1

Carissime e carissimi,

vi inviamo alcune schede, che sintetizzano le nostre proposte e alcune modalità operative per lo

sviluppo del nostro Ateneo nei prossimi sei anni. Il programma è da intendersi come “documento

aperto”: una prima traccia di un piano strategico dell’Università da costruire insieme.

Siamo un Ateneo giovane e cresciamo in uno dei territori più difficili d’Europa: la nostra sfida è

più onerosa, ma anche più rilevante di quella di altre provincie. Siamo chiamati ad essere un punto

di riferimento, un modello di pubblica amministrazione, che si fondi su alcuni cardini:

semplificazione, partecipazione, merito, innovazione.

Immaginiamo un’Università dove si lavori bene e si sia rispettati. Nella nostra università, ciascuno,

in base alle proprie competenze, deve poter trovare un ambiente fertile per realizzare i propri

obiettivi professionali. Dobbiamo realizzare un Ateneo innovativo e inclusivo, che promuova il

benessere di ciascuno dei nostri studenti e di tutti i lavoratori, un Ateneo che possa costruire un

futuro sostenibile, che sostenga il talento, che assuma un’etica dell’eccellenza, che sappia

sviluppare il senso di appartenenza.

Facciamo di queste elezioni un’opportunità per proporre una visione a lungo termine.

Concentriamo le nostre energie per costruire un’Università migliore, non solo per noi stessi, che

operiamo ogni giorno in questa comunità accademica, ma per lo sviluppo dell’intero territorio. Il

modello tecnocratico che in Italia governa da anni la ricerca, la didattica e la terza missione sta

accumulando danni, impoverendo il Mezzogiorno e lasciando indietro migliaia di studenti e

giovani ricercatori. Dobbiamo avere il coraggio di invertire il declino, con una visione

dell’innovazione che abbia al centro le persone.

Lavorando bene e insieme possiamo accrescere il legame tra Università e città che ci ospita.

Favorire l’ampliamento di un’Università ‘diffusa’, valorizzando la nostra articolazione su più sedi

nella città di Foggia, con aule e laboratori aperti al territorio, con eventi e manifestazioni che

rendano l’Università un polo scientifico rigenerativo delle politiche culturali ed economiche del

territorio.

Si tratta di prendere atto dei processi evolutivi, ancora incerti e magmatici, dell’intero sistema

universitario italiano, di valutare le specificità del contesto locale e di prospettare conseguenti e

convenienti linee evolutive, avendo cura, non già di resistere e di sopravvivere, ma di avanzare nel

credito nazionale ed internazionale, perché l’Ateneo possa davvero connotarsi come cantiere di

progettazione avanzata e come laboratorio di proposte e sperimentazione. Questo è l’intento di

fondo: questo il proposito e la sfida che lanciamo.

Cari saluti,

Pierpaolo Limone

Agostino Sevi

2

Elezioni del Rettore dell’Università di Foggia 2019-2025

Programma del candidato Rettore prof. Pierpaolo Limone

Scritto da Pierpaolo Limone e Agostino Sevi 1

INDICE

Servire il territorio

Persone prima di tutto: il patrimonio umano

Studenti e Alumni

Ricercatori, docenti e ruolo dei dipartimenti

Ricerca scientifica e terza missione

Offerta formativa e innovazione didattica

Accoglienza e inclusione

Semplificazione amministrativa e ICT

Ascolto, partecipazione e comunicazione

Questioni di genere e pari opportunità

Relazioni internazionali

Policlinico di Foggia

Biblioteche

Orientamento formativo e occupabilità

Sostenibilità

1 Nota di metodo: Il programma è stato scritto dai professori Pierpaolo Limone e Agostino Sevi; il testo è la

sintesi di due visioni complementari dello sviluppo dell’Ateneo. Le proposte raccolte sono il frutto dei

suggerimenti emersi durante i confronti realizzati nei mesi di maggio e giugno 2019 con tutta la comunità

accademica.

3

Servire il territorio

L’Università di Foggia è una presenza vitale per il territorio. Un’interazione creativa fra Università

e territorio, fra scenari locali e internazionali, può favorire l’incontro e l’alleanza di intelligenze,

capaci di rigenerare i saperi, le conoscenze, le relazioni sociali e i fattori produttivi. Il nostro

territorio e la nostra epoca hanno bisogno di una cultura e di un sapere inclusivo, democratico,

pluralistico, che possano contrastare la cultura della faziosità e del conflitto, dell’illegalità

diffusa e della violenza, della prepotenza e della chiusura verso l’altro, il diverso, l’estraneo. In

tale direzione, l’Università getta il “cuore oltre l’ostacolo”, impegnandosi nella costruzione di un

patrimonio di conoscenze e di saperi condivisi, indipendenti, liberi, incardinati sui valori della

democrazia. Giustizia, dignità dei soggetti, esercizio della cittadinanza sono l’unica possibilità di

riscatto per questo territorio, che vede tragicamente crescere la criminalità e la povertà. Dobbiamo

sostenere la crescita di generazioni capaci di esercitare un pensiero critico costruttivo, creativo e

rigenerativo.

Ma non c’è trasformazione se, ancor prima, non ci sono un sogno e un progetto. E in tal senso,

l’Università ha una condizione privilegiata, perché dialoga con le giovani generazioni, che a noi si

rivolgono per la loro formazione professionale, per acquisire strumenti di lettura della realtà, e che

nel loro percorso sviluppano competenze relazionali ed emotive: per questo i progetti che

riguardano il rapporto con il territorio vanno fissati in un orizzonte di cambiamento, capace di

tracciare percorsi di sostenibilità nel tempo.

La nostra idea di cura e attenzione al territorio, in questo quadro di riferimento simbolico e

conoscitivo, incorpora e sviluppa i nuovi paradigmi di rete democratica della conoscenza, di

produzione di patrimoni culturali condivisi, di comunità solidale, di corresponsabilità. La nostra è

l’idea di un’Università diffusa capace di intercettare i bisogni della città e del territorio ampio

entro cui è inserita, che travalica i confini regionali per contribuire a una progressiva

rigenerazione del tessuto culturale, sociale e imprenditoriale.

In una realtà come la provincia di Foggia, la seconda più estesa territorialmente d’Italia,

l’istituzione universitaria non può attendersi dal contesto di riferimento speciali aiuti e

straordinari supporti, ma proprio per questo siamo ancora più motivati a cercare nuove piste

d’azione, perché è sempre possibile organizzarsi meglio, per imparare a offrire risorse,

sollecitazioni e margini di potenziale sviluppo.

Dobbiamo credere che mai come in questo momento storico, il sapere è potere e può dunque

mettere in moto convenienti processi di sviluppo: faremo in modo che il sapere si configuri come

potere e si determini come volere, ossia come operosa ricerca di proposte e di allestimento di

progetti.

L’Università può e deve collocarsi alla guida dei processi di crescita e di sviluppo, e lo deve fare in

spirito di servizio, secondo la logica dell’accoglienza e dell’inclusione.

4

Persone prima di tutto: il patrimonio umano Il benessere organizzativo è al centro della nostra visione di Università: tutti i dipendenti devono

essere soddisfatti del proprio lavoro. Dobbiamo rimuovere gli ostacoli che impediscono di

collaborare efficacemente e incentivare il senso di appartenenza alla nostra comunità da parte di

tutte le componenti dell’Ateneo.

I processi amministrativi sono soggetti a frequenti e complessi mutamenti e dobbiamo garantire

una formazione continua di alto livello, non solo procedurale. Lo sviluppo del talento deve essere

sostenuto dalla possibilità di partecipare a corsi di formazione e perfezionamento che diano tutti

gli strumenti necessari a fronteggiare un mondo che cambia velocemente. Servono veri e propri

percorsi di accompagnamento all’innovazione, applicando modalità didattiche attive come outdoor

training. Dobbiamo, quindi, aumentare significativamente la dotazione finanziaria annuale per la

formazione e per la mobilità dei dipendenti. Inoltre, l’impegno e la dedizione, con cui il personale

tecnico e amministrativo si applica quotidianamente nel lavoro, deve trovare riscontro in

gratificazioni di natura economica, da lungo tempo attese.

L’Università è una comunità di persone, ciascuna con le sue attitudini, le sue competenze, le sue

aspirazioni: ogni compito e ogni funzione possono essere svolti con migliori risultati, se chi è

chiamato a svolgerli conosce e condivide l’obiettivo finale.

Il Rettore e il Direttore generale devono lavorare in sinergia e con uno spirito di piena

collaborazione. Il Direttore generale deve operare in piena autonomia nella gestione del personale

tecnico-amministrativo, ma in un quadro di azioni e di obiettivi delineati dagli organi d’indirizzo

politico-strategico dell’Ateneo (Rettore, Senato Accademico, Consiglio di Amministrazione). Il

Direttore generale deve privilegiare un coinvolgimento attivo e responsabile nell’affrontare le

questioni di interesse del personale tecnico-amministrativo, che devono essere avvertite come

questioni che riguardano l’intera comunità universitaria. Il Direttore generale deve ampliare gli

ambiti di consultazione, di confronto e di ascolto alle diverse aree amministrative operanti in

Ateneo e nelle strutture dipartimentali. Gli EP devono essere maggiormente coinvolti in tutti i

processi decisionali dell’Ateneo che hanno un impatto sulle politiche del personale.

Azioni:

- Realizzare una revisione della tecnostruttura tecnico-amministrativa che dovrà partire da

un’accurata definizione dei processi relativi alle strutture amministrative, in coerenza con gli

obiettivi strategici di Ateneo. Sarà realizzata un’attenta ricognizione dei carichi di lavori, delle

figure professionali e delle competenze esistenti. Il processo non dovrà limitarsi a una fotografia

statica del modello organizzativo, dovrà piuttosto mirare ad una valorizzazione dinamica del

personale, attraverso l’applicazione di un sistema di lavoro che consenta di sviluppare progetti

finalizzati al miglioramento dei servizi d’Ateneo, con il contributo di tutte le sue componenti. - Riconoscere e valorizzare competenze acquisite e maturate nel tempo dal personale tecnico e

amministrativo attraverso la ripresa delle progressioni di carriera verticali e orizzontali,

partendo dalla rielaborazione dei relativi regolamenti, anche per evitare inique situazioni in cui i

lavoratori possano ottenere ogni due anni la progressione economica penalizzando gli altri.

- Coinvolgere il personale tecnico-amministrativo in attività di progetto, come strumento strategico

che facilita il lavoro per obiettivi e anche come leva incentivante per tutto il personale, non solo

per chi opera in uffici ad alta progettualità esterna.

- Recepire nel regolamento di Ateneo per l’autofinanziamento quanto già messo in pratica da

alcuni dipartimenti, riconoscendo al personale tecnico e amministrativo, impegnato nelle attività

amministrative di supporto, una quota fissa svincolata dalla discrezionalità del responsabile di

5

progetto. Abbinare a tale misura la rimodulazione della quota da destinare al fondo comune di

Ateneo, al fine di non premiare solo il personale “impegnato in prima linea”, ma anche quanti

contribuiscono comunque, sia pure in posizione più defilata, a far procedere spedita la macchina

amministrativa.

- Avviare una sperimentazione, non episodica, del “telelavoro” e del lavoro agile, che

opportunamente regolamentati, devono soccorrere, anche per periodi temporanei, le colleghe e i

colleghi che non possano svolgere la propria attività lavorativa presso la sede di competenza.

- Aumentare i fondi dedicati all’aggiornamento, moltiplicando le opportunità formative e

investendo su nuove metodologie didattiche.

- Potenziare il sistema di welfare aziendale. Sulla scorta degli interventi messi in campo negli

ultimi anni in tema di welfare è necessario riconoscere sussidi per sostenere i costi del

pendolarismo, stipulare convenzioni sanitarie, contribuire alle spese per gravi patologie e decessi.

Inoltre è necessario sostenere la realizzazione individuale e lo sviluppo di uno stile di vita sano

del dipendente attraverso sconti per l’iscrizione a palestre e società sportive, insieme alla

partecipazione ad attività culturali (cinema, teatro, etc).

- Offrire l’iscrizione gratuita dei dipendenti, e una tassa di iscrizione agevolata per i componenti

del nucleo familiare, ai corsi di studio universitari e post universitari organizzati dall’Università

di Foggia.

- Potenziare il servizio di counseling finalizzato all’individuazione, all’ascolto, alla consulenza e

alla gestione delle situazioni critiche segnalate da tutta la comunità accademica.

- Realizzare un asilo aziendale, una struttura di eccellenza che offrirà un servizio al territorio e

svolgerà la funzione di laboratorio didattico per gli studenti del corso di laurea in Scienze

dell’Educazione.

- Il welfare aziendale si esprime anche attraverso un corretto sistema di valutazione del merito.

Come tutti i documenti che impattano sulla vita lavorativa all’interno della comunità

universitaria, anche il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (SMVP) sarà

rivisto in un’ottica partecipativa e tenuto stabile nel tempo.

- Procedere ad un corretto inquadramento dei “collaboratori linguistici”. Il prossimo CCNL del

comparto Istruzione e ricerca darà forse risposte chiare e definitive in proposito, anche alla luce

del nutrito contenzioso sulla materia. Seguiremo attivamente la discussione a livello nazionale

sulle funzioni dei CEL, tuttavia, non possiamo più attendere una fondamentale modifica

legislativa, di cui si parla da anni, ed è quindi necessario provvedere a un riconoscimento della

loro specificità e a un imprescindibile adeguamento salariale.

- Valorizzare i collaboratori tecnico-scientifici per i quali sarà urgente prevedere un’adeguata

valutazione delle attività didattico-scientifiche ai fini delle progressioni di carriera. I tecnici

devono anche poter accedere a procedure semplificate rispetto alla flessibilità degli orari di

lavoro e connesse alla necessità di esperimenti in laboratorio, scavi e ricerche sul campo e

interventi per motivi di urgenza fuori dagli abituali orari di lavoro. Inoltre, si dovranno

incrementare le misure di sicurezza nei laboratori, l’accesso alla formazione specialistica e le

esperienze di mobilità con Atenei italiani e internazionali. Dobbiamo inoltre subito garantire

libertà di ricerca, diffusione e valorizzazione delle ricerche, idoneità degli ambienti di ricerca,

tutela della proprietà intellettuale. La riorganizzazione della Tecnostruttura dovrà prevedere la

creazione di una o più Aree Laboratori Didattici e di Ricerca con a capo un Responsabile d’Area

con funzioni di coordinamento. Questo intervento appare necessario nell’ottica di una migliore

erogazione dei servizi riguardanti l’attività di supporto alla didattica, alla ricerca e di servizio agli

studenti e per garantire una più precisa e puntuale attenzione alle disposizioni aziendali in

materia di salute e sicurezza sul lavoro.

6

- Adottare un giusto piano dei fabbisogni del personale che deve essere preceduto da un’attenta

analisi delle competenze disponibili, e in un secondo momento individuare le “nuove

professionalità” da inserire mediante la stabilizzazione di personale precario o con nuove

procedure concorsuali, utilizzando i punti organico che si renderanno disponibili, di volta in

volta, con la cessazione dal servizio del Personale T.A.B. Garantire, quindi, al personale T.A.B. il

relativo riconoscimento dei propri punti organico. Su questo fronte si rivela essenziale il

contributo di tutti, ed in particolare delle Organizzazioni Sindacali e delle RSU.

- Effettuare una revisione dei seguenti regolamenti: Regolamento progressioni economiche;

Regolamento progressioni verticali; Regolamento Mobilità; Regolamento del rapporto di lavoro

part-time; Regolamento Formazione e aggiornamento del personale T.A.B.; Regolamento sussidi

al personale T.A.B. Appare inoltre auspicabile una revisione dello Statuto per aumentare “il

peso” della componente tecnico-amministrativa negli organi di governo centrali e

dipartimentali, oltre che per aumentarne l’impatto sulle scelte strategiche fondamentali, quale

quella del Rettore.

- Programmare progressioni orizzontali e verticali ed estendere il piano delle stabilizzazioni.

7

Studenti e Alumni Gli studenti e gli alumni, cioè la comunità dei laureati, sono la risorsa più preziosa dell’Ateneo. In

questi ultimi anni il nostro Ateneo, applicando politiche europee, ha attribuito una concreta

centralità allo studente universitario nei processi di assicurazione della qualità, garantendo un

sistema di rappresentanze negli organi di governo, la partecipazione attiva alle Commissioni

paritetiche, al Presidio e al Nucleo di valutazione. Si tratta di un primo essenziale passo avanti per

realizzare un effettivo cambio di mentalità: dobbiamo imparare ad accogliere la creatività degli

studenti nei principali processi di governo dell’Ateneo.

Per ideare e monitorare i servizi agli studenti noi collaboreremo direttamente con le

rappresentanze e con tutta la popolazione studentesca, applicando una metodologia di

progettazione partecipata. Abbiamo la responsabilità di dimostrare che è possibile governare una

piccola comunità informando e ascoltando tutti, sarà un esercizio di democrazia che avrà un

importante valore formativo per ciascuno di noi.

Dobbiamo garantire una didattica di qualità e un ecosistema di azioni di sostegno per rendere più

spedita la carriera degli studi, dobbiamo offrire più vaste sollecitazioni culturali e agevolare

l’accesso al mercato del lavoro. Gli studenti non sono una categoria astratta, sono migliaia di

individui che hanno concretamente diritto a servizi di qualità, all’altezza delle loro aspettative.

L’Università si dovrà impegnare, in sinergia con la Regione e con l’Adisu, per migliorare

radicalmente tutti i servizi agli studenti finanziando un piano di miglioramento triennale. Si

dovranno aumentare i posti letto, migliorare e incrementare le mense, aumentare il numero e la

tipologia di borse di studio e offrire nuove opportunità di inserimento lavorativo post-laurea.

Azioni: - Investire decisamente nei servizi informatici, nella semplificazione e nella dematerializzazione

documentale. Gli studenti devono perdere meno tempo possibile con procedure amministrative

che si possono realizzare con semplici comandi digitali. L’attività front office delle segreterie

didattiche e delle segreterie studenti deve sempre più assumere i caratteri del servizio

consulenziale su questioni complesse e su pratiche amministrative di carattere straordinario.

- Creare un Innovation hub. Uno spazio e delle risorse umane dedicate all’incubazione di imprese

di studenti, spin off, cooperative che offrano i propri servizi all’Università stessa e al territorio.

- Realizzare dei punti attrezzati per il primo soccorso nelle strutture più frequentate.

- Migliorare la comunicazione istituzionale, anche attraverso una revisione e un potenziamento dei

servizi offerti dalla app MyUNIFG o dalla presenza di UNIFG sui social network.

- Promuovere percorsi di orientamento e tutorato di tipo peer-to-peer, coinvolgendo gli studenti

senior nel supportare i loro pari più giovani, in momenti di criticità. Realizzare una piattaforma

di incontro tra domanda e offerta di servizio di tutorato personalizzato, da gestire secondo la

logiche della “banca del tempo”. Ciascuno studente potrà “versare” sul proprio conto corrente

prestazioni relative a conoscenze/competenze e ricevere supporto in termini di contro prestazioni

da parte di altri studenti.

- Realizzare percorsi di formazione trasversali ai diversi Corsi di Laurea, che tendano a

sviluppare e potenziare le soft skills, componenti di conoscenza chiave per velocizzare il

passaggio all’impiego e per implementare le opportunità di carriera e di re-impiego, nel caso di

cambiamenti della posizione lavorativa. Nell’ambito delle attività del Centro di Apprendimento

Permanente di Ateneo saranno realizzati Study and Soft Skill Labs, per implementare le tecniche di

ascolto attivo, le abilità di studio e i percorsi di Personal Branding e Self-Empowerment.

8

- Affidare alle associazioni studentesche, sulla falsa riga delle student union britanniche, di servizi

di Ateneo come l’organizzazione dei convegni, la multimedialità, la fornitura di

merchandising, la cura di servizi di tutorati tra pari, la comunicazione culturale, la gestione

delle palestre, etc.

- Garantire maggiore sicurezza in tutti i plessi di Ateneo, anche attraverso il ricorso alla vigilanza

privata.

- Realizzare una mensa nei pressi del Dipartimento di Studi Umanistici e risolvere il problema

autorizzativo per i pasti d’asporto per il punto ristoro presso Scienze Motorie.

- Realizzare spazi aggregativi dedicati esclusivamente agli studenti.

- Creare un sistema di gestione delle informazioni relative ai fabbisogni di risorse umane da

parte delle organizzazioni pubbliche e private da mettere in relazione con i nostri studenti e

alumni.

- Snellire e facilitare le possibilità di stage in aziende attraverso un servizio di Personal Career

Advisors che segua i ragazzi lungo il percorso formativo.

- Attivare una “Tessera della città universitaria”, da realizzare in sinergia con imprese del

territorio, che assicuri concretamente una serie di facilitazioni per gli studenti, dal costo dei

trasporti pubblici, alla ristorazione, alle attività ricreative, agli sconti reali con i negozi

convenzionati.

- Definire percorsi di studio personalizzati per gli “studenti atipici”: sportivi, artisti, etc.

9

Ricercatori, docenti e ruolo dei dipartimenti I ricercatori e i docenti svolgono la propria attività prevalentemente nei dipartimenti che sono il

cuore dell’Università, il luogo dove la nuova conoscenza viene creata, trasmessa agli studenti e

trasferita al territorio. Tutti i dipartimenti hanno il diritto e il dovere di giocare un ruolo attivo

nell’Ateneo, senza presunte differenze di peso, di prestigio o di rilevanza economica. I

dipartimenti devono quindi contribuire attivamente alla definizione degli obiettivi strategici

dell’Università e alla loro realizzazione con l’autonomia garantita dallo Statuto e con la

responsabilità dettata dal perseguimento dell’interesse dell’Ateneo.

I dipartimenti devono poter programmare in autonomia e con responsabilità l’allocazione delle

risorse per il reclutamento del personale docente, sia pure nell’ambito di una programmazione

strategica di Ateneo e nel quadro più ampio di una valorizzazione del merito scientifico e

dell’armonico soddisfacimento delle esigenze didattiche.

La qualità del reclutamento determinerà le entrate legate all’FFO sia per la quota legata al costo

standard sia per quella legata alla VQR e alle politiche di reclutamento. Sarà quindi realizzato un

nuovo sistema di distribuzione dei punti organico che si baserà sulla qualità e sull’efficacia delle

azioni poste in essere da ogni dipartimento e che considererà anche i cambiamenti avvenuti di

anno in anno, influenzando positivamente e gratificando sempre più chi lavora. La distribuzione

dei punti organico ai dipartimenti dovrà essere fatta sulla base di tutti i fattori che concorrono a

determinare l'FFO. Quindi, non solo la VQR e le politiche di reclutamento, ma anche la didattica.

Occorre offrire a ogni ricercatore, a ogni professore associato, una reale prospettiva di crescita e il

rispetto, l'apprezzamento per il lavoro svolto nell'Ateneo.

Azioni: - Effettuare la distribuzione dei punti organico ai dipartimenti sulla base di tutti i fattori che

concorrono a determinare l'FFO, anche la didattica.

- Superare l’attuale regolamento per l’assegnazione dei budget destinati all’incremento

dell’organico docente. Ciascun dipartimento elaborerà un piano di sviluppo triennale.

- Autorizzare il ricorso alle procedure concorsuali ex articolo 24 per specifiche esigenze

didattiche, per tutti i dipartimenti.

10

Ricerca scientifica e terza missione

L’Ateneo ha raggiunto, in soli vent’anni, un buon profilo scientifico complessivo e una posizione

di rispetto tra le piccole/medie Università, ma bisogna investire di più, non solo sulle eccellenze,

ma anche sui settori critici, sostenendo l’innovazione attraverso risorse umane e fondi dedicati.

Dobbiamo restituire agli studiosi il tempo per fare ricerca di qualità.

Azioni: - Attivare un corso di Dottorato di Ricerca per ciascun Dipartimento.

- Attuare un sostegno costante alla creazione e alla manutenzione delle infrastrutture di ricerca in

tutti i Dipartimenti.

- Bilanciare la migrazione intellettuale, attraendo giovani talenti, anche di livello internazionale, e

coinvolgendoli in progetti di eccellenza con strutture universitarie funzionali e moderne, capaci

di generare sinergie tra attività imprenditoriali, centri di ricerca (Core Facilities), laboratori e alta

formazione.

- Creare maggiori collegamenti tra il mondo della ricerca e quello dell’impresa, attraverso la

promozione di collaborazioni fra pubblico e privato.

- Realizzare un servizio dedicato alla progettazione europea, che affianchi i docenti nella ricerca e

nella presentazione di progetti di ricerca su bandi competitivi. L’istituzione di un “grant office”,

oltre ad informare tutta la comunità accademica sui bandi per progetti internazionali, agevolerà i

ricercatori, offrendo supporto nella fase di networking, selezione bandi, rendicontazione. A questo

scopo è necessario istituire rapporti di collaborazione permanenti con agenzie internazionali che

intercettano finanziamenti ed hanno capacità di editing progettuale.

- Semplificare l’organizzazione della ricerca e della terza missione: realizzare un progressivo

potenziamento del supporto amministrativo alla ricerca con personale specializzato (ad

esempio, un servizio di traduzione e revisione documenti/manuscript editing, in collaborazione

con il CLA).

- Incrementare le risorse destinate alla ricerca di base, favorendo i settori che hanno più difficoltà

nell’accesso a finanziamenti esterni.

- Garantire al personale docente la piena disponibilità nel tempo delle risorse acquisite per la

ricerca in armonia con gli obiettivi di ricerca contenuti nei piani strategici dei rispettivi

Dipartimenti. La certezza del mantenimento della responsabilità gestionale dei fondi acquisiti e

delle economie che ne derivano deve rappresentare per professori e ricercatori un solido

incentivo a impegnarsi nelle attività di ricerca e di fundraising;

- Dare piena attuazione alla Carta europea dei ricercatori e al Codice di Condotta per

l’Assunzione dei Ricercatori (HRS4R), abbattendo le barriere che rendono difficile la mobilità

dei ricercatori e promuovendo i principi etici che guidano la ricerca.

- Sviluppare il progetto Next pensato per favorire l’accesso libero alla ricerca con percorsi specifici

e innovativi, di alta qualità, capaci di rispondere alle nuove sfide tecnologiche, mettendo a

disposizione di istituzioni e privati le competenze generate dal nostro ecosistema universitario e

percorsi di aggiornamento.

- Istituire un tavolo permanente di programmazione condivisa di medio periodo tra Regione e

Università, per investire strutturalmente risorse finanziarie per il reclutamento di giovani

ricercatori.

11

Offerta formativa e innovazione didattica

L’offerta formativa dell’Ateneo deve essere periodicamente curata e manutenuta per rispondere

alle richieste che provengono dal territorio e dagli studenti, per favorire l’occupabilità. I corsi di

studio, inoltre, devono svilupparsi sulla base delle competenze scientifiche del nostro personale

docente, che sono per definizione in continua evoluzione. In questi anni siamo riusciti a bilanciare

il calo demografico e la complessiva riduzione di iscritti che ha afflitto le Università del

Mezzogiorno, attraverso una serie di interventi mirati in ciascun corso. Abbiamo dato valore ai

processi di assicurazione della qualità, ascoltando le commissioni paritetiche e realizzando un

graduale miglioramento di tutta l’offerta formativa. Anche la scelta di attivare nuovi corsi di

studio si è rivelata efficace; tuttavia ha messo alla prova la tenuta dei sistemi di gestione delle aule

e complessivamente della nostra organizzazione. La sfida per i prossimi anni sarà quindi di

consolidare e superare i 3.200 immatricolati annui offrendo servizi e infrastrutture di qualità.

Dobbiamo uscire dalla trappola della licealizzazione, riducendo abbandoni e fuori corso e offrendo

un’esperienza didattica di livello internazionale, innovando le metodologie di insegnamento e

disponendo di laboratori didattici.

Dovremo inoltre equilibrare l’offerta, intervenendo con attività puntuali di orientamento in

ingresso, ma anche eventualmente di aggiornamento dell’ordinamento nei corsi di studio che

hanno pochi iscritti. Ci assicureremo che tutti i docenti dell’ateneo siano indicati come docenti di

riferimento dei nostri corsi di studio e abbiano la possibilità di svolgere attività didattica,

riducendo i prestiti tra dipartimenti. Le progressioni di carriera degli ultimi anni e quelle future

genereranno una sempre maggiore disponibilità di professori e quindi permetteranno l’attivazione

di nuovi corsi di studio. Le nuove attivazioni dovranno essere valutate con cura, ascoltando tutti i

soggetti coinvolti (comunità accademica, territorio, associazioni professionali, etc.) attraverso una

pianificazione partecipata nell’ambito di un piano di sviluppo almeno triennale.

Azioni: - Attivare nuovi corsi di studio, con l’obiettivo di bilanciare il calo demografico e la competizione

con altri Atenei diversificando l’offerta formativa.

- Creare un percorso di eccellenza, una Scuola Superiore dell’Università di Foggia, per offrire corsi

integrativi riservati agli studenti migliori. Il percorso sarà trasversale ai diversi dipartimenti e

vedrà la partecipazione di studiosi e ospiti di livello internazionale.

- Attribuire maggiore rilevanza alle Commissioni Paritetiche che svolgono un ruolo importante

anche grazie al contributo esperto degli studenti.

- Potenziare i percorsi di formazione iniziale e continua dei docenti sulle metodologie didattiche e

docimologiche innovative.

- Consolidare il legame con il territorio attraverso un coinvolgimento più significativo di esperti

del mondo produttivo nei nostri corsi post-laurea. Innovazione, imprenditoria e formazione

devono convivere e contaminarsi.

- Realizzare un monitoraggio puntuale delle aule e dei posti studio disponibili per valutare

eventuali investimenti di edilizia universitaria per sostenere la differenziazione dell’offerta

formativa.

- Realizzare laboratori didattici differenziati per i corsi triennali e magistrali.

12

Accoglienza e inclusione Gli studenti con disabilità, iscritti ai nostri Corsi di Laurea, sono più che triplicati negli ultimi

cinque anni ed è necessario offrire servizi specialistici ed elevata professionalità. Il nostro Ateneo

deve diventare il più inclusivo del Mezzogiorno.

Azioni: - Omogeneizzare le procedure di valutazione (esami scritti e orali, prova finale), in modo che il

lavoro dei docenti non sia lasciato alla discrezionalità, bensì sia frutto di un adeguamento a linee

guida, da conoscere, condividere e rispettare, a vantaggio degli studenti. Le linee guida devono

tenere conto delle differenti disabilità e indicare misure idonee onde rendere più agevole

l’apprendimento e le prove d’esame.

- I docenti, in particolare i nuovi assunti, potranno usufruire di un breve corso di formazione sulla

didattica speciale che sarà riproposto annualmente.

- Seguire gli studenti con disabilità per tutto il loro percorso universitario, tramite l’istituzione di

un gruppo di lavoro snello ed operativo (composto, ad esempio, da uno studente/tutor alla pari e

da un docente referente), che curi la redazione di una scheda con i dati relativi alla carriera dello

studente (esami sostenuti e con quali modalità), da mettere a disposizione dei docenti,

assicurando il pieno rispetto della privacy dello studente.

- Porre in essere un efficace e sinergico collegamento tra il docente delegato alla disabilità dei

singoli Dipartimenti e il Servizio disabilità di Ateneo.

- Realizzare una palestra inclusiva, che avvicini il mondo dell’atletica alla realtà di persone con

disabilità, avvalendosi della professionalità di docenti e studenti e trasformandosi, altresì, in

laboratorio didattico.

- Rivedere i criteri di rotazione dei tutor alla pari.

- Istituire uno sportello di segreteria dedicato, per facilitare l’adempimento degli obblighi

amministrativi.

- Convocare periodicamente riunioni con i genitori degli studenti diversamente abili, per

esaminare insieme le criticità e le problematiche che incontrano (a livello fisico: parcheggi, scale,

ostacoli alla deambulazione; a livello psicologico), nonché per gestire nel modo migliore le

ingerenze eccessive, che talvolta si verificano e che incidono in maniera negativa sul

raggiungimento della piena autonomia.

- Istituire modalità differenti di ricevimento e tutorato (via Skype, via Facetime, via Hangouts, via

mail istituzionale) per quegli studenti disabili che non riescano a frequentare con assiduità o che

non possano allontanarsi dal domicilio.

13

Semplificazione amministrativa e ICT La nuova amministrazione dovrà riordinare l’intera produzione normativa del nostro Ateneo

intorno ai seguenti cardini: semplificazione, merito, partecipazione e trasparenza. Poche norme

ben fatte, per restituire tempo e fiducia a chi lavora.

Azioni: - Eliminare ogni adempimento amministrativo e ogni regolamento che non sia rigidamente

imposto dalla legge (come ben sappiamo, il legislatore statale ha “burocratizzato” oltre misura il

nostro lavoro).

- Unificare e razionalizzare i regolamenti riguardanti uno stesso tema o temi strettamente connessi

(es., biblioteche, gestione dati e documenti, salute e sicurezza, etc.).

- Verificare attentamente la conformità delle disposizioni alle previsioni di rango superiore.

- Costruire un procedimento standard per i regolamenti, assegnando legittimazione diffusa per

l’impulso alla stesura di un testo regolamentare o alla sua modifica e compiti istruttori a una

Commissione permanente, la quale dovrà favorire la più ampia partecipazione.

- Incentivare la partecipazione a progetti regionali e nazionali, che possano apportare i

finanziamenti necessari per lo sviluppo dei servizi e la crescita professionale del personale

informatico.

- Facilitare, attraverso i sistemi informativi, la de-burocratizzazione delle procedure e degli

adempimenti necessari per il normale svolgimento delle attività universitarie, migliorando ed

integrando (ove possibile) le piattaforme ed i servizi informatici uniformando i database,

sfruttando le tecnologie più recenti e sistemi di interazione tra i vari moduli operativi.

- Garantire il più possibile la massima trasparenza nelle procedure dell’Università, mediante

l’utilizzo di database aperti messi a disposizione degli utenti tramite motori di ricerca a

disposizione degli utenti presenti sul sito web istituzionale.

- Minimizzare il più possibile l’utilizzo di carta attraverso l’implementazione delle procedure

informatiche, contribuendo così ad un processo di sensibilizzazione ambientale favorendo la

catalogazione in cloud dei documenti, implementando l’utilizzo dei sistemi di certificazione

elettronica quali la firma digitale e la posta elettronica certificata.

- Indirizzare lo sviluppo e l’utilizzo dei software e delle piattaforme verso sistemi collaborativi

open-source, per rendere l’Università libera di poter sviluppare nuovi servizi al suo interno, o di

usufruire di collaborazioni esterne con diritti sui software e sui database. In questo senso, è

necessario attivarsi per promuovere attività di ricerca e sviluppo, da sostenere con progetti a

livello regionale, nazionale ed europeo, con altre Università con le quali condividere obiettivi di

innovazione comuni.

- Promuovere l’utilizzo delle tecnologie informatiche a favore degli studenti, in una ottica di “cloud

computing”, permettendo il libero accesso alle reti ed all’informazione, mediante accessi con

sistemi federati per la gestione delle identità quali IDEM ed EDUROAM.

- Innovare e potenziare i servizi già esistenti, quali ad esempio la fonia IP, permettendo mediante

tecnologie innovative la rintracciabilità dei dipendenti attraverso le reti wireless e gli smartphones,

e la possibilità da parte degli utenti di contattare il personale dell’Università mediante

tecnologie IP gratuite ed accessibili.

- Attivare un Identity provider unico e generare credenziali di single sign-on per tutti i servizi di

Ateneo, sia per gli studenti sia per il personale.

- Integrare il portale dell’Università con i servizi, soprattutto per gli studenti, rendendolo più

organico e maggiormente fruibile.

14

Ascolto, partecipazione, comunicazione

Il nostro lavoro deve essere un agire in comune, per elaborare un solido progetto e per esprimere

una condivisione di obiettivi e valori, in vista di risultati che tornino utili tanto all’Ateneo nel suo

insieme quanto a ciascuna delle sue componenti e comunque, sempre, anche al territorio di

riferimento.

Il governo dell’Ateneo sarà sempre partecipativo: non ci serve tanto una ‘retorica dell’ascolto’,

quanto un metodo che ci permetta di condividere, costruire insieme e comunicare le politiche di

Ateneo.

Per governare in modo trasparente servono obiettivi chiari e ben articolati, descritti

dettagliatamente in una pianificazione strategica condivisa. Contro la cultura

dell’improvvisazione, della clientela o della reattività alla nota ministeriale, dobbiamo

promuovere una cultura della pianificazione e del confronto aperto.

Azioni: - Tutte le scelte relative agli investimenti e alle risorse umane devono essere l’esito di una

pianificazione strategica capillarmente condivisa.

- I dati relativi al funzionamento dell’amministrazione devono essere certificati, aggiornati e aperti.

- Gli Organi Accademici devono dare pubblicamente conto, in una conferenza di ateneo annuale,

dei risultati ottenuti, dello stato di avanzamento del piano strategico, delle risorse spese e

investite, raccogliendo suggerimenti e critiche da parte della comunità. L’esito di queste riunioni

confluirà in un aggiornamento annuale del piano strategico.

- Tutti i siti web di Ateneo saranno riprogettati per favorire la comunicazione interna ed esterna.

Ogni informazione utile sarà fruibile da parte di tutti gli utenti, compreso chi si trovi in situazioni

di limitazioni fisiche, tecnologiche o ambientali. Il sito sarà redatto in Italiano e in Inglese.

- Realizzare un ufficio stampa al servizio della comunicazione scientifica di Ateneo, per affiancare

alla logica tradizionale della promozione dell’evento o del successo del singolo ricercatore una

cultura diffusa del public engagement.

- Realizzare seminari, cineforum, conferenze-spettacolo e aperitivi scientifici aperti al pubblico nel

nostro Ateneo e promuovere incontri culturali nelle librerie, nei bar, nei luoghi di ritrovo del

territorio, per introdurre la scienza a un pubblico più ampio, vista l’importanza anche sociale

della corretta comunicazione scientifica.

15

Questioni di genere e pari opportunità Il nostro Ateneo negli ultimi anni si è qualificato per l’adozione di buone prassi nell’ambito delle

Pari Opportunità grazie al lavoro svolto dal CUG. Una serie di documenti e raccomandazioni sono

già patrimonio condiviso della comunità accademica come il bilancio di genere giunto alla seconda

edizione che ha consegnato una mappatura precisa e dettagliata sia delle positività che delle

criticità ancora presenti nel nostro Ateneo.

L’Università di Foggia è sicuramente da annoverare tra gli Atenei virtuosi per rappresentanza di

genere. Permangono tuttavia retaggi culturali che fanno sì che le questioni di genere siano ritenute

estranee alle logiche decisionali che devono essere assunte nei vari organi.

Sarebbe necessario che a tutti i livelli negli organismi decisionali (commissioni, giunte, etc.) e nelle

sedi in cui si deliberano investimenti si prenda in debito conto la logica del bilancio di genere e

della pari rappresentanza uomo/donna.

Azioni: - Assumere una prospettiva di genere nelle policy di Ateneo.

- Incrementare della formazione del personale sulle questioni di genere, anche in collaborazione

con il territorio.

- Sviluppare servizi dedicati alla conciliazione dei tempi di vita e lavoro.

- Premiare coloro che rispettano i principi di parità espressi nei documenti di Ateneo.

- Promuovere iniziative culturali volte a sensibilizzare maggiormente gli studenti e le studentesse

sulle tematiche della parità e della violenza di genere.

- Incentivare l’uso del linguaggio di genere, non discriminatorio e inclusivo nella documentazione

a tutti i livelli.

16

Relazioni internazionali L’Università deve consolidare la crescita di scambi Erasmus ma anche di relazioni internazionali

finalizzate a proiettare l’Ateneo oltre i confini europei. In seguito ad una ricognizione delle

relazioni accademiche esistenti sarà utile individuare un paio di Atenei in America, in Asia e in

Australia e con questi moltiplicare le collaborazioni, creando ponti più solidi con una pluralità di

discipline, in tutti i dipartimenti, con l’obiettivo di generare accordi diretti di mobilità e di

incrementare i corsi con titolo congiunto.

Azioni: - Potenziare i servizi accoglienza per studenti e docenti stranieri.

- Regolamentare la frequenza delle lezioni, dei tirocini e degli esami degli studenti Erasmus

incoming (applicare Esse3).

- Attivare borse di studio per tesi all’estero nei paesi extra UE (America, Asia, Australia).

- Incrementare il fondo per la mobilità dei docenti e del personale TA in uscita.

- Accrescere il numero di studenti stranieri iscritti ai Corsi di Studio attraverso iniziative di

orientamento mirato e incrementando significativamente i corsi in lingua inglese, adottando

inoltre, forme opportune di incentivazione per docenti e studenti.

- Incrementare i corsi con titolo congiunto (Double Degree) o doppio titolo.

17

Policlinico di Foggia

I Dipartimenti e la Facoltà di Medicina hanno molteplici compiti istituzionali in relazione ad

assistenza, didattica e ricerca. L’azienda ospedaliera e universitaria rappresenta la seconda

struttura pubblica in Puglia. Le capacità assistenziali professionali fornite dai reparti a Direzione

universitaria dovranno incrementare i già elevati livelli di prestazione in tutte le discipline,

garantendo livelli di cura sempre più all’avanguardia. Un maggiore radicamento e lo sviluppo di

differenti e più numerosi campi disciplinari consentirà il miglioramento dei servizi per la salute

della Comunità e di conseguenza un grande impatto professionale, incidendo positivamente anche

sulla riduzione della mobilità passiva e permettendo così di liberare risorse finanziarie da

riutilizzare per lo sviluppo dello stesso Policlinico. L’imminente sviluppo edilizio del Policlinico

potrà consentire definizioni, stabilizzazioni e sviluppo dei reparti, e soprattutto potenziamento

dell’offerta professionale. Questo scenario va di pari passo con la forte richiesta a livello nazionale

di formazione di medici. La migliore garanzia per una formazione di qualità è la ricerca che va

sostenuta in tutte le sue forme: di base, traslazionale, applicata.

Azioni: - Inserire nell’offerta formativa attività integrate “from bench to bedside” che prevedano

esperienze pratico-laboratoristiche, fin dai primi anni, per una cultura scientifica che non sia solo

teorica.

- Secondo le recenti indicazioni ministeriali, nei prossimi anni ci sarà un consistente ampliamento

di posti disponibili nei Corsi di Studio e nelle Scuole di Specializzazione. Le Scuole, quelle

autonome già triplicate negli ultimi anni, dovranno ulteriormente svilupparsi per incrementarne

il numero, utilizzando appieno tutte le potenzialità derivanti dal finanziamento previsto dalla

legge regionale n. 44/2018 per il reclutamento di nuovi docenti.

- Estendere ulteriormente la rete formativa e assistenziale, promuovendo ulteriori rapporti di

collaborazione con altre strutture sanitarie pubbliche e private, oltre che con gli IRCCS.

- Incrementare ulteriormente le possibilità di stipulare altri atti convenzionali con ASL e

strutture sanitarie, prevedendo ulteriori finanziamenti extra FFO per facilitare processi di

upgrading.

18

Biblioteche Il Sistema Bibliotecario di Ateneo è un sistema complesso e deve essere messo nella condizione di

recepire delle novità che il mondo della ricerca propone per evolversi nel rispetto delle esigenze

degli studenti e dei ricercatori. Il S.B.A. va dunque rafforzato nel campo dei servizi offerti, anche al

fine di sfruttare al meglio le potenzialità espresse dalla conclusione dei lavori previsti dal Progetto

O.A.S.I. (progetto relativo alle biblioteche di comunità, finanziato dalla Regione Puglia).

Azioni: - Valorizzare il personale, attraverso specifici progetti, progressioni e opportunità formative

continue, specie in questa fase di ridefinizione dei compiti delle biblioteche e dei bibliotecari.

Bisognerà perciò spingere per una maggiore sinergia tra aree ricerca, valutazione e biblioteche, in

vista dei nuovi modelli di divulgazione e valutazione della ricerca scientifica (si pensi, ad

esempio, al lancio dell’iniziativa europea Plan S, volta alla valorizzazione dell’Open Access). In

tal senso, il rilancio delle politiche dell’Open Access, anche in vista della creazione di una

University Press, dovrà essere una delle priorità, dando seguito a quanto previsto dai

Regolamenti e dalle Policy già adottate dal nostro Ateneo.

- Ampliare gli orari di apertura di sale studio attrezzate, fino a farli coincidere pienamente con

quelli dei Dipartimenti.

- Favorire la più ampia consultazione delle banche dati e delle riviste online, anche da remoto.

- Valorizzare le biblioteche come infrastrutture strategiche per la ricerca.

19

Orientamento formativo e occupabilità

L’orientamento, nella sua duplice dimensione formativa e informativa, sarà una delle priorità delle

politiche di Ateneo. Investire sull’orientamento significa alzare la qualità dei processi di

apprendimento e del successo formativo degli studenti, potenziare la riconoscibilità e

l’immagine dell’Ateneo, promuovere la costruzione di reti con le principali istituzioni

territoriali (scuole, enti locali, imprese, musei, associazioni, ecc.).

Bisogna partire dalle ottime esperienze condotte sino ad oggi e mettere in campo un articolato e

vasto progetto di orientamento, che conduca ad una drastica riduzione della dispersione e ad una

diminuzione della quota dei cosiddetti fuori corso. Non si tratta di elaborare una sorta di lifting

istituzionale, che alla fine eliminerebbe soltanto il sintomo ma non il problema, piuttosto

intendiamo realizzare una generalizzata riscrittura del rapporto tra Università, studenti e

territorio.

L’intero comparto dei servizi di orientamento va rinnovato in un’ottica di servizio allo studente,

anche attraverso una co-progettazione degli interventi con il Consiglio degli Studenti.

Azioni: - Ampliare e moltiplicare, sull’esempio delle attività svolte in questi anni, i percorsi di

orientamento in ingresso con l’obiettivo di creare una vera comunità educativa tra docenti di

scuola superiore e docenti universitari, per ridurre la distanza tra scuola e Università e facilitare

la scelta del Corso di Studi.

- Investire nella lotta alla dispersione esplicita ed implicita, dunque, da un lato, agli abbandoni e

dall’altro, ai problemi dell’inattività e del drop out degli studenti. L’obiettivo è quello di costituire

un servizio di Ateneo in grado di accompagnare lo studente dal momento della sua

immatricolazione alla laurea. Esperti e studenti senior, ben formati nella consulenza orientativa,

potranno gestire la relazione di aiuto e accompagnare e supportare (scaffolding) lo studente nel

raggiungimento di precisi obiettivi formativi e orientativi.

- Investire nel placement sarà una delle sfide più importanti, necessario per diminuire il divario

tra domanda e offerta e per promuovere una ricerca del lavoro attiva e consapevole da parte degli

studenti.

- Potenziare i servizi di e-learning e di social learning, per supportare le attività di orientamento,

formazione, aggiornamento e placement.

- Servizi personalizzati in presenza, per l’orientamento in itinere degli studenti e per la

formazione di competenze chiave per il placement e l’autoplacement.

- Specializzare la figura dello studente tutor (personal career advisor), attivo nel corso dell’intero

anno accademico, attraverso apposite borse di studio riservate a studenti senior.

- Potenziare i sistemi di analisi dei dati per il monitoraggio degli studenti fuori corso o in

difficoltà.

- Potenziare azioni di rete tra università e impresa. Costruire un osservatorio permanente per il

placement. Abbinare al Salone del lavoro, iniziativa che ha riscosso grande favore e che

continuerà a rappresentare momento d’incontro annuale dell’intera Università con il mondo del

lavoro, una strategia diffusa a livello dei singoli di Dipartimenti che preveda un’interazione

strutturata con il mondo produttivo, supportata da specifici servizi amministrativi, per

l’organizzazione di carrier day e soprattutto di recruiting day, sulla scorta di quanto già

realizzato con grande efficacia in alcuni Dipartimenti.

20

Sostenibilità L’adesione dell’Università di Foggia alla Rete delle Università per lo Sviluppo Sostenibile (RUS) e

la partecipazione alla sfida sociale #iosonoambiente del Ministero dell’ambiente che ha portato alla

sottoscrizione del progetto “Plastic free”, rappresentano validi presupposti per uno sviluppo della

cultura della sostenibilità nel nostro Ateneo. Occorre tuttavia dedicare maggiore concretezza a

queste importanti iniziative. In tale ottica, il coinvolgimento delle diverse componenti accademiche

e la partecipazione attiva degli studenti possono portare alla definizione di buone pratiche che

assicurino un appropriato ambiente di lavoro e di studio, minimizzando l’impatto sull’ambiente.

Pertanto, tenuto conto delle risorse e delle competenze dell’Ateneo foggiano e in coerenza con gli

obiettivi di Sviluppo Sostenibile dell’Agenda 2030 dell’ONU, si intende enfatizzare il concetto di

sostenibilità e sviluppo sostenibile nello Statuto dell’Università e inserire almeno un obiettivo

legato alla sviluppo sostenibile nei futuri Piani Strategici Triennali.

La costituzione di un gruppo di lavoro interdisciplinare di Ateneo composto da studenti,

docenti e personale tecnico-amministrativo sui temi della gestione dei rifiuti, energia,

cambiamenti climatici, mobilità sostenibile, educazione, cibo e welfare sociale. Tale gruppo di

lavoro dovrebbe lavorare non solo agli adempimenti relativi alla adesione dell’Ateneo alla RUS,

ma dovrebbe anche e soprattutto costituire il punto di riferimento dell’Ateneo e del territorio per i

temi dello Sviluppo Sostenibile. L’auspicio è che tale gruppo di lavoro possa essere affiancato nel

tempo da figure qualificate come il Sustainability Manager o il mobility manager.

Azioni: - Potenziare le attività di analisi e quantificazione degli impatti delle strutture universitarie in

termini di consumi delle principali risorse, gestione dell’energia e generazione di emissioni

climalteranti.

- Garantire un’efficiente gestione del risparmio energetico e dei rifiuti, un’attenta politica di

riciclo e riuso dei materiali e delle attrezzature.

- Adottare un piano mobilità sostenibile che preveda l’adozione di mezzi ecologici per studenti e

personale dell’Università soprattutto nei luoghi più distanti del centro della città.

- Operare una rigenerazione dei luoghi, con particolare riferimento all’efficientamento del

patrimonio immobiliare, alla gestione dei rifiuti, alla mobilità sostenibile, al welfare sociale. In

tale ottica si assumono come prioritari i seguenti interventi: l’installazione di fontanelle

dell’acqua in tutti i Dipartimenti universitari; la posa in opera di dispositivi finalizzati a ridurre i

consumi di acqua; l’implementazione della raccolta differenziata oltre alla corretta gestione dei

rifiuti speciali; l’eliminazione della plastica monouso da distributori automatici di cibi e bevande,

dalle mense e dagli esercizi commerciali per la distribuzione di cibi e bevande, ubicati all’interno

degli edifici universitari.

- Riqualificazione delle aree verdi ed interne agli edifici finalizzate a promuovere l’inclusione e

la coesione sociale. Ad esempio: aree relax per gli studenti e il personale in cui poter favorire

momenti di aggregazione e condivisione, dove consumare pasti durante la pausa pranzo, o

dedicarsi a momenti di confronto e studio.

- Promuovere comportamenti alimentari virtuosi abbinati a stili di vista sostenibili in quanto

capaci di contribuire a soddisfare i bisogni di benessere in un’ottica di prevenzione e anche di

supporto alla salute.

- Valorizzare l’educazione universitaria per la sostenibilità che includa un approccio sistemico

interdisciplinare, recuperi il valore dell’etica, riconosca il legame con il territorio, assuma una

forte responsabilità nella formazione dei docenti.

21

- Promuovere insegnamenti, e attività formative coerenti con gli obiettivi di sviluppo sostenibile

dell’Agenda 2030 dell’ONU e garantire la riconoscibilità di CFU per gli studenti.

- Redazione di un report integrato di sostenibilità nell’ambito del bilancio sociale dell’Ateneo.