nel 1955 Fondazione di Religione grazie al Card. Patriarca Angelo Giuseppe

Roncalli, futuro Papa Giovanni XXIII.

PAG. 11CeRiSMaS

Ex libris e dintorni...A cura di Giacomo Frittoli

Il secondo Management Forum del CERISMAS si è tenuto in un luogo di eccezione: il Technogym Village, fabbrica dei fratelli Alessandri, progettata da Antonio Citterio e

Patricia Viel secondo i criteri della salute e del benessere sul posto di lavoro, e divenuta simbolo dell’imprenditoria italiana di successo. Nell’elegante centro congressi, che ha

ospitato l’incontro del CERISMAS, si sono succeduti relatori che hanno aiutato a riflettere sui cambiamenti, sull’innovazione organizzativa. Suggestioni che riproponiamo

attraverso alcuni libri dei nostri relatori.

Wellness Scegli di vivere bene!

di Nerio Alessandri

Edizioni: Mondadori

Collana: Come fare

Anno 2001 - Pagine 120

Fuori catalogo

Dal Fitness al Wellness, dalla

forma fisica al benessere psi-

cofisico, dalla ginnastica ai corretti stili di vita, da

una parte al tutto. La “rivoluzione” di Nerio Ales-

sandri è stata quella di trasformare le sue “macchi-

ne da palestra” da risposta al bisogno di apparire,

ad attrezzi domestici necessari per ricercare il bi-

sogno essenziale di star bene. Il libro, che illustra

la filosofia di Alessandri, non è più in commercio

e si può trovare solo dai remainder. In libreria è

invece disponibile “Wellness Storia e cultura del

vivere bene” (Sperling & Kupfer 2007). E’ una

interessante raccolta di saggi accademici proposti

da studiosi di sociologia, antropologia, filosofia,

storia, psicologia e medicina che espongono un’a-

nalisi sull’evoluzione storica e culturale del con-

cetto di benessere. La filosofia di Alessandri è più

di uno stile di vita, per alcuni è un vero credo, una

fede che sta conquistando il mondo. E come ogni

religione ha alcuni fanatici, molti devoti e qual-

che “credente ma non praticante”. Questi ultimi

cercano “assoluzione” e giustificazione nella frase

“c’est une ennuyeuse maladie que de conserver

sa santé par un trop grand régime”. Chi farà più

proseliti: l’innovatore Nerio Alessandri o l’antico

scrittore seicentesco François VI, Duc de La Ro-

chefoucauld, Prince de Marcillac?

il riformista che non c’è. Le politiche sanitarie

tra invarianza e cambiamento

di Ivan Cavicchi

Edizioni: Dedalo

Collana: Nuova biblioteca

Dedalo - Anno 2013

Pagine 216 - € 16,00

E’ l’ultimo libro, l’ultima

“provocazione”, di Ivan Ca-

vicchi, medico, sociologo, filosofo e poeta. L’autore

associa la conoscenza del mondo sanitario, la capa-

cità di visione e di sintesi con l’abilità di espressione

originale e sapiente. L’autore ama la “parola” che

ricerca e sceglie con cura ma anche plasma e crea.

Utilizza,avolte,neologismiacuiaffidauna for-

te capacità evocativa emozionando il lettore (ecco

forse l’animo poetico). Questo stile non piace a

tutti, ma Cavicchi offre ad estimatori e detrattori la

concretezza e l’attualità degli argomenti trattati. E’

un libro per discutere dei problemi della sanità ed

anche una proposta per risolverli. La risoluzione è

la “ricontestualizzazione dell’art 32” della Costitu-

zione ovvero una riforma che prenda atto del con-

testo e delle principali difficoltà del sistema. Il libro

individua e descrive analiticamente molti problemi

del SSN che richiamiamo ora sinteticamente at-

traverso alcune “parole chiave” usate dall’autore: le

“continuità post mutualistiche” che caratterizzano

una storia della sanità fatta da “miglioramenti sen-

za cambiamento“ e da “politiche marginaliste”, che

intervengono in modo secondario non riformando

efficacemente il sistema. I tre grandi problemi che

Cavicchi individua sono sottolineati da tre parole:

la “regressività” (stare fermi è come rimanere in-

dietro); le “diseconomie” (es. gli ospedaletti inutili)

e le “antieconomie” (es. gli investimenti sbaglia-

ti). L’autore evidenzia inoltre come il contesto sia

profondamente mutato e come sia ora necessario

“ripensare alla nozione di medicina, ricomplessifi-

candola” attraverso un’operazione definita “colli-

gazione”. Questo termine evoca la “collezione” di

conoscenze multidisciplinari, la loro integrazione,

e “l’incollare” ovvero aggiungere quanto serve per

comprendere la complessità. Tra gli aspetti da “in-

collare” vi è la “trasformazione del paziente” ora

diventato “l’esigente”; questo è il grande cambia-

mento antropologico che continuiamo ad ignorare

mentre è già avvenuta una “trasformazione ontolo-

gica profonda, culturale e relazionale”. La consape-

volezza di questo mutamento è probabilmente la

base da cui partire per riformarsi, è quindi neces-

sario “ridefinirsi sulla base dell’esigente”, ripensare

l’azienda partendo dalla complessità sanitaria ren-

dendo “compossibile efficienza ed equità”.

Le forme della leadership

di Domenico Bodega

Edizioni: Rizzoli - Etas

Collana: Organizzazione e

risorse umane

Anno 2002, quinta ristam-

pa marzo 2012

Pagine 288 - € 23,00

Quale è il profilo del leader secondo le attese dei

collaboratori? Quali profili sono adatti per gestire

efficacemente le organizzazioni? Le risposte a que-

ste ed a molte altre domande sul ruolo del leader le

troviamo nel libro di Domenico Bodega, Professo-

re di organizzazione aziendale e Preside della Facol-

tàdiEconomiaall’UniversitàCattolicadiMilano.

In questo libro si fa sintesi di una ricerca sviluppata

in 750 aziende di 61 paesi, evidenziando con chia-

rezza le diverse forme di leadership efficaci rispet-

to ai differenti contesti culturali ed organizzativi.

L’autore individua sia i comportamenti universali

dei leader che sono trasversali alle diverse culture

europee, sia le peculiarità italiane. Chissà quanti

“grand commis” della sanità si riconosceranno nei

profili descritti…

CeRiSMaSPAG. 12

Appuntamento al prossimo numero...

La prossima Newsletter sarà pubblicata a luglio 2014

news

Sede LegaLe:

CENTRODIRICERCHEESTUDI

IN MANAGEMENT SANITARIO

c/oUniversitàCattolicadelSacroCuore

Largo Gemelli, 1

20123 Milano

P.I. 13348100150

SegReteRia opeRativa:

Chiara Sanvico

UniversitàCattolicadelSacroCuore

Via Necchi, 7 - III piano

20123 Milano

Tel.: +39-02-7234 3907

Fax: +39-02-7234 3828

E-mail: cerismas@unicatt.it

ReSponSabiLe editoRiaLe:

Irene Gabutti

Facoltà di Economia

UniversitàCattolicadelSacroCuore

Largo F. Vito, 1

00168 Roma

Tel.: +39 06-3015-6824

E-mail: irene.gabutti@rm.unicatt.it

Recentemente l’ASL di Foggia, l’Azienda Ospedaliera “S. Abate” di Gallarate e la Fondazione di

religione Opera Santa Maria della Carità sono divenuti nostri soci ordinari.

Il CERISMAS porge a tutti i soci un sincero augurio per una sinergica collaborazione nelle varie

aree di attività.

SoCi fondatoRi:UniversitàCattolicadelSacroCuore;FondazioneIRCCSIstitutoNeurolo-

gico Carlo Besta.

SoCi SoStenitoRi: Bain & Company; Centro Cardiologico Monzino; Fondazione di Ricerca

e Cura Giovanni Paolo II; Fondazione Opera San Camillo; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine

OspedalierodiS.GiovannidiDio–Fatebenefratelli;PoliclinicoUniversitario“AgostinoGemelli”.

SoCi oRdinaRi: 3P Solution; ASL 1 Imperiese; ASL 6 Sanluri; ASL di Foggia; ASL Provincia

di Lodi; ASL Roma E; Associazione La Nostra Famiglia – Istituto Scientifico “Eugenio Medea”;

Azienda Ospedaliera “S. Antonio Abate” di Gallarate; Azienda Ospedaliera “Guido Salvini”; Azien-

da Ospedaliera “Ospedale Maggiore di Crema”; Azienda Ospedaliera “Santa Maria degli Angeli”;

Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco; Azienda USL di Cesena; Azienda USL di Mode-

na;AziendaUSLdiParma;AziendaUSLdiReggioEmilia;BravoSolution;CentroOrtopedicodi

Quadrante; Covidien Italia; Energy Team; Fenig; Fondazione di religione Opera Santa Maria della

Carità; Fondazione Don Carlo Gnocchi; Fondazione Poliambulanza - Istituto Ospedaliero; G.S.E.

- Gruppo Sanitario Europeo; GE Healthcare; GESI Gestione Sistemi per l’Informatica; Honeywell;

IRCCS Associazione Oasi Maria SS. Onlus; Istituto Clinico Città Studi – Milano; Istituto Clinico

Humanitas; Janssen-Cilag; Johnson & Johnson Medical Holding; Lanzo Hospital; Ospedale Casa

SollievodellaSofferenza;OspedalediSassuolo;QBGROUP;SkillsActa-DivisioneSanità;Zuc-

chetti.

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© Ce.Ri.S.Ma.S.