dall'organigramma...

Le unità di CSR nelle grandi imprese italiane (2015)

L'organigramma di ENEL

...alla cultura aziendale

“Un risultato nuovo ha valore, se ne ha, nel caso in cui stabilendo un legame tra elementi noti da tempo, ma fino ad allora sparsi e in apparenza estranei gli uni agli altri, mette ordine, immediatamente, là dove sembrava regnare il disordine [...]. Inventare consiste proprio nel non costruire le combinazioni inutili e nel costruire unicamente quelle utili [...] Soltanto alcune di esse sono armoniose, ossia utili e belle insieme”.

Henry Poincaré

La creatività e l'innovazione nascono dall’attenta osservazione dell’esistente.L'adozione di un approccio al business responsabile e sostenibile ci permette di integrare nei processi decisionali le istanze sociale e ambientali, per cui ci dà una chiave di lettura sui bisogni della società, espressi ed inespressi.

L'approccio distribuito e la responsabilità diffusa

Per distribuire a tutta la cultura aziendale questa prospettiva, è importante avere una struttura organizzativa che permetta tutto ciò.

Le aziende oggi possono optare per modelli di gestione del lavoro, delle responsabilità e dei ruoli definiti in base al capacity building relazionale (che mette insieme allineamento valoriale, competenze e attitudini)

La prospettiva? Verso un approccio bossless e un sistema di leadership situazionale. Non esiste un leader per tutto, ma il management è organizzato in base alle attitudini e a gruppi di lavoro per fare fronte a una progettualità specifica

L'approccio distribuito e la responsabilità diffusa

Come si fa?> strumenti di co-design e di design relazionale interni all’azienda (es: Morning Star usa Collaborative Letter of Understanding tra dipendenti; ma anche Netflix e le vacanze illimitate)

> rinegoziare i bisogni interni con i bisogni esterni

> IBRIDARSI! sia da un punto di vista di governance che di target

cosa intendiamo con capacity building

Capacity building (clicca qui per approfondire) significa per noi valorizzare le competenze e le attitudini di un gruppo di lavoro, per renderlo più efficiente ma anche più allineato alla proposta di valore di un’impresa.

quando si applica

Il capacity building è ottimo strumento in momenti di riallineamento di un’organizzazione, riorganizzazione aziendale o sviluppo di nuovi servizi/prodotti, in particolare quando:

- si avviano nuove attività (e quindi quando si creano gruppi di lavoro per obiettivo)

- si fondono o accorpano realtà già esistenti - in generale, quando si lavora per la prima volta insieme- si vuole condividere e diffondere un’immagine condivisa dell’organizzazione

da dove viene il capacity building

Il capacity building nasce con la messa a punto dell’approccio di lavoro “lean”, nato per efficientare le dinamiche di decisione e progettazione aziendali, si è sviluppato nel contesto di organizzazioni con approccio “bossless” (clicca qui per approfondire) e si è affermato molto oggi nel mondo delle startup e delll’innovazione disruptive.

Quali approcci utilizziamo

Il nostro capacity building mixa diversi approcci, strumenti e metodologie affermate, che abbiamo internalizzato e riletto costruendo un metodo nostro.Alla base c’è l’unione di alcuni strumenti di lavoro di gruppo del design dei servizi nord-europeo (clicca qui per approfondire) con approccio denominato cultural probes (clicca qui per approfondire), con quelli provenienti dalla co-creation methodology (clicca qui per approfondire) proveniente dall’arte relazionale.

da dove viene il capacity building

La prima organizzazione bossless della storia è Gore-tex.

Bossless non vuol dire non avere una gerarchia aziendale. Significa creare un sistema decisionale e progettuale altamente efficace, dove non esiste un “leader” unico per tutto, ma dove il management è organizzato in base alle attitudini, reali e riconosciute dal gruppo, e in gruppi di lavoro per fare fronte a una progettualità specifica.

clicca qui per approfondire

le fasi di realizzazione del capacity building

1. condivisione della proposta di valore dell’azienda (o del prodotto/servizio che si vuole realizzare), attraverso lo strumento del value proposition canvas sviluppato dalla Business Model Canvas organization, per fare emergere la relazione tra i valori della vision dell’organizzazione e il valore potenzialmente percepito sul mercato;

2. utilizzo degli strumenti del lean approach (per approfondire clicca qui) per stabilire una to do list o un gantt condiviso

3. capacity building vero e proprio, serve a costruire l’intelaiatura della distribuzione delle cosiddette “leadership situazionali”, ossia la distribuzione dei ruoli in base alle attitudini e alle competenze di tutte le persone che fanno parte del gruppo di lavoro

gli output del capacity building di Kilowatt

- lavoro di riconoscimento reciproco di talenti e competenze, quel valore intangibile che rende un gruppo di lavoro o un’organizzazione snella e fluida

- mappatura delle competenze del team

- mappatura dei talenti

- Condivisione di fattori di stress e ANTIDOTI!

Alcuni riferimenti

> sui tipi psicologici: l’enneagramma di Claudio Naranjo (vedi Claudio Naranjo, Caratteri e nevrosi: l’enneagramma dei tipi psicologici)

> approccio sistemico di Palo Alto (vedi Gregory Bateson, tra gli altri) ma anche gli studi sulla sistemica africana (intanto: Serge Latouche, L’altra Africa. Tra dono e mercato; ancora prima: il Saggio sul dono di Mauss)

> approccio di osservazione dei loop comportamentali (su questo c’è l’antipsichiatria di R. D. Laing: anche il divertentissimo Nodi)

> l’arte relazionale e la co-creation methodology (vedi il lavoro di artway of thinking, già pluri-citato)

Gli strumenti

Gli strumenti

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