Business plan and startups (Italian)

http:/www.startupmedlab.it

http://www.startupmedlab.it

Il business plan

Prof. Domenico Nicolò Università Mediterranea di Reggio [email protected]

Il riferimento alle startupReggio Calabria, ottobre 2013

domenica 20 ottobre 2013

http://www.startupmedlab.it/



















































































































































































































Prof. Domenico Nicolò 2

La funzione del business plan

Non svela il futuro, ma assolve la funzione di strumento che aiuta:

ad analizzare criticamente l’idea imprenditoriale, sottoponendola a sfidanti test di sostenibilità economico-finanziaria nel medio-lungo termine (controllo strategico antecedente)

a valutarne l’intrinseca coerenza, rivelando eventuali errori di progettazione (esempio: sovra- o sotto-dimensionamento di capacità produttiva e distributiva, organismo personale, indebitamento, ecc.)

e, per questa via, ad affinarla, ridefinirla o, addirittura, scartarla I valori economici e finanziari e i risultati attesi in esso

rappresentati non costituiscono semplici previsioni, ma scaturiscono da ipotesi e stime che devono essere coerenti con i programmi che ci si impegna a realizzare per il raggiungimento degli obiettivi, con la consapevolezza che da essi dipende l’attuazione del piano in condizioni di equilibrio economico-finanziario



Alcuni degli elementi essenziali del business plan L’executive summary

Molto spesso è l’unico elemento del piano esaminato dagli investitori (o che si ha il tempo di illustrare agli investitori)

La capacità di descrivere gli elementi chiave del piano, inoltre, è indicativa della chiarezza della definizione del focus dell’idea imprenditoriale

In esso è necessario descrivere sinteticamente: la business idea la mission la filosofia organizzativa e gestionale gli obiettivi strategici le fonti di finanziamento necessarie (mezzi propri e

mezzi di terzi) necessarie per avviare/far crescere la startup

la redditività che essa può ragionevolmente generare e perché






















































































































































Alcuni elementi essenziali del business plan (1/2) La descrizione del prodotto/servizio:

Quali sono le sue fondamentali caratteristiche? Perché e in cosa esso è migliore rispetto a quelli offerti dalla

concorrenza? Gli obiettivi di mercato:

Quali tipologie di clienti e segmenti di mercato si intendono raggiungere? Qual è il fatturato complessivo di quel mercato e il suo tasso di crescita? Quali sono driver della crescita di quel mercato e i profitti medi che si

realizzano in esso? Non sarebbe male documentare, ove possibile, i risultati di specifiche

indagini di mercato condotte per testare il gradimento dei potenziali clienti

Il piano per il raggiungimento degli obiettivi di mercato: Quali sono i fattori-chiave, graduati per importanza, che spingerebbero i

consumatori/utenti a scegliere i prodotti/servizi rispetto a quelli dei concorrenti?

Perché si ritiene di potere raggiungere gli obiettivi di quota di mercato? In quanto tempo? Quali sono le basi del successo competitivo?






















































































































































Alcuni elementi essenziali del business plan (2/2) Management team

biografia sintetica dei componenti del team privilegiando le eventuali esperienze imprenditoriali, titoli accademici, master (tutto ciò che può farvi apparire vincenti, quindi, anche riconoscimenti sportivi)

Piano economico-finanziario Gli investitori necessitano soprattutto di sapere in quanto

tempo l’impresa potrà recuperare le risorse investite per raggiungere gli obiettivi e quali profitti l’azienda potrà essere in grado di produrre. L’elemento chiave che dà credibilità al progetto è la formulazione di ipotesi realistiche

L’analisi di sensitività (“What ... if”) / i test di vulnerabilità della strategia



Un problema cruciale per le start-up: l’accumulazione delle risorse

Le strategie di acquisizione delle risorse (umane, sociali, fisiche e organizzative) sono alla base del successo o del fallimento della creazione d’impresa. (Chandler-Hanks, 94)

Le imprese attraggono risorse sulla base della capacità di fornire ricompense

Le start-up innovative, nei primi stadi di esistenza, generalmente non possono far leva sui risultati conseguiti (valore creato) per attrarre le risorse necessarie.

Il problema non può essere superato neanche facendo riferimento ad analoghe esperienze effettuate da imprese simili in anni precedenti, proprio a causa dell'innovatività del progetto



La reputazione quale “leva” strategica

L’unica “leva” a loro disposizione è la reputazione, ossia il giudizio che di essa hanno gli interlocutori sociali e, in particolare, di coloro ai quali l’impresa chiede un contributo alla realizzazione della business idea

Essa è una variabile risultante (effetto) e, al contempo, una determinante (causa) della creazione del valore. Migliorare la reputazione riduce il rischio percepito dagli interlocutori sociali e, per questa via, i costi e i tempi di attrazione delle risorse necessarie all'avvio



Le determinanti fondamentali della reputazioneLe determinanti fondamentali della reputazioneLe determinanti fondamentali della reputazioneLe determinanti fondamentali della reputazioneLe determinanti fondamentali della reputazioneLe determinanti fondamentali della reputazione

Prodottoservizio

Team Risorse umane

Distribuzionee

approvvig.to

Capitale di rischio

Capitale di prestito

Ottenimento di premi e riconoscimentiGradimento dei clientiSuccesso di esperimenti pilota e prototipi……

Competenze Capacità Esperienze……

Competenza Capacità Esperienza ……

Alleanze strategicheAppartenenza a reti commerciali ……

Soci Private equity (Venture Capital e Business Angels)Crowfunding ……

Finanziamenti- Ordinari- Agevolati- Familiari- Amici ……






















































































































































Per creare un’impresa non è sufficiente avere una buona idea imprenditoriale

altrettanto importanti sono: le competenze tecnica e manageriale le risorse finanziarie e materiali l’impegno nel realizzare il progetto d’impresa svolgendo

rapidamente le attività necessarie il programma generale di attività



Unicità e irripetibilità del processo genetico (1/2)

Le circostanze, le situazioni ed i fenomeni che intervengono nel processo generico, sia positivamente sia negativamente, sono molteplici e di varia natura

Ogni processo genetico coinvolge numerosissime variabili di varia natura che possono si combinano in modo sempre diverso rendendo praticamente “irripetibile la realtà genetica e funzionale di ogni impresa” (Buttà 03, 72)

“Al variare dei fattori, dei loro caratteri e delle diverse combinazioni con cui intervengono nel processo di generazione, si modifica sensibilmente il patrimonio genetico, funzionale ed organizzativo della nuova entità”. (Buttà 03, 72)



Unicità e irripetibilità del processo genetico (1/2)

Non è possibile prevedere i risultati del processo genetico, soprattutto se essa è una start-up molto innovativa

È tuttavia utile definire: modelli di riferimento dei processi caratteristici generali della

creazione d'impresa che possano consentire di distinguere i percorsi fisiologici da quelli critici e, per questa via, prevenire lo svolgimento di attività che possano comportare spreco di risorse e di tempo

principi-guida delle principali attività del processo di creazione, per accrescere le probabilità di dare vita ad un'impresa sana e ben funzionante



I modelli che descrivono la creazione d’impresa come il risultato di un processo Kats, Gartner

decisione di dare vita all’impresa creazione dell’organizzazione acquisizione risorse necessarie avvio degli scambi con fornitori e clienti

Galbraith, 1982 sviluppo di una tecnologia proprietaria prototipizzazione produzione dei primi esemplari la produzione prende avvio e si inizia ad effettuare le prime vendite

Churchill-Lewis 1983 propongono un modello articolato in 5 stadi

Bhave 1994 definizione del concetto di business creazione e set-up della tecnologia di produzione e distribuzione vendita dei prodotti

Kazanjain 1988 acquisizione delle risorse e sviluppo della tecnologia avvio della produzione vendite e organizzazione redditività e controllo interno



I modelli che descrivono la creazione d’impresa come il risultato di un processo (2/2) Buttà, 2003

decisione di svolgere un'attività autonoma di tipo imprenditoriale

decisione di creare un'impresa piuttosto che rilevarne una già esistente

decisioni relative: campo di attività, localizzazione dimensione risorse umane da coinvolgere risorse finanziarie

Ciascuna decisione presuppone l'individuazione delle alternative e la loro selezione alla luce di determinati criteri e strumenti di valutazione



I modelli che descrivono il processo genetico con l’approccio sequenziale

Reynolds e Miller 1992 hanno dimostrato mediante indagini empiriche che: gli eventi connessi alla nascita delle imprese variano da caso a caso: varia il numero,

la sequenza, il tempo intercorrente tra un evento e l’altro. Il processo di creazione può presentare varie combinazioni di eventi e sequenze

al crescere del numero di attività relative alla gestazione si riducono le probabilità di fallimento

Gatewood et al. 1995 Hanno esaminato la relazione tra 29 attività del processo di creazione d’impresa e il

successo ponendo in luce che le differenze tra gli imprenditori che hanno dato vita all’impresa e quelli che non hanno dato vita all’impresa risiede nelle modalità di svolgimento delle attività relative al setting delle operazioni aziendali (scelta della m.p., selezione dei dipendenti, produzione del prodotto/servizio, distribuzione)

Carter et al. 1996 Hanno ricondotto il successo del processo a variabili quali:

la scelta degli impianti e dei macchinari la raccolta dei finanziamenti lo sviluppo di modelli e prototipi



Innovazione e incertezza quali cause dell’elevata vulnerabilità delle startup

Le start-up si caratterizzano per un elevato grado d’innovazione del prodotto/servizio

Le stime della domanda di mercato presentano un elevato grado d’incertezza giacché non si possono assumere come riferimento imprese esistenti per stimare costi, ricavi, investimenti, fonti di finanziamento

I tempi necessari per raggiungere il pareggio possono essere più lunghi del normale. Il capitale iniziale, pertanto, deve essere adeguato a sopportare tempi di ritorno non brevi, ma spesso questa condizione non è rispettata nella speranza, spesso troppo ottimistica, che il prodotto/servizio di affermerà rapidamente

Inadeguatezza delle competenze e capacità delle risorse manageriali e del personale



Altre determinanti dell’elevata vulnerabilità delle startups

incapacità di affrontare adeguatamente i vincoli posti dalla regolamentazione

inadeguata conoscenza del mercato: molti startupper avviano l’attività troppo velocemente senza effettuare preliminarmente un adeguato studio del mercato. Spesso ad essi non sono ben chiari né la capacità di assorbimento del mercato, né la loro capacità di soddisfare la domanda. Ciò perché molti di essi pensano che un avvio veloce sia di per sé garanzia di successo. (impazienza)

approccio inadeguato al mercato: molto spesso gli startupper si dedicano personalmente alle vendite e alla definizione delle strategie di marketing, senza fare ricorso a specialisti. Questo problema si avverte molto soprattutto nel campo delle startup digitali che si dedicano alla vendita di servizi che si rivolgono a clienti molto competenti ed esigenti. In questo campo spesso falliscono anche gli specialisti del marketing

insufficienza delle opportunità offerte dal mercato



Altre determinanti dell’elevata vulnerabilità delle start-ups

inadeguata pianificazione per anticipare la soluzione dei problemi che si possono presentare. Molto spesso i piani sono carenti nella parte dedicata alle simulazioni economico-finanziarie, trattasi spesso di concept-plan, pià che di veri e propri business plan

eccessiva enfasi sul prodotto/servizio, giacché essi sono sovente scienziati, non imprenditori considerano la tecnologia più importante degli aspetti

economico-finanziari del business sulla base dell’assunto: “un buon prodotto si vende da sé”

realizzano un prodotto/servizio che soddisfa le esigenze di una nicchia assai ristretta di utilizzatori professionali, trascurando le esigenze della massa dei consumatori (semplicità di utilizzo)



Il pensiero di Michael E. Porter (1/2)

Le startup basate su internet tendono a distruggere l'attrattività dei settori nei quali entrano e, allo stesso tempo, rendono indeterminato il loro stesso vantaggio competitivo. Alterando la struttura dei settori ne distruggono la profittabilità e la capacità delle aziende di conseguire un vantaggio competitivo sostenibile

Tendono a spostare la competizione dalla qualità e dal servizio al cliente al prezzo, rendendo più difficile per tutti ottenere profitti. Tendono a conquistare quote di mercato vendendo a prezzi che non riflettono i reali costi. Se i prezzi sono artificiosamente bassi, la domanda divieni artificiosamente elevata

Tendono ad abbandonare importanti vantaggi tecnologici realizzando partnership ed esternalizzando relazioni

Alcuni ricavi sono rappresentati da partecipazioni azionarie al capitale di altre imprese e, come tali, sono soggetti a fluttuazioni

Esse si fanno guidare dai segnali del mercato, i quali possono essere distorti Anche sul fronte dei costi si assiste frequentemente a distorsioni. I fornitori, allettati

dalla prospettiva di realizzare partnership con una dot-com, tendono a fornire prodotti e servizi a prezzi fortemente scontati. Molti accettano partecipazioni e stock option come forma di pagamento



Il pensiero di Michael E. Porter (2/2)

Tutto ciò ha ridotto le barriere all'ingresso rendendo i business artificiosamente attrattivi

Ne è derivata una caduta degli investimenti nella creazione di valore per il cliente

I mercati dei capitali hanno contribuito ad alterare la realtà sopravvalutando la capacità di crescita delle dot-com: l'entusiasmo degli investitori sovente li allontana dalla realtà. Gli investitori hanno enfatizzato l'importanza dei ricavi, del numero dei visitatori e dei click di gradimento ai siti e altri effimeri indicatori di performance in luogo dei fondamentali

Internet è uno strumento, non un'industria è un potente strumento che tutte le imprese di qualsiasi settore

devono utilizzare, ma non è corretto parlare di internet quale e-business strategy

raramente internet costituisce di per sé un vantaggio competitivo, esso deve essere considerato come un complemento delle tradizionali vie della competizione, le quali sono essenziali oggi più che mai






















































































































































La capacità di creare reale valore per il cliente è sempre l’indicatore del successo durevole.

I driver della redditività sono: la struttura del settore il vantaggio competitivo sostenibile

da questi due fattori deriva la redditività di un settore



Il budget: segmento annuale del business plan Il business plan si articola in budget annuali i quali assolvono

le seguenti funzioni: coordinamento, guida, motivazione e tensione al raggiungimento

degli obiettivi integrazione organizzativa, negoziazione e comunicazione

interna controllo dell’efficacia, dell’efficienza e dell’economicità programmazione, oltre che di controllo orientamento al miglioramento continuo della performance

(prospettiva feed-forward)



Articolazione temporale e spaziale del budget

Segmentazione temporaleIl budget deve essere articolato per periodi infrannuali (mese,

bimestre, trimestre, ecc.) in relazione: alla dinamica temporale dei processi di gestione (ciclo

reale), degli investimenti/disinvestimenti (ciclo economico) e delle entrate/uscite (ciclo finanziario-monetario)

al grado di variabilità dell’ambiente (mercato e settore) Segmentazione spazialeIn funzione del grado di varietà dei processi e del fabbisogno

informativo del management il budget deve essere articolato in:

Processi e combinazioni di processi interdipendenti Centri di responsabilità di risultato (Segmenti operativi e

geografici) Aree strategiche d’affari






















































































































































Tipologie di budget elaboraticon l’approccio feed-forward

forecast o preconsuntivo: viene riformulato in corso d’anno inserendo i dati consuntivi e stimandone gli effetti sui valori relativi al periodo futuro (ossia fino alla conclusione dell’anno, oppure fino alla realizzazione di un progetto)

rolling budget: sulla base dei dati consuntivi relativi, ad esempio, ad un trimestre si formulano i dati di budget per i successivi tre mesi. Il periodo di riferimento rimane, quindi, annuale: ai tre mesi trascorsi se ne aggiungono altri tre relativi all’esercizio successivo

budget flessibile: si assumono alcune variabili “critiche” per il grado di influenza sui risultati attesi e si formula un budget che considera la modificazione di tali variabili



Approcci all’elaborazione del budget

budget imposti dall’alto: sono concepiti dai vertici e “imposti” a tutta l’organizzazione (problema della accettazione e della conflittualità)

budget partecipativi: sono elaborati secondo la logica bottom-up. Anche se comportano tempi di elaborazione lunghi presentano un elevato grado di accettazione e raramente generano conflitti e resistenze

budget negoziati: i responsabili dei centri sono chiamati anche ad avanzare proposte di modifica degli obiettivi e dell’entità delle risorse assegnate. Gli obiettivi negoziati con la logica del confronto accrescono il grado di accettazione e di motivazione



L’iter logico di redazione del budget






















































































































































Il budget commerciale

Deriva dal piano delle vendite È il punto di partenza dei processi di pianificazione e di

programmazione: stimare quanto e cosa si potrà vendere è necessario per programmare gli investimenti necessari per dotare l’impresa della capacità produttiva necessaria per far fronte alla domanda prevista

Nel programmare gli investimenti durevoli è necessario far riferimento alla stima della domanda prevista nel medio-lungo termine. Le start-up devono programmare gli investimenti durevoli assumendo come riferimento la domanda prevista nell’anno di “entrata a regime”

L’articolazione temporale (mese, trimestre, ecc.) e per oggetto (per prodotto o linee di prodotti, canale distributivo, tipologia di clienti, area geografica, ecc.) deve essere coerente con il fabbisogno informativo del management

Accoglie i ricavi di vendita previsti e i costi commerciali Per l’elaborazione del budget commerciale è opportuno

procedere alla redazione della distinta commerciale, nella quale si indicano le variabili rilevanti: prezzo unitario, sconti,






















































































































































Metodi di previsione della domanda

soggettivo/qualitativi: metodo Delphi metodo del panel di esperti metodo del sondaggio di un campione rappresentativo di

consumatori (ricerche di mercato)

statistico/quantitativi: metodo della estrapolazione del trend: proietta nel futuro

la linea di tendenza desumibile dalle serie storiche (problematica dell’irregolarità della variabilità)

metodo della correlazione tra la domanda e un fenomeno paragone di carattere macro-economico (metodo causale), ad esempio, andamento della domanda futura dei beni di lusso e previsioni relative al reddito medio pro-capite

metodo comparativo con l’andamento delle vendite delle imprese del settore






















































































































































Sottosistemi del budget commerciale

budget dei ricavi di venditap X q = ricavi teorici (prezzo di listino)

(per canale, prodotto, tipologia di clienti, ecc.)

budget degli scontiricavi teorici X % di sconto std.

(per canale, prodotto, tipologia di clienti, ecc.)

budget dei crediti commerciali crediti comm.li già esistenti all’inizio dell’esercizio; crediti comm.li che sorgono nell’esercizio. Calcolati considerando i tempi medi di dilazione concessi alla clientela.

budget delle entrate commerciali crediti comm.li già esistenti all’inizio dell’esercizio crediti comm.li dell’esercizio vendite in contanti



budget dei costi commerciali di esercizio trasporto; provvigioni; sconti e premi; affitti e spese generali degli uffici della funzione vendite; personale addetto alla vendita; promozione delle vendite e pubblicità; ammortamenti di investimenti commerciali; accantonamento a fondo svalutazione crediti;

budget degli investimenti commercialiaccoglie gli investimenti materiali (ad es., l’acquisto di autoveicoli per il trasporto) ed immateriali (ad es., una campagna pubblicitaria, la partecipazione a mostre e fiere, ecc.) riconducibili alla funzione vendite.

budget dei debiti commerciali (per costi della funzione vendite)






















































































































































Il budget a margine lordo di contribuzione

Riprendendo i valori dai budget fin qui considerati si può costruire il budget dei margini di contribuzione.






















































































































































Il budget della produzione

Deriva dal piano integrato degli acquisti, della produzione, delle scorte e degli scarti

Nella programmazione degli investimenti nell’area della produzione è necessario far riferimento ai volumi di produzione programmati nel medio-lungo termine. Con riferimento alle imprese in fase d’avvio, la programmazione di tali investimenti deve assumere come riferimento i volumi di produzione programmati dall’anno di “entrata a regime”

L’articolazione temporale infra-annuale e per oggetto deve essere coerente con il fabbisogno informativo del management e dei responsabili dei centri di responsabilità dediti agli acquisti, alla realizzazione dei semilavorati e dei prodotti finiti e all’immagazzinamento.

L’articolazione per oggetto, inoltre, può essere operata avuto riguardo ai prodotti (o “famiglie” di prodotti) e ai centri di responsabilità

Oggetto caratteristico del budget della produzione sono i costi delle materie e della manodopera diretta e i costi generali industriali (manodopera indiretta, materie ausiliarie e di consumo, energia elettrica e altri servizi, combustibili, manutenzioni, ammortamenti,






















































































































































La distinta base della produzione

Per l’elaborazione del budget della produzione è opportuno procedere alla redazione della distinta base di produzione con riferimento a ciascun centro, nella quale si indicano, al lordo e al netto degli scarti std.:

i consumi unitari standard delle materie e degli altri fattori; costi unitari standard delle materie e degli altri fattori; tempo unitario standard della manodopera diretta; costo unitario standard della manodopera diretta.

input lordo =

output netto desiderato / (1 – scarto del centro)



L’iter logico di elaborazione del budget della produzione

Dopo aver elaborato il piano di produzione è possibile programmare i volumi di attività di ciascun centro e, avuto riguardo ai dati della distinta base, il fabbisogno di fattori produttivi di ciascun centro.

Dopo aver stimato il fabbisogno di capacità produttiva di ciascun centro in termini di ore/macchina è necessario verificare l’adeguatezza della capacità produttiva disponibile.

Disponibilità ore/macchina-

fabbisogno ore/macchina=

deficit o surplus di capacità produttiva



Se risulta un deficit di capacità produttiva è necessario programmare investimenti nell’assetto tecnico

Se invece emerge un surplus va valutata l’entità e il tempo per il quale tale surplus si potrà presentare: soltanto se i tempi di eccedenza di capacità produttiva sono consistenti e prolungati è opportuno dimettere elementi dell’assetto tecnico (problematica dei costi del disinvestimento), oppure, se è possibile, destinarli ad altro utilizzo

Tale verifica deve effettuata anche con riferimento alla disponibilità di manodopera, tenuto conto della relativa rigidità delle risorse umane



Il budget della manodopera diretta

La stima del fabbisogno di m.o.d. per centro e per qualifica è fondamentale per conoscere l’eventuale gap (qualitativo e quantitativo) esistente rispetto alla disponibilità di m.o.d., misurata considerando le ore effettive di presenza dei lavoratori.

Fabbisogno di m.o.d. per centro = vol. prod.ne lorda X t. std. m.o.d.

Disponibilità m.o.d. (per centro e per qualifica) =

h. di calendario – ferie e festività + % straordinario - % assenteismo

nella determinazione del tempo unitario std. bisogna stimare l’inattività, i tempi di messa a punto (set-up) delle macchine e di movimentazione dei materiali, l’affaticamento.



La determinazione del costo std. della m.o.d. per centro si ottiene effettuando la ripresa del costo std. orario dal budget del personale.

Costo std. m.o.d. per centro =

costo orario m.o.d. medio annuo (per qualifica) X

fabbisogno m.o.d. del centro



Il budget dei costi delle materie e dei consumi

Deriva dal piano operativo dei consumi, delle scorte e degli acquisti

Consente di elaborare il budget dei costi delle materie prime per centro e complessivo, noti il costo std. dei fattori, i consumi std. per centro, gli scarti std. e gli sfridi std.

Costo unitario std. X

Consumo unitario std.=

Costo unitario std. materie per centro

Trattasi di un consumo lordo, ossia comprensivo degli scarti e degli sfridi






















































































































































L’approvvigionamento di materie, pertanto, deve essere pari a:

consumo complessivo lordo (compresi scarti e sfridi)+

rimanenze finali di materie programmate-

rimanenze iniziali di materie

I tempi di acquisto delle materie dipendono dalla politica di approvvigionamento che è elaborata avuto riguardo alle caratteristiche del processo produttivo.



Il consolidamento dei budget settorialinel budget globale



Il budget finanziario: il budget di cassa



Il budget finanziario: il budget delle fonti e degli impieghi



Il budget economico a ricavi e costo del venduto



Il budget patrimoniale


Business plan and startups (Italian)

Business

Transcript of Business plan and startups (Italian)