BUSINESS MODEL: IDEE CHIARE E UN PIANO PRECISO PER SOPRAVVIVERE

BUSINESS MODEL: IDEE CHIARE E UN PIANO PRECISO

PER SOPRAVVIVERE

Relatore: Dott. Amir BALDISSERA

Lunedì 17 ottobre 2011Ore 17.30

Centro Produttività Veneto - Fondazione Giacomo RumorArea Gruppi di Studio

G R U P P O D I S T U D I O C O M M E R C I A L E E M A R K E T I N G

2 dr. Amir Baldissera - [email protected]

Amir Baldissera Amir Baldissera si laurea con lode a Padova nel 1999 con uno dei primi lavori di ricerca italiani sulla Vita Artificiale. La ricerca, durata 3 anni e realizzata in collaborazione con il Politecnico di Milano, studiava i comportamenti emergenti di entità artificiali all’interno di diversi contesti. Dal 2001 inizia ad affiancare il lavoro di ricerca con applicazioni nel mondo business di analisi di ergonomia e usabilità. Nel 2004 ha partecipato alla creazione di Mentis, società di consulenza in innovazione e marketing strategico. Obiettivo aziendale è agevolare aziende e pubbliche amministrazioni nello sviluppo di nuovi sistemi che integrino le potenzialità della tecnologia con il sistema economico. Attualmente studia le nuove tecnologie e i trend dell’innovazione per valutare gli effetti che avranno sullo stile di vita dei cittadini e sulle attività di business. Affianca all’attività di consulenza, l’attività di formatore e relatore a convegni.


Chi è ://Mentis? E’ una società specializzata nella consulenza di marketing strategico e nella realizzazione di progetti innovativi.


INNOVAZIONE


Cos’è l’Innovazione? ?

tecnologica


processo

Cos’è l’Innovazione?


Cos’è l’Innovazione?

idea


BUSINESS MODEL


Un Progetto per descrivere ciò che vogliamo costruire


Una Mappa

per guidarci verso dove vogliamo arrivare


Uno Stimolo

a trovare un’idea nuova


Un Modello di Business descrive il modo in cui

un'organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.


Quando avere chiaro il proprio Business Model può essere

fondamentale? ?


UNA CORNICE DI RIFERIMENTO

15 dr. Amir Baldissera - [email protected] 15dr. Amir Baldissera - [email protected]

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

un linguaggio

e una struttura di riferimento COMUNE


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

CS KP KA

KR

VP CR

CH

C$ R$

Definiscono i diversi gruppi di persone

o organizzazioni che il business si

propone di raggiungere e servire. Per agire meglio possono venir raggruppati in differenti segmenti con bisogni, comportamenti e attributi comuni.


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

CS KP KA

KR

VP CR

CH

C$ R$

Gruppi di clienti rappresentano

segmenti separati se: • Richiedono e giustificano una diversa offerta

• Vengono raggiunti da canali di distribuzione diversi

• Richiedono diversi tipi di relazione • Hanno livelli significativamente diversi di

profittabilità

• Sono disposti a pagare per aspetti diversi dell'offerta


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

CR

CH

R$

KP KA

KR

C$

Descrive la serie di prodotti e servizi che

creano valore per il segmento di

mercato cui si rivolgono. È un'aggregazione di

benefici che un'organizzazione offre ai suoi clienti.

VP

C

CR

CH

CS

Novita’ Performance

Personalizzazione Supporto

Design Brand e Status

Prezzo Riduzione dei costi Riduzione dei rischi

Accessibilita’ Usabilita’


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

CR CS

R$

KP KA

KR

VP

C$ R$

Come l'organizzazione

comunica e raggiunge il suo segmento di mercato.

È l'interfaccia con i suoi clienti.

CH


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

CR CS

R$

KP KA

KR

VP

C$ R$

1. Aumentare l'awareness dei clienti

2. Aiutare i clienti a valutare la Value Proposition

3. Permettere ai clienti di

acquistare specifici prodotti o servizi

4. Consegnare, distribuire, la Value Proposition ai clienti

5. Fornire il supporto post-

vendita

CH


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

CS

R$

KP KA

KR

VP

C$ R$

Descrive i tipi di rapporti che un'organizzazione ha con i suoi clienti. I motivi che spingono alla relazione sono normalmente tre: 1. Acquisizione di clienti 2. Mantenimento di clienti 3. Upselling

CR

CCCCCCCCCCCCCC


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

KP KA

KR

VP

C$

Rappresentano i soldi che

l'organizzazione genera da ogni segmento di clientela. Per quale valore ogni

segmento di clientela può

essere disposto a pagare? Rispondere correttamente a questa domanda permette di generare uno o più flussi di incassi da ogni segmento.

CR

CH

CS

R$


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

KP VP

C$

KA VP CR

CH

CS

R$

VP

Le attività cruciali che l'organizzazione deve eseguire per far funzionare il modello di business. Anche queste variano in funzione della tipologia di business. Produzione Problem solving Piattaforma/Network


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

KP KA VP

C$

VP CR

CH

CS

R$

Sono gli asset necessari per far funzionare un modello di business. Le Risorse Chiave permettono di creare e offrire la Value Proposition, di raggiungere il mercato, mantenere le relazioni con i clienti e di ottenere introiti.

KR


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

KA

KR

C$

KA

KR

VP CR

CH

CS

R$

Descrive i fornitori e i partner necessari a far funzionare il modello di business. Le alleanze possono venir create per ottimizzare il business, ridurre il rischio o per acquisire risorse. Vi sono quattro tipi di partnership: Alleanze strategiche tra non competitor Coopetizione: partnership strategiche tra competitor Joint ventures per sviluppare nuovi businessRelazioni Cliente-Fornitore per assicurarsi le risorse

KP

26 dr. Amir Baldissera - [email protected] 26dr. Amir Baldissera [email protected]

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$ R$

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

Descrive tutti i costi sostenuti per operare un modello di business. Alcuni modelli di business si basano più pesante mente sui costi di altri (come le compagnie aree low-cost).

C$

aldissera - amir.baldissera@

$


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

R

KA VPV

HC

CRR

CH


I PERCORSI


Il modo in cui sono connessi tra loro i vari blocchi e il

percorso che segue la generazione del valore è altrettanto importante del contenuto dei singoli blocchi.


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$


In un Modello di Business non sono

sempre cruciali tutti i blocchi della cornice.

dr Amir Baldissera am

Ma è importante studiarli tutti per cercare

debolezze o possibilità di

miglioramento.


L'idea per un nuovo Business Model può arrivare da uno

qualunque dei nove settori della cornice.

Ciascuno di questi ha un forte impatto su tutti gli altri settori.

dr Amir Baldis

EPICENTRI

MULTIPLI


STUDIATE IL VOSTRO BUSINESS MODEL


Individuate quelli che sono i vostri punti distintivi nella

cornice e il vostro epicentro.

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

KP KA VP

C$


Capite come sono collegati tra loro e il percorso che

genera valore.

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

36 dr. Amir Baldissera - [email protected] 36

Gli altri blocchi sono coerenti con il vostro Modello?

Il percorso di Generazione di Valore fluisce correttamente?

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

CR

CH


Tutti i blocchi, tutti i reparti dell’azienda devono essere

coerenti e aver chiaro il Business Model

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

CR

CH


Il team sa sempre qual è il suo obiettivo.

Il management, è consapevole di TUTTE le componenti cruciali del business.

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$


BUSINESS MODEL INNOVATIVI


ESCA e AMO


Esca e Amo

Si propone un prodotto – esca – ad un

prezzo molto competitivo che vincoli il cliente a successivi acquisti ricorrenti – amo

Rasoi e lamette

Stampanti e inchiostro

Telefoni gratis per contratti telefonici


Esca e Amo – un esempio: Telco

42Amir Baldissera - [email protected]

un esempio:

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

TELEFONI

GRATIS

CONTRATTO

SERVIZI

FORNITORI DI

DISPOSITIVI

MARKETING

TELEFONI

N x ABBONAMENTO MENSILE

1 GRATIS

LOCK-IN

CONTRATTUALE

CLIENTI

TELEFONI

GRATIS

TELEFONI

GRATIS

N x ABBONAMENTO MENSILER$

N x ABBONAMENTO MENSILE

CONTRATTO

R$

CH

FORNITORI DI

DISPOSITIVI

TELEFONI

LOCK-IN

CONTRATTUALE


Esca e Amo – un esempio: Rasoi e Lamette


un esempio:

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

RASOI

LAME

MARKETING

R&D

LOGISTICA

MARKETING

PRODUZIONE

RASOIO: 1 ACQUISTO

LAME: ACQUISTO FREQUENTE

LOCK-IN

STRUTTURALE

CLIENTI

LAME

LOCK-IN

STRUTTURALE

BRAND

BREVETTI

CH

RASOI

RASOIO: 1 ACQUISTORASOIO: 1 ACQUISTO

LAME: ACQUISTO FREQUENTE


Esca e Amo


KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

MARKETING

1 x ESCA

N x AMO

BRAND

BREVETTI

SCARIFICIO

PRODOTTO ESCA

SCARIFICIO

PRODOTTO ESCA

1 x ESCA

N x AMO

MARKETING

BB


Prova a pensare al Business Model della tua azienda.

Avete un prodotto o servizio che può venir reso ripetitivo?

E’ possibile creare un forte Lock-In?

Come può essere resa irresistibile l’esca?

a...........................

AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA


PIATTAFORME SFACCETTATE



Uniscono due distinti, ma interdipendenti,

gruppi di clienti. Danno valore ad un gruppo solo se anche l'altro è

presente. Le Carte di Credito: uniscono le banche con gli utenti. I Giornali: uniscono lettori e pubblicitari. Le Console di Videogame: i giocatori con gli sviluppatori di giochi. La chiave è che le piattaforme devono attirare e

servire tutti i gruppi contemporaneamente per riuscire a creare valore.


PIATTAFORME SFACCETTATE – un esempio: Pubblicità

Amir Baldissera - [email protected]

un esempio:

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

PUBBLICITA’

RIVISTA

SCRITTURA E

PRODUZIONE

DISTRIBUZIONE ACCORDI DI

DISTRIBUZIONE

SVILUPPO CONTENUTI

DISTRIBUZIONE

COSTO RIVISTA

FEE PUBBLICITA’

ACQUISIZIONE

MANTENIMENTO BUSINESS

USERS

CLIENTI DISTRIBIZIONE

FORZA VENDITA

PUBBLICITA’

BRAND

DISTRIBUZIONE

LETTORI

PUBBLICITA’

FORZA VENDITA

PUBBLICITA’

BUSINESS

USERS

FEE PUBBLICITA’

LETTORI

RIVISTA CLIENTI

COSTO RIVISTA

BRAND

SCRITTURA E

PRODUZIONE

SVILUPPO CONTENUTI

E

MAN

DIS

E

H

NT

ST

CH

MAN

DIS

USEUSSEEEEEEERS

CL

USE

CLIEENNNNNNTTTTTTTTTTTIIIIIIIIIIIIII

Le dinamiche di pricing

possono essere molto differenti

KR

T

L

C

C$SVIL

ST

L

LLLLLLLLLLLLLLLLLLUUUUUUUUUUUUUUUUUUPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPO C

S



Una recente e famosissima Piattaforma?


PIATTAFORME SFACCETTATE – un esempio: GOOGLE


un esempio:

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

RICERCA

GRATUITA

GESTIONE

PIATTAFORMA

ESPANSIONE

CONTINUA

SERVIZI

COSTI DELLA PIATTAFORMA

ASTE KEYWORDS

CLIENTI

WWW.GOOGLE.COM PIATTAFORMA

DI RICERCA

PUBBLICITARI PUBBLICITA’

TARGETTIZZATA

GRATIS

RICERCA

GRATUITA CLIENTI

GRATIS

R$ASTE KEYWORDS

PUBBLICITARIPUBBLICITA’

TARGETTIZZATATARGETTIZZATA

ENTITI

.COM

KR

COSTI DELLA P

AT

DI DI

C$

PIAA

D


Prova a pensare al Business Model della tua azienda. Servite diversi Customer Segments che hanno bisogno gli uni degli altri? Potreste strutturarvi come una Piattaforma per mettere in

contatto due diversi Segmenti? Esiste un segmento

vicino ai vostri clienti con cui potreste prendere contatto? Potreste sacrificare il guadagno di uno dei segmenti per

massimizzare quello degli altri?


FREEMIUM


FREEMIUM

Si propone

un servizio base ad una vasta platea di utenti gratuiti e

un servizio avanzato ad un fetta ristretta di utenti pro.


FREEMIUM – un esempio: Skype

54Amir Baldisse

un esempio:

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

CHIAMATE

INTERNET

GRATIS

SVILUPPO

SOFTWARE

SVILUPPO SOFTWARE

GESTIONE RECLAMI

GRATIS

UTENTI

WEB

WWW.SKYPE.COM PROGRAMMATORI

SOFTWARE

CHI VUOLE

CHIAMARE

TELEFONI

CHIAMATE

TELEFONICHE

SKYPE-OUT

GATEWAY

PAGAMENTO

PARTNER

TELCO

CHIAMATE

INTERNET

GRATIS

UTENTI

WEB

GRATIS

CHIAMATE

TELEFONICHE

CHI VUOLE

CHIAMARE

TELEFONI

SKYPE-OUT

SVILUPPO SOFTWARE

SVILUPPO

SOFTWARE

PROGRAMMATORI

VSV

SSSSSSSS

e

VILUPPO SOFTWAREUPPO SOFTWVSVVILUPPO SOFTWAREUPPO SOFTW

era

SVSVSVILUPPO SOFTWAREOFTSOFT


UNBOUNDLING DELLE AZIENDE


Unboundled Company

Le aziende sono

composte di tre tipologie diverse di

business. Diverse per

economia,

competitività e

imperativi culturali. INNOVAZIONE DI PRODOTTO

INFRASTRUTTURE

CUSTOMER RELATIOSHIP IPIP

.INFRASTRUTTURTT


INNOVAZIONE CUSTOMER

RELATIONSHIP INFRASTRUTTURE

EC

ON

OM

IA Un precoce ingresso nel

mercato (breve time to

market) permette di richiedere un premium price e l'acquisizione di quote di mercato. Il tempo è la chiave.

alti costi di acquisizione

clienti rendono necessario guadagnare grosse quote sul

cliente. l'economia di gamma è la chiave (crosselling e upselling)

alti costi fissi rendono necessari grandi volumi di vendita per ottenere bassi

costi per unità. l'economia di scala è la chiave.

CU

LT

UR

A

lotta per i talenti basse barriere d'ingresso, molti piccoli player

battaglia per aumentare la gamma. pochi grossi player dominano.

battaglia per la scala. pochi grandi player dominano.

CO

MP.

focalizzata sui dipendenti coccolare le stelle creative

alto orientamento ai servizi. forte mentalità: "il cliente

prima di tutto"

focus sui costi, importanza della standardizzazione, della prevedibilità e dell'efficienza


Unboundled Company – un esempio: Mobile Telco

Fino a poco tempo fa gli operatori di Telefonia

Mobile competevano sulla qualità della loro

rete.

Ora sempre più spesso firmano accordi di

cooperazione o si appoggiano a fornitori

esterni.

Perché?

Hanno capito che il loro key asset non è

più la rete, ma il loro brand e la loro

relazione con la base clienti.

a




un esempio:

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

VOCE

DATI

CONTENUTI

GESTIONE

DELLA RETE

SERVIZI

MARKETING

RETE

BRAND

BASE CLIENTI

FORNITORI DI

ATTREZZATURA

MANUTENZIONE DELLA RETE

MARKETING

VOCE

DATI

SERVIZI

ACQUISIZIONE

MANTENIMENTO

RETAIL

BASE DI

CLIENTI



KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

Produttori di Attrezzature

Servono diversi operatori contemporaneamente enfatizzando l’economia di

scala

Operatori Focalizzati

Possono concentrarsi sul brand e sulla segmentazione dei clienti e dei servizi

Fornitori di Contenuti

Piccole aziende creative veloci nell’adozione e nello

sviluppo di nuovi trend.



61Amir Baldissera - amir.baldissera@

un esempio:

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

GESTIONE

DELLA RETE

SERVIZI

RETE

ECONOMIA DI SCALA

OPERATORI

GESTIONE

ESPANSIONE

INFRASTRUT-

TURA DELLA

RETE

@

SCALA

@@@@@@@@mmmm




un esempio:

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

VOCE

DATI

CONTENUTI

BRAND

BASE CLIENTI

FORNITORI DI

RETE

SERVIZI

INNOVATIVI

MARKETING SERVIZI

ACQUISIZIONE

MANTENIMENTO

RETAIL

BASE DI

CLIENTI

E

R

@ ti it

RETI




un esempio:

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

PRODOTTI E

SERVIZI

INNOVATIVI

R&D

KNOW HOW

LICENZE

OPERATORI

6

E

66

OPERATORI



A quale tipologia di riferimento appartiene?

Ritieni sia legata?

Potrebbe essere utile pensare di slegare alcune attività?


OCEANO BLU


OCEANO BLU

OCEANO ROSSO Il mercato già esistente, ad

alta competizione, con business definiti. L’unica strada per competere è

rosicchiare quote di mercato. Più il mercato si affolla più difficile diventa ottenere margini.


OCEANO BLU

OCEANO BLU

Spazi di mercato nuovi, con

nulla o scarsa competizione.

La domanda viene creata, non seguita. I margini di guadagno e di crescita sono ampi.


OCEANO BLU

La Strategia Oceano Blu è un metodo potente per indagare sulla Value

Proposition e su un business model.

Significa aumentare il valore per i clienti creando nuovi benefici e

nuovi servizi e, contemporaneamente ridurre i costi eliminando caratteristiche e servizi di minor valore.


OCEANO BLU

ELIMINARE AUMENTARE

Quali fattori potete eliminare su cui le aziende hanno a lungo combattuto?

Quali fattori devono venir aumentati al di sopra degli standard consueti?

RIDURRE CREARE

Quali fattori possono venir ridotti al di sotto degli standard comuni?

Quali fattori possono venir creati ex-novo che le aziende non hanno mai offerto?


OCEANO BLU

Può sembrare impossibile, e sicuramente è un’operazione complessa,

ma con metodo e strategie chiare ci si può riuscire e i risultati possono essere enormi.


Il circo ieri era questo


OGGI è questo


OCEANO BLU – un esempio: Cirque du Soleil


un esempio:

KP KA

KR

VP CR

CH

CS

C$ R$

SVILUPPO

ARTISTICO

CURA DEGLI

ANIMALI

COSTOSA GESTIONE ANIMALI

STAR COSTOSE

PRODUZIONE ARTISTICA

BIGLIETTI PIU’ CARI

ANIMALI

STAR

AMBIENTE

RAFFINATO

ACROBATI

STAR

PIU’ PISTE

FUN & HUMOR

TENSIONE E

PERICOLO

TEMA

PRODUZIONI

MULTIPLE

MUSICHE

FOCUS SULLE

FAMIGLIE

FOCUS SUL

PUBBLICO DI

TEATRI CINEMA

E OPERA

ELIMINARE

RIDURRE

AUMENTARE

CREARE

CURA DEGLI

ANIMALI

KRANIMALI

STAR

COSTOSA GESTIONE ANIMALI

STAR COSTOSE

ACROBATI

STAR

PIU’ PISTE FOCUS SULLE

FAMIGLIEFUN & HUMOR

MUSICHE

SVILUPPO

ARTISTICO

AMBIENTE

RAFFINATO

TENSIONE E

PERICOLO

TEMA

PRODUZIONI

MULTIPLE

PRODUZIONE ARTISTICA

TEATRI CINEMA

E OPERA

BIGLIETTI PIU’ CARI

F

P

T

F

RR

E

III

ET

R

C$$ COSTOSAC$$$$ CCCOOSSTOSA



C’è un qualche fattore costoso ed impegnativo da realizzare che

ormai tutti i competitor offrono e che i clienti percepiscono come una

commodity? E’ possibile pensare ad un’offerta eliminandolo o riducendolo molto?

Prova a pensare ad un nuovo segmento di mercato che né voi né i competitor servite. A quale offerta di valore potrebbero essere interessati?

Potreste crearla?

a.are al Business Model della tua


COME SI CREA UN BUSINESS MODEL?


Ho capito cosa sono.

Ho capito a cosa servono.

Come si fa ad inventarne uno?


PREPARAZIONE COMPRENSIONE DESIGN IMPLEMENTAZIONE GESTIONE



OBIETTIVO Prepararsi all’ideazione efficace del Business Model

ATTIVITA’ 1. Perché c’è bisogno di un nuovo BM?

2. Definire il team.

3. Creare consapevolezza sulla necessità di un nuovo Business Model. Descrivere le motivazioni.

4. Stabilire un linguaggio comune per descrivere, disegnare e discutere i business model.


RISCHI Sovrastima dello status quo o della prima idea Attenzione a come si propone internamente l’idea del cambiamento (potrebbe venir percepita come una minaccia)


FATTORI

CRITICI

Obiettivi chiari

Efficace selezione del Team

Team variegato per ruoli, competenze, età e cultura Seguire le regole del brainstorming efficace

79

mento

na

79



OBIETTIVO Immersione nel progetto Ricercare ed analizzare gli elementi necessari alla creazione del BM

ATTIVITA’ I membri del team devono immergersi nelle conoscenze rilevanti per il progetto: clienti, tecnologia, mercato. 1. Studiare l’ambiente

2. Consultare esperti

3. Analizzare i clienti 4. Raccogliere idee e opinioni


RISCHI Risultati falsati da idee preconcette Guardare oltre lo status-quo è difficile (è il risultato di un passato successo)

FATTORI

CRITICI Profonda comprensione del mercato potenziale e del target

Guardare al di fuori dei confini

tradizionali quando si studiano i target

difficile (è so))


cette

ercato

targetrget



OBIETTIVO Generare e testare le diverse opzioni di BM e selezionare la migliore

ATTIVITA’ Trasformare le informazioni e le idee della fase precedente in

prototipi che possono venir esplorati.

Dopo le analisi verrà selezionato il modello migliore. 1. Prototipazione

2. Test

3. Selezione



Si abbozza l’idea

generale usando solo gli elementi chiave Più bozze ci sono meglio è. • Idea

• Value Proposition

• Flussi di Guadagni

Si scelgono 4 Scenari

da approfondire usando la cornice. • Brainstorming

• Post-It

• Si studiano tutti i

blocchi

• Si studiano i

Percorsi e le

Relazioni

Si sceglie lo Scenario migliore e lo si dettaglia. • Si dettagliano tutti

gli elementi della

cornice

• Si calcolano costi

e guadagni

• Si stimano i profitti

potenziali secondo

assunti diversi

Si esegue un test sul campo • Si analizza il

comportamento

dei clienti reali

• Si analizza la

reazione della

Value Proposition,

dei Canali e il

meccanismo di

pricing


RISCHI Farsi spaventare dalle idee

coraggiose. Prima di scartarle proviamo a studiarle. Innamorarsi troppo rapidamente di un’idea

FATTORI

CRITICI Co-Creazione con il team Capacità di vedere oltre lo status-quo Prendersi il tempo di esplorare diverse idee

verserseee




OBIETTIVO Implementare il business model sul campo

ATTIVITA’ Trasformare in realtà il modello selezionato

1. Comunicare e coinvolgere tutti i reparti interessati 2. Eseguire


RISCHI Perdita di entusiasmo

FATTORI

CRITICI Project Management efficace Focalizzazione Capacità di allineare il vecchio e il nuovo




OBIETTIVO Adattare e modificare il business model in risposta alle reazioni del mercato

ATTIVITA’ Definire la struttura manageriale per monitorare e adattare continuamente il business model. 1. Monitoraggio continuo 2. Prototipazione periodica 3. Allineare i diversi modelli dell’azienda 4. Gestire le sinergie e i conflitti tra i modelli


RISCHI Diventare vittima del proprio successo

FATTORI

CRITICI Capacità di valutare il modello a lungo

termine Proattività



Grazie per l’attenzione.

Per qualsiasi informazione o approfondimento scrivetemi.

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Business

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