Business planning project

Piano industriale 2014–2016

Padova, 27 gennaio 2014 !!!!

A cura dello studio di consulenza “Gruppo 18”

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Contenuto della presentazione

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Executive Summary!

1. Intenzioni strategiche!

1. Analisi di mercato

2. Analisi di posizionamento

3. Fonti del vantaggio competitivo

4. Fattori critici di successo e mappa strategica

5. Prezzi, costi e volumi medi

2. Redditività potenziale e piano d’azione!

1. Analisi della domanda

2. Marketing mix

3. Piano dei ricavi

4. Action plan

3. Piano operativo e degli investimenti!

1. Scelte di make or buy

2. Piani operativi

3. Piano degli investimenti

4. Analisi dei costi

5. Break even point

6. Prospetti per SBU

4. Simulazioni economico-finanziarie!

1. Documenti di sintesi

2. Valutazione d’azienda

3. Fabbisogno finanziario

4. Analisi di sensitività

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Progetto strategico

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Executive summary

Vision!Soddisfare il bisogno di uno spazio confortevole, funzionale ed emozionante destinato a cucinare e stare insieme. !Mission!Diventare un punto di riferimento del Made in Italy nella produzione e commercializzazione di ambienti cucina. Affidabilità, artigianalità e attenzione al cliente sono i pilastri che sostengono la passione nel nostro lavoro.

«Tornare ad essere grandi a piccoli passi, senza mai smettere di emozionare

chi ama lo stile italiano»

La ridefinizione delle attività di Kitchen si articola su tre livelli: • Sviluppo SBU Polonia • Nuovo design dell’assortimento • Efficienza gestionale

Produzione e commercializzazione di cucine componibili.

Canale diretto (showroom): 714.300 €

Canale indiretto (rivenditori): 1.666.700 €Fatturato 2013: 2.381.000 € {

Mln

€

1,5

3

4,5

6

1990

2000

2010

2020

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Azioni realizzative

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Opportunità e strategia!

Le analisi di mercato individuano nella Polonia un paese che presenta grandi opportunità di crescita nel business dei mobili per cucina: nuove tendenze nei comportamenti d’acquisto preannunciano un’attenzione da parte della popolazione facoltosa ai mobili di provenienza italiana, permettendo un posizionamento migliore rispetto agli altri concorrenti europei presenti sul territorio.

Lo sviluppo della fascia più abbiente della popolazione, inoltre, preannuncia una quota di mercato raggiungibile sempre maggiore nel tempo.

Il fatto che i rivenditori polacchi ricerchino collaborazioni con aziende italiane, infine, rappresenta un’occasione da cogliere per avviare un’internazionalizzazione, evitando così il rischio di entrata con investimenti diretti esteri in un mercato ancora poco conosciuto.

Principali azioni realizzative!• Creazione di partnership con distributori locali per l’entrata nel mercato polacco • Campagna di marketing per un importo complessivo di 195.000€ nei tre anni di piano • Contratto con designer provenienti dal distretto milanese per il rilancio dello stile e del brand (100.000€) • Controlli lungo la filiera per aumentare la qualità e diminuire gli errori nella produzione • Ottimizzazione della gestione di evasione degli ordini attraverso una piattaforma informatica (15.000€) • Gestione delle risorse umane che mira al reintegro del personale cassaintegrato e alla formazione del personale amministrativo

(15.000€)

Executive summary

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2014–2016

Sintesi dei principali dati finanziari attesi

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Executive summary

Kitchen prevede di raggiungere i risultati attesi attraverso l’implementazione della nuova strategia aziendale, mediante un apporto di capitale di 400.000€

20132014 2015 2016

Dati in migliaia TOT Polonia TOT Polonia TOT Polonia

Ricavi 2.381 2.667 238 3.093 519 3.496 844

Margine operativo lordo -29 -408 -82 232 -47 508 78

Reddito operativo -71 -514 -99 117 -73 386 41

Capitale Investito 1.735 1.327 176 1.269 268 1.264 372

PFN 980 857 692 361

Cash flow operativo -56 226 441

Produtt. per addetto 6,7 7,3 7,7 8,1

Opzioni reali

La scelta di espansione del business in Polonia offre una serie di opzioni reali che potrebbero essere abbastanza facilmente implementate nel prossimo futuro: i rapporti con i distributori locali e una più accurata conoscenza del mercato, consentirebbero l’espansione in quei paesi dell’Europa orientale che presentano maggiori prospettive di crescita.

L’affinità socio-culturale con l’Ucraina e la vicinanza geografica, costituiscono i fattori

determinanti per ampliare il business nell’immediato futuro.

Il paese è strategico anche per la possibilità di insediare una sede logistico-produttiva in una delle diverse zone economiche speciali (ZES) presenti sul territorio, permettendo così un risparmio sui costi, e proseguendo in questo modo la politica di efficienza aziendale. Tutto questo potrebbe consentire l’apertura di showroom controllati direttamente attraverso cui si garantirebbe un margine unitario sensibilmente maggiore.

Sezione 1

Intenzioni strategiche

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Dati macroeconomici Polonia1.1 Analisi di mercato

• Mai in recessione negli ultimi 10 anni: unica economia in Europa. Tassi di crescita del PIL costantemente maggiori rispetto alla media.

• Settore arredamento: sesto mercato dell’UE, primo mercato dell’Europa Orientale. Domanda di mobili da arredamento sostenuta dalla crescita del settore immobiliare negli ultimi anni.

Tasso di crescita del PIL (1995 - 2012)

-6%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

PoloniaArea EuroItaliaGermania

Pil 490 mln $

Capitale Varsavia

Moneta Zloty

Popolazione 38 mln di abitanti

Età media 35 anni (56% under 40)

Fonte: World Bank.

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2014–2016 !8

Analisi del mercato polacco1.1 Analisi di mercato

20%

60%

20%

Fascia bassa Fascia media Fascia alta

41%

51%

8%

Ricchezza

Popolazione

• Aumento del potere d’acquisto e crescita demografica offrono interessanti prospettive.

• Il 20% della popolazione più facoltosa possiede il 41% della ricchezza totale del paese.

• Frequenti scambi commerciali tra Italia e Polonia: Italia terzo fornitore nel settore mobile-arredo.

• Importatori di mobili presenti in Polonia sono in cerca di collaborazioni con partner italiani.

• Sviluppo di gusti più in linea con lo stile europeo: maggiore disponibilità a pagare per prodotti di elevata qualità e dal design ricercato, soprattutto da parte del segmento più giovane della popolazione.

• Diversi studi dimostrano come i prodotti “belli e ben fatti” tipici del Made in Italy siano particolarmente apprezzati ed abbiano ampi margini di sviluppo all’interno del paese.

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Cliente target1.1 Analisi di mercato

Età compresa tra i 30 e i 50 anni

Reddito annuo attorno ai 40.000 €

Professionista, imprenditore

Livello di educazione medio alto

Coppie giovanili

Residenti nelle regioni del centro (Varsavia e Poznan)

Sensibilità ad arte e design

Segmentazione socio - demografica Analisi dei bisogni

Cucinare

Ritrovarsi con famiglia e amici

Avere una casa arredata con stile

Comunicare uno status

Dimostrare di potersi permettere la cucina dei propri sogni

Dimostrare di avere cultura e stile

Comunicare l’attenzione dedicata a prodotti di qualità e al Made in Italy

Espr

essi

Ines

pres

si

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2014–2016

Diff

eren

ziaz

ione

Selettività distributiva

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Gruppi strategici italiani1.2 Analisi di posizionamento

Snaidero!Ernesto Meda

Scavolini!Lube!

Veneta

Copat!Berloni!Doimo

Boffi!Dada!

Valcucine

Record!Astra

Arredo 3!Netcucine

Distribuzione capillare!e prezzi competitivi

Immagine di marca!e ampia gamma

Esclusività!e design

Innovazione !e modernità

+–

Sul territorio italiano è possibile distinguere quattro gruppi strategici caratterizzati da un diverso posizionamento in ottica di:

• Differenziazione: visibilità raggiunta attraverso le leve del marketing mix

• Politica distributiva: selettiva o capillare

Kitchen si posiziona all’interno del gruppo strategico “Innovazione e modernità”, composto da aziende di fascia medio-alta caratterizzate da una particolare attenzione al design, alla modernità e alla qualità del servizio al rivenditore. A livello distributivo, queste aziende selezionano con attenzione le zone nelle quali essere presenti, rafforzando, in questo modo, l’immagine di esclusività che il marchio si propone di trasmettere.

Fonte: Databank

–

+

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Valo

re

3

6

9

12

15

18

EBITDA / Revenues

3,6% 7,2% 10,8% 14,4% 18%

Macro

PM

Panetti

Ballabio

Record

Kitchen 2016

Dada

Scavolini

Essebi

Cesar

DOM

Gamma

Astra

Valcucine

DoimoPlebani

Arrital

Arredo 3

CovaVeneta

Snaidero

Dati AIDA 2012

A seguito di una selezione tra le aziende operanti nel Nord Italia, sono state considerare le seguenti variabili di analisi:

• Ebitda/Revenues: dati AIDA.

• Valore: valutazione interna. Dopo aver indagato le caratteristiche dei prodotti concorrenti, focalizzando l’attenzione su prezzo, design, materiali utilizzati e appeal del prodotto, si è proceduto all’ordinamento dei concorrenti, attribuendo così un valore in una scala da 1 a 20.

Kitchen, alla conclusione del piano triennale, mira a raggiungere i competitors della fascia medio-alta, migliorando tanto in ottica di profittabilità quanto in termini di valore: gli investimenti previsti, infatti, mirano proprio a sviluppare queste due dimensioni.

Non bisogna trascurare che le strategie dei principali concorrenti probabilmente modificheranno anche il loro posizionamento, portandoli a raggiungere una maggiore profittabilità, intensificando la competizione sul territorio nazionale.

Posizionamento auspicato in Italia1.2 Analisi di posizionamento

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2014–2016 !12

Cluster in Polonia1.2 Analisi di posizionamento

A seguito di uno studio riguardante comportamenti d’acquisto della popolazione polacca, si è notata una sostanziale omogeneità delle caratteristiche assegnate a prodotti provenienti dalla medesima località geografica: per questo motivo, è possibile raggruppare i prodotti sulla base del paese d’origine.

Qua

lità

perc

epita

Convenienza

Italia-Germania

FranciaPolonia

Cina

Prodotti cinesi: molto economici ma anche poco durevoli e di scarsa qualità;

Prodotti polacchi: considerati abbastanza buoni qualitativamente, e prezzo competitivo rispetto agli altri concorrenti europei;

Prodotti francesi: medio-alta qualità a fronte di un prezzo non troppo elevato (aziende di arredamento francesi tipicamente molto diversificate: conseguenza è un prezzo medio inferiore rispetto ai concorrenti italiani e tedeschi);

Prodotti tedeschi ed italiani: giudicati qualitativamente i migliori, prezzi considerati spesso troppo elevati.

La dimensione delle bolle corrisponde alla dimensione del mercato.

+

+

–

–

Fonte: Istituto nazionale per il commercio estero. “Mercato: Polonia, settore mobili”

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Analisi posizionamento in Polonia1.2 Analisi di posizionamento

Qua

lità

perc

epita

Convenienza

Arthur BonnetMobalpa

Schmidt

Komfort

BulthaupKitchen

Hacker

Fabryki

Mazurskie

BRW

Dada

Kitchen

Snaidero

Veneta

Lube

Scavolini

IKEA

Il piano industriale mira a modificare il posizionamento futuro di Kitchen, aumentandone la qualità percepita a prezzo di una minor convenienza.

La nuova posizione, più in linea con i principali competitor italiani e tedeschi, sarà raggiunta grazie alla nuova campagna di marketing nel territorio polacco, alle nuove collaborazioni con i designer provenienti dal distretto milanese e dal controllo sui fornitori che mira ad aumentare la qualità dei prodotti.

Sarà inoltre importante non trascurare mosse strategiche dei competitor francesi volte a migliorare la qualità percepita, che permetterebbero a queste aziende di comunicare una maggior convenienza anche per cucine di alta gamma.+

+

–

–

ItaliaFranciaPoloniaGermania

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2014–2016 !14

Fonti del vantaggio competitivo: Kitchen, SBU Polonia1.3 Fonti del vantaggio competitivo

Rapporto consolidato con fornitori fidelizzati, collaboratori professionali qualificati, know-how italiano, network del distretto del mobile

Scarsa esperienza internazionale, forte

indebitamento, scarso potere contrattuale verso i distributori,

brand ancora sconosciuto, possibili ritardi nei pagamenti

Punti di forza Punti di debolezza

Opportunità Minacce

Mercato polacco in crescita, internazionalizzazione, ampi margini di miglioramento dell’efficienza produttiva

Rischio di fallimento delle relazioni con i distributori, rischio

di cambio, difficoltà nel comunicare il valore reale del

prodotto

S

O T

W

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Design dei prodotti, riconoscimento del Made in Italy e rapporti commerciali intensi da tempo

Prezzo elevato, no vendita tramite agenti, anonimato dei marchi, scarsa informazione

nei canali distributivi, possibili ritardi nei

pagamenti

Vicinanza geografica e rapporti consolidati da molti anni con produttori e distributori

Prezzo ritenuto molto elevato, poca differenziazione. scarsa comunicazione dell’offerta ed

innovazione dei materiali

Ingresso nell’UE, crescita attesa dei redditi, ricerca da parte dei distributori polacchi di collaborazioni con partner italiani

Imitazione dello stile e del design dei prodotti

Sfruttare i buoni rapporti commerciali da tempo avviati per diversificare l’offerta

Sottovalutare il cambiamento dei gusti nel consumatore

polacco

Offerta diversificata e ampio portafoglio di prodotti

Stile dei prodotti poco apprezzato, poco innovativi

sul piano del design

Vicinanza e conoscenza del mercato e rapporto qualità prezzo giudicato ottimo

Scarso design, bassa innovazione e poco appeal

dei prodotti offerti sulla fascia più giovane della

popolazione

Investire su stile e innovazione dati i promettenti margini di crescita del settore

Problema nella segmentazione dei clienti e

probabile difficoltà nell’inquadrare il cliente

target

Crescita della ricchezza all’interno del paese e possibilità di sviluppo nel mercato delle cucine

Poco appeal dei prodotti e poca attenzione al marketing

!15

Fonti del vantaggio competitivo in Polonia

Italia GermaniaFrancia Polonia

SO T

W SO T

W

SO T

WSO T

W

1.3 Fonti del vantaggio competitivo

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Benchmarking con i competitors considerati

!16

Brand Design Qualità Servizio Tempi di consegna Sostenibilità AssortimentoATTUALE OBIETTIVO Italia Germania Polonia Francia

Italia Germania Polonia Francia

• Molteni

• Scavolini

• Snaidero

• Lube

• Hacker

• Bulthaup

• Komfort

• Black Red White

• Mazurskie meble international

• Fabryki mebli forte

• Schmidt

• Mobalpa

• Arthur Bonnet

La strategia di Kitchen mira a raggiungere dei risultati decisamente migliori rispetto alla media dei concorrenti italiani e tedeschi in termini di comunicazione del brand e design dei prodotti. Il controllo sui fornitori permetterà inoltre di migliorare la qualità dell’output offerto al cliente. Altri fattori strategici porteranno un potenziamento in ottica di servizio e tempi di consegna, sebbene in questa prospettiva i prodotti provenienti da Germania e Polonia restino comunque migliori.

Non si intende invece avere un posizionamento diverso in termini di assortimento e sostenibilità, fattori giudicati poco importanti dai consumatori polacchi e dai risultati difficilmente raggiungibili nel breve termine.

1.3 Fonti del vantaggio competitivo

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2014–2016 !17

Kitchen riuscirà ad ottenere un maggior valore dall’implementazione della nuova strategia in entrambe le dimensioni della catena interna: • Grazie alle efficienze raggiunte nelle attività di supporto, che mirano ad una gestione migliore delle risorse umane e all’utilizzo della

tecnologia per la gestione degli ordini. • Nelle attività primarie, attraverso un miglioramento in termini di logistica, operations e comunicazione del brand.

L’efficienza e l’aumento della produttività permetteranno quindi di ottenere un valore maggiore rispetto al passato, producendo un vantaggio in termini di immagine e network che non tutti i concorrenti possono raggiungere.

Catena del valore interna1.3 Fonti del vantaggio competitivo

Attività !infrastrutturali

Formazione personale Export manager Risorse umane

Software per la gestione degli ordini Tecnologia

Designer Designer Approvvigionamento

Logistica in entrata

Operations Logistica in uscita

Marketing e vendite

Servizi

Controllo periodico materiali di input

Migliore produttività legata allo sviluppo della SBU Polonia

Contratti con trasportatori per puntualità consegne

Campagna pubblicitaria rivolta ad valorizzare il brand e il design italiano

Garanzia esupporto tecnico

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2014–2016

L’azienda intende avvalersi delle relazioni con clienti e fornitori, rispettivamente a valle e a monte della filiera produttiva, per creare un maggior valore complessivo.

Per quanto riguarda il rapporto con i clienti, si aumenterà la loro willingness to pay attraverso il marketing e la comunicazione, incrementando così il valore da loro ottenuto nell’acquisto, e quindi la propensione alla spesa.

La strategia riguardante la filiera a monte prevede invece di aumentare il valore catturato dai fornitori grazie alle sinergie produttive derivanti dagli investimenti idiosincratici creati con essi nel tempo.

Questo permetterà di ottenere maggiori possibilità di aumentare il valore catturato dall’impresa in modo diretto.

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Clienti

Fornitori

Willingness to pay

Supplier opportunity cost

✕ Prezzo

✕ Costo

MARKETING

SINERGIE

Valore catturato dal consumatore

Valore catturato dall’impresa

Valore catturato dal fornitore

Catena del valore esterna1.3 Fonti del vantaggio competitivo

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Key Success Factors (KSF)1.4 Fattori critici di successo e mappa strategica

KSF KVD KPI

Profittabilità Costi unitari Incidenza dei costi diretti sui ricavi

Offrire prodotti di qualità e design Soddisfazione dei clienti Tasso di soddisfazione dei clienti

Efficienza nella gestione degli ordini Tempo di evasione degli ordini Varianza nel tempo di gestione degli ordini

Crescita network Numero di partner Turnover partner

La strategia di rilancio dell’azienda sarà basata sui seguenti fattori critici di successo:

KSF Prospettiva

EfficienzaMigliorare livelli di profittabilità Economico - finanziaria

Aumentare l’efficienza nel processo di gestione degli ordini e nella produzione

Processi interni

EfficaciaOffrire prodotti di elevata qualità e design Clienti

Crescita e miglioramento del network Apprendimento e innovazione

Nella mappa strategica riportata nella pagina successiva, saranno indicate le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi stabiliti e i relativi investimenti.

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !20

Mappa strategicaFI

NA

NZI

AR

IA

Legenda: Profittabilità Qualità e design Efficienza gestione Crescita network

PROSPETTIVE OBIETTIVI UNITÀ DI MISURA SITUAZIONE INERZIALE

TARGET!(t+3) INIZIATIVE

1 Aumentare il market value complessivo Valore azienda (in milioni di €) 1,25 3,31 (conseguenza di altre iniziative)

2 Profittabilità EBITDA/REVENUES -1% 15% (conseguenza di altre iniziative)

3 Aumento vendite Crescita volumi 140 210Export Area Manager per il mercato polacco

Investimenti in marketing

4 Aumento margine unitario Margine industriale 25% 36% (conseguenza di altre iniziative)

5 Miglioramento PFN PFN / EQUITY 4,36 1,51 Versamenti dei soci attuali; Riequilibrio tra dilazione crediti e debiti; Nuovo socio entra con nuovo capitale

6 Miglioramento del CCNO Indice di liquidità 0,49 1,06 Accordi di lungo termine con i distributori e conseguenza dei contratti a lungo termine con i fornitori

1 Fornire una buona qualità Richieste interventi in garanzia 5% 3% Controllo su fornitori (e conseguenza di altre iniziative)

2 Fornire prodotti di design Indagini clienti (survey) 3,5 / 5 4,2 / 5 Contratto con designer

3 Garantire la puntualità delle consegne Indice di puntualità (giorni effettivi totali / giorni dichiarati totali) 1,05 0,99 Contratto con penale per trasportatore (e conseguenza

di altre iniziative)

4 Garantire un alto livello di servizio e supporto

Feedback/Tasso soddisfazione clienti 2,5 / 5 3,8 / 5 Formazione ai rivenditori su montaggio e assistenza al

cliente finale (trasferte resp. produzione)

1 Miglioramento dell'efficienza produttiva Produttività annuale per addetto 6,7 7,9 (conseguenza di altre iniziative)

2 Riduzione componenti semilavorati difettosi % componenti difettosi 9% 5% Aumento controlli lungo il processo produttivo

3 Efficienza nell'evasione degli ordini (dall'ordine del distributore alla spedizione) Varianza tempi di evasione ordini 4 gg 2 gg Piattaforma per la gestione degli ordini e formazione

4 Rispondere adeguatamente all'aumento di domanda Personale 21 26 Reintegro cassaintegrati

5 Rinegoziazione accordi con fornitore Costo materie prime / Ricavi 39% 36% Contratti a lungo termine

1 Crescita e miglioramento del network (distretto) Numero partner/turnover 20 26 Ricerche di mercato in Polonia

2 Acquisizione competenze tecniche e amministrative aggiornate

Sufficienza raggiunta su assessment periodico Non sufficiente Sufficiente Formazione e assessment periodico

2

3

4

5

6

1

2

3

4

1

2

3

4

5

1

2

1

CLI

ENTI

INTE

RN

AR

ICER

CA

E!SV

ILU

PPO

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !21

Prezzi, costi e volumi medi1.5 Prezzi, costi e volumi medi

L’evoluzione temporale delle variabili riguardanti i prezzi, i costi e i volumi medi mostra una sintesi dei risultati che l’implementazione del piano dovrebbe produrre.

Mantenendo i prezzi medi costanti nel corso degli anni, l’entrata nel nuovo mercato permetterà all’azienda di ottenere un risparmio di costi grazie all’incremento della produttività per addetto e alla conseguente possibilità di distribuire i costi fissi su più unità. La necessità di rispondere all’aumento dei volumi medi nei tre anni genererà inoltre economie di approvvigionamento, anche grazie agli accordi di lungo periodo conclusi con i fornitori del distretto.

Volu

mi a

ttesi

0

50

100

150

200

250

Euro

0

6250

12500

18750

25000

2013 2014 2015 2016

Costi Prezzi Volumi

212186

162140

Sezione 2

Redditività potenziale e piano d’azione

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

• Mercato totale: valore del mercato delle cucine previsto per i prossimi anni in

Polonia. • Mercato potenziale: valore del mercato

delle cucine di fascia più alta. Questo mercato serve potenzialmente il 20% della

popolazione. • Mercato raggiungibile: 6% del mercato

potenziale, sulla base di valutazioni interne. • Mercato servibile: corrisponde alla massima

capacità produttiva raggiunta nel momento di maggior attività dell’impresa.

• Mercato penetrato: stima del fatturato in Polonia al terzo anno di attività.

!23

2.1 Analisi della domanda

Sulla base dei dati reddituali della popolazione polacca, del numero di abitazioni presenti sul territorio e considerando i tassi di crescita previsti per i prossimi anni, si è svolta la seguente analisi della domanda.

Analisi della domanda in Polonia

TOTALE € 214.300.000

Potenziale € 89.570.000 (41% del totale)

Raggiungibile € 5.370.000

(6% del potenziale)

Servibile € 1.260.000

(23% del raggiungibile)

Penetrato € 843.000

(66% del servibile)Fonti: Worldbank, Eurostat

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !24

2.2 Marketing mix

Per il rilancio del brand e dei prodotti di Kitchen è previsto il rinnovo dell’assortimento attraverso un’importante collaborazione con designer provenienti dal distretto del mobile: l’obiettivo è quello di proporre cucine che riflettano i valori aziendali e che segnino un punto di svolta rispetto al passato. L’azienda aspira in questo modo a portare in Europa i fattori che hanno decretato il successo del Made in Italy nel tempo. La qualità dei fattori produttivi sarà garantita dall’importante ruolo che rivestiranno i fornitori con i quali i rapporti sono consolidati da tempo.

Rinnovo assortimento

Funzionalità ed estetica

Materiali di qualità: importanza fornitori

Collaborazioni con designer

Rilancio immagine Kitchen

Artigianalità, innovazione, qualità, stile e personalità

Prodotto

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !25

2.2 Marketing mix

Una ragionevole stima della disponibilità a pagare dei clienti è calcolata mediante la cosiddetta “5–15 Rule”. La regola prevede di spendere per l’ambiente cucina una percentuale che va dal 5% al 15% del valore dell’intera abitazione: si è però considerato un valore prudenziale dell’8% per stimare la willingness to pay.

Ipotizzando che il target di clienti di Kitchen viva in abitazioni del valore di circa 500.000€, si giudica accettabile un valore massimo di spesa di 170.000 PLN, corrispondenti a circa 40.000€.

Sezione dedicata alla cucina!

8% del valore dell’abitazione

~40.000€Valore totale dell’abitazione!~500.000€

Fonte: www.harrybraswell.com

Willingness To Pay

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Pricing

!26

Willingness to pay ~40.000€

Costo ~12.500€

Prezzo:25.000€

Kitchen Dada (ITA) Bulthaup (GER) Schmidt (FRA)

Italia, IVA esclusa € 25.000 € 25.500 € 32.700 € 27.800

Polonia, IVA esclusa PLN 105.000 PLN 107.100 PLN 138.000 PLN 116.000

Fonti: ipidia.it, bkfarredamenti.com, living24.it

Il prezzo medio stabilito per le cucine Kitchen in Polonia è di 105.000 PLN (netto VAT, 23%) che al corrente tasso di cambio corrispondono a circa 25.000€, lo stesso prezzo dei prodotti venduti in Italia.

Per determinare un prezzo coerente con il target e competitivo all’interno della fascia della popolazione con maggior reddito, si è fissato il tetto massimo stimando la massima disponibilità a pagare (WTP) dei clienti benestanti residenti nella parte centrale della Polonia (Varsavia, Poznan).

Si è poi calcolato il costo di produzione e distribuzione unitario per fissare il minimo. Infine, si è avviato un confronto con i principali competitors italiani, francesi e tedeschi che si rivolgono agli stessi clienti target, e si è fissato un prezzo in linea con il loro.

2.2 Marketing mix

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !27

2.2 Marketing mix

Le cucine di Kitchen saranno distribuite in Polonia attraverso la stipulazione di accordi con rivenditori locali. Lo sviluppo della rete commerciale nel corso degli anni è una delle responsabilità dell’export area manager.

Per incentivare la vendita dei prodotti Kitchen, soprattutto nel primo anno di attività, il margine sul prezzo finale lasciato ai rivenditori sarà piuttosto elevato.

Iniziando ad esportare attraverso due distributori, l’obiettivo è arrivare, al termine dei tre anni, a poter contare su sei partner nel territorio polacco.

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2014 2015 2016

Margine distrtibutore Ricavo unitario

Vendita tramite agenti poco utilizzata

Punti vendita specializzati indipendenti generano 35% delle vendite totali.

Jysk e Ikea sono le principali catene distributive. Ascesa di BoConcept.

2

3

6

Numero distributori

Distribuzione

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !28

2

2.2 Marketing mix

Fiere

Strumento maggiormente utilizzato dalle imprese di settore per l’informazione ai clienti delle caratteristiche tangibili dei prodotti. Le principali fiere in Polonia sono programmate nei mesi di Febbraio (Meble a Varsavia) e Settembre (Furnica a Poznan). Il primo anno di attività prevede un budget inferiore rispetto ai successivi a causa della tempistica necessaria ad implementare la strategia nel paese. Oltre al pagamento della locazione per lo spazio espositivo, si prevedono ulteriori spese per l’allestimento e per altre voci collegate. La strategia prevede l’aumento nel tempo dello spazio occupato per l’esposizione.

Comunicazione

Sito web: si prevedono 9.000€ in totale per la traduzione in lingua polacca e l’aggiornamento del catalogo online. Cartellonistica: l’obiettivo è essere presenti nelle città in cui i prodotti sono distribuiti dai partner commerciali (Poznan e Varsavia). Il budget assegnato a questa voce di spesa è maggiore nel primo anno, per favorire la diffusione e la notorietà del brand. Riviste: la strategia prevede la presenza nelle principali riviste specializzate del paese (Meble Plus, Meble materialy i akcesoria): la tiratura delle riviste ha una media di 9.000 copie e il budget totale corrisponde a 48.000€. Si prevede che nel corso degli anni il costo unitario di pubblicazione si riduca per effetto dei ripetuti acquisti effettuati.

Eventi e PR

Presentazione di prodotti culinari italiani organizzate all’interno dei punti vendita dei rivenditori per coinvolgere la clientela e dimostrare la funzionalità delle cucine. Una quota del budget è destinata alla realizzazione di redazionali che accrescano la notorietà del brand.

Piano di marketing

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !29

2.2 Marketing mix

La campagna di marketing si propone di comunicare al cliente target i valori dell’azienda, presentando i prodotti che compongono l’offerta e cercando di diffondere in modo chiaro l’immagine del brand. Il budget preventivato per le iniziative di marketing corrisponde, rispettivamente, al 2,4%, 2,2% e 2,1% del fatturato per i tre anni considerati nel piano.

Per loro natura, queste voci impatteranno interamente nel conto economico.

Dati in € Azioni 2014 2015 2016 Totale

Fiere

Affitto spazi 9.000 21.000 23.000 53.000Allestimento 4.000 6.000 8.000 18.000

Varie 2.000 4.000 4.000 10.000Totale 15.000 31.000 35.000 81.000

Comunicazione

Sito web 5.000 2.000 2.000 9.000Cartellonistica 14.000 9.000 9.000 32.000

Riviste 20.000 14.000 14.000 48.000Varie 1.000 2.000 2.000 5.000

Totale! 40.000 27.000 27.000 94.000

Public relationsEventi 6.000 9.000 10.000 25.000

Redazionali 2.000 1.000 1.000 4.000Totale 8.000 10.000 11.000 29.000

Piano di marketing

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Incremento volumi aggregati

Volu

mi p

revi

sti d

i ven

dita

100

125

150

175

200

225

2013 2014 2015 2016 TotaleBase Incemento Polonia Incremento ItaliaVolumi iniziali Volumi finali

!30

2.3 Piano dei ricavi

Volumi attesi

L’implementazione della strategia prevista dal piano comporterà un incremento dei volumi venduti, soprattutto grazie all’ingresso nel mercato polacco. Dalle 140 cucine vendute nel 2013, si raggiungeranno le 212 unità entro la fine del periodo considerato nel piano industriale (+51,4% complessivo a fine 2016).

Il peso dei volumi venduti in Polonia sul totale è destinato a crescere nel tempo, anche a causa della situazione di stallo del mercato immobiliare italiano, che non permette di attendere incrementi maggiori rispetto a quelli indicati. L’aumento dei volumi nel mercato polacco è dovuto, oltre che alle importanti iniziative di marketing preventivate, anche all’espansione della rete distributiva. Ci si attende quindi di vendere 56 cucine in Polonia nel 2016.

Andamento volumi per SBU

Volu

mi p

revi

sti d

i ven

ddita

0

40

80

120

160

2013 2014 2015 2016

1935

56

140 142151 156

Italia Polonia

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !31


Crescita del fatturato

Nel corso dei tre anni oggetto del piano industriale, i ricavi aggregati cresceranno complessivamente del 13,7%. Tale incremento è riconducibile principalmente ai risultati che si attendono dal mercato polacco, le cui performance di crescita percentuale sono molto superiori rispetto a quelle attese in Italia.

Alla fine del periodo oggetto del piano industriale, i ricavi generati dalla SBU Polonia arriveranno a pesare il 24,1% sul totale.

Fatturato aggregato

Cre

scita

fattu

rato

%

0%

6%

12%

18%

24%

Fattu

rato

d’e

serc

izio

/000

0

750

1.500

2.250

3.000

3.750

2013 2014 2015 2016Crescita annua Ricavi

3.4963.093

2.6672.381

13%

16%

12%12%

16%

13%

Fatturato per SBU

Fattu

rato

Pol

onia

/000

0

225

450

675

900

Fattu

rato

Ital

ia /0

00

2300

2400

2500

2600

2700

2013 2014 2015 2016Italia Polonia

2.652

2.574

2.4292.381

844

519

238

Aggregato 13,7%

Italia 4%

Polonia 88%

CA

GR

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !32


Flusso dei ricavi

Benché il mercato delle cucine non presenti segni di una strutturale stagionalità nelle vendite, ci si attende che in alcuni periodi queste siano superiori rispetto alla media. L’andamento dei ricavi è conseguenza delle partecipazione alle fiere di Varsavia (febbraio) e Poznan (settembre) e degli eventi organizzati presso i punti vendita dei nuovi partner commerciali con i quali si prevede di concludere i contratti di distribuzione negli stessi periodi. La maggiore attenzione sul mondo delle cucine da parte dei consumatori che questi eventi causano spiega il maggior volume dei ricavi.

Fattu

rato

atte

so /0

00

0

25

50

75

100

gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic

2014 2015 2016

Fiera di Poznan

Fiera di Varsavia

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !33

Evoluzione della marginalità2.3 Piano dei ricavi

Euro

/000

0

400

800

1200

1600

Ebitda 2

013

Δ Rica

vi Polo

nia

Δ Ricavi I

talia

Δ Costi O

perativi

Ebitda 2

016

1.139

421

397271

844

L’entrata nel mercato polacco avrà come effetto principale l’aumento dei ricavi aggregati. Questa scelta strategica produrrà inoltre effetti positivi sia relativamente alla marginalità assoluta sia a quella percentuale calcolata come EBITDA/Ricavi aggregati. Questo indice si evolve passando da un valore di poco negativo (-1%) del 2013 al +15% registrato alla fine del 2016, valore in linea con quelli che sono oggi i player più performanti del settore.

Inoltre gli importanti investimenti previsti per l’anno 2014 porteranno il ROI ad assumere un valore negativo a causa di un sostanziale aumento del capitale investito. I ritorni si manifesteranno nel corso degli anni successivi così da far raggiungere a Kitchen, alla fine del piano, un ROI pari al 31%.

-40%

-20%

0%

20%

40%

2013 2014 2015 2016EBITDA/Revenues ROI

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

INIZIATIVE INVESTIMENTITEMPISTICA

RESPONSABILE OBIETTIVO FINALE2014 2015 2016

Export Area Manager per il mercato polacco € 210.000 € 70.000 € 70.000 € 70.000 Resp amministrativo Entrata nel mercato

polacco

Investimenti in marketing € 195.000 € 63.000 € 66.000 € 66.000 Resp marketing Aumento vendite e qualità percepita

Controllo su fornitori € 11.714 € 3.905 € 3.905 € 3.905 Resp acquisti Offire prodotti di qualità

Contratto con designer € 100.000 € 50.000 € 50.000 - Resp amministrativo Offrire prodotti di design

Contratto con penale per trasportatore € 100.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 Resp amministrativo Efficienza interna

Formazione ai rivenditori su montaggio e assistenza al cliente finale (trasferte responsabile produzione)

€ 15.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 Export area manager e resp produzione

Offrire un servizio di qualità

Aumento controlli lungo il processo produttivo € 11.714 € 3.905 € 3.905 € 3.905 Resp produzione Offrire prodotti di qualità

Piattaforma per la gestione degli ordini e formazione € 15.000 € 15.000 - - Resp amministrativo e

Export area manager Efficienza interna

Reintegro cassaintegrati € 195.238 € 39.048 € 78.095 € 78.095 Resp amministrativo Efficienza produttiva

Ricerche di mercato in Polonia € 20.000 € 20.000 Resp marketing Sviluppo network

Formazione e assessment periodico € 15.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 Resp produzione Efficienza interna

!34

FIN

AN

ZIA

RIA

CLI

ENTI

INTE

RN

AR

ICER

CA

E!SV

ILU

PPO

Action plan2.4 Action plan

Sezione 3

Piano operativo e degli investimenti

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Scelte di make or buy e supply chain

!36

Nell’espansione in Polonia si è deciso di adottare un approccio sbilanciato verso il “buy” in modo da mantenere un’elevata flessibilità.

Saranno conclusi accordi di lungo termine con i distributori per quanto riguarda la vendita, l’assemblaggio in loco e l’assistenza post-vendita.

Per il lato a monte della filiera si continuerà a fare affidamento su fornitori qualificati, e verranno implementati dei controlli per garantire un elevato livello di qualità. Inoltre, si cercherà di stipulare con essi accordi di lungo termine per ottenere sconti (rendendo di fatto fissi alcuni costi di acquisto).

Il trasporto rimarrà affidato a un fornitore esterno, ma per garantire una maggiore puntualità delle consegne si implementerà un contratto con penali a carico del trasportatore in caso di ritardo.

3.1 Scelte di make or buy

Make Buy Mix

Progettazione ✕

Materie prime ✕

Produzione ✕

Trasporto ✕

Pubblicità ✕

Distribuzione ✕

Assemblaggio ✕

Assistenza ✕

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Piano della produzione

!37

All’inizio dell’anno 2014 si procederà ad una importante svalutazione del magazzino di prodotti finiti, che risultano al momento sopravvalutati in bilancio. Dai risultati attesi, il piano di produzione risulta essere il seguente:

3.2 Piani operativi

Dati in € 2013 2014 2015 2016 CAGR

Volumi 140 162 186 212 14,83%

Costo unitario di produzione 12.838 12.077 11.362 10.556 -6,32%

Magazzino (% volumi) 20% 20% 20% 20%

Magazzino (unità) 28 32 37 42

Costo unitario a bilancio 28.636 12.077 11.362 10.556

Magazzino (valore) 800.000 390.143 421.821 447.209

Volumi da produrre 157 181 207

Poiché il costo unitario di produzione decrescerà annualmente del 6%, il costo unitario dei prodotti finiti registrato a bilancio diminuirà a sua volta.

0

3250

6500

9750

13000

0

55

110

165

220

2013 2014 2015 2016Volumi Costo unitario di produzione

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Piano degli acquisti

!38

3.2 Piani operativiMaterie prime

Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016

Ricavi 2.381 2.667 3.093 3.496

Acquisti materie prime 940 1.040 1.145 1.258

Acquisti materie prime 39% 39% 37% 36%

Magazzino (% acquisti) 43% 43% 43% 43%

Magazzino (valore) 400 443 487 535

Servizi da terziDati in € 2014 2015 2016

Formazione ai rivenditori (trasferte) 5.000 5.000 5.000

Formazione e assessment interni 5.000 5.000 5.000

Presenza in fiere 15.000 31.000 35.000

Sito Polonia 5.000 2.000 2.000

Contratto con designer 50.000 50.000 -

Totale servizi da terzi 80.000 93.000 47.000

Si stipuleranno nuovi accordi con alcuni fornitori che impegneranno l’azienda ad acquisti minimi mensili, per un totale di 500.000€ annui. Questo permetterà di contrattare maggiori sconti ed ottenere quindi un risparmio sul costo di acquisto delle materie prime.

Per quanto riguarda i servizi da terzi, si investirà innanzi tutto per le trasferte degli esperti della produzione che avranno il compito di formare i rivenditori sul prodotto. Inoltre, si acquisteranno servizi di formazione (e assessment) per l’acquisizione di competenze tecniche aggiornate per il personale (corsi di formazione).

Infine, ulteriori spese saranno necessarie per il marketing (fiere e sito in polacco), e per stipulare contratti con designer affermati.

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Piano del personale

!39

3.2 Piani operativi

Piano analiticoDati in migliaia 2014 2015 2016Reintegro cassaintegrati 39.048 78.095 78.095Export manager 70.000 70.000 70.000Aumento per responsabile acquisti 3.905 3.905 3.905Aumento per supervisore processo 3.905 3.905 3.905

Totale nuovi investimenti 116.857 155.905 155.905

Aumento dei costi in ottica inerziale 16.400 33.128 50.191

Totale riconciliato 133.257 189.033 206.096

Stipendio e costo reintegrazione cassaintegratiCosto del lavoro 2013 820.000Numero dipendenti attivi 21Numero cassaintegrati 5Stipendio full-time equivalent 39.048Costo reintegrazione di tutti i dipendenti 195.238

Fonte: Salary Survey 2012, michaelpage.it

Il piano di investimenti per il personale prevede di reintegrare tutti i dipendenti attualmente in cassa integrazione nel corso dei tre anni. Questa operazione sarà necessaria per poter rispondere adeguatamente all’aumento di domanda attesa, visto il maggior numero di attività loro richieste (job enrichment e job enlargement).

Verrà poi assunto un Export Area Manager responsabile della gestione dei rapporti con i distributori e dello sviluppo del fatturato della nuova SBU, che sarà inoltre il referente e punto di appoggio per ogni attività in Polonia (es.: assistenza nella formazione ai rivenditori, monitoraggio dei trasporti, referente per l’agenzia di comunicazione polacca, ecc…).

Infine, sono previsti aumenti di stipendio del 10% per il responsabile del controllo fornitori e per un dipendente assegnato al monitoraggio del processo produttivo al fine di ridurre il numero di componenti semilavorati difettosi.

Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016

Costo del lavoro820 953 1.009 1.026

CAGR: +7,8%

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !40

3.3 Piano degli investimenti

Dati in € 2014 2015 2016 Ammortamento

Ammodernamento impianti 50.000 - - 10%

Ricerche di mercato per Polonia 20.000 - - 20%

Piattaforma gestione ordini 15.000 - - 10%

Totale immobilizzazioni immateriali 35.000 35.000 35.000

Ammortamento ricerche 4.000 4.000 4.000

Ammortamento software 1.500 1.500 1.500

Ammortamento immateriali 5.500 5.500 5.500

La natura della strategia di internazionalizzazione adottata (esportazione tramite distributori) consente a Kitchen di mantenere un’alta flessibilità nella struttura dei costi per quanto riguarda l’investimento in Polonia. Come si evince dalle scelte di make or buy praticate, l’impatto della maggior parte dei costi avrà manifestazione nel conto economico dell’esercizio in cui saranno sostenuti e solamente una minima parte di essi potrà essere capitalizzata.

L’ammodernamento impianti e macchinari, stimato pari a 50.000 € è funzionale al mantenimento dell’operatività aziendale per quanto riguarda l’attività produttiva. La nuova piattaforma per la gestione degli ordini ha un costo stimato di 15.000 € che andrà a coprire l’acquisto e l’implementazione a livello logistico e amministrativo. La ricerca dei partner commerciali e l’assistenza legale per la stipula dei contratti di distribuzione sono affidate ad una società di consulenza, per una spesa di 20.000 €.

Note:

• Tutte le spese sopra elencate saranno sostenute in Italia (in euro e con IVA).

• Le aliquote di ammortamento sono state calcolate secondo i limiti imposti dai principi contabili nazionali (OIC 24).

Piano degli investimenti

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Analisi dei costi

!41

3.5 Analisi dei costiEvoluzione dei costi

Dati in € 2013 2014 2015 2016 Variazione CAGR

Costo unitario di materie prime 6.968 6.175 5.926 5.712 -18,0% -6,4%

Costo del lavoro unitario 5.870 5.902 5.436 4.844 -17,5% -6,2%

Costo industriale unitario 12.838 12.077 11.362 10.556 -17,8% -6,3%

Costo di trasporto unitario 358 495 667 660 84,4% 22,6%

Costo di produzione e distribuzione 13.196 12.572 12.028 11.216 -15,0% -5,3%

Full cost unitario 17.439 17.792 16.912 15.543 -10,9% -3,8%

Per effetto della miglior saturazione della capacità produttiva (economie di volume) e per gli sconti contrattati con i fornitori, il costo industriale unitario decrescerà mediamente del 6% all’anno.

I vantaggi di costo così ottenuti porteranno il full cost unitario (somma di tutti i costi divisa per i volumi) a un valore di circa 15.500€.

Costi fissi Costi variabili

Acquisti materie prime (contratto 5 anni)

Acquisti materie prime (parte variabile)

Costo lavoro Spese di trasporto

Costi per servizi da terzi Spese d'ufficio e amministrative

Costi beni da terzi Imposte di competenza

Compenso amministratore

Spese di pubblicità

Affitti

Ammortamento

Ammortamento immateriali

Oneri finanziari

TOTALE 2016€ 2.100.383 € 1.114.718

La struttura di costo di Kitchen è abbastanza rigida, come tipico di un’impresa industriale. L’impegno ad acquisti minimi da alcuni fornitori permette l’ottenimento di sconti sulle materie prime, ma rende la struttura di costo più fissa. In particolare, i contratti a 5 anni che obbligano ad acquisti fissi ammonteranno a un totale di 500.000€ di acquisti all’anno.

2013 2014 2015 2016

Costi variabiliCosti fissiRapporto CV/CF

0,530,440,36

0,850,85

0,36 0,440,53

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

BEP di fatturato e di volumi

!42

3.5 Break-even point

Il punto di pareggio economico verrà raggiunto a 546 cucine vendute, che corrispondo a poco più di 9 milioni di euro di ricavi cumulati.

Sarà quindi possibile superare questo livello entro i tre anni del piano, poiché le stime per volumi e ricavi a fine 2016 indicano 559 cucine, equivalenti a 9,25 milioni di fatturato.

In particolare, il punto di pareggio tra costi e ricavi totali dovrebbe essere raggiunto all’inizio del mese di dicembre del 2016.

Cos

ti / R

icav

i (m

ln €

)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Volumi cumulati0 100 200 300 400 500 600 700 800

Costi fissi totali Costi variabili Costi totaliRicavi Punto di pareggio Fatturato previsto

546

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Conto economico per SBU

!43

3.6 Prospetti per SBU

Dati in migliaia. Percentuali calcolate sui dati aggregati

ITALIA! POLONIALogica di assegnazione

2014 2015 2016 2014 2015 2016

Ricavi 2.429 91% 2.574 83% 2.652 76% 238 9% 519 17% 844 24% Stime sui ricavi

Rimanenze finali 735 88% 739 81% 722 73% 98 12% 169 19% 261 27% Pesato rispetto ai volumi

Rimanenze iniziali 1.200 100% 735 88% 739 81% 0 0% 98 12% 169 19% Trascinamento da anno precedente

Acquisti materie prime 917 88% 931 81% 924 73% 123 12% 213 19% 334 27% Pesato rispetto ai volumi

Costo lavoro 779 82% 764 76% 702 68% 174 18% 245 24% 324 32% Pesato rispetto ai volumi, al netto dello stipendio dell'Export Manager

Costi per servizi da terzi 137 76% 126 65% 77 52% 43 24% 67 35% 70 48% Importi di competenza come da piani operativi. Poi pesati rispetto ai volumi.

Costi beni da terzi 26 88% 24 81% 22 73% 4 12% 6 19% 8 27% Pesato rispetto ai volumi

Spese di trasporto 49 61% 51 42% 53 38% 31 39% 72 58% 87 62% Italia da attese inerziali, Polonia per differenza

Spese di pubblicità 50 54% 50 59% 50 58% 43 46% 35 41% 36 42% Italia da attese inerziali, Polonia per differenza

Affitti 165 100% 170 100% 175 100% Solo Italia

Ammortamento 41 88% 38 81% 35 73% 6 12% 9 19% 12 27% Pesato rispetto ai volumi

Ammortamento immateriali 6 100% 6 100% 6 100% Solo Polonia

Svalutazione crediti 47 88% 50 81% 51 73% 6 12% 12 19% 19 27% Pesato rispetto ai volumi

Risultato operativo per SBU -248 374 545 -99 -74 40

La business unit Italia prosegue la sua attività in modo inerziale. Essendo tuttavia questo il business a maggiori volumi, nel breve periodo le sinergie e i vantaggi di costo ottenuti grazie al piano daranno soprattutto in quest’area dei benefici in termini di risultato operativo.

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Stato patrimoniale per SBU

!44

Come è logico attendersi dalla strategia deliberata di spostamento del focus aziendale verso la SBU Polonia, il capitale investito netto decresce per la parte italiana del business, mentre aumenta per la nuova area. Ciò è dovuto soprattutto al crescente peso che assume il capitale circolante, richiesto per operare in maniera efficace in Polonia.

Al contrario, nella SBU Italia il capitale investito decresce. Questo si deve alla ripartizione delle immobilizzazioni tecniche nelle due aree (allocate in base al peso relativo dei volumi) che mostra a livello contabile un disinvestimento in capitale fisso.

3.6 Prospetti per SBU

Dati in migliaia. Percentuali calcolate sui dati aggregati

ITALIA! POLONIALogica di assegnazione

2014 2015 2016 2014 2015 2016

Crediti clienti 675 91% 644 83% 663 76% 66 9% 130 17% 211 24% Pesato rispetto ai ricavi

Magazzino materie prime 390 88% 396 81% 393 73% 52 12% 91 19% 142 27% Pesato rispetto ai volumi

Magazzino prodotti finiti 344 88% 343 81% 328 73% 46 12% 79 19% 119 27% Pesato rispetto ai volumi

Debiti fornitori 459 88% 466 81% 462 73% 61 12% 107 19% 167 27% Pesato rispetto ai volumi

Capitale circolante netto operativo per SBU 950 917 922 103 193 305

Immobilizzazioni immateriali 35 100% 35 100% 35 100% Solo Polonia

Immobilizzazioni materiali 415 88% 382 81% 345 73% 55 12% 88 19% 125 27% Pesato rispetto ai volumi

Fondo Ammortamento 167 94% 206 89% 240 85% 11 6% 25 11% 43 15% Incremento da quote di ammortamento

Fondo Svalutazione Crediti 47 88% 94 81% 136 73% 6 12% 21 19% 49 27% Pesato rispetto ai volumi

Capitale fisso netto 200 83 -31 73 76 67

Capitale investito netto per SBU 1.151 1.000 891 176 268 372

Sezione 4

Simulazioni economico-finanziarie

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Prospetti di sintesi

!46

4.1 Documenti di sintesi

Stato PatrimonialeDati in migliaia 2013 2014 2015 2016Capitale circolante netto operativo 1.441 1.053 1.110 1.227Capitale investito netto 1.735 1.327 1.269 1.264PFN a breve 980 857 549 227Mezzi di terzi 1.510 1.426 1.338 1.056Capitale proprio 225 -99 -69 208

Rendiconto FinanziarioDati in migliaia 2014 2015 2016Reddito Operativo (EBIT) -514 116 385Variazione CCNO -388 56 117Flusso di cassa operativo -56 225 440Flusso finanziario netto 123 314 330

Conto EconomicoDati in migliaia 2013 2014 2015 2016Valore della produzione 1.971 2.257 3.125 3.521Valore aggiunto 481 545 1.240 1.533Margine operativo lordo -339 -408 231 507Risultato operativo -381 -514 116 385Reddito netto -465 -574 30 277

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Effetti del piano sul conto economico: • Aumento dei ricavi (CAGR +13,7%)

più che proporzionale rispetto all’aumento dei costi

• Minor incidenza del costo materie prime e del costo del lavoro

• Complessivo miglioramento della redditività aziendale come evidenziato da diversi indicatori (EBITDA/Revenues, ROI, ROS)

!47

-40%

-20%

0%

20%

40%

2013 2014 2015 2016EBITDA/Revenues ROI

Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016 CAGR

Ricavi 2.381 2.667 3.093 3.496 13,7%Variazione rimanenze p.f. -410 -410 32 25

Valore della produzione 1.971 2.257 3.125 3.521

Materie prime940 997 1.100 1.210 8,8%

39% 37% 36% 35%Costi da terzi 130 210 223 177 10,8%Spese di trasporto e pubblicità 100 173 209 226 31,2%Altri costi di gestione 320 331 353 375

Valore aggiunto 481 545 1.240 1.533

Costo lavoro820 953 1.009 1.026 7,8%34% 36% 33% 29%

Margine operativo lordo -339 -408 231 507Ammortamenti e svalutazioni 42 106 114 122

Reddito operativo -381 -514 116 385Oneri finanziari e imposte 84 60 86 108

Reddito netto -465 -574 30 277

Conto economico riclassificato

2013 2014 2015 2016

EBITDA/Revenues -1% -15% 7% 15%

ROI -4% -39% 9% 30%

ROS -3% -19% 4% 11%

Rotazione 1,4 2,0 2,4 2,8


PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !48

Indicatori pre-money

2013 2014 2015 2016

10%

-5% -3%

9%18%

24% 23% 21%

Elasticità Attivo (Imm. / Totale attivo)Capitalizzazione (PN / Totale attivo)

Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016

Crediti clienti 710 741 773 874Magazzino materie prime 400 443 487 535Magazzino prodotti finiti 800 390 422 447Debiti fornitori 469 520 572 629Capitale circolante netto operativo 1.441 1.053 1.110 1.227Immobilizzazioni nette 294 327 274 222Fondo svalutazione crediti - 53 115 185Capitale investito netto 1.735 1.327 1.269 1.264

Banca c/c passivo al netto della cassa 980 857 549 227Finanziamenti - - 144 136Fondo TFR 440 490 541 590Altri debiti 90 79 104 102Mezzi di terzi 1.510 1.426 1.338 1.056

Capitale sociale 220 470 470 470Riserve e risultati cumulati 5 -569 -539 -262Capitale proprio 225 -99 -69 208

Stato patrimoniale riclassificato

Anche in prospettiva pre-money, ci si aspetta che la PFN e il patrimonio netto migliorino notevolmente per effetto delle iniezioni di liquidità previste da parte dei soci e delle banche, che consentono di finanziare gli investimenti il cui ritorno atteso supera il costo del debito.

Gli accordi con i nuovi distributori permettono di diminuire il tempo di incasso dei crediti, consentendo all’azienda un parziale autofinanziamento attraverso le vendite.

L’elasticità dell’attivo migliora grazie alla scelta di una formula flessibile per entrare nel mercato polacco.

2013 2014 2015 2016

180 180 180 180

107 100 90 90

Dilazione Crediti Dilazione Debiti


PIANO INDUSTRIALE

2014–2016 !49

Dati in migliaia 2014 2015 2016

Reddito Operativo (EBIT) -514 116 385

Ammortamenti e accantonamenti 156 165 172

Variazione CCNO -388 56 117

CAPEX 85 0 0

Flusso di cassa operativo -56 225 440

Variazione debiti non operativi -11 175 -2

Conferimenti 250 0 0

Oneri finanziari 43 37 32

Imposte 18 49 76

Flusso finanziario netto 123 314 330

Rendiconto finanziario

Ci si attende che il flusso finanziario netto aumenti nel corso degli anni, soprattutto grazie al miglioramento del flusso di cassa operativo. A sua volta, questa crescita è generata dalla maggiore marginal i tà unitar ia. La posizione finanziaria netta (esposizione netta nei confront i degl i ist i tut i di credito) diminuisce di conseguenza, portandosi così ad un livello inferiore alla media dei principali competitors italiani (0,54)*.

Il flusso di cassa netto del 2014 sarà positivo nonostante gli investimenti grazie ai conferimenti di capitale concordati con i soci attuali.

-125

0

125

250

375

500

2013 2014 2015 2016

PFN / Totale fonti di finanziamento Cash flow operativo

0,560,65

0,55

0,29

* Dati AIDA, campione di 37 imprese operanti in Lombardia e Marche


PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Enterprise Value 3,1 mln

Valore equity 2,1 mln

Valutazione d’azienda

!50

4.2 Valutazione d’azienda

Tra le varie metodologie disponibili per la valutazione d’impresa è stata scelta l’attualizzazione dei flussi di cassa attesi in quanto ritenuta la più attendibile. Il tasso di sconto utilizzato è il costo medio del capitale per l’azienda (WACC). Il tasso di crescita di lungo periodo (g) per il calcolo del valore al termine dei tre anni considerati è pari al 2%. Il tasso di indebitamento (D/E) utilizzato nel calcolo del valore è quello target per l’impresa fissato a 0,66.

Nei tre anni il valore dei flussi di cassa attualizzati sarà sempre superiore rispetto a quello dei flussi in prospettiva inerziale. Questo si traduce in un valore atteso dell’impresa nello scenario ipotizzato di tre volte superiore rispetto a quello inerziale.

Valo

re /0

00

0

1000

2000

3000

4000

Inerziale ProspetticoEquity PFN

Flus

si d

i cas

sa

attu

aliz

zati

/000

2014 2015 2016

110

249 238

2259

108

Inerziale Prospettico

Enterprise value

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Determinazione del fabbisogno finanziario emergente

!51

4.3 Fabbisogno finanziario

Rica

vi

0

300

600

900

Fina

nzia

men

ti

0

140

280

420

560

700

2014

Q1

2014

Q2

2014

Q3

2014

Q4

2015

Q1

2015

Q2

2015

Q3

2015

Q4

2016

Q1

2016

Q2

2016

Q3

2016

Q4

Ricavi per trimestre Finanziamenti

400

250

Soci attualiNuovo finanziatore

Dati in migliaia 2014 2015 2016

Conferimento soci attuali 250

Finanziamenti Banca 150

Nuovo Finanziatore 400

2014 % CS 2016 % CS

Liquidità richiesta 400 31%

Valore di realizzo 664 31%

Capital Gain 264 66%

In base agli impieghi necessari per la realizzazione della strategia deliberata, si ritiene necessario suddividere i finanziamenti come segue:

Il finanziamento necessario è di 400.000 €. Quest’immissione di liquidità si ripercuote su un netto miglioramento del rapporto tra posizione finanziaria netta ed equity, e permette inoltre di mantenere sotto controllo lo scoperto di conto corrente.

La frazione di capitale che spetterebbe al socio entrante come corrispettivo del valore del conferimento corrisponde al 18%. Tuttavia verrà assegnata al nuovo socio finanziatore una quota pari al 31% così da consentire, alla fine dei tre anni, il realizzo di una plusvalenza di circa 264.000 €. Questo corrisponderà ad un ritorno per l’investitore pari al 66% una volta che il mercato riconoscerà il valore intrinseco dell’azienda.

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Banc

a C

/C

-1000

-800

-600

-400

-200

0

200

400

gen-14 gen-15 gen-16Pre-money Post-money

!52

4.3 Fabbisogno finanziario

Quadro di tesoreria

mar-16

Lo scoperto di conto corrente raggiungerà nel mese di marzo 2014 il picco negativo principalmente a causa del persistere della situazione di criticità aziendale e del pagamento trimestrale degli oneri finanziari. Alla fine del 2014 si prevede un aumento di costi operativi, dovuti alla scadenza del pagamento di immobilizzazioni, e di costi industriali associati all’area produzione, visto l’incremento di vendite generato dalla piena operatività raggiunta nel mercato polacco. La variazione del capitale circolante netto operativo dovuta all’incasso dei crediti contratti per la SBU Polonia (che avverrà a 90 giorni) migliora la liquidità, consentendo anche l’autofinanziamento. Qualora l’aumento di capitale da parte del nuovo socio venisse sottoscritto, l’istituto di credito a cui Kitchen fa riferimento ha concordato una ristrutturazione del debito che avverrà nel mese di febbraio 2015 attraverso un finanziamento a lungo termine per una cifra pari a 150.000 €. Dopo il primo anno dunque, la situazione migliorerà gradualmente come mostra la crescita costante della cassa.

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Analisi di sensitività

!53

4.4 Analisi di sensitività

Volumi Polonia ROS EBITDA % RN % CI E PFN CFO

50 3% 210 7% 1 0% 1148 -335 784 19170 6% 309 10% 95 3% 1187 -146 637 27490 9% 414 12% 194 6% 1226 38 494 360110 11% 508 15% 284 8% 1264 221 351 441130 13% 594 16% 367 10% 1298 404 204 516150 15% 721 19% 485 13% 1344 585 70 612170 18% 847 21% 602 15% 1391 778 -74 710

Sconto su MP ROS EBITDA % RN % CI E PFN CFO

6% 7% 355 10% 136 4% 1282 26 568 27310% 8% 401 11% 180 5% 1277 84 503 32314% 9% 450 13% 227 6% 1272 138 442 37618% 11% 508 15% 284 8% 1264 221 351 44122% 12% 555 16% 329 9% 1258 279 286 49126% 14% 611 17% 386 11% 1252 392 165 54930% 15% 660 19% 433 12% 1247 457 93 601

Incasso crediti ROS EBITDA % RN % CI E PFN CFO

1% 12% 508 15% 317 9% 1356 309 354 4411,5% 12% 508 15% 301 9% 1310 265 352 4412% 11% 508 15% 284 8% 1264 221 351 4414% 9% 508 15% 219 6% 1079 43 343 4416% 7% 508 15% 153 4% 894 -137 338 441

Le variabili considerate critiche per la redditività aziendale sono i volumi di vendita generati in Polonia, il risparmio atteso sul prezzo delle materie prime e l’effettivo incasso dei crediti verso i partner polacchi.

Per quanto riguarda i volumi, lo studio effettuato mostra come sia comunque possibile raggiungere una buona redditività operativa anche qualora i pezzi venduti si rivelassero decisamente inferiori. Nel caso in cui, invece, i valori effettivi siano stati sottostimati l’azienda potrebbe arrivare ad avere una PFN negativa (cassa positiva) entro il 2016.

Lo sconto sulle materie prime può comportare uno scostamento della marginalità operativa fino al 5% rispetto al caso prudenziale considerato. Tuttavia il fatto che si possa verificare la stima negativa è reso improbabile dai rapporti consolidati da tempo con i fornitori operanti nella filiera.

L’incasso crediti mostra il rischio che i distributori polacchi si rivelino insolventi. Per tenere in considerazione questo fattore, la svalutazione crediti nello scenario peggiore raggiunge il 6% dei ricavi totali.

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

Tasso di cambio

!54


Un rischio connesso alla vendita in moneta locale riguarda l’andamento del tasso di cambio Euro/Zloty. Nel corso degli ultimi 12 mesi, tale valore è oscillato tra un massimo di 4,34 ed un minimo di 4,08.

Un indebolimento della moneta estera nei confronti dell’Euro tale da portare il tasso di cambio medio al di sotto del tasso soglia del 4,20, deprimerebbe i flussi di cassa attesi, in quanto i ricavi ne risentirebbero negativamente. Al contrario, un apprezzamento della moneta polacca inciderebbe positivamente sul fatturato di Kitchen.

In alternativa, per stabilizzare i flussi di cassa e renderli certi nel loro ammontare, è possibile stipulare un contratto di cambio a termine flessibile: Unicredit ne propone uno della durata di 3 anni ad un tasso del 4,30, senza costi espliciti di intermediazione da imputare a conto economico.

Differenza ricavi rispetto a targetCambio 2014 2015 2016

4,00 € 11.905 € 25.953 € 42.198

4,10 € 5.807 € 12.660 € 20.585

4,20 € 0 € 0 € 0

4,30 -€ 5.537 -€ 12.071 -€ 19.627

4,40 -€ 10.823 -€ 23.594 -€ 38.362

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

In base ad un assessment interno sono state definite le variabili ritenute critiche per l’effettiva implementazione della strategia deliberata in quanto prevalentemente esogene. È stata dunque predisposta un’analisi di sensitività che modifica le aspettative in merito ad alcuni indicatori. I valori assegnati alle voci scelte mostrano una serie di avversità non previste. Parte di queste vengono comunque prese in considerazione nella determinazione del più probabile valore di realizzo dell’investimento. Allo scopo di tutelarsi, infatti, è stato analiticamente calcolato il rischio legato al tasso di cambio valutando l’opzione di acquisto di strumenti finanziari di copertura.

!55


Scenario Pessimistico

2013 2014 2015 2016

Valore dell'azienda (mln €) 0,81

Valore dell'equity (mln €) -0,17

Indici di redditività

EBITDA / Revenues -1% -17% 4% 9%

ROI -4% -44% -3% 10%

Struttura del capitale PFN / Equity 4,36 -5,12 -3,25 -3,09 PN negativo

Altri indicatori operativi

Volumi totali Polonia 87

Costo del lavoro % 34% 36% 34% 31%

Produttività per addetto 6,7 7,4 7,6 7,7

BEP in volumi 572

Data di pareggio 20 febbraio 2017

Costi totali unitari 17,4 17,4 17,1 16,1

ROI EBITDA/Revenues

Prudenziale Pessimistico

87110


572546


0,83,3

2014 2015 2016

Crescita del fatturato 11% 13% 10%

Costo materie prime 39% 39% 39%

Spese di trasporto 4% 5% 5%

Tasso d'interesse c/c passivo 7% 7% 7%

Svalutazione crediti 3% 3% 3%

Turnover (Utilizzo TFR) 10 12 15

Quota showroom 25% 25% 25%

Tasso di cambio (EUR/PLN) 4,3 4,3 4,3

Giorni di incasso crediti 100 110 110

PIANO INDUSTRIALE

2014–2016

2013 2014 2015 2016

Valore dell'azienda (mln €) 6,31

Valore dell'equity (mln €) 5,33

Indici di redditività

EBITDA / Revenues -1% -11% 13% 21%

ROI -4% -29% 27% 54%

Struttura del capitale PFN / Equity 4,36 18,55 1,15 -0,30

Altri indicatori operativi

Volumi totali Polonia 158

Costo del lavoro % 34% 34% 30% 26%

Produttività per addetto 6,7 7,4 8,1 8,9

BEP in volumi 525

Data di pareggio 06/09/16

Costi totali unitari 17,4 17,4 16,1 14,3

!56


Scenario Ottimistico

2014 2015 2016

Crescita del fatturato 16% 20% 17%

Costo materie prime 39% 36% 35%

Spese di trasporto 2% 3% 3%

Tasso d'interesse c/c passivo 4% 4% 4%

Svalutazione crediti 1% 1% 1%

Turnover (Utilizzo TFR) 5 5 5

Quota showroom 40% 40% 40%

Tasso di cambio (EUR/PLN) 4,1 4,1 4,1

Giorni di incasso crediti 90 80 80

Prudenziale Ottimistico

6,33,3

Prudenziale Ottimistico

158110

Prudenziale Ottimistico525

546

ROI EBITDA/Revenues

Ottimistico Prudenziale

Le stesse variabili modificate tenendo conto di un possibile andamento favorevole, mostrano il potenziale del business fino ad ora descritto. In tale scenario il turnover si riduce, così come l’insolvenza dei creditori ed i giorni di incasso dei crediti. Inoltre gli investimenti generali effettuati (designer) incentivano le vendite presso lo showroom e favoriscono maggiori sconti sull’acquisto materie ed una miglior crescita del fatturato complessivo.

Il valore dell’azienda in base alle stime riportate in questo scenario sarebbe doppio rispetto a quello mostrato nello scenario inerziale.

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