CAP 3 IL PRODOTTO DELLE IMPRESE COMMERCIALI CLAM MARKETING DISTRIBUTIVO.

CAP 3IL PRODOTTO DELLE IMPRESE

COMMERCIALI

CLAM

MARKETING DISTRIBUTIVO

FORME DISTRIBUTIVE E FORMATI DI PUNTO VENDITA

DIFFERENZIAZIONE DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA DI SERVIZI COMMERCIALI : FORTE MOBILITA’ DEL CONSUMATORE TRA FORME DISTRIBUTIVE

PER LA SOSTITUIBILITA’ DEI PRODOTTI COMMERCIALI DIFFERENZIAZIONE TERRITORIALE E TEMPORALE DELL’OFFERTA RIVALITA’ TRA LE INSEGNE ALL’INTERNO DI CIASCUN PRODOTTO :

• DIFFERENZIAZIONE DELL’OFFERTA PER IL CONSUMATORE• DIFFERENZIAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI

IL RANGE DI MARGINI LORDI CHE SEGNANO I CONFINI DELLA COMPETIZIONE DI PRODOTTO NELLE FORME DISTRIBUTIVE

• discount 14-18%;• ipermercato 15-19%;• supermercato 18-25%;• superette 22-26%;• tradizionale 26-30%.

L’infedeltà al prodotto commerciale è soprattutto il frutto della differenziazione della domanda di servizi commerciali espressa da uno stesso consumatore, oltre che di una rivalità intertype ( oggi il consumatore è sempre più multiformato e multiinsegna )

FORME DISTRIBUTIVE E FORMATI DI PUNTO VENDITA

LA SEGMENTAZIONE IN FORME DISTRIBUTIVE : DIVERSA NUMERICA E PONDERATA NIELSEN – IRI (SOGGETTIVITA’

DELLE DEFINIZIONI E SCOSTAMENTI NELLA STIMA DELLA QUOTA DEL TRADIZIONALE )

EFFETTI DELL’INCERTEZZA DEL PESO DEI PRODOTTI COMMERCIALI SUGLI INVESTIMENTI DI TRADE MARKETING

LA SEGMENTAZIONE IN FORMATI DI PUNTO VENDITA NON PUO’ ESSERE STANDARDIZZATA : il prodotto commerciale è altamente instabile nel tempo e nello spazio; la definizione ha rilevanti valenze competitive ; le imprese commerciali utilizzano propri parametri per segmentare la loro rete di

punti vendita ( T 3.2 ); i fornitori clusterizzano i punti vendita in base a parametri che non coincidono

con quelli utilizzati dalle fonti ufficiali e dai loro clienti.

I CENTRI COMMERCIALI

Quesiti per la verifica dell’apprendimento.

Che cosa si intende per mobilità dei consumatori tra diverse forme distributive ?

Quali sono le conseguenze di un’alta mobilità dei consumatori tra forme distributive ?

Quali sono i confini della rivalità commerciale ? Come si possono spiegare le rilevanti differenze nella

numerica e nella ponderata delle forme distributive secondo le diverse fonti ufficiali ?

E’ possibile condividere la definizione dei formati di punto vendita ?

Superficie di vendita 8,3

Quota dei freschi a banco 8,0

Localizzazione urbana -extraurbana 7,8

Numero di categorie trattate 7,8

Quota dei freschi a libero servizio 7,6

Intensità promozionale 7,4

Disponibilità di parcheggio 7,1

Numero di marche e referenze trattate 7,0

Geografia 6,8

Display merceologico 6,8

Layout delle attrezzature 6,4

Quota non food 5,9

Numero di occupati 5,7

Superficie di riserva 3,8

TAB 3.2 I caratteri più importanti nella identificazione dei formati di punto di vendita secondo le opinioni dei distributori

LA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI

GLI ELEMENTI STRUTTURALI E DI CONDOTTA CHE DEFINISCONO IL GRUPPO STRATEGICO (GD-DO-COOP-IND)

L’UTILITA’ DELLA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI : DIPENDE DALLA DIFFERENZIAZIONE DELLA CONDOTTA E’ CONSISTENTE SOLO IN CASO DI STABILITA’ DEL POSIZIONAMENTO

LA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI SERVE ALL’IDM PER DIFFERENZIARE GLI INVESTIMENTI DI TMKTG IN BASE AL DIVERSO

POTENZIALE DI CRESCITA E ALLE DIVERSE OPPORTUNITA’ DI PARTNERSHIP

DIFFERENZIARE LA RELAZIONE IN BASE AI MODELLI ORGANIZZATIVI DEI CLIENTI

LA PRESENZA IN UN DATO MERCATO DI INSEGNE APPARTENENTI A DIVERSI GRUPPI STRATEGICI E’ UN FATTORE DI INSTABILITA’ : DIVERSISTA’ DI COSTI E ORGANIZZAZIONE DIVERSE FUNZIONI DI RISPOSTA

INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE ( T. 3.4 ) IL PORTAFOGLIO FORMATI DEI GRUPPI STRATEGICI ( T 3.5-6)

IL PROFILO DELLA GRANDE DISTRIBUZIONE (GD)

OPERA DI NORMA IN MERCATI E IN FORMATI A PIU’ ALTO POTENZALE MEDIO ( quota di mercato / quota di superficie = 1,36 per la GD e 0,90 per la DO )

EVOLUZIONE IN ATTO DELLA CONDOTTA PER QUANTO RIGUARDA I MERCATI E I FORMATI PRESIDIATI

COSTANTE TENTATIVO DI COMBINARE LA CENTRALIZZAZIONE DEL CONTROLLO ( efficienza ) CON LA NECESSITA’ DI DIFFERENZIARE IL RETAIL MIX D’AREA ( efficacia ) : FRANCHISING

PUNTI DI FORZA - DEBOLEZZA DELLA GD ( tab 3.7-8)

PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA

RIPENSAMENTO DELL’IMPRESA COME ATTORE SOCIALE: Dal momento che il comportamento dell’impresa non è predeterminato dal

mercato, la natura del soggetto economico diventa estremamente rilevante L’impresa è un soggetto attivo del mercato e gode di una certa autonomia

nell’orientare al profitto la sua condotta

IL SOGGETTO ECONOMICO IMPATTA SULLA FUNZIONE OBIETTIVO E QUINDI SUI COMPORTAMENTI : Inconfrontabilità del conto economico delle due imprese La doppia natura della cooperativa Produzione e distribuzione del reddito non sono separati

LA NATURA POLIVALENTE DEL SOCIO NELLA COOPERAZIONE DI CONSUMO


RISPOSTA AI VUOTI DI OFFERTA DISTRIBUTIVI Difendere il potere di acquisto dei soci integrando la funzione

distributiva , ricorrendo al lavoro gratuito e ad una gestione “democratica” , riducendo il coefficiente di servizio e azzerando la remunerazione del capitale

Lo sviluppo delle coop chiuse è stato consistente ed ha costretto il commercio privato a reagire riducendo sia il livello di servizio che i prezzi

LA COOPERAZIONE DI CONSUMO HA INNESCATO LA RIVOLUZIONE COMMERCIALE : La riduzione del servizio per abbassare il prezzo Le innovazioni di formato (prezzi fissi, vendita per contanti, ampliamento

dell’assortimento, controlli di qualità e garanzie nella pesatura, ristorno sull’acquisto )


DALLA COMMISSIONARIA, ALLA COOPERATIVA CHIUSA FINO ALLA COOPERATIVA APERTA : Il limite del lavoro gratuito dei soci La necessità di realizzare economie di scala La necessità di migliorare l’utilizzo della capacità di vendita

ampliando la clientela potenzialeL’APERTURA DELLA COOPERATIVA NON CAMBIA IL

SUO RUOLO ECONOMICO E MUTUALISTICO: Incidenza dei soci ( In Estense è del 75% ) I soci sono discriminati a favore, ma i non soci godono di un livello di

servizio e di prezzi in linea col mercato In Estense, gli sconti riservati ai soci ed i ristorni incidono per il

3,73% LA DIFFERENZA DEL RAPORTO IMPRESA – CLIENTE

Nell’impresa capitalistica Nell’impresa cooperativa


IL RUOLO DELLA COOPERAZIONE NELLE DIVERSE FASI DELLA RIVOLUZIONE COMMERCIALE : Le commissionarie e le cooperative chiuse accendono la competizione

di prezzo nel commercio corporativo riducendo il servizio e ricorrendo al lavoro gratuito

Le cooperative aperte sostengono la competizione di prezzo in un commercio di mercato attraverso la innovazione di prodotto ( nuovi formati ),di processo ( ean, self scanning) e il branding distributivo

Le cooperative coniugano il prezzo col servizio e la qualità dei prodotti ( controlli, vendor rating, CSR )

LA CONCORRENZA DISTRIBUTIVA OGGI : Differenziazione degli attori ( impresa privata/cooperativa, grande

distribuzione / distribuzione organizzata ) Innovazione di prodotto e di processo Sviluppo di un marketing distributivo autonomo dall’IDM Assenza di vincoli di accesso e di condotta


IL PESO E LA PERFORMANCE : 6,5 milioni di soci 17,5% la quota di mercato 12% il costo del lavoro Gli investimenti sociali ( es. brutti ma buoni ) e la selezione dei

fornitori in base a CSR aumentano i costi MOL ( 1-2%, contro 5% Esselunga e 2-3% Achan-PAM )

LA MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO NON E’ IL FINE ULTIMO , MA UNO STRUMENTO PER REALIZZARE OBIETTIVI DI LIVELLO SUPERIORE

LA COOPERAZIONE COME ELEMENTO DI FORZA DEL SISTEMA ECONOMICO ITALIANO : Non scalabile , non controllabile attraverso il capitale Evitata la colonizzazione economica nella distribuzione e nelle

pubblic utilities grazie alla cooperazione


L’IMPORTANZA DELLA DIVERSITA’ DEGLI ATTORI : Impossibilità della collusione oligopolistica Diverse funzioni di risposta agli stimoli esterni Diverso peso assegnato alle varie leve di marketing ( la marca COOP

pesa il 24 % contro il 15 % nazionale ) Diverso modo di creare valore per il consumatore Quota di utile (3%) riservata allo sviluppo cooperativo Sviluppo della COOP anche in aree meno profittevoli e contributo allo

sviluppo della legalità : LIBERA TERRA IL RUOLO DI GATE KEEPER DEL DISTRIBUTORE E’

SVOLTO CON PARTICOLARE INTENSITA’ DA COOP PER LA SPECIFICITA’ DELLA SUA FUNZIONE OBIETTIVO: Politica assortimentale ( fosfati, nitriti, coloranti,….) Selezione dei fornitori Branding distributivo in categorie monopolizzate

IL PROFILO DEGLI INDIPENDENTI

MENO DI 5 PUNTI VENDITA

GLI SVANTAGGI COMPETITIVI NEGLI ACQUISTI, NELLE VENDITE E NELLO SVILUPPO

GLI SPAZI DI SOPRAVVIVENZA NEI VUOTI D’OFFERTA E NELL’ADATTAMENTO ALLA DOMANDA LOCALE

IL RUOLO DEL CASH & CARRY PER IL TRADIZIONALE

IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA

L’ASSOCIAZIONISMO NASCE PER REALIZZARE ECONOMIE• DI INTEGRAZIONE ( INGROSSO E DETTAGLIO)• DI SCALA ESTERNE• DI SCALA INTERNE

ORGANIZZAZIONE , SPECIFICITA’ E POSIZIONAMENTO DI GRUPPI D’ACQUISTO E UNIONI VOLONTARIE ( ‘70 / ‘80 )

• NUMERICA ELEVATA / MODESTA• OMOGENEITA’ / ETEROGENEITA’ DEGLI ASSOCIATI• MONOCANALITA’ / MULTICANALITA’ D’IMPRESA• UNIFORMITA’ / PLURALITA’ DELLE INSEGNE• CEDI COME CENTRO DI COSTO / PROFITTO

DIVERSA ORIGINE E DIVERSA STRUTTURA DEI GRUPPI DI ACQUISTO E DELLE UNIONI VOLONTARIE, MA UNICO TRAGUARDO : IL SUCCURSALISMO ASSOCIATIVO ATTRAVERSO LO SVILUPPO DI UNA IMPRENDITORIALITA’ COLLETTIVA


L’ASSOCIAZIONISMO AGLI ACQUISTI DEGLI ANNI ‘80 CONTRATTAZIONE ANNUALE DELLE CONDIZIONI BASE DOPPIA NEGOZIAZIONE PER GESTIRE LE DIFFERENZE SCOORDINAMENTO DEI LIVELLI NEGOZIALI INFEDELTA’ , SCARSA SEQUENZIALITA’ DEL REFERENZIAMENTO

E NESSUNA GARANZIA DELLE PRESTAZIONI RIPARTIZIONE DELLO STESSO VALORE AGGIUNTO NEGOZIALE

SU PIU’ LIVELLI A FRONTE DI MAGGIORI COSTI L’ASSOCIAZIONISMO ALLE VENDITE DELLA PRIMA

META’ DEGLI ANNI NOVANTA : LA SECONDA FASE SI SOVRAPPONE ALLA PRIMA NON SI TRATTA DI TRASFERIRE FUNZIONI ALLA CENTRALE MA DI

SVOLGERE NUOVE FUNZIONI CHE NON POSSONO ESSERE SVOLTE ALLA SCALA DEGLI ASSOCIATI

LA SEPARAZIONE DEI MERCATI E DEI CANALI CONSENTE DI MANTENERE DIFFERENZIALI DI PERFORMANCE VERSO GD- COOP


IL SUCCURSALISMO ASSOCIATIVO DELLA SECONDA META’ DEGLI ANNI NOVANTA : CRESCENTE SOVRAPPOSIZIONE DI MERCATI E

FORMATI DEI DIVERSI GRUPPI STRATEGICI IL CONFRONTO DIRETTO STIMOLA L’EFFICIENZA

ATTRAVERSO UNA MAGGIOR CENTRALIZZAZIONE • DELL’ ASSORTIMENTO

• DELLA NEGOZIAZIONE

• DELLA PROMOZIONE

• DEL SERVIZIO ALLA MARCA

MANTENIMENTO IN PERIFERIA DELLE PREROGATIVE STRATEGICHE RELATIVE ALLO SVILUPPO

QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO

Quali sono gli elementi che contraddistinguono i diversi gruppi strategici della distribuzione?

Quali degli elementi che contraddistinguono i gruppi strategici della distribuzione stanno attualmente perdendo importanza ?

A cosa serve la segmentazione della distribuzione in gruppi strategici ? Per quali motivi si ritiene che il confronto su uno stesso mercato di

imprese che appartengono a diversi gruppi strategici aumenti l’intensità della concorrenza ?

E’ in atto una convergenza o una divergenza dei gruppi strategici ? Qual è il campo di variazione della produttività di formato nei gruppi e tra

i gruppi strategici ? Che indicazioni si possono trarre dal rapporto tra quota di mercato e

quota di superficie dei diversi gruppi strategici ?

DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA GRANDE DISTRIBUZIONE

- Più centri decisionali (-) - Un unico interlocutore (+)

- Multicanalità (+) - Monocanalità (-)

- Struttura complessa e caotica (-) - Struttura chiara e definita (+)

- Disomogeneità (-) - Omogeneità (+)

- Poca trasparenza (-) - Trasparenza e garanzia (+)

- Rapporti complessi (-) - Rapporti semplificati (+)

- Rapporti amichevoli (+) - Rapporti formali (-)

- Crisi di crescita (-) - Possibilità di espansione (+)

- Scarsa attenzione all'immagine (-) - Forte attenzione all'immagine (+)

- Cultura di marketing arretrata (-) - Cultura di marketing avanzata (-)

- Facilità di lancio nuovi prodotti (+) - Difficoltà di introduzione nuovi prodotti (-)

Tab 3.7 - Punti di forza (+) e punti di debolezza (-) della DO rispetto alla GD secondo l'industria di marca

GD-COOP DO-IND

COSTI

Condizioni F D

Logistica E E

Costo del lavoro per miliardo di fatturato D F

Costo del capitale F D

RICAVI

Vendite/m² F D

Margine operativo in % delle vendite F D

Margine complessivo per ml F D

Tab 3.8 Punti di forza (F) e debolezza (D) dei raggruppamenti strategici secondo i distributori

TAB 3.4 Quota di superficie dei gruppi strategici nelle principali forme distributive

CANALIGD

Multi-nazionale

GDnazionale

Distribuzione organizzata

Cooperazione di consumo TOTALE

IPERMERCATI 31,5 26,5 19,0 23,0 100,0

SUPERMERCATI 16,3 7,8 64,8 11,1 100,0

TOTALE 19,4 11,6 55,4 13,6 100,0

COOP DO GD INDIP. TOTALE

Minisuper 8,69 73,81 11,01 6,49 100,00

Medisuper 9,58 65,53 20,88 4,01 100,00

Super 10,20 58,07 29,13 2,61 100,00

Maxisuper 17,83 51,88 29,07 1,21 100,00

Megasuper 16,02 54,38 26,61 2,99 100,00

Quasiiper 20,62 46,40 30,85 2,14 100,00

Miniiper 15,77 33,64 48,86 1,73 100,00

Maxiiper 12,86 3,39 83,75 - 100,00

TOTALE 12,59 % 52,61 % 31,62 % 3,18 %

TAB 3.5 Il peso dei diversi gruppi strategici nei diversi formati iper-super

COOP DO GD INDIP.

Minisuper 16,60 33,74 8,38 49,06

Medisuper 9,09 14,88 7,89 15,07

Super 14,20 19,35 16,15 14,37

Maxisuper 16,02 11,15 10,40 4,29

Megasuper 7,46 6,06 4,94 5,52

Quasiiper 8,56 4,61 5,10 3,51

Miniiper 18,89 9,64 23,30 8,18

Maxiiper 9,19 0,58 23,85 --

TOTALE 100,00 100,00 100,00 100,00

Tab 3.6 Il portafoglio dei formati dei gruppi strategici

Totale punti vendita in Europa

Punti vendita in franchising in

Europa

Totale punti vendita in Italia

Punti vendita in franchising in Italia

IPERMERCATI 624 31 (4,97%) 59 1 (1,69%)

SUPERMERCATI 2.459 898 (36,52%) 485 236 (48,66%)

DISCOUNT 5.196 1.220 (23,48%) - -

SUPERETTE 4.736 4.524(95,52%) 1.015 838( 82,56%)

CASH & CARRY 154 76 ( 49,35%) 20 3 ( 15% )

Composizione della rete di vendita di GS - Carrefour nel 2007

Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale

IL PRODOTTO PUO’ ESSERE RAPPRESENTATO IN CHIAVE DI MARKETING COME UN PANIERE DI ATTRIBUTI - BENEFICI RICERCATI DAL CONSUMATORE

L’INNOVAZIONE : SI ESPRIME IN UN CONTESTO TEMPORALE E HA COME

RIFERIMENTO UNIVOCO I CLIENTI SI CLASSIFICA IN PRIMARIA E SECONDARIA A SECONDA

DELL’INTENSITA’ , SI INSERISCE IN MERCATI SPAZIALMENTE DETERMINATI E

COINCIDE CON LA NASCITA DI UN NUOVO SETTORELA DIFFERENZIAZIONE :

NON SI ESPRIME IN UN CONTESTO TEMPORALE ED HA COME RIFERIMENTO PRINCIPALE I RIVALI

E’ IL PROCESSO ATTRAVERSO CUI SI RIPARTISCE LA DOMANDA POTENZIALE DEL NUOVO SETTORE TRA LE DIVERSE INSEGNE ( D )


L’INNOVAZIONE DI FORMATO : PUO’ RIGUARDARE UNA O PIU’ FASI DELLA CATENA DEL VALORE

DISTRIBUTIVO :• IL CONTESTO• IL CONTENUTO• L’INFRASTRUTTURA

E’ STIMOLATA DA MINACCE / OPPORTUNITA’ CHE PROVENGONO DALL’ESTERNO

• SUPER / DISCOUNT IN ITALIA• IPER / CATEGORY KILLER NON ALIMENTARI IN FRANCIA• SUPER / CONSUMI EXTRADOMESTICI IN USA - ITALIA

E’ STIMOLATA DALL’INTERNO PER EFFETTO DELLO INVECCHIAMENTO E DELLA CONNESSA PERDITA DI ATTRATTIVITA’ ( store erosion )

PUO’ ESSERE ORIENTATA ALLA SOSTITUZIONE DEI FORMATI ESISTENTI ( T 3. 7) O ALL’AMPLIAMENTO DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI PER SVILUPPARE LA COPERTURA ( METRO )

LE INSEGNE PIU’ PERFORMANTI SONO QUELLE CHE ESPRIMONO IL MAGGIOR TASSO DI CRESCITA E LA MAGGIOR DINAMICA NELLA INNOVAZIONE DI FORMATO


NEL PROSSIMO FUTURO L’INNOVAZIONE DI FORMATO NEL SUPERMERCATO SARA’ STIMOLATA : DALL’EVOLUZIONE QUANTI-QUALITATIVA DELLA DOMANDA DALL’EVOLUZIONE DELL’OFFERTA ( maturità dell’iper, rivitalizzazione del

discount, sviluppo del commercio elettronico ) IN PASSATO, L’INNOVAZIONE DI FORMATO NEL NOSTRO PAESE E’

STATA FORTEMENTE FRENATA : DALLA POLITICA COMMERCIALE RESTRITTIVA DALLA CONCENTRAZIONE TERRITORIALE DELLE INSEGNE DALL’ASSENZA DI SPECIALISTI DI FORMATO

IL FEDERALISMO COMMERCIALE STA RIPRODUCENDO LE CONDIZIONI PER UN NUOVO FRENO ALL’INNOVAZIONE

LA MODESTA DINAMICITA’ DEL SETTORE SI TRADUCE NELLA PRESENZA DI FORTI SCOSTAMENTI NELLA PRODUTTIVITA’ TRA LE INSEGNE E NELLE INSEGNE A SECONDA DELLE AREE


Come si distingue l’innovazione dalla differenziazione del prodotto commerciale ?

Quali sono i fattori che stimolano l’innovazione di formato ? E’ possibile condividere una definizione univoca delle forme distributive e

dei formati di punto vendita ? I distributori si orienteranno nel prossimo futuro verso l’ampliamento del

loro portafoglio prodotti ? Il retail mix di categoria è attualmente differenziato per formato di punto

vendita ? Gli investimenti e le leve di trade marketing sono attualmente differenziati

per forma distributiva e formati di punto vendita ?

VECCHIO formato ALDI NUOVO formato ALDILocalizzazione centrale Localizzazione periferica

Superficie da 250mq a 300mq Superficie da 600mq a 700mq

Nessun parcheggio Parcheggio per 80 auto

Locali affittati Locali di proprietà

Sfruttamento del traffico del centro città Traffico autogenerato

Localizzazione vicina a dettaglianti specializzati in prodotti freschi (carne, ortofrutta, pane)

Inserimento di specialisti di prodotti freschi all’interno del punto vendita

Assortimento di 750 referenze food e non food per il fabbisogno quotidiano

L’assortimento è composto da prodotti “secchi” (1.300 referenze food e non food), ortofrutta, congelati e surgelati

10% di vendite in promozione 16% di vendite in promozione

1,68 DM di prezzo medio per articolo 1,78 DM di prezzo medio per articolo

5,2 secondi di manutenzione scaffale per prodotto

2,83 secondi di manutenzione dello scaffale per prodotto

Corsie strette e mobilità difficile Corsie ampie mobilità facile (35% di corsie e 65% di scaffalature)

Bassa incidenza del ricevimento merci e del magazzino sulla superficie totale (15%)

Alta incidenza del ricevimento merci e del magazzino sulla superficie totale ( 75%)

T 3.7 L'innovazione del formato discount nell'insegna ALDI sud

Innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo

LE DUE TIPOLOGIE DI VUOTI D’OFFERTA LE CAUSE DEI VUOTI D’OFFERTA DI “PRODOTTO”

MODIFICAZIONE DELLA DOMANDA DI SERVIZI COMMERCIALI VARIAZIONE DEL COSTO RELATIVO DEI FATTORI TRADING UP NELLA FASE DI MATURITA’ ( rinvio )

SERVE UN MODELLO DI ANALISI DELLA DINAMICA DELL’OFFERTA COMMERCIALE, UTILIZZABILE DALLE INSEGNE AL FINE DI : ANTICIPARE I RIVALI NELLA COPERTURA DEI VUOTI D’OFFERTA E NEL

TRADING UP DELLA FASE DI MATURITA’ DIFFERENZIARE IL FORMATO E LA CONDOTTA PER MERCATO ( T 3.9)

LA FACILITA’ DELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO LE IPOTESI DELLA TEORIA DELLA WHEEL OF RETAILING :

LA MISSIONE DELLA DISTRIBUZIONE LA STABILITA’ DELLA DOMANDA DI CONVENIENZA LE NUOVE FORME DISTRIBUTIVE ENTRANO NEL MERCATO PER SODDISFARE

UNA DOMANDA DI CONVENIENZA ( vuoto d’offerta ) LA RIVALITA’ NELLE DIVERSE FASI DEL CICLO DI VITA AUTOMATISMO DELL’INNOVAZIONE E STABILITA’ DELLA CONCORRENZA

DI PREZZO NELLA DISTRIBUZIONE

Innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo

I MERITI DELLA TEORIA DELLA WHEEL OF RETAILING LEGAME TRA INNOVAZIONE E RIVALITA’ DI PREZZO RAPIDITA’ DI PENETRAZIONE LEGATA ALLA STABILITA’ DELLA DOMANDA DI

CONVENIENZA LE CARENZE DELLA WHEEL OF RETAILING

I VUOTI D’OFFERTA SONO GENERATI ANCHE DALLA EVOLUZIONE DELLA DOMANDA ( LIVELLO DEI PREZZI E AUTOMATISMO DELL’INNOVAZIONE )

IL TRADING UP NON E’ NECESSARIAMENTE UNIFORME LE NUOVE FORME DISTRIBUTIVE NON HANNO LA STESSA IMPORTANZA NEL

SOSTENERE LA RIVALITA’ DI PREZZO ESISTE ANCHE UNA FASE DI DECLINO CON UNA RIVALITA’ DI PREZZO

ALIMENTATA DA ECONOMIE TECNOLOGICHE LE DUE FORME DI RIVALITA’ DI PREZZO NELLA DISTRIBUZIONE:

PRODUCT PUSHED – TECHNOLOGY PUSHED AUMENTO DEI PROFITTI E DELLA QUOTA ATTRAVERSO LA CONCORRENZA DI

PREZZO PRODUCT PUSHED RIDUZIONE DEI PROFITTI E DELLA QUOTA ATTRAVERSO LA CONCORRENZA DI

PREZZO TECHNOLOGY PUSHED DINAMICA DELLA STRUTTURA E RITARDO DELL’ITALIA (T3.15)


Che rapporto c’è tra innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo nella distribuzione ?

La concorrenza di prezzo nella distribuzione è sostenuta solo dalla innovazione di prodotto ?

A cosa si deve la velocità di penetrazione dei nuovi prodotti commerciali ?

Quale utilità può avere per il management delle imprese commerciali e industriali la teoria del ciclo di vita del prodotto ?

1ª GENERAZIONE 2ª GENERAZIONE 3ª GENERAZIONE

Superficie m² 600 1.500 2.500

Occupati/100 m² 1 2 3

Vendite a./ m² 7,5 9,5 14

N. referenze 5.000 8.000 13.000

Rotazione (N) 22 15 14

Margine lordo (%) 13,5 16 19

Banco/Taglio limitato sviluppato molto sviluppato

%vendite deperibili 20 24 40

TAB 3.9 -Confronto tra supermercati di diverse generazioni

Tabella 3.15

L’evoluzione della quota di mercato dei canali

16,5 16,5

8,0 9,1

39,6 39,9

11,5 10,9

4,0 3,4

9,2 10,12,0 2,33,3 2,66,0 5,1

2007 Giu 09

8.487 8.665

6.849 6.903

5.707 5.490

3.690 4.0022.150 2.224

7.034 6.610

42.294 40.570

411397

368 387

Giu 08 Giu 09

Misti-Alimentari

Micro

Specialisti Drug

Discount

Mini

Superette

Supermercati

Superstore

Ipermercati

NUMERICA PONDERATA

L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT

LO SVILUPPO DEL DISCOUNT AL DI FUORI DEL SUO PAESE DI ORIGINE DOVE PESA NEL 2009 IL 40%

IL DISCOUNT SI PROPONE DI OFFRIRE LA MASSIMA CONVENIENZA POSSIBILE INNOVANDO TUTTE E TRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE AMPIEZZA,PROFONDITA’,COMPOSIZIONE ASSORTIMENTE , EDLP AMBIENTE E SERVIZIO A PUNTO VENDITA RAPPORTI DI FORNITURA E LOGISTICA

I TRE FORMATI DEL DISCOUNT “EUROPEO” ( T 3.16-17-18 ) LA FORMULA DELL’HARD DISCOUNT :

LE FONTI DELLE ECONOMIE DI COSTO I CONSUMATORI TARGET IL LIVELLO DI CONVENIENZA ( F 3.19)

L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT LA GESTIONE DEL RETAIL MIX NELL’HARD DISCOUNT :

ELIMINAZIONE SOVRAPPOSIZIONE ASSORTIMENTALE DIFFERENZIAZIONE DELLA CONVENIENZA DELLE CATEGORIE E DEL

RAPPORTO QUALITA’-PREZZO MARGINI UNIFORMI ALL’INTERNO DELLA CATEGORIA NEUTRALITA’ DEL MERCHANDISING ASSENZA DI PROMOZIONI NEL GROCERY IMMAGINE DI QUALITA’ E COMUNICAZIONE

LA GESTIONE DEI RAPPORTI DI FORNITURA: RIDOTTO NUMERO DI FORNITORI SELEZIONATI ATTRAVERSO CAPITOLATI,

MARKETING D’ACQUISTO, VENDOR RATING E ASTA AL RIBASSO SUL PREZZO NETTO-NETTO IN FATTURA

INTEGRAZIONE LOGISTICA CON FORNITURE FREQUENTI,ORDINI APERTI DA PIATTAFORMA E IMBALLI CHE NON RICHIEDONO IL RICONDIZIONAMENTO

FORNITURA GARANTITA CON ACQUISTI ANTICIPATI PER 12-24 MESI E PRELAZIONE AL COMAKER AL TERMINE

LA NECESSITA’ DI DIVISIONALIZZARE IL CANALE PER SEPARARE LA GESTIONE DEL RAPPORTO DI FORNITURA ( le aziende più perfomanti sono specialisti di formato )


REAZIONI ALLL’INGRESSO DELL’HARD DISCOUNT INSERIMENTO MASSICCIO DI PRIMI PREZZI E SPOSTAMENTO DELLA

CONCORRENZA AL LIVELLO PIU’ BASSO ( T3.20 ) RIPOSIZIONAMENTO INDUSTRIALE DELLE MARCHE ABBASSANDO I

LISTINI, AUMENTANDO LA PROMOZIONE DI PREZZO E LA GRAMMATURA ( F 3.21 )

PREEMPTIVE STRATEGY E SVILUPPO DEL FORMATO SENZA LE CONDIZIONI DI BASE PER CONIUGARE QUALITA’ E CONVENIENZA : MASSA CRITICA E DIVISIONALIZZAZIONE DEL BUSINESS SEPARAZIONE DELLA LOGISTICA E DEL MARKETING NEGOZIAZIONE DEL PREZZO NETTO - NETTO IN FATTURA

LA NECESSITA’ DI DIFFERENZIARE IL PRODOTTO SE NON SI PUO’ REALIZZARE LA LEADERSHIP DI COSTO SVILUPPO DELLA MARCA COMMERCIALE INSEGNA TRADING UP DELLA FORMULA PASSANDO DALL’HARD AL SOFT


LA PRECOCE MATURITA’ E IL TRADING UP : IL POSIZIONAMENTO DELLE MARCHE ( T.3.24 ) LA DINAMICA DEL “PRODOTTO” NEL CICLO DI VITA LA DINAMICA DELLA PERFORMANCE

L’IMPATTO DELLO SVILUPPO DEL DISCOUNT SULL’INDUSTRIA E IL RUOLO DI EQUILIBRIO SVOLTO DALLA DISTRIBUZIONE L’EQUAZIONE DEL VALORE LE FONTI DEL VALORE DISTRIBUTIVO L’IMPATTO INTERSETTORIALE DELL’EFFICIENZA E

DELL’EFFICACIA DISTRIBUTIVA

TRADING UP E CRISI NEGLI USA DI WAL-MART NEL 2010


Quali sono le fonti di economie di costo su cui si basa l’hard discount ? Per quali motivi , nell’hard discount, vi è l’esigenza di evitare la

sovrapposizione assortimentale ? Da cosa dipende l’uniformità dei margini praticati dal discount all’interno

di una singola categoria merceologica? Come mai la promozione dell’assortimento continuativo non è una leva

manovrabile dall’hard discount? Quali sono gli svantaggi competitivi della distribuzione organizzata nella

realizzazione dell’hard discount ? In cosa consiste la tecnica della piattaforma ? Come mai l’hard discounter, a differenza dei distributori che operano in

altre forme distributive, negozia il prezzo d’acquisto netto-netto in fattura ? Quali sono i cambiamenti intervenuti nell’hard discount nella fase di

maturità del suo ciclo di vita ? Quale impatto ha avuto il discount sull’industria di marca ? In che misura la teoria della wheel of retailing spiega il ciclo di

vita del discount?

Superficie (mq.) 400/600

Referenze 400/600

Addetti nel punto vendita 3/5

Rotazione 50/60

Quota generics e marche in esclusiva di insegna/area 90/95

Prevalente differenza prezzi 30/60

Fatturato (miliardi di lire) 5-7

Scontrino medio (migliaia di lire)30 (70 in Italia nella fase di introduzione)

Margine operativo (% vendite) 15

Costi di punto vendita (% vendite )(di cui costo del lavoro 4,5%)

7

Costi Centrale/Cedi (% vendite) 3

Utile operativo (% vendite) 5

TAB 3.16 Hard Discount: standard tecnici ed economici


Referenze ( 80% marche ind.) 1500/2000

Addetti nel punto vendita 6/8

Rotazione 40/50

Prevalente differenza prezzi 15/20

Fatturato (miliardi di lire) 7

Scontrino medio (migliaia di lire) 45

Margine operativo (% vendite) 18

Costi di punto vendita (% vendite )(di cui personale 6,7)

10

Costi Centrale/Cedi (% vendite) 3

Utile operativo (% vendite) 5

TAB 3.17Soft Discount: standard tecnici ed economici

Numero tessere rilasciate (milioni) 21


Referenze 3500/4000

Addetti per punto vendita 51

Rotazione 25

Prevalente differenza prezzi 26%

Fatturato per pdv (miliardi di lire)(28 miliardi di $ realizzati da 497 pdv)

90

Scontrino medio (migliaia di lire) 137

Margine operativo (di cui 2% dalle tessere)

11

Costi di punto vendita 7,5

Utile operativo (% vendite) 3,5

TAB 3.18 - Club Discount: standard tecnici ed economici

F 3.19 Posizionamento del discount

Incidenza in numerica

% referenzeIncidenza in ponderata

% di vendite

Incidenza nella marginalità

% del marginecomplessivo

1990 1996 1990 1996 1990 1996

Marche nazionali 75 65 85 74 74 71

Marche locali

19 15 6 5 10 10

Marche esclusive e marca commerciale

5 11 7 10 12 12

Primi prezzi

1 9 2 11 4 7

100 100 100 100 100 100

TAB 3.20 Evoluzione dell'assortimento in seguito allo sviluppo del discount

Fonte: The Boston Consulting Group (1993 - 1998)

47

100

45

91

46

88

44

80

010

2030

4050

6070

8090

100

Italia UK Francia Germania

Campione di 100 prodotti nel 1993 ( Italia = 100 )

generic marca leader

48

102

53

103

55

96

60

108

0

20

40

60

80

100

120

Italia UK Francia Germania

Campione di 100 prodotti nel 1997 ( Italia 1993 = 100 )

generic marca leader

Fig 3.21 Posizionamento della marca leader rispetto ai generics in alcuni Paesi

Fonte: CERMES – Università Bocconi

Vendite in miliardi di euro

Numero di punti vendita

Vendite per punto vendita in milioni di euro

Quota di vendita del discount a livello globale

ALDI 32,3 6.629 4,87 27,0

SCWARZ 28,1 6.640 4,23 23,6

TENGELMANN 9,3 3.954 2,35 7,8

REWE 8,93 2.753 3,24 7,5

CARREFOUR 7,2 4.275 1,68 6,1

Tab. 3.23 Il peso delle prime 5 insegne che operano nel discount

Tab 3.24

Fonte : GDOWEEK, 29 agosto 2007, pag 9

$405.05 billion Revenue 2010$23.95 billion Operating income8,969 Stores world-wide2.1 million Employees world-wide

Part of the problem is that with more than $300 billion in U.S. revenue, Wal-Mart already commands so large a portion of customers' wallets that growth has become a Herculean task. Analyst Adrianne Shapira of Goldman Sachs recently estimated that for Wal-Mart to notch a 1% increase in comparable-store sales, every person in the U.S. would have to spend an additional $10 at the chain.Wal-Mart also got away from its promise as a one-stop-shopping destination that offered across-the-board low prices all the time. As growth slowed and Wal-Mart began running out of room to build new supercenters, the chain began touting more discounts on select products—Wal-Mart calls them "rollbacks"—while raising prices on other items, according to interviews with more than a dozen current and former executives and vendors.That "high-low" tactic, as it is known in retailing, is the opposite of what was preached by the firm's founder, widely known as "Mr. Sam." Rollbacks reached a climax last spring, spurring healthy sales on products that were discounted, such as Coca-Cola, but failing to lift overall revenue.

L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO

LE MODIFICAZIONI RADICALI DELLA CATENA DEL VALORE : CONTENUTO CONTESTO INFRASTRUTTURA

L’IMPATTO DEL COMMERCIO ELETTRONICO E’ TANTO PIU’ ALTO QUANTO MAGGIORE E’ LA POSSIBILITA’ DI CONIUGARE L’AUMENTO DEL SERVIZIO CON LA RIDUZIONE DEI COSTI : PRODOTTI DIGITALIZZABILI MERCATI NON TRASPARENTI DISCRIMINAZIONE TEMPORALE (asta virtuale della capacità in eccesso )

IL COMMERCIO ELETTRONICO DEI PRODOTTI DIGITALIZZABILI SUSCITA EFFICIENZA ED EFFICACIA NELLA OLD ECONOMY

LA MINACCIA DELLA DISINTERMEDIAZIONE DELLA MUSICA , DEI FILMATI E DELL’EDITORIA E’ REALE ( wsj 1/3/2010 )


L’IMPATTO E’ MODESTO NEL CASO DEI PRODOTTI NON DIGITALIZZABILI ( grocery ) : AUMENTO DEI COSTI DI PRODUZIONE DEL SERVIZIO QUOTA DI MERCATO DELL’2 % AL 2008 ( rilancio con click & collect)

GLI E-TAILER PURI SONO TUTTI FALLITI A FRONTE DI UNO SVILUPPO LENTO, MA SICURO DEI BRICK & CLICK MAGGIORI COMPETENZE E MINORI COSTI LOGISTICI SINERGIE CROSS CHANNEL la rete può diventare uno strumento di segmentazione per discriminare il prezzo e il

servizio in una logica competitiva multiformato ( www.mysupermarket.co.uk ) PERSONALIZZAZIONE DI MASSA E DIVERSIFICAZIONE ( long tail )

LO SVILUPPO DEL COMMERCIO ELETTRONICO DI PRODOTTI NON DIGITALIZZABILI PUO’ ESSERE SPIEGATO SOLO IN PARTE DALLA WHEEL OF RETAILING : VUOTO D’OFFERTA ESTERNO E LIVELLO DI ENTRATA POLITICA DI PREZZO AGGRESSIVA ( COSTI DI CONSEGNA )

IL NUOVO FORMATO E’ FRUTTO : DELLA CONVERGENZA DI TRE INDUSTRIE DELLO SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE DELLA RIDEFINIZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS


IL POTENZIALE DI SVILUPPO DEL COMMERCIO ELETTRONICO E’ TANTO PIU’ CONSISTENTE QUANTO : più digitalizzabile è il prodotto, vale a dire quanto più si può prescindere dal suo

trasferimento fisico per effettuare la transazione ; meno trasparente è il mercato fisico; minore è l’incidenza del costo logistico sul prezzo di vendita; minore è la componente informativa e relazionale del servizio commerciale nel contesto

fisico

NON INTERVERRA’ ALCUNA DISINTERMEDIAZIONE, MA SOLO LA ELIMINAZIONE DEL CONTESTO FISICO IN ALCUNI PRODOTTI E AD OPERA DI BRICK & CLICK ( sviluppo delle vendite )

NASCONO NUOVI INTERMEDIARI ( bot ) SIA NEL B2C CHE NEL B2B Motori di ricerca Agenti del venditore ( Amazon ) Agenti del compratore

FORUM GROUP E COMUNITA’ VIRTUALI

Quesiti per la verifica dell’apprendimento

Qual è il potenziale di sviluppo del commercio elettronico nelle diverse categorie merceologiche ?

Qual è la natura e l’importanza della disintermediazione indotta dal commercio elettronico?

I distributori Brick & Click sono avvantaggiati rispetto agli e-tailer puri ?

I prezzi di acquisto nei formati elettronici sono più alti o più bassi ?

Come mai i distributori Brick & Click discriminano i prezzi a favore dei consumatori on line ?

Quali sono i fattori che inducono i distributori del mondo fisico ad entrare nel commercio elettronico grocery nonostante il modesto potenziale di sviluppo atteso ?

Quali sono le competenze e le risorse distintive nel commercio elettronico ?

Soft DiscounterHard Discounter

F4.5 La Marca industriale * entra nel discount

2,1%

* % presenza prodotti di marca (Associati Centromarca) sull’assortimento

Fonte: Panel Int’l e ACNielsen Trade*Mis – nov. 2009

Novembre 2009

21,8% 23,8%

I ncidenza di referenze di Marca sul totale assortimento del Discount

33,2%11,8%

- 0,6 -0,4 +0,8 -3,2Differenziale punti quotaVS 2008

20%20%

+6,3

10,6%

54

LONDON—Shares of HMV Group PLC plummeted about 20% in London trading on Tuesday, as the U.K.'s biggest music and book retailer issued its third profit warning for the fiscal year, replaced its chairman and indicated that a mounting debt load had put it in danger of breaching bank covenants.

HMV's struggles—which have led to speculation of an emergency rights issue or a takeover of all or part of the business—come as competition from the Internet ravages physical book-and-music retailers around the globe, including in the U.S., where Borders Group Inc. filed for bankruptcy this month.

CAP 3 IL PRODOTTO DELLE IMPRESE COMMERCIALI CLAM MARKETING DISTRIBUTIVO.

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