BPR Business Process Reengineering · 2011-10-13 · produce un output che ha un valore definito...

Corso di eBusiness

BPR

Business Process Reengineering

Paolo A. Catti

Politecnico di Milano

BPR - Riproduzione riservata

Corso di eBusiness

Agenda

BPR – Richiami teorici e framework metodologico

Mappatura dei processi aziendali

Analisi delle prestazioni dei processi aziendali

Analisi e diagnosi dei processi aziendali

Analisi dei processi

Analisi del supporto IT

Ridisegno dei processi aziendali


Corso di eBusiness

Obiettivi delle lezioni su BPR

Fornire la metodologia, le tecniche e gli strumenti per

affrontare l’analisi e la riprogettazione dei processi aziendali

La riprogettazione dei processi considera sia gli aspetti

specificatamente gestionali e organizzativi sia gli aspetti di

supporto informatico


Fornire agli studenti la capacità pratica di analizzare e progettare un

processo supportato da IT in termini di:

rilevazione e documentazione di un processo esistente

analisi e valutazione delle prestazioni dei processi e del relativo supporto IT

(ri)progettazione di un processo definendone sia le variabili gestionali-organizzative sia

i requisiti informativi

valutazione delle alternative di intervento e pianificazione della loro realizzazione

Corso di eBusiness

BPR – Richiami teorici

e framework metodologico


Corso di eBusiness

A B C D

Un processo aziendale

Un processo

ha un obiettivo (goal)


Ha un insieme

di input risorse che vengono

trasformate o

consumate durante

l’esecuzione del

processo Es.: materie prime nei

processi

manufatturieri

Ha un output gli elementi di output rappresentano il

raggiungimento dell’obiettivo per il

processo e costituiscono il risultato

primario del processo stesso Es.: prodotti finiti nei processi manufatturieri

L’output è a sua volta una risorsa può essere un oggetto completamente

nuovo creato durante il processo

può essere un oggetto di input trasformato

Utilizza risorse interne le risorse possono possedere informazioni che influiscono sull’evoluzione del processo

essere responsabili dell’esecuzione di attività del processo

A B C D

la trasformazione svolta dal processo può essere

fisica, logica, transazionale, di informazione, di luogo

Corso di eBusiness

Un processo

è caratterizzato da un insieme di attività che vengono eseguite in un certo

ordine, in base a condizioni ed eventi che si verificano durante l’esecuzione del processo

Le attività del processo possono a loro volta essere viste come sottoprocessi

coinvolge più di una unità organizzativa nell’azienda è generalmente trasversale rispetto alla struttura organizzativa

produce un output che ha un valore definito per un certo cliente Il “cliente” può essere interno o esterno all’azienda

è influenzato dagli eventi che si verificano nell’ambiente circostante o sono generati da altri processi


Un processo aziendale

Corso di eBusiness

Input natura (fisico/informativo)

forma o supporto informativo

Fasi e attività tipologia

durata

volumi

tecnologie

Eventi tipologia

conseguenze sull’attività

Interdipendenze e

sequenze tra attività sequenze alternative

interdipendenze tra attività

natura del flusso (fisico/informativo)

Informazioni intermedie tipologia

supporto informativo

Attori e risorse tipologia (natura, ruolo, unità organizzative)

azioni svolte

Output natura (fisico/informativo)

forma o supporto informativo

Gli elementi chiave di un processo


Corso di eBusiness

Il Business Process Reengineering

“Approccio strutturato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali”

E’ un insieme di passi e attività, supportati da opportune metodologie e tecniche .. è un processo esso stesso

E’ volto ad individuare e ad eliminare attività e flussi che non generano valore

Principi e logiche di riprogettazione


Corso di eBusiness

Il Business Process Reengineering


Tesoreria (incassi)

Spedizioni

Produzione Acquisizione

ordini

Registrazione del credito

Fatturazione

Visione Funzionale Visione di processo

Acq. Ordine

Reg. Credito Prod. Sped. Fatt. Tesoreria

(incasso)

Archivio estratto conto

Ordine del

cliente

Un nuovo approccio

Corso di eBusiness

Il BPR: che cosa mi serve per partire?

Obiettivi strategici realistici, chiaramente definiti e diffusi

Comunicazione e coinvolgimento; il progetto non deve essere “subìto”

Penetrazione di una visione per processi (client-oriented)

Team di progetto dedicato con coinvolgimento massiccio dell’ IT

Adozione di tool per affrontare problemi complessi

Corretta struttura di controllo (indicatori, incentivi, sanzioni)

Commitment da parte del management e degli stakeholder

Considerazione della cultura e dei valori aziendali del contesto attuale

Minimizzazione del periodo di transizione

Facilitatore (es. società consulenza)

Budget appropriato


Corso di eBusiness

Il BPR: che cosa mi porto a casa?

Focalizzazione sull’output, quindi sul «cliente» = maggior qualità dei servizi offerti

Accorciamento dei processi + tempestività di erogazione

Completezza delle informazioni = rapidità decisionale

Ottimizzazione organizzativa = minori costi

Maggiore efficienza ed efficacia nello svolgimento del processo

Il BPR: che cosa rischio? Tempo

Soldi

Irritazione “organizzativa”


Corso di eBusiness

Il BPR e sistemi informativi

ICT come fattore abilitante del cambiamento: sistema nervoso dell’azienda

strutturalmente interfunzionale

evoluzioni contestuali che rendono “obsoleto” il supporto IT

ICT come fattore catalizzante del cambiamento: semplifica l’introduzione di nuovi modi di lavorare

rende visibili i benefici e il minor aggravio di lavoro

ICT come veicolo di trasmissione/diffusione della conoscenza: veicolo per svecchiare il modo di lavorare (es. poste)

diffonde la conoscenza “cablata” (es. EOQ)

aiuta ad introdurre una visione più formalizzata dei processi aziendali


Corso di eBusiness

BPR – framework metodologico

SVILUPPO VISIONE STRATEGICA

RIDISEGNO PROCESSI

IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO

MAPPA PROCESSI E AN. PRESTAZIONI

MONITORAGGIO PRESTAZIONI

ANALISI E DIAGNOSI


Corso di eBusiness

Sviluppo della visione strategica

Percezione del bisogno di innovare

Analisi strategia di business, SWOT analysis

Sviluppo della vision del cambiamento: Selezione processi target

Opportunità e vincoli per il cambiamento

Identificazione obiettivi e prestazioni target

Definizione programma di cambiamento: Identificare aree intervento

Priorità, tempi e costi

Preparazione del cambiamento: Comunicare cambiamento

“Scongelare”


RIDISEGNO PROCESSI




ANALISI E DIAGNOSI

Corso di eBusiness

Mappatura dei processi e analisi

delle prestazioni

Mappatura e modellazione dei processi AS IS Flussi (fisici/informativi)

Organizzazione e RU

Metodi di gestione

Tecnologia Prodotto/Processo

IT

Analisi delle prestazioni attuali Efficienza ed Efficacia

Interne ed Esterne

Creazione del team: project manager team di lavoro e team di

riferimento

Project management


RIDISEGNO PROCESSI




ANALISI E DIAGNOSI

Corso di eBusiness

Analisi e diagnosi

Analisi dei processi AS IS e individuazione criticità/opportunità Flussi (fisici/informativi)

Organizzazione e RU

Metodi di gestione

IT

Analisi del supporto IT



RIDISEGNO PROCESSI




ANALISI E DIAGNOSI

Corso di eBusiness

Ridisegno dei processi

Identificazione alternative “To Be”

Valore obiettivo delle prestazioni

Tipologia di Flussi (fisici /informativi)

Tipologia di Organizzazione

Risorse Umane

Metodi di gestione

Tecnologia (prodotto, processo)

Struttura IT

Valutazione delle alternative

Analisi e simulazione della nuova configurazione

Analisi fattibilità (tecnica)

Analisi impatto organizzativo (benefici percepiti/resistenze attese)

Valutazione economica dell’investimento, in funzione di

Interfunzionalità del cambiamento

Interdisciplinarietà del cambiamento

Entità del cambiamento

Velocità del cambiamento

Complessità intrinseca dell’impresa BPR - Riproduzione riservata


RIDISEGNO PROCESSI




ANALISI E DIAGNOSI

Corso di eBusiness

Ridisegno dei processi

Scelta dell’alternativa vincente

Progettazione di dettaglio dell’alternativa scelta

Definizione strategie di implementazione

Creazione del team: project manager team di lavoro e team di

riferimento

Project management


RIDISEGNO PROCESSI




ANALISI E DIAGNOSI

Corso di eBusiness

Implementazione cambiamento

Progettazione di dettaglio dell’alternativa scelta

Progettazione di dettaglio del progetto di

cambiamento

Fasi del cambiamento

Responsabili

Sistema di controllo

Avvio al cambiamento

Introdurre il cambiamento

Illustrare i benefici

Rendere partecipi

Scongelare il vecchio assetto

Project management

Controllo avanzamento

Controllo scostamenti

Congelamento del cambiamento


RIDISEGNO PROCESSI




ANALISI E DIAGNOSI

Corso di eBusiness

Mappatura dei

processi aziendali


Corso di eBusiness

La mappatura dei processi

Strumento di analisi organizzativa e gestionale dell’azienda

Che cosa vuol dire individuare i processi aziendali e i loro elementi chiave

rappresentare il funzionamento dei processi attraverso la costruzione di MODELLI

Obiettivi comprensione, analisi

comunicazione, documentazione

Quando mappare i processi? Pianificazione del business

Ristrutturazione del business

(Ri)progettazione dei processi

Sviluppo di sistemi informativi


Corso di eBusiness

Le fasi della mappatura dei processi

1. Individuare i processi aziendali

2. Individuare il target della mappatura

3. Raccogliere le informazioni sui processi

4. Costruire i modelli dei processi


Corso di eBusiness

1. Individuazione dei processi aziendali -

La Catena del Valore (Porter)

Logistica in Entrata

Logistica

In Uscita

Produzione

Marketing

Distribuz.

Servizi after Sales

Attività Infrastrutturali

Gestione Risorse Umane

Sviluppo Tecnologie

Approvvigionamenti


Corso di eBusiness

2. Individuare il target della mappatura

Possibili approcci:

Esaustivo

Processi chiave

Analisi dei problemi

Criteri di selezione dei processi

Centralità rispetto alla strategia del business

Stato di salute del processo

Rilevanza economica del processo

Ampiezza del processo

Cultura e leadership del processo

Corso di eBusiness

3. Raccogliere le informazioni sui processi

Fonti di informazione

Organigramma aziendale

Manuali/Mansionari

Documenti, procedure

Interviste

Analisi di dati

Metodologie

Raccolta della documentazione

Intervista al process owner; intervista agli attori del processo (raccolta

informazioni e commenti)

Intervista ai clienti del processo (valutazione dei prodotti del processo)

Osservazione passiva


Corso di eBusiness

“Models help us by letting us work at a higher level of abstraction. A model may do this by hiding or masking details, bringing out the big picture, or

by focusing on different aspects of the prototype” (www.omg.org)

Un modello è una rappresentazione astratta e semplificata della realtà realizzata per uno specifico fine

Non esiste un modello giusto o sbagliato in assoluto

La correttezza è legata agli obiettivi

Ai fini di una analisi efficace o di una riprogettazione dei processi (BPR), il modello deve:

o Essere completo dal punto di vista degli elementi informativi che caratterizzano il processo (attività, attori, risorse, …)

o Essere omogeneo dal punto di vista del grado di dettaglio dell’analisi

o Essere intuitivo e facilmente leggibile

o Rispettare alcune regole di correttezza formale (ad es. per permettere analisi quantitative e simulazioni, trasformazione in applicazioni software, ecc.)

4. Costruire modelli dei processi (1)

http://www.omg.org/

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4. Costruire modelli dei processi (2)

Benefici della modellazione Introduce un «metodo» (rigore nell’affrontare il processo)

Fornisce una documentazione unica del business

Integra informazioni diverse (organizzative, di processo, di sistema, di dati, di risorse, ecc.)

Permette di evidenziare e studiare relazioni

Fornisce punti di vista multipli

Supporta la validazione e il test

Fornisce uno strumento per analizzare scenari “what-if”

Benefici dell’utilizzo di un linguaggio di modellazione Fornisce un metodo

Favorisce la standardizzazione

Consente l’omogeneità della documentazione

Consente il collegamento con le fasi successive di analisi e riprogettazione

Facilita la diffusione della documentazione (linguaggio condiviso)

Facilita la manutenzione della documentazione

Facilita la verifica del modello? Dipende… BPR - Riproduzione riservata

Corso di eBusiness

Linguaggi per la

modellazione dei processi

Modellazioni generali Flowchart

Diagrammi ad albero

Diagrammi/carte di struttura

Modellazione dei flussi informativi Derivate dalla ingegneria del software: IDEF0, ISAC, Reti di Petri

Standard: UML

Di origine funzionale e organizzativa: Operation process chart, Flow process chart

Modellazione dei flussi di lavoro Pert

Diagrammi di GANTT


Corso di eBusiness

Diagramma di Gantt

- es. progetto analisi di settore

2 mesi

Fasi di progetto

1 mese

Progettazione della Metodologia e degli strumenti di analisi

Kick-Off

Analisi del Settore

Identificazione e descrizione delle principali filiere

Approfondimento di una filiera prescelta

Overview su altre filiere

Affinamento e generalizzazione

Condivisione della filiera su cui effettuare il drill-down

Condivisione della Metodologia

Incontro di discussine validazione

Presentazione risultati Chiusura

Corso di eBusiness

Livelli di scomposizione dei processi

L’individuazione dei processi

aziendali (mappatura) è

effettuata a successivi livelli di

approfondimento

Macroprocesso

Processo

Fase

Attività

Operazioni

Gestione

acquisto Ciclo fornitore

Logistica

in entrata

MACROPROCESSO:

es. Approvvigionamento

Definizione

fabbisogno

Scouting fornitori

Gestione gara

Selezione fornitore

Emissione ordine

FASI

RIchiesta d’offerta

Raccolta offerte

Chiusura gara

Valutazione offerte

ATTIVITA’

PROCESSI

Le attività possono essere ulteriormente scomposte in operazioni, che specificano azioni e passi elementari


Corso di eBusiness

L’individuazione dei

processi aziendali

(mappatura) richiede

l’analisi delle varianti

I processi vengono distinti

in base al loro contenuto

Le varianti di processo

possono differire in termini

di fasi e attività, oltre che

rilevanza e criticità

Gestione acquisto materiali diretti

Gestione acquisto MRO

VARIANTI DI PROCESSO

Gestione

acquisto Ciclo fornitore

Logistica

in entrata

MACROPROCESSO:

es. Approvvigionamento

Definizione

fabbisogno

PROCESSI

Livelli di scomposizione dei processi


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Macro-attività Documenti

eMail

Verifica stato ordine

Modifica ordine

Invio Ordine

Rinvio Ordine

Ordine

Ordine

Rinvio ordine Ordine

Articolazione di ogni macro-attività nelle singole attività

Descrizione di ogni attività

…

Composizione ordine

per esigenze contingenti

Ordine

Composizione ordine in

base al pianificato

Controllo correttezza

ordine

Completamento (testata)

ordine e conferma

Composizione Ordine

Un esempio di mappatura di

processo

Corso di eBusiness

Un esempio di mappatura di

processo


ClienteFornitore

DBAttività/Processo Documento

Composizione

fattura

Fattura

Registrazione

fattura

Imbustamento e

invio per posta

Ricezione fattura via

posta

Riconciliazione

Fattura-BEM

Registrazione

fattura

Archiviazione

fattura cartacea

Archiviazione

fattura cartacea

DB Attività/Processo

Fatture

emesse

Fatture

ricevute

Stampa della fattura

Aggiornamento

gestionale

ClienteFornitore

DBAttività/Processo Documento

Composizione

fattura

Fattura

Registrazione

fattura

Imbustamento e

invio per posta

Ricezione fattura via

posta

Riconciliazione

Fattura-BEM

Registrazione

fattura

Archiviazione

fattura cartacea

Archiviazione

fattura cartacea

DB Attività/Processo

Fatture

emesse

Fatture

ricevute

Stampa della fattura

Aggiornamento

gestionale

Corso di eBusiness

Stabilimenti Freschissimo

Clienti

Ho.Re.Ca. (professionale)

Depositi

Ce.Di. GD/DO

Grossisti Ho.Re.Ca.

Piccolo retail e piccolo Ho.Re.Ca.

GD/DO

Concessionari

Stabilimenti Ambiente

Azienda Alimentare

Altri attori della filiera

Clienti

Flussi di Ambiente

Flussi di Freschissimo

Azienda dell’alimentare (prodotti freschissimi

e ambiente): il processo distributivo

Transfer Delivery

Corso di eBusiness

Ordine Consegna Fatturazione e Post-Fatturazione

Attività propedeutiche

GDO Ambiente

VMI con Grande Distrib. Ambiente

Ho.Re.Ca. Ambiente

Concessionari Ambiente

Depositi Ambiente

Depositi e Concessionari Freschissimo

Logistica primaria Ambiente

Logistica primaria Freschissimo

Anagrafiche clienti Promozioni N.T.

Accordi Promozioni GDO

Anagrafiche prodotti

Fatturazione

Freschissimo, Ambiente

Post- Fatturazione

Freschissimo, Ambiente

Listini Griglie Assortimenti

Gestione Incassi Normal Trade (sui depositi) Freschissimo,

Ambiente

Gestione Pagamenti GD/DO, Ho.Re.Ca. e

Concessionari Freschissimo,

Ambiente

Pagamenti e Incassi


e ambiente): il ciclo dell’ordine

Corso di eBusiness

Ordine Consegna Fatturazione e Post-Fatturazione

Attività propedeutiche

GDO Ambiente

VMI con GD Ambiente

Ho.Re.Ca. Ambiente

Concessionari Ambiente

Depositi Ambiente

Logistica primaria Ambiente

Anagrafiche clienti Griglie Assortimenti

Accordi Promozioni GDO

Anagrafiche prodotti

Fatturazione

Freschissimo,

Ambiente

Post- Fatturazione

Freschissimo,

Ambiente

Listini Promozioni N.T.

Gestione Incassi Normal Trade (sui depositi) Freschissimo,

Ambiente

Gestione Pagamenti

GD/DO, Ho.Re.Ca. e Concessionari

Freschissimo,

Ambiente

Vendite Marketing Fatturazione

Fatturazione Post-Fatturazione Vendite

(Depositi)

Pagamenti

Pagamenti e Incassi

Concessionari e Depositi - Freschissimo

Logistica primaria Freschissimo

Direzione Industriale

Supply Chain

Vendite


e ambiente): chi fa cosa

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La raccolta di dati puntuali per i Driver identificati:

un esempio – Direzione Medica di una AO

I tempi - descrizione Valore Unità di mis. Origine

Tempo per inoltrare un documento cartaceo 0,7 min/documento Dato ipotizzato

Tempo fisso per impostare la stampa di un documento 0,7 min/documento Dato ipotizzato

Tempo medio per la stampa di un foglio 0,3 min/foglio Dato ipotizzato

Tempo per l'invio di un fax 2,3 min/documento Dato ipotizzato

Tempo per archiviare un documento 2,5 min/documento Dato ipotizzato

Tempo per richiedere telefonicamente l'invio di una nota di credito 9 min/nota di credito

Dato ipotizzato

Tempo per l'inserimento manuale di un ordine su ERP 5,5 min/ordine Dato ipotizzato

Tempo per l'emissione di una liquidazione da ERP 1 min/liquidazione Dato fornito

Tempo per inserire le richieste di prestazione in Excel 3 min/richiesta Dato fornito

Tempo per riconciliazione di fattura normale 2 min/fattura Dato fornito

Tempo per riconciliazione di fattura complessa 5 ore/fattura Dato fornito

Tempo per inoltrare la fattura alla Ragioneria 2,6 min/fattura Dato fornito

Tempo per stampa e firma di liquidazione 4 min/liquidazione Dato fornito

Tempo per timbro e invio fattura a Ragioneria 3 min/fattura Dato fornito

Corso di eBusiness

I costi – descrizione Valore Unità di mis.

Origine

Costo medio aziendale della manodopera 25 €/h Dato ipotizzato

Il contesto – descrizione Valore Unità di mis. Origine

Numero di richieste di esami eseguiti in altre strutture 740 richieste/anno Dato fornito

Rendimento del personale della Direzione Medica 98% % Dato ipotizzato

Numero di fatture all'anno relative a esami presso altre strutture 118 fatture/anno Dato fornito

% fatture complesse relative a esami presso altre strutture 13% % Dato ipotizzato

% fatture normali relative a esami presso altre strutture 92% % Dato ipotizzato

Numero di ordini all'anno per esami presso altre strutture 118 ordini/anno Dato fornito

Numero medio di pagine per ordine (esami presso altre strutture) 2,5 pagine/ordine Dato fornito

Numero di liquidazioni emesse in un anno (esami presso altre strutture) 118 liquidazioni/anno Dato fornito

Numero di rapporti relativi a consulenze pervenuti (come fatture) 313 rapporti/anno Dato fornito

Numero medio di pagine per fattura relativa a consulenze 1,5 pagine/fattura Dato fornito

Non conformità – descrizione Valore Unità di mis. Origine

% di fatture relative a esami in altre strutture che presentano non conformità 25% % Dato fornito

Tempo per controlli documenti nel caso di non conformità della fattura 5 ore/fattura Dato fornito

La raccolta di dati puntuali per i Driver identificati:

un esempio – Direzione Medica di una AO

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BPR

Business Process Reengineering

Paolo A. Catti

Politecnico di Milano


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