Caso UniCredit: Controllo di gestione negli istituti di credito

Rome, 18th February 2011

Il Controllo di gestione negli Istituti di credito

Luca Maida – Head of Global Consolidaton Tool & Modeling [email protected]

AGENDAAGENDA

I principi di base del Controllo di GestioneIl controllo di gestione negli anni ’80: la ricerca dell’EfficienzaIl controllo di gestione oggi: la ricerca dell’Efficacia

Il Controllo di Gestione negli Istituti di CreditoIl margine di interesseIl margine di intermediazioneIl risultato di gestione

ANNEXES

Il controllo di gestione: un’esigenza naturale

Controllo *

Esercitare un’azione e risultato del controllare

Esercitare un’azione disciplinatrice e di regolamentazione

Avere padronanza e dominio

* Tratto dal Dizionario della Lingua Italiana - Gabrielli

Il controllo non garantisce il buon fine di un’azione,se esercitato bene potrebbe aiutare nel raggiungimento di buoni risultati in tempi più brevi

I principi base del controllo di gestione


Il controllo in azienda

Il compito del controllo di gestione in azienda è quello di aiutarla verso il raggiungimento dell’efficienza, dell’efficacia...

…e secondo le tecniche più innovative verso il corretto perseguimento della strategia.


EFFICIENZA

Come produrre l’ennesima operazione a costi unitari decrescenti, sostituendo il lavoro dell’uomo per le componenti ripetitive


INNOVAZIONE = INNOVAZIONE DI PRODOTTO

ORGANIZZAZIONE EFFICIENTE E’ QUELLA CHE MINIMIZZA IL CAMBIAMENTO

CAMBIAMENTO = FATTORE DI DISORGANIZZAZIONE

Anni ‘80


EFFICACIA

Non solo riduzione dei costi ma massimizzazione della soddisfazione del CLIENTE


EFFICACIA = livello di servizio

INNOVAZIONE = innovazione di processo

L’organizzazione efficiente è quella che anticipa il cambiamento

Anni 2000


Le principali funzioni del controllo di gestione in un Istituto di Credito riguardano l’indirizzo strategico da parte della holding per le società del gruppo, ed il supporto al raggiungimento dei risultati da parte dei singoli CdG delle società.

Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito

1. Il CDG in Holding deve sviluppare l’attività di supporto all’indirizzo strategico del gruppo:supportare lo sviluppo del piano strategico (triennale);

supportare lo sviluppo del Budget annuale e dei piani operativi di Area;

sviluppare previsioni periodiche sull’andamento previsto dei fenomeni oggetto di budget e 3YP.

2. Il CDG nelle singole società deve sviluppare l’attività di controllo gestionale per la banca sulla base delle strategie, delle metodologie e della strumentazione definite dalla Holding, attraverso:

l’analisi dell’evoluzione delle condizioni patrimoniali, finanziarie e reddituali;

il monitoraggio dell’attuazione del Budget e dei piani operativi di Area;

la gestione del Sistema Informativo Direzionale e la produzione dei relativi report.

3. Fornire consulenza e supporto:al Vertice della Banca attraverso l’elaborazione di analisi gestionali e di supporti informativi;

alle Linee/ Aree della Banca nella determinazione delle priorità e delle azioni da intraprendere, coordinando le azioni interfunzionali e assicurando coerenza tra le attività svolte.

Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione. Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico. Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico.


CONTO ECONOMICO



CONTO ECONOMICO

E’ costituito dalla sommatoria degli interessi attivi per operazione di impiego a breve e medio e lungo termine verso clientela e Banche (o Holding per le Legal Entity), e degli interessi passivi per operazioni di raccolta a breve verso clientela e Banche (o Holding per le Legal Entity). Agli interessi attivi e passivi sono poi aggiunte le altre poste, ovvero i dividendi ed i proventi da partecipazioni



CONTO ECONOMICO

E’ ottenuto sommando al margine di interesse come sopra descritto, le commissioni attive generate dalla Banca (comprensive delle commissioni nette) al netto delle commissioni passive.



CONTO ECONOMICO

E’ il risultato ottenuto depurando il margine di intermediazione del totale dei costi della Banca distinti per le tipologie indicate.

ANNEXESANNEXES

Diversi attori del controllo di gestione

Il valutatore esterno

Il controllerle tecniche tradizionaliLe tecniche innvative

Il Total Quallity Controller

Un buon sistema di controllo di gestione è disegnato ed applicato in modo differente a secondo dei diversi attori che lo utilizzano

Valutatore esterno

Controller

Total Quality Controller

Utilizzare dati di dominio pubblico per valutare un’azienda

Comunicare con l’esterno utilizzando dati e terminologie comuni

Fornire tutte le informazioni necessarie a spingere l’azienda verso il raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienza

Fornire tutte le informazioni necessarie ai vertici per capire se tutte le funzioni aziendali siano impegnate verso il raggiungimento della strategia

Diversi attori del controllo di gestione

La riclassificazione di bilancio come strumento di controllo di gestione

Riclassificazione del Conto Economico e dello Stato Patrimoniale

Analisi della redditività operativa

Analisi della gestione finanziaria

Analisi della gestione straordinaria

Incidenza della gestione tributaria



Riclassificazione per aree di gestione*

gestione

ordinaria

straordinaria

tributaria

finanziaria

operativa

* Oggi le società quotate adottano questo schema



Analisi della redditività operativa

gestione

Redditività patrimonio netto

Incidenza gestione straordinaria

Incidenza gestione tributaria

Grado Leva Finanziaria

Redditività Capitale Investito

TREDDITO NETTO

REDDITO ANTE IMPOSTE

SREDDITO ANTE IMPOSTE

REDDITO ORDINARIO

ROE Costo debiti finanziari

ROI

ROD

D/EDEBITI FINANZIARI

PATRIMONIO NETTO

REDDITO NETTO

PATRIMONIO NETTO

ONERI FINANZIARI

DEBITI FINANZIARI

RAOF

CIN


Le tecniche tradizionali

Imputazione capillare dei costi e dei ricavi

Analisi della redditività delle singole funzioni

Analisi della redditività dei singoli prodotti

Analisi della redditività di particolari clienti/segmenti di mercato

Il Controller


Pianificazione, budgeting e controllo

Classificazione dei costi

Logiche Direct Cost

Logiche Full Cost

Il Controller


Direct Cost

Sola imputazione dei costi Variabili

Il risultato economico messo in evidenza è il solo MARGINE DI CONTRIBUZIONE

Il Controller


AREE GEOGRAFICHENORD CENTRO SUD

Ricavi di vendita

Costi variabili

Margine di Contribuzione

MARGINE DI CONTRIBUZIONECOMPLESSIVO

COSTI FISSIAZIENDALI

REDDITO OPERATIVO

Direct Cost

Il Controller


Full Cost

Imputazione di tutti i costi

Imputazione dei costi indiretti su base unica o su base multipla

Il Controller


Full Cost

Manodopera

Coefficiente diImputazione (#)Elementi di Costo Commesse

o Prodotti

Materie Prime

Costi indiretti

...

+

+

+

PRODOTTO ACommessa A

PRODOTTO CCommessa C

PRODOTTO BCommessa B

#

Il Controller

Le tecniche innovative

Activity Based Costing

Work Breakdown Structure

Il Controller

La Balanced Scorecard

Stiamo lavorando tutti per concorrere al raggiungimento della strategia aziendale?

Gli aspetti economico-finanziari sono il punto di partenza della mia analisi o rappresentano la logica conseguenza di una serie di variabili che dovrei tenere sotto controllo?

Il Total Quality Controller

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