Bpo HR in Italia: opinioni e tendenze nel 2006

BPO HR in Italia:opinioni e tendenze

è Bpo HR in Italia:opinioni e tendenze

Pubblicato nell’ottobre 2006

Rapporto realizzato da Massimo Pizzo e Gianni Rusconi

Creative Commons 2006 InSintesi. Alcuni diritti riservatiOgni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento è consentito purchè sia citata la fonte.

Quest'opera è stata rilasciata sotto la licenzaCreative Commons Attribuzione 2.5 Italia. Per leggere una copia della licenza visita il sito webhttp://creativecommons.org/licenses/publicdomain/o spedisci una lettera a Creative Commons, 559 Nathan Abbott Way, Stanford, California 94305, USA.

Si ringrazia T-Systems Italia per la collaborazione prestata nella fase di impostazione dei contenuti e per aver messo a disposizione le propriecompetenze in materia di Bpo HR

InSintesi assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e professionalità. Tuttavia stantele pluralità delle fonti di informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di InSintesi affinché le informazionisiano esatte al momento della pubblicazione nè InSintesi né i suoi collaboratori possono promettere o garantire espli-citamente o implicitamente l’esattezza, l’affidabilità o la completezza di tali informazioni. InSintesi, pertanto, declinaogni responsabilità per eventuali danni di qualsiasi tipo, che possano derivare dall’uso delle informazioni contenutenel presente rapporto.

è Indice

Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

Executive summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Scenario internazionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Italia: i risultati della ricerca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

L’analisi della funzione Hr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Case study . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Nota metodologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Contatti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 1


Fino a poco tempo fa la figura di coluiche oggi si chiama direttore delle risorseumane, aveva un ruolo slegato dal busi-ness aziendale e, molto spesso, si occu-pava prevalentemente di amministrazio-ne e selezione del personale. Oggi in unmondo del lavoro in continuo cambia-mento, i direttori delle risorse umanestanno acquisendo un ruolo sempre piùstrategico in grado di contribuire pesan-temente alla competitività aziendale. Perraccogliere questa sfida, il direttore HR,ha la necessità di dedicarsi sempre dipiù alle attività core e di affidare a colla-boratori interni e a partner esterni le atti-vità meno strategiche.

Com’è organizzata l’agenda dei direttoriHR ? Quali sono le attività ritenute stra-tegiche? Da quante persone è compostal’area risorse umane? Quanto incide ilcosto dell’amministrazione del personalenel budget HR? Quali processi hannoesternalizzato le aziende italiane? Qualisono i benefici ricercati nell’outsourcing?Quali sono i problemi riscontrati? Leaziende che hanno esternalizzato, soddi-sfatte?

T-Systems Italia, allo scopo di trovare ri-sposta a queste e ad altre domande e, ingenerale, per conoscere meglio le esi-genze e le problematiche dei direttoridelle risorse umane, ha incaricato InSin-tesi di effettuare una ricerca che ha por-tato alla realizzazione di questo whitepaper.

Massimo PizzoPartnerInSintesi

Abbiamo deciso di realizzare questa ri-cerca perché siamo convinti che la cono-scenza delle esigenze e delle problema-tiche dei direttori delle risorse umane siauna base indispensabile per continuarea migliorare i nostri servizi e, soprattutto,possa offrire un contributo importante al-l’evoluzione del settore Hr in generale.

La nostra attenzione per la funzione deldirettore delle risorse umane deriva dalfatto che parliamo di una figura semprepiù importante nell’organizzazione azien-dale, una figura a cui si chiede di esserepiù vicino alle strategie di business, diprivilegiare la ricerca della competitivitàpiuttosto che i compiti amministrativi. Edi farlo attraverso la ricerca e la selezio-ne di talenti, l’attenzione costante allosviluppo delle loro carriere e alla loro fi-delizzazione che passa anche attraversouna remunerazione corretta.

La ricerca che abbiamo commissionato aInSintesi vuole approfondire le dinami-che presenti e future del ruolo dell’Hr di-rector e della funzione Hr in generale erappresenta per un fornitore di serviziquale è T-Systems Italia una base diconfronto per sviluppare ulteriormente laqualità della nostra offerta, fondata sullacapacità di governare una serie di dominiin maniera integrata che coinvolgonotecnologie e competenze per compren-dere e migliorare i processi di un’aziendaattraverso best practices acquisite in fat-to di re-ingegnerizzazione degli stessi.

Gerard LeducBPO Operations Director T-Systems Italia

è Introduzione

è Executive SummaryIn Europa circa due aziende su tre attivano in modo sistematico forni-tori di servizi esterni, facendo dell’outsourcing delle attività cosiddettenon core (in area procurement, logistica, architetture informatiche e direte, servizi finanziari, funzione Hr) una sorta di imperativo irrevocabileper impattare tanto sui costi quanto sulla qualità dei processi. GranBretagna, Francia e Germania hanno assimilato questa tendenza inmodo più esteso rispetto all’Italia ma si può a ragione affermare cheanche le imprese italiane siano molto sensibili, seppur in maniera di-versa una dall’altra, al fenomeno.

La trasformazione della funzione Hr

Quanto è strategica, oggi, la voce risorse umane in azienda? A n a l i z-zando le varie sfaccettature della funzione Hr si evidenzia innanzituttocome questa sia oggi soggetta a un profondo processo di trasforma-zione, presupposto il fatto che le percezioni e le esigenze di Hr direc-t o r, top management e addetti di linea sono anche molto diff e r e n t iazienda per azienda. Il compito del direttore delle risorse umane, inparticolare, deve sempre di più interpretare al meglio la strategia del-l’impresa e disporre le azioni necessarie affinché il capitale umano adisposizione sia inserito nel tessuto aziendale nelle condizioni più van-taggiose, dal punto di vista economico e organizzativo.

A prescindere dalle modalità con le quali il fattore Hr può e deve gesti-to e sviluppato, in house o in outsourcing, quello che sta avvenendo inseno a molte grandi organizzazioni è un cambiamento delle dinamichedi ruolo e dell’approccio strategico alle risorse umane: per il direttoreHr destinare meno tempo alle attività correnti significa la possibilità, maanche il dovere, di essere più coinvolto nei processi di gestione del po-tere e delle linee guida fissate per raggiungere gli obiettivi aziendali. Ilpercorso verso una completa trasformazione delle Hr non è certo im-mediato e lo dimostra il fatto che il ricorso all’outsourcing coincide inprima istanza con l’esternalizzazione del pay roll, una funzione ad ele-vato contenuto transazionale. Il passo successivo riguarda la conver-sione di processi operativi e funzioni interne all’organizzazione di mag-giore peso strategico, a cominciare dalle attività di ricerca e selezionedel personale per arrivare a quelle di formazione e sviluppo passandoattraverso i sistemi informativi dedicati alle Hr.


Il Bpo Hr: la nuova frontiera nella gestione delle risorse umane

Il Bpo, nel suo significato più esteso, indica l’esternalizzazione totale oparziale delle componenti di processo; allo stato attuale è un modellodi business che sta uscendo dalla fase “sperimentale” per entrare in unperiodo di sostenibile sviluppo e per fornire, in prospettiva una validasoluzione per una crescente domanda di servizi che coinvolgono an-che l’area delle risorse umane. Le componenti di cui un fornitore diBpo deve essere dotato sono la sommatoria di soluzioni Ict, applica-tion e business process management e business process re-enginee-ring.

L’outsourcing dei processi di Hr va inteso come occasione di innova-zione aziendale, sia nell’ottica dell’adozione di tecnologie e competen-ze altamente specializzate nei processi chiave di gestione delle risorseumane, sia per la possibilità di liberare risorse economiche e manage-riali immediatamente re-impiegabili sul core business. A ffrontare unprogetto di Bpo Hr non si limita all’esternalizzazione dei cedolini deglistipendi significa entrare nell’ottica di delegare al fornitore esterno leattività di re-ingegnerizzazione dei processi, di sottoporre la propria or-ganizzazione al vaglio di metodologie di analisi consolidate che com-prendono l’identificazione e la revisione delle procedure, delle tecnolo-gie e delle persone coinvolte nelle attività Hr.

Un progetto di Bpo Hr implica la selezione di un fornitore esterno cheabbia una serie di requisiti indispensabili in termini di responsabilità“end-to-end” sull’intero processo per tradurre in concreto la promessadi maggiore flessibilità e migliori livelli di servizio.

Lo scenario dell’Hr outsoutcing in Italia

L’indagine telefonica condotta da TNS Infratest in partnership con In-Sintesi per conto di T-Systems Italia, si basa su 100 interviste telefoni-che effettuate su un campione rappresentativo di direttori Hr all’internodell’universo delle 1500 imprese con oltre 500 addetti attive in Italia. Laricerca ha rilevato come il 66% delle aziende interpellate ha esternaliz-zato almeno un processo aziendale legato alle risorse umane e in me-dia vengono portati in outsourcing 1,7 processi. Le aziende dei servizi(nel 73,7% del relativo cluster) e le multinazionali (78,1%) sono le ca-tegorie che hanno fatto maggiormente ricorso a servizi di Hr outsour-cing. Il 34,8% delle aziende che hanno esternalizzato, riterrebbe opportunoterzializzare anche altri processi mentre, al contrario, le aziende chenon hanno intrapreso un progetto di outsourcing dichiarano di non ave-re interesse a farlo. Il processo di elaborazione dei cedolini delle buste


paga e la gestione della formazione sono i processi aziendali esterna-lizzati da un’azienda su tre: nel settore dei servizi le buste paga e i cor-si di formazione sono gestiti in outsourcing nel 52,6% del relativo grup-po, contro una media generale intorno al 30%.

Le principali motivazioni che hanno indotto le aziende a esternalizzareattività e processi Hr sono di gran lunga (50% dei casi) quelle ricondu-cibili alla ricerca di un miglioramento globale dei servizi; l’attenzione aicosti rimane una voce importante e si manifesta in modo particolare(25,8% dei casi) nell’obiettivo di una migliore gestione dei costi dei pro-cessi interni. Il 54,5% delle aziende, che hanno affidato a un fornitoreesterno almeno un’attività Hr, non ha incontrato criticità nel ricorso al-l’outsourcing. Chi invece ha sollevato critiche, ha messo in evidenza inparticolare le difficoltà legate all’interazione con l’outsourcer nella fasedi mappatura dei processi, la qualità del servizio non sempre all’altez-za delle esigenze e ostacoli imputabili a una resistenza al cambiamen-to dell’organizzazione interna.

Il livello di soddisfazione attribuibile ai progetti di Hr outsourcing è nelcomplesso decisamente elevato e arriva circa al 90% (con una mediaindicizzata pari a 3,06 nella scala da 1 a 4). Il 57,6% delle aziende chehanno attivato un progetto di Hr outsourcing ritiene inoltre che non deb-bano essere migliorati dei parametri in relazione al contratto di fornituracon l’outsorcer; le aziende che vedono margini di intervento aff e r m a n oche si debba lavorare sulla maggiore flessibilità del servizio e sullamaggiore disponibilità di risorse (persone e infrastrutture) dedicate.

L’analisi del fenomeno

Il nuovo ruolo dell’Hr director chiede a questa figura, da un lato, com-petenze di business e project management con un maggiore impatto inazienda, dall’altro, di fornire supporto al top management per il rag-giungimento degli obiettivi aziendali. Chi esternalizza libera la propriaagenda da impegni amministrativi e può permettersi di investire tempoe risorse in attività più strategiche che creano valore aggiunto. L’attività ritenuta più strategica, nella funzione Hr, è sicuramente lo svi-luppo del personale, sottoforma di acquisizione dei migliori talenti dis-ponibili sul mercato, di capacità di mantenerli in azienda e di formarlipreparandoli a ruoli di vertice, di valorizzazione delle competenze. Laformazione, pur essendo additata come una delle principali risorsestrategiche, è un’attività che riscuote elevati livelli di soddisfazionequando gestita da un fornitore esterno, a conferma di una sempremaggiore attenzione verso la disponibilità di servizi esterni qualificati.

Fra i benefici aspettati legati a un progetto di Hr outsourcing, la vocedel miglioramento globale dei servizi è prevalente, questo è un chiaro


segno che le aziende hanno maturato un nuovo approccio nei confron-ti del fenomeno, più aperto alla logica di gestione di attività e processie non solo ancorato all’obiettivo di riduzione dei costi di gestione e dimaggiore flessibilità operativa..

L’evidente soddisfazione verso i fornitori di servizi di Hr va interpretatacome una tendenza in atto anche se non va trascurata la presenza diparametri oggetto di insoddisfazione, essenzialmente riferibili alla rigi-dità della relazione e, in alcuni casi, alla scarsa sensibilità del fornitoreesterno nei confronti delle organizzazioni di piccole dimensioni. Laprossima sfida riguarda la possibilità di affidare, in modo sistemico, alfornitore esterno, processi e sottoprocessi di funzioni diverse e com-plementari, istaurando con esso una relazione orientata non solo all’ef-ficienza delle operazioni, ma anche alla creazione di valore aggiuntoper la gestione e lo sviluppo delle risorse umane quale fattore di nuovacompetitività aziendale.

Conclusioni

Dalla ricerca emerge un universo spaccato in due: chi ha esternalizza-to e chi no. I primi sono soddisfatti e si dichiarano interessati a portarein outsourcing altri processi, i secondi non prendono in considerazioneal momento la possibilità di ricorrervi.

Le ragioni che inducono le aziende a esternalizzare alcune attività diHr sono da ricercare nelle evolute esigenze dei direttori delle risorseumane, che sempre di più sentono la necessità di dedicarsi maggior-mente alle attività più strategiche e meno a quelle operative e di mi-gliorare in generale l’efficienza dei processi per favorire la competitivitàaziendale.Le nuove esigenze implicano un ulteriore attenzione ai costi che, oltrealla naturale domanda di una continua riduzione degli stessi, richiedeanche la possibilità di poterli rendere variabili e flessibili; lo stesso dica-si per la possibilità di accedere a competenze esterne che l’oustourcerè in grado di mettere a disposizione velocemente.

L’opportunità di esternalizzare non è più vista solo come soluzione vo-tata alla “cost-reduction” ma come uno strumento per migliorare il livel-lo di servizio. L’evoluzione in atto nella funzione di Hr managementporta quindi a valutare senza particolari remore il fatto di poter portareall’esterno non solo processi “non core” come il pay roll ma anche atti-vità strategiche, come per esempio la formazione.



è OverviewFra le domande ricorrenti per un Hr director nell’esercizio della suafunzione vi sono anche quelle che contemplano l’analisi di un progettodi outsourcing: come lavora il fornitore esterno? È in grado di ridurre icosti di gestione? Può garantire i livelli di servizio richiesti? È una rea-le alternativa al modello “in house” di erogazione dei servizi e di ge-stione dei processi Hr? Le risposte che varie società di ricerca stannofornendo in merito dicono in sostanza che la propensione delle azien-de europee a delegare a provider esterni l’operatività di funzioni fino aieri di competenza di risorse impiegate al proprio interno è in costantecrescita. La riluttanza che fino a oggi ha accompagnato le imprese nel-lo sposare progetti di outsourcing che andassero oltre la gestione del-l’infrastruttura It e delle attività “non core” sta progressivamente ve-nendo meno, così come si sono ridimensionati i dubbi circa i reali be-nefici ottenibili in termini economici e organizzativi. Anche in virtù diun’offerta (di servizi) che nel tempo è cresciuta sensibilmente dal pun-to di vista qualitativo, l’Hr outsourcing e soprattutto il Bpo Hr (BusinessProcess Outsourcing) possono considerarsi a pieno titolo elementifondamentali nell’ambito di quel processo di trasformazione funzionalee organizzativa a cui stanno e devono tendere le imprese che operanosul mercato globale. Pena il rischio di trovarsi ai margini di un’evolu-zione di competenze sempre più dinamica.

Ma quanto è strategica, oggi, la voce risorse umane in azienda? Cre-sce di valore solo nelle aziende attive in settori dell’economia in salute,più propense quindi a investire seriamente in soluzioni e servizi di Hrmanagement? Certo è che la relazione fra capitale umano e i risultaticonseguiti dall’azienda è sempre più forte, perché è dimostrato chesono diverse le “practice” di Hrm che caratterizzano le imprese conelevate performance da quelle con oggettivi problemi di competitività,che le percezioni di Hr director, top management e addetti di linea ri-spetto delle attività strategiche nella gestione delle persone sono an-che molto differenti azienda per azienda, che la capacità di analisi deipro e dei contro legati all’esternalizzazione di particolari processi digestione delle risorse umane rispecchia l’effettiva capacità di innova-zione dei modelli di business e di risposta alla domanda di mercato.Analizzando le varie sfaccettature della funzione Hr si evidenzia comequesta sia oggi soggetta a un profondo processo di trasformazione. Ilcompito del direttore delle risorse umane non può infatti prescinderedallo stretto dialogo con i manager e i loro collaboratori, figure che pre-sentano spesso e volentieri un bagaglio di esperienze professionali epersonali anche molto diverse fra loro; deve, sempre di più, interpreta-re al meglio la strategia dell’impresa e disporre le azioni necessarie af-finché il capitale umano a disposizione sia inserito nel tessuto azien-


dale nelle condizioni più vantaggiose, dal punto di vista economico eorganizzativo. Deve quindi fare proprie competenze di project e busi-ness management e non può, nella maggior parte dei casi, fare a me-no di dedicare una cospicua quantità del proprio tempo ad attività ope-rative, dovendo magari fare i conti con strutture sotto dimensionate escarse disponibilità di spesa. La sfida competitiva esige in ogni casouna quadratura del cerchio che comprende la riduzione dei costi di ge-stione e lo sviluppo parallelo di attività volte alla creazione del valoreed è questo il compito quotidiano a cui è chiamato oggi il direttore del-le risorse umane.

A prescindere dalle modalità con le quali il fattore Hr può e deve gesti-to e sviluppato, in house o in outsourcing, quello che sta avvenendo inseno a molte grandi organizzazioni è un cambiamento delle dinamichedi ruolo e dell’approccio strategico alle risorse umane: per il direttoreHr destinare meno tempo alle attività correnti significa la possibilità,ma anche il dovere, di essere più coinvolto nei processi di gestione delpotere e delle linee guida fissate per raggiungere gli obiettivi aziendali.

La trasformazione della funzione Hr

Il pensiero comune di vari esperti afferma che nessuna azienda puòtrasformare completamente la propria funzione Hr ricorrendo solo a unprogetto esteso di outsourcing. Affidare a un fornitore esterno le attivi-tà transazionali è infatti solo uno degli obiettivi da conseguire nel se-gno della maggiore flessibilità di gestione; il vero passo in avanti sipuò attuare solo attraverso una profonda evoluzione del ruolo delle ri-sorse umane e più precisamente attraverso un sostanziale cambia-mento della mentalità delle persone in azienda. Il top management, el’Hr director in primis, ha la responsabilità di indirizzare questo nuovocorso e preparare l’organizzazione ai nuovi modelli di relazione e digestione delle varie funzioni, evitando che la migrazione sia avvertitocome un sisma dall’impresa. La qualità del servizio all’interno di ognisingolo processo è frutto dei comportamenti degli addetti di linea e deimanager di funzione e solo partendo da solide basi organizzative que-sta può essere ulteriormente sviluppata; il classico outsourcing difficil-mente può ovviare a falle del sistema, perché di fatto rende più eff i-ciente la gestione di attività a volumi ma non porta automaticamente indote soluzioni adeguate di change management. Fare affidamento aun fornitore Bpo può generare impatti positivi sostanziali sia nel casoin cui i processi Hr, e i relativi sistemi informativi a supporto, siano cor-rettamente gestiti sia nel caso gli stessi siano disorganizzati e poco ef-ficienti: nel primo caso ne beneficeranno i risultati aziendali nel lorocomplesso, nel secondo si eviteranno pericolose falle a livello gestio-nale derivanti da una eccessiva, ma necessaria focalizzazione sullefunzioni Hr transazionali.


Fare propria la necessità di intraprendere un percorso di trasformazio-ne, aprendo l’azienda anche al concetto di outsourcing esteso, è quin-di il segno evidente della volontà della direzione Hr di portare le risorseumane in una posizione più strategica nell’ecosistema aziendale, con ilfine ultimo di migliorare i livelli di servizio offerti al management e ai di-pendenti tutti con la capacità di rispondere più velocemente alle solle-citazioni del business. Il cost-saving è un obiettivo che va raggiunto at-traverso l’incremento di efficienza e la qualità del servizio, non attraver-so tagli spregiudicati della forza lavoro; è quindi assai indicativo che lariduzione dei costi del personale non sia citata fra le principali ragioniche spingono al ridisegno dei processi Hr, mentre fra queste vi sono ibenefici riconducibili all’utilizzo di tecnologie informatiche avanzate emaggiori capacità di gestione dei costi dei processi interni.Il percorso verso una completa trasformazione delle Hr non è certo im-mediato e lo dimostra il fatto che il ricorso all’outsourcing coincide inprima istanza con l’esternalizzazione del pay roll, una funzione ad ele-vato contenuto transazionale. Il passo successivo riguarda la conver-sione di processi operativi e funzioni interne all’organizzazione di mag-giore peso strategico, a cominciare dalle attività di ricerca e selezionedel personale per arrivare a quelle di formazione e sviluppo passandoattraverso i sistemi informativi dedicati alla gestione dell’Hr. L’evoluzio-ne qui descritta trova però ancora sulla propria strada delle barriere si-gnificative e prima fra queste la limitata esperienza, in termini di speci-fiche competenze in atto di project management, di coloro che dovreb-bero guidare le Hr verso nuovi livelli funzionali attraverso un processodi trasformazione organizzativa spesso e volentieri complesso, che ri-chiede gioco forza skill adeguati, predisposizione al cambiamento egrande capacità relazionale.

Focus sui processi: opportunità strategica

Il Bpo, nel suo significato più esteso, indica l’esternalizzazione totale oparziale delle componenti di processo; allo stato attuale è un modellodi business che sta uscendo dalla fase “sperimentale” per entrare in unperiodo di sostenibile sviluppo e per fornire, in prospettiva una validasoluzione per una crescente domanda di servizi che coinvolgono an-che l’area delle risorse umane. Volendo riassumere le componenti dicui un fornitore di Bpo deve essere dotato si potrebbe dire che il busi-ness process outsourcing è la sommatoria di soluzioni Ict, applicatione business process management e business process re-engineering L’Hr outsourcing sarà negli anni a venire una componente determinan-te della crescita della domanda di servizi di outsourcing nel suo com-plesso; il Bpo Hr, in particolare, rappresenta un’opportunità di sviluppo,strategica e non solo tattica, molto importante per molte imprese italia-ne perché i processi di consolidamento in atto impongono alle direzioniRisorse Umane di gruppi nazionali e multinazionali la disponibilità di


strumenti omogenei e coerenti capaci di integrare la gestione delle atti-vità correnti e di fornire gli elementi conoscitivi utili alla pianificazionedel business. Una seconda prerogativa del Bpo Hr è quindi quella dipoter aiutare le aziende portando loro in dote risposte volte a risolverela complessità legate all’integrazione e alla razionalizzazione di diver-se piattaforme applicative e dei carichi di gestione dei flussi di informa-zione legati all’area Hr; l’outsourcing dei processi va inteso in tal sensocome occasione di innovazione aziendale sia nell’ottica dell’adozionedi tecnologie e competenze altamente specializzate nei processi chia-ve di gestione delle risorse umane, sia per la possibilità di liberare ri-sorse economiche e manageriali immediatamente re-impiegabili sulcore business.Ma come si deve coniugare il ricorso all’outsourcing di alcune attivitàHr “core” con la comprovata necessità di generare nuove competenzein seno all’azienda? Il valore aggiunto insito in un progetto di Bpo Hrvede le risorse umane quali prime beneficiarie di una trasformazioneorganizzativa che promette di generare varie opportunità di sviluppodelle stesse nonostante uno dei primi obiettivi della direzione Hr siasempre e comunque quello della riduzione dei costi. L’outsourcing, daquesto punto di vista, va visto dall’azienda come uno strumento “ne-cessario” per procedere alla revisione dei processi di gestione e per al-lineare i sistemi informativi al supporto di questi nuovi processi, comeun’occasione per generare efficienze che si traducono nel poter indiriz-zare le risorse verso attività più qualificanti e a maggior valore aggiun-to per l’azienda, verso lo sviluppo delle competenze chiave necessariealla costruzione di un reale vantaggio competitivo sul mercato di com-petenza.Il passaggio chiave che sono chiamati a valutare gli Hr director è quin-di strettamente correlato alla seguente analisi: il capitale umano qualifi-cato è impiegato in attività che portano direttamente valore per i clientidell’azienda? La ricerca dei collaboratori migliori, lo sviluppo delle lorocompetenze e l’impegno nel trattenere i talenti sono le funzioni ritenutecruciali dalla maggior parte dei direttori Hr ma è altrettanto vero cheuna buona parte del tempo di chi lavora nelle risorse umane è dedica-to alle molteplici attività (contratto di lavoro, paghe, benefit e via dicen-do) della gestione amministrativa. Molte aziende italiane hanno sceltoda tempo di esternalizzare l’elaborazione dei cedolini degli stipendi esono tendenzialmente orientate ad affidare al fornitore di servizi anchealtri processi, nell’ottica di ottimizzare ulteriormente livelli di servizio ecosti di gestione del personale, trasformando i costi fissi in costi varia-bili e attingendo a competenze e risorse specializzate fruibili rispetto amodelli disegnati sulle specifiche esigenze dell’impresa. A ffrontare unprogetto di Bpo Hr significa però entrare nell’ottica di delegare al forni-tore esterno le attività di re-ingegnerizzazione dei processi, di sottopor-re la propria organizzazione al vaglio di metodologie di analisi consoli-date che comprendono l’identificazione e la revisione dei processi, del-le tecnologie e delle persone coinvolte nelle attività Hr. A ffrontare unprogetto di Bpo Hr significa infine selezionare un fornitore esterno che


abbia una serie di requisiti indispensabili per tradurre in concreto lapromessa di maggiore flessibilità e migliori livelli di servizio: requisitiche vanno dalla responsabilità “end-to-end” sull’intero processo garan-tita attraverso competenze di processo e di settore alla disponibilità disoluzioni gestionali per l’integrazione di sistemi e applicazioni e di ser-vizi infrastrutturali di base necessari a garantire le necessarie econo-mie di scala.


è Scenario internazionale

In letteratura, il Business Process Outsourcing in campo Hr, viene defi-nito come l’insieme delle attività di pay roll, amministrazione del perso-nale, gestione dei benefit, ricerca e selezione, formazione ed educa-tion affidate a un fornitore esterno. La storia di questo fenomeno è difatto recente e Gartner segnala come i primi contratti significativi in ter-mini di volumi firmati in Europa risalgono al 2004. Negli ultimi due anniil numero di multinazionali - in campo finanziario, nelle telecomunica-zioni, nella grande distribuzione e nel settore pubblico – che hannoscelto di avviare Bpo Hr, è cresciuto di una decina il numero di grandiprogetti avviati su base annua, dando a questo segmento assoluta rile-vanza nel merito della domanda di servizi in outsourcing.

Stando alle stime elaborate da Gartner Dataquest nel report (MarketTrends: Business Process Outsourcing, Western Europe, 2003-2008),infatti, il mercato del Bpo Hr nei Paesi dell’Europa Occidentale è desti-nato a sviluppare un fatturato di oltre 8 miliardi di dollari entro il 2008(500 di questi deriverebbero da aziende italiane) con un tasso compo-sito di crescita annuo del 9,2%, partendo dai 5,1 miliardi consolidati afine 2003. La domanda di servizi Bpo nel suo complesso arriverà perquella data a superare i 42 miliardi di dollari ed è quindi immediata-mente intuibile come le risorse umane siano una voce molto importan-te nell’economia delle scelte di esternalizzazione delle grandi organiz-zazioni.


Gli analisti di Gartner parlano di un vero e proprio “marketplace, di flus-si di relazione fra (grandi) aziende e (grandi) outsourcer negli anni an-drà ad accentuarsi; la crescita dei servizi di Hr legati ai processi cre-scerà in funzione di esigenze sempre più sentite di gestione e di con-formità alle normative e del fatto che la variabilità dei costi sarà perse-guita, specialmente nell’area dell’amministrazione del personale e delpay roll, come un obiettivo primario. La tendenza è quella di un interes-se diffuso verso “best practice” di Hr da reperire sul mercato, stringen-do partnership sempre più efficaci con i propri fornitori di servizi; le pre-visioni elaborate da Forrester Research ("Trends 2006: Europe’s BPOUptake - BPO In Europe: Two Sides Of The Same Coin") confermanoinfatti come il ricorso all’outsourcing e al Bpo (di infrastrutture ma an-che di processi) si farà sempre più consistente entro il 2011 in funzionedi tassi di crescita annui costanti nell’ordine del 6-8%. Gli effetti delmercato globale, inoltre, accentueranno la pressione sui costi e la pos-sibilità di delocalizzare unità operative e di servizio, e tale convergenzadi fattori chiamerà in modo esteso le direzioni aziendali a rivedere variprocessi di business e valutare seriamente l’opportunità di cedere, par-zialmente o completamente, a fornitori esterni specializzati la gestionedi alcune attività nelle diverse aree aziendali.

Ostacoli e opportunità per lo sviluppo del Bpo

Solo una parte delle grandi aziende europee ha al momento sposato ilBpo nell’area risorse umane, una prima spiegazione del fenomeno ri-siede nel fatto che le stesse abbiano messo sul tavolo della discussio-ne elementi corollari al pay roll invece di un pacchetto di soluzioni di Hrmanagement. La propensione alla domanda di servizi standardizzati siaccompagna quindi ad alti fattori limitanti l’adozione diffusa di questatipologia di servizi, limitandone i livelli di priorità. Parliamo per esempiodi aziende in fase avanzata di ristrutturazione, della complessa naturadell’Hr in quanto funzione soggetta a normative diverse da Paese aPaese, la reticenza di alcune organizzazioni verso progetti di near e off


shoring, la mancanza di un’adeguata comprensione dei nuovi bisognilegati alla gestione delle risorse umane. Allo stato attuale, ma il dato non va certo inteso in un’ottica negativa, lamaggior parte dei contratti di Bpo Hr attivati sono focalizzati sulle bustepaghe, sulla gestione dei pacchetti viaggio aziendali, dei sistemi infor-mativi dedicati alle risorse umane, dei benefit e dei contributi pensione,sulla formazione e sviluppo del personale; le attività di fleet manage-ment sono il prossimo passo, presupposto il fatto che a monte sianostate maturate le esperienze necessarie alla gestione “remota” di talifunzioni e individuati le metodologie di processo che ne regolerannol’esecuzione da parte dell’outsourcer. Un parametro che molto serviràai fornitori di servizi per fare breccia nei responsabili delle risorse uma-ne è il cosiddetto “cruscotto” di misurazione delle performance dellafunzione Hr, un termometro che se ben adottato in seno all’aziendapermette di creare le basi necessarie per l’ottimizzazione estesa deiprocessi. Tre, infine, i settori che secondo Gartner Dataquest guideran-no l’ascesa del Bpo quale risorsa da attivare per la gestione delle risor-se umane: finance, manufacturing e public utility.

Bpo: l’esperienza delle aziende

Una ricerca condotta su un campione significativo di grandi organizza-zioni dalla società specializzata Towers Perrin (“Hr Business ProcessOutsourcing Research Survey”) ha rivelato come nel medio termine ibenefici di cost saving di un progetto di Bpo Hr si sono materializzatiglobalmente nel 90% delle aziende monitorate e come il 37% di questocluster abbia affermato di aver raggiunto in toto gli obiettivi prefissati intal senso. La migliore qualità dei servizi offerti all’organizzazione, con-fermata direttamente da almeno un terzo del campione, si esprime an-che in quel 59% di aziende che ha associato l’opportunità di focalizzar-si su attività più strategiche al fatto di aver esternalizzato processi di Hrtransazionali. Un ultimo dato estratto da questa ricerca dice infine cheil 54% delle multinazionali che hanno intrapreso la strada del Bpo Hrnella sua fase pionieristica (prima del 2002) è completamente appaga-ta dai benefici conseguiti, il 42% si è dichiarata soddisfatta del propriooutsoucer e il 39% ha confermato pieno successo per il progetto imple-mentato; gli stessi indici rapportati alle esperienze delle società chehanno firmato un contratto di Bpo Hr entro il 2003 salgono rispettiva-mente all’83%, al 71% e al 53%. Segno di un generalizzato migliora-mento dei servizi offerti dai fornitori e della maggiore capacità di questiultimi di comprendere le esigenze dei clienti.


è Italia: i risultatidella ricerca

HR Outsourcing, un’opportunità da non perdere?

In Europa circa due aziende su tre attivano in modo sistematico forni-tori di servizi esterni, facendo dell’outsourcing delle attività cosiddettenon core (in area procurement, logistica, architetture informatiche e direte, servizi finanziari, funzione Hr) una sorta di imperativo irrevocabileper impattare tanto sui costi quanto sulla qualità dei processi. Non soloper raggiungere gli obiettivi di business prefissati dall’azienda ma an-che per soddisfare un’esigenza molto sentita di trasferimento di infor-mazioni sensibili verso la direzione o il top management. Gran Breta-gna, Francia e Germania hanno assimilato questa tendenza in modopiù esteso rispetto all’Italia ma si può a ragione affermare che anche leimprese nostrane di grandi dimensioni siano molto sensibili, seppur inmaniera diversa una dall’altra, al fenomeno. Diverse analisi indicano anche come a livello internazionale, sia sem-pre più sentita la necessità di esternalizzare non solo attività ripetitive ea volume (acquisti di materiali, data entry, gestione del pay roll) ma an-che processi legati a funzioni più strategiche per l’intera organizzazio-ne aziendale, si parla quindi di Business process outsourcing (Bpo); inchiave risorse umane questo fenomeno si manifesta attraverso l’affida-mento ad attori esterni di mansioni per la ricerca e la selezione del per-sonale, per la formazione, per la gestione dei sistemi informativi legatialle Hr. Una sostanziale evoluzione di approccio nei confronti del ruolod e l l ’ o u t s o u r c e r, più aperta all’idea di partnership che non strettamenteancorata al concetto di fornitore di servizi, che va di pari passo con lamutata dimensione della funzione Hr in azienda, sempre più strategicaper quanto concerne i miglioramenti da apportare a quei processi digestione necessari a supportare la ricerca di nuova competitività suimercati di competenza. Sul tavolo degli Hr manager sfilano quindi pro-blematiche che non contemplano solo le relazioni industriali, l’ammini-strazione del personale o la valorizzazione delle risorse; la possibilitàdi esternalizzare processi di payroll e di una lunga serie di attività cor-renti (core e non core) è una voce entrata a far parte di questa funzio-ne aziendale, chiamata oggi più che mai a creare valore e a fornire li-velli di servizio d’eccellenza a totale beneficio delle strategie di busi-ness.

Il campione di riferimento

La metodologia utilizzata per raccogliere i dati è particolarmente rigo-rosa e, dalle nostre ricerche, l’indagine InSintesi/T-Systems risulta laprima su questa tematica realizzata in Italia. Per rispondere agli obietti-vi della ricerca sono state effettuate 100 interviste telefoniche su uncampione rappresentativo dell’universo delle 1500 imprese esistenti inItalia con oltre 500 addetti; all’interno dell’azienda è stato intervistato ildirettore delle risorse umane (Hr director), la figura responsabile delleattività Hr. Al fine di confrontare settori diversi, le aziende sono stateraggruppate in quattro cluster: commercio, industria, servizi e servizisanitari; quest’ultimo è stato scorporato dai servizi in quanto, oltre apresentare una numerosità rilevante, ha mostrato peculiarità molto di-verse dagli altri gruppi analizzati.


COMPOSIZIONE DEL CAMPIONE

AZIENDE MULTINAZIONALE

commercio23%

servizisanitari

26%

servizi19%

industria32%

Sì32%

NO68%

Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali


Nel 44% dei casi esaminati alla figura dell’Hr director si affianca quelladi un direttore dell’amministrazione del personale (Hr manager); nelsettore dei servizi questa figura è presente solo nel 26,3% dei casi,mentre il 77% delle aziende attive nei Servizi Sanitari dichiara di aver-ne in organico una.

Lo scenario

Stando ai dati elaborati dalla società di ricerca Idc, volendo fare una fo-tografia quantitativa in valore, il volume d’affari dei servizi di Hr out-sourcing si attesta oggi in Italia nell’ordine dei 2 miliardi di dollari, conprevisioni di crescita assai sensibili per i prossimi cinque anni. La fettariconducibile al Bpo è circa un quarto del totale e questo lo dicono i da-ti più recenti elaborati da Gartner Dataquest, che vede nell’ordine del6-8% il tasso di crescita composito anno su anno di questo segmentoin Italia nel quinquennio 2004-2008. Le aziende che operano nel no-

Il numero medio di addetti delle organizzazioni monitorate è pari a1.361 unità, che scende a 711 per le aziende con meno di 1.000 addet-ti e sale a 2.187 per quelle con una forza lavoro superiore alle 1.000unità. Gli addetti nell’area Hr sono mediamente 19, con un rapporto di1,4 ogni 100 addetti; nelle aziende con meno di 1.000 dipendenti il per-sonale impiegato dell’area Hr scende a 12 unità (con un rapporto di 1,6per ogni 100 dipendenti), in quelle oltre i 1.000 dipendenti sale a 27(con un rapporto di 1,2 per ogni 100 dipendenti). Il numero medio degliaddetti dell’amministrazione del personale, è circa pari al 50% del tota-le addetti HR.

numero mediodipendenti

D.12 - numeromedio addetti HR

numero addettiHR per 1000 dipendenti

D.14 - numeromedio addettiamministrazionepersonale

Totale

100

1361

18,5

13,6

8,8

Commercio

23

1467,7

18,3

12,47

5,2

Industria

32

926,8

9,1

9,82

4,8

Servizi

19

1354,3

22,8

16,84

11,7

ServiziSanitari

26

1805,9

27,2

15,06

14,9

DA 500A 1000

56

711,6

11,8

16,58

5,4

OLTRE1000

44

2187,6

27

12,34

13,2


stro Paese esprimono in definitiva una minore propensione all’esterna-lizzare alcune attività di Hr rispetto alla media europea dei Paesi piùavanzati ma è pur vero che le potenzialità del business process out-sourcing nell’area delle risorse umane sono da considerare sicura-mente importanti. In linea generale si può affermare che il miglioramento della qualità delservizio e la riduzione dei costi di gestione sono i principali fattori cheportano alla domanda di servizi di outsourcing, estesa in modo abba-stanza eterogeneo a tutti o quasi i macro settori economici, e cioè in-dustria, commercio e servizi. Esaminando invece nel dettaglio la pene-trazione dei progetti di Hr outsourcing si scopre che la tipologia di ser-vizi richiesti ed offerti e il loro peso strategico può variare significativa-mente da caso a caso, in funzione delle dimensioni aziendali, del tipodi organizzazione, del livello di adozione di risorse informatiche dedi-cate e altro ancora. Scontato o quasi è il fatto che a fornire e garantirei servizi di Hr (dalle buste paga alla formazione, dalla ricerca e selezio-ne del personale alla gestione delle policy di sicurezza aziendale, dallagestione dei benefit alla reportistica di viaggi e trasferte) debbano es-serci provider dalla comprovata competenza in materia, capaci cioè dianalizzare e quindi soddisfare specifiche esigenze mettendo sul piattodelle referenze flessibilità e risorse (tecnologiche e umane) tali da po-ter accompagnare nel tempo il percorso di crescita e di evoluzione del-l’azienda cliente. Il dibattito in atto è quindi centrato sulle effettive op-portunità che l’Hr outsourcing e il Bpo Hr in prospettiva possono porta-re in dote alle aziende; la scommessa da vincere, per provider e impre-se utenti, è quella di considerare l’esternalizzazione di uno o più pro-cessi un potenziale fattore abilitante per il rinnovamento e il migliora-mento degli stessi, fermo restando i diversi livelli di maturità conseguitiin termini di capacità di gestione del capitale umano e la volontà comu-ne a tutte le organizzazioni di sviluppare anche in seno all’area Hr va-lore e innovazione a supporto degli obiettivi di business. In gioco c’è anche il ruolo, presente e futuro, dell’Hr manager, chiama-to a prescindere dalla scelta o meno del ricorso all’outsourcing ad evol-vere competenze, funzioni, obiettivi; e in tessuto economico dove mol-te medio grandi imprese sono di natura “padronale”, e quindi tenden-zialmente portate ad affidare al direttore delle risorse umane le respon-sabilità dirette di retribuzioni e delle relazioni industriali, non è un cam-biamento da poco.

Vizi e virtù della funzione del personale

L’indagine, effettuata su un campione altamente rappresentativo di 100figure di primo livello nell’area Hr appartenenti a realtà con oltre 500 di-pendenti, ha espresso una fotografia dai contorni abbastanza nitidi cir-ca le abitudini che regolano le attività di management inerenti le risorseumane.


Il primo spunto di riflessione deriva dal dato che esprime la presenza inazienda di indicatori analitici (kpi, key performance indicator) atti a mi-surare le performance delle attività di Hr: il 28% delle aziende intervi-state, poco meno di una su tre, dichiara di non disporre di tali strumen-ti e tra queste difettano soprattutto le medie organizzazioni (33,9% delrelativo gruppo), le aziende del settore servizi sanitari (30,8%), quelledel commercio (34,8%) e quelle operanti solo in ambito locale (32,4%).Tra le aziende che hanno esternalizzato almeno un processo, il nume-ro di quelle che non hanno kpi è nettamente inferiore ( 22,7%) al nu-mero di quelle che non hanno kpi tra quelle che non hanno esternaliz-zato alcun processo (38,2%). La complessità della funzione, in man-canza di supporti adeguati per facilitarne l’esercizio, potrebbe ulterior-mente crescere frenando sul nascere la propensione al cambiamentodei processi di gestione strategica. Analizzando invece nel dettaglio i compiti coperti dall’Hr director emer-ge come, in media, investa il 29% del suo tempo nel gestire l’ammini-strazione del personale, il 24,6% lo dedichi alle relazioni industriali, il22% al coordinamento delle attività di formazione e il 15% alla selezio-ne del personale. Nei servizi sanitari e tra le aziende che non hannoesternalizzato alcun processo, la percentuale di tempo dedicata al-l’amministrazione del personale arriva addirittura, rispettivamente al46% e al 37,5%.Si tratta di un quadro equilibrato, che rispecchia a dovere l’importanzadell’area Hr quale componente attivo per lo sviluppo della policy e degliobiettivi aziendali? In una situazione ideale si ritiene che la direzioneHr dovrebbe soprattutto dedicarsi allo sviluppo strategico e alla forma-zione, lasciando il tempo rimanente alle relazioni industriali. Nei servi-zi, nelle multinazionali e tra chi ha esternalizzato si presenta una piùequa ripartizione del tempo.

Costo personale

Turnover

Dati relativi a monte ore ferie

Budget

Cruscotto aziendale

Altro

No, non abbiamo strumenti per lamisurazione della performance

40

33

33

32

29

13

28

Presenza KPI

Un altro dato molto significativo e oggetto di necessario approfondi-mento è quello che sancisce l’incidenza dei costi dedicati all’ammini-strazione del personale sul totale della spesa erogata per gestire le at-tività di Hr; stando ai dati raccolti questo è mediamente pari al 34,1%,l’indice scende al 24,1% nei servizi e invece sale oltre il 40% nei servi-zi sanitari. La tabella evidenzia come, a conferma di un peso diff u s a-mente di rilievo dell’amministrazione del personale all’interno dei pro-cessi di Hr, il 45% ( 25+20) delle aziende ha una spesa nettamente su-periore al 30%.

Spesa per l’attività di amministrazione del personale


Distribuzione Agenda


Gestione relazioni industriali

Sviluppo e formazione

Selezione del personale

Amministrazione del personale

Altre attività

Totale (100)

Sì outsourcing (66)

No outsourcing (34)

24,626

21,8

22,122,9

20,5

15,516

14,7

8,910,7

5,5

0 20 40 60

28,924,5

37,5

24

Fino 10% 11-30% 31-50% Oltre 50%

31

25

20

Esternalizzare i processi: quali e perché

Il 66% delle aziende oggetto dell’indagine ha confermato di aver datoin outsourcing almeno un processo aziendale legato alle risorse uma-ne mediamente da 5 anni; buste paga e corsi formazione sono le fun-zioni più soggette all’esternalizzazione citate nel 30% dei casi, seguitedai sistemi informativi per le Hr (22%) e dalle attività di ricerca e sele-zione del personale (21%).

Il settore che è ricorso maggiormente all’Hr outsourcing è quello deiservizi, con una percentuale del 73,7% nel proprio cluster; nel detta-glio queste aziende - che rappresentano circa il 16% dell’universo di ri-ferimento globale (1500 aziende con oltre 500 addetti) escludendo iservizi sanitari - hanno esternalizzato nel 52,6% dei casi sia le bustepaga che l’organizzazione e l’erogazione di formazione. In linea gene-rale l’opportunità di cedere a terzi l’onere di gestione di particolari atti-vità è molto sentita nella aziende multinazionali (78,1% del proprio clu-ster) mentre scende sotto la media generale se prendiamo in esame ilgruppo delle aziende che non dispongono di strutturati misuratori diperformance (54,6%) e di quelle che operano nel settore dei servizi sa-nitari (50%). La media delle aziende del campione che non ha esterna-lizzato alcun processo è pari al 34%; è interessante notare come solo il21,9% delle multinazionali intervistate appartengano a questa “catego-ria” e salga invece al 39,7% la percentuale delle imprese locali; analiz-


Processi esternalizzati


Buste paga

Formazione

Sistemi informativi dedicati alle risorse umane

Ricerca e selezione personale

Gestione 626 ed adempimenti

Benefit salute e assistenza sociale

Gestione viaggi e trasferte

Qualità

Amministrazione personale dirigenti

Organizzazione

Altro (magazzini; rilevazione presenze;servizio pulizia; vigilanza)

Non abbiamo esternalizzato alcun processo

31

30

22

21

18

13

9

7

7

3

7

34

n=31 5,0

n=30 5,0

n=22 5,4

n=21 5,7

n=18 5,2

n=13 5,6

n=9 5,0

n=7 5,9

n=7 4,4

n=3 2,2

n=7 5,4

Media anni diesternalizzazione


zando invece la dimensione “fisica” dell’azienda solo il 25% delleaziende con meno di 1000 addetti non ha esternalizzato, mentre saleal 45,5% il dato relativo ad aziende con oltre 1000 dipendenti.

L’outsorcer, nella globalità dei casi esaminati, viene scelto rispetto a trecriteri di riferimento aventi di fatto medesimo peso specifico: prezzo deiservizi erogati, reputazione e referenze, competenze tecniche. Nellatabella forniamo alcune indicazioni, emerse dalla ricerca, per la sceltadi un partner outsourcer.

Benefici e criticità

Quali sono i motivi che inducono le aziende a esternalizzare i processidi Hr? La motivazione addetta nella maggioranza dei casi (il 50%) è lavolontà di perseguire un miglioramento globale dei servizi; l’attenzioneai costi di gestione si manifesta invece rispetto a varie direttrici, fra cuila ricerca di una migliore gestione del costo dei processi interni (25,8%), la necessità di gestire le risorse umane come un centro di co-sto (13,6%) e la possibilità di ridurre l’organico e renderne più variabili icosti (10,6%).

Gli attributi ideali di un Hr outsourcer

Presenza locale, capacità di erogazionedei servizi affidabile e flessibile

Strategie di riduzione dei costi deiservizi gestiti in modo centralizzato;ottimizzazione dei processi eautomazione tecnologica

Sedi multiple e partner locali per servireal cliente best practice, servizi Hr abasso costo e competenze settoriali

Esperienza consolidata quale fornitoredi servizi Hr multiprocesso di realtàaziendali geograficamente distribuite

Relazioni consolidate con le figure dibusiness per lo sviluppo congiunto disoluzioni di Hr strategiche

Cosa chiedere a un Hr outsourcer

Quale è il livello di scalabilità dei vostriservizi Hr, per supportare per esempiostrategie di fusione o acquisizione?

Quali benefici posso aspettarmidall’automatizzare processi di Hrtransazionali con un fornitore esterno?

Quali impatti può avere una strategia diservizio delocalizzata della funzioneHr? E quali sottoprocessi sono soggettia un progetto di outsourcing o di offshoring?

Quali processi Hr siete in grado digestire e quanto è matura la vostrastruttura di risorse e competenze perfarlo

Come viene espresso il fattoreflessibilità nei servizi Hr che offrite? Ecome questi possono effettivamenteportare innovazione nei miei processi dibusiness?


Il livello di soddisfazione attribuibile ai progetti di Hr outsourcing è nelcomplesso decisamente elevato, considerato che arriva al 90% (conuna media indicizzata pari a 3,06 nella scala da 1 a 4) la percentuale digradimento espressa dal campione di aziende che hanno esternalizza-to almeno un processo.

Volendo evidenziare gli elementi del campione più critici tornano inscene le aziende dei servizi sanitari (con una media del 2,62), che siconfermano poco attente a sfruttare i benefici potenziali dell’outsour-cing. Le aziende che hanno esternalizzato dei servizi dichiarano diaver riscontrato i benefici ricercati senza incontrare strada facendoparticolari problematiche, tanto che una buona percentuale di questocampione (il 34,8%) riterrebbe opportuno affidare a fornitori esterni an-che altri processi pur essendo limitata la porzione (il 15%) di coloroche prevedono concretamente di farlo.

Più precisamente il 54,5% delle aziende non ha incontrato criticità nelricorso all’outsourcing seppur sia stato chiesto loro di indicarne almenouno e i servizi sono la categoria che ha dichiarano meno problemi(57,1% del relativo gruppo). Chi invece ha sollevato critiche (il 45,5%delle aziende) ha messo in evidenza in particolare difficoltà legate al-l’interazione con l’outsourcer nella mappatura dei processi e nella defi-nizione dei parametri di valutazione, la qualità del servizio non sempreall’altezza delle esigenze e ostacoli imputabili a una resistenza al cam-biamento dell’organizzazione interna.

A confermare il fatto che l’outsourcing può comunque costituire unasoluzione alquanto efficace per migliorare la gestione globale delle ri-sorse umane vi è quindi un ultimo dato che ribadisce come la maggio-

Totale (n=66)

Formazione (n=30)

Selezione del personale (n=22)

Buste paga (n=31)

626 (n=18)

■ (4) Molto soddisfatto■ (2) Poco soddisfatto

■ (3) Abbastanza soddisfatto■ (1) Per niente soddisfatto

19,7

30,0 6,7

18,2 9,1

19,4 12,9

22,2 16,7

10,668,2

Livello di soddisfazione outsourcing

1,5

63,3

72,7

67,7

61,1

ranza delle aziende, il 57,6% delle aziende che hanno sviluppato pro-cessi in outsourcing, non ritenga debbano essere migliorati i parametridel contratto con il proprio fornitore esterno; le aziende, invece, che ve-dono margini di intervento nella relazione con il fornitore (il 42,4% delcampione) sono convinte che si debba lavorare sulla maggiore flessibi-lità del servizio e sulla maggiore disponibilità di risorse dedicate, per-sone e infrastrutture.

La motivazione principale che giustifica la decisione di non intrapren-dere progetti di Hr outsourcing, argomentata nel 41,1% dei casi, è laconvinzione di avere risorse interne tali da non delegare a fornitori ter-zi attività e processi; l’ 11,8% del campione indica, questa scelta, cometradizione della società.Sempre le aziende che non hanno esternalizzato, confermano di nonessere intenzionate a farlo in futuro. Restano da chiarire le reali moti-vazioni di questa scelta soprattutto in relazione all’alto livello di soddi-sfazione di chi, al contrario, ha esternalizzato. Resistenza all’innova-zione o altro?

Le prospettive a medio termine

Analizzando in modo aggregato i dati emersi dall’indagine si può trac-ciare un profilo abbastanza chiaro di quello che è l’attuale percezionedel fenomeno Hr outsourcing da parte delle figure deputate a gestire lerisorse umane nelle grandi aziene italiane. Si può innanzitutto introdur-

Parametri SLA

Base: totale aziende che hanno esternalizzato (n=66) Valori percentuali


N=28

%

Flessibilità del servizio 39,3%

Disponibilità aggiuntiva di risorse dedicate (persone, infrastrutture) 25,0

Durata del contratto 14,3

Accesso a specifiche competenze 14,3

Altro 39,3

Base: coloro che pensa che debbano essere migliorati dei parametri

42,4

57,6

■ Sì■ No

re il concetto di “tranformation outsourcing”, e cioè il fatto che l’oppor-tunità di esternalizzare non è più vista solo come soluzione votata alla“cost-reduction” ma come uno strumento per migliorare il livello di ser-vizio. L’evoluzione in atto nella funzione di Hr management porta quin-di a valutare senza particolari remore il fatto di poter portare all’esternonon solo processi non core come il pay roll ma anche attività strategi-che come la formazione, soprattutto quando, per varie ragioni, sussi-stono oggettive difficoltà nel farle evolvere internamente. L’indagine hainfine messo in evidenza una convinzione comune alla quasi totalitàdel campione, è cioè che le attività maggiormente strategiche in senoall’area Hr sono il training e lo sviluppo e la ricerca e la selezione delpersonale. Probabilmente è proprio in questa direzione che i servizi diBpo Hr dovranno puntare per convincere quella buona fetta di aziendeche ritengono opportuno esternalizzare un secondo processo a passa-re dalle intenzioni ai fatti.



è L’analisi della funzione Hr

I dati emersi dall’indagine InSintesi/T-Systems Italia hanno conferma-to in linea generale come la funzione stia attraversando una fase dievoluzione importante, proiettata da una parte verso una gestioneavanzata di attività core e non core che chiamano in causa fornitori diservizi esterni e dall’altra verso una revisione dei processi interni all’a-zienda che coinvolgono in modo diretto le figure dedicate alle risorseumane. In questo capitolo sono sintetizzate anche le opinioni raccoltedurante le interviste in profondità della ricerca qualitativa.Markus Venzin, professore associato dell’Università Bocconi di Milano,ha messo in evidenza almeno quattro fattori sui quali è necessario fareun’approfondita riflessione: la propensione all’outsourcing nelle sue di-verse accezioni (estese anche ai concetti di business process outsour-cing e di near e off shoring), il ruolo degli Hr director, i criteri di gestionedelle attività strategiche, i benefici legati all’esternalizzazione di attivitàe processi.“Stando ai dati il 34% delle aziende non gestisce in outsourcing alcunprocesso Hr; in realtà qualsiasi grande organizzazione affida almenoun’attività non strategica a un fornitore esterno. La definizione di out-sourcing o di insourcing è quindi frutto di possibili diverse interpretazio-ni da parte di ogni Hr director e più in generale va ricordato come la di-namica di servirsi di fornitori esterni, anche nell’area delle risorse uma-ne, è di fatto ormai consolidata nei modelli organizzativi basati sulladisaggregazione dei vari elementi della catena del valore che compon-gono i processi aziendali”Un secondo aspetto rilevante dell’indagine avallato dalle considerazio-ni di Venzin riguarda il fattore formazione: pur essendo additata comeuna delle principali risorse strategiche della funzione Hr è un’attivitàche riscuote elevati livelli di soddisfazione quando gestita da un forni-tore esterno, a conferma di una sempre maggiore attenzione verso ladisponibilità di servizi esterni qualificati. Il ruolo a venire dell’Hr directorpone di fatto l’accento sulla necessità per questa figura di una doppiacompetenza e di un maggiore impatto in azienda: gestire i processi Hre fornire supporto al top management per i raggiungimento degli obiet-tivi aziendali. La distinzione di fondo fra ruolo operativo o strategico varidimensionata affrontando situazioni di ambiti di intervento limitati e la-cune di competenze e la variabile outsourcing va interpretata eliminan-do la preventiva connotazione negativa di questo fenomeno, superan-do il limite “psicologico” di delegare a fornitori esterni alcune attività. Idati dell’indagine confermano come chi fa outsourcing liberi l’agendada impegni amministrativi per investirli in attività più strategiche e per-


metta ai direttori delle risorse umane di prestare maggiore focalizzazio-ne sulle attività che creano valore aggiunto, a cominciare dalla forma-zione e dalle attività di selezione e sviluppo del personale, competenzenon sempre presenti a sufficienza in azienda o comunque migliorabiliper rispondere in modo adeguato a diversi target di utenza (top mana-gement, high-potential).Dando quindi per assodato il fatto che la figura dell’Hr director sia de-stinata ad assumere caratteristiche, competenze e peculiarità di busi-ness management, il messaggio più importante che la ricerca esprimeè relativo ai benefici aspettati insiti a un progetto di Hr outsourcing. “Ilfatto che prevalga la voce del miglioramento globale dei servizi – a det-ta di Venzin - è il segno che le aziende hanno maturato un nuovo ap-proccio nei confronti del fenomeno (concetto di transformational out-sourcing), più aperto alla logica di gestione di attività e processi e nonsolo ancorato all’obiettivo di riduzione dei costi operativi per ricevere lastessa qualità del servizio.La prossima sfida riguarda la possibilità di affidare in modo sistemicoal fornitore esterno processi e sottoprocessi di funzioni diverse e com-plementari, istaurando con esso una relazione orientata non solo all’ef-ficienza delle operazioni ma anche alla creazione di nuovo valore ag-giunto per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane quale fattore dinuova competitività aziendale.

La figura dell’Hr director

Come si sta trasformando il ruolo del responsabile delle risorse uma-ne? Quali mansioni e competenze gli sono chieste per gestire l’evolu-zione della funzione nel rispetto sempre più marcato degli obiettivi dibusiness? Per Rocco Baccini, Human Resource Manager di NestlèBusiness Service in Nestlè Italiana, “la figura dell’Hr director è cambia-ta, da controllore ed esecutore a gestore e imprenditore. Le competen-ze devono essere più allargate, per esempio in chiave commerciale, ri-spetto al recente passato; capacità amministrative ed esercizio del po-tere di controllo devono lasciare spazio a un maggiore orientamento alcambiamento e al risultato di gestione delle Hr nel suo complesso. Lastrada è quella della logica di servizio, servizio che l’Hr manager devefornire e garantire all’azienda, utilizzando risorse interne e/o fornitoriesterni”. La consapevolezza di un ruolo in forte sviluppo è anche di Antonio An-gioni, Direttore Risorse Umane di Air Liquide. “La direzione Hr cambiae si evolve là dove ci sono figure che lavorano a un processo di costru-zione di nuovo valore aziendale. Non è un problema di metodo e diprocedure, bensì di forma mentis, di predisposizione al cambiamento,di impronta culturale e manageriale. Le competenze in gioco sono tan-te, fra queste spicca l’intuizione, la capacità cioè di trasformare l’idea insoluzione vera e propria, in attività a reale valore aggiunto per il perso-


nale aziendale. Il compito cui è chiamato un Hr director è quello di ge-stire le risorse, di svilupparle con sistemi e logiche mirati ad aumentar-ne il potenziale: in molte grandi imprese italiane vige ancora un ap-proccio tradizionale di controllo, in cui la componente delle relazioni in-dustriali e gli accordi con le parti sociali sono priorità continuative”.

Paolo Citterio, Presidente Nazionale di Gidp/Hrda, l’Associazione deiDirettori Risorse Umane, ha sviluppato il dato dell’indagine che confer-ma in circa il 50% dei casi la presenza contemporanea in azienda di unHr director e di un Hr manager. “Le funzioni delle due figure si possonoricondurre a tre diverse situazioni aziendali, diverse rispetto alle moda-lità di gestione delle buste paghe. La prima riguarda i casi in cui il payroll è affidato in modo completo al fornitore esterno, che gestisce inoutsourcing anche i servizi It, e la figura dell’Hr manager è di fatto “tec-nica” e opera come supporto operativo dell’Hr director. Stando ai nostridati questa situazione si verifica nel 50% delle aziende italiane mediograndi. La seconda prevede il pay roll gestito in modalità insourcing dauna struttura dedicata dell’azienda e in questo caso l’Hr manager rive-ste un compito di coordinamento fra gli addetti dell’amministrazione e ipropri referenti. Il terzo caso, in cui il pay roll investe direttamente l’a-rea Hr dell’azienda, il responsabile delle risorse umane è focalizzatosu questa attività alla ricerca della maggiore efficienza di processopossibile”.

Riflessioni molto interessanti sono quindi emerse analizzando i datidell’indagine circa la composizione dell’agenda dell’Hr director. L’espe-

Funzioni migliorabili


Almeno un commento

Analisi dei bisogni formativi, gestione dellaformazione tecnica

Gestione della formazione manageriale

Analisi del clima aziendale

Crescita professionale

Area sviluppo/sviluppo risorse

Gestione della comunicazione

Definizione di competenze

Gestione di eventuali esuberi

Valutazione dei ruoli per passaggio alla Dirigenza

Amministrazione del personale/ricerca del pers.

91

26

24

10

9

9

8

7

7

6

5


rienza maturata dai manager che abbiamo intervistato dice per esem-pio che le relazioni industriali rimangono una voce importante nell’a-genda perché ci sono momenti in cui assumono rilevanza critica per ilfuturo dell’azienda. L’amministrazione del personale e le relazioni indu-striali, in altri casi, sono considerate attività che l’Hr director può dele-gare, in quanto ciò che diventa fondamentale è la capacità di saper co-gliere le opportunità di creare vantaggio competitivo attraverso una vi-sione sistemica della gestione delle risorse umane, al fine di sviluppar-ne creatività, imprenditorialità, senso di responsabilità, orientamentoalla qualità e predisposizione al lavoro di gruppo.L’esperienza maturata sul campo, inoltre, porta a ritenere che la ge-stione delle relazioni in azienda, nella sua più ampia accezione, siaun’attività strategica per l’Hr director, anche nell’ottica del rapporto inessere con il top management. In tal senso l’amministrazione del per-sonale tout court dovrebbe richiedere alla figura non oltre il 15% delproprio tempo e riguardare in modo particolare l’analisi e l’interpreta-zione dei dati sensibili, come per esempio i costi del personale ripartitiper singola business unit. Il poter accedere in tempo reale e in modosistemico a tali dati presuppone di fatto la disponibilità di una piattafor-ma informatica adeguata o l’aver affidato a fornitori terzi la gestioneavanzata del pay roll.La figura dell’Hr director nel medio lungo periodo accentuerà le propriecompetenze di business management e le attività dicomunicazione/valorizzazione nei confronti dei manager di linea. Sianelle aree a volume, come il pay roll, che in quelle strategiche, relazio-ni industriali, formazione e selezione del personale, l’obiettivo di fondocui puntare è quello di una struttura flessibile, che viene completatadalle risorse ritenute migliori, in termini di figure consulenziali e di ser-vizi gestiti, acquisite sul mercato.

Le attività strategiche

L’imperativo primo per la funzione Hr, questa l’opinione raccolta fra gliinterivstati, è quello dello sviluppo del personale: acquisire i migliori ta-lenti disponibili sul mercato, mantenerli in azienda e formarli ad alto li-vello attivando professionisti esterni in materia e gestendone gli inter-venti con competenze dedicate, valorizzarne le capacità per prepararlia ruoli di vertice. In termini più generali, a livello di ambiente azienda, ènecessario creare e consolidare un clima di identificazione ben defini-to, di partecipazione alla vita aziendale che faccia leva per esempioanche su livelli di soddisfazione e benefit adeguati alle competenze ealle capacità espresse.

Dalla ricerca emerge che le attività da considerarsi strategiche sonosoprattutto i processi di recruitment e formazione del personale, ab-bracciando in quest’ottica la collaborazione con vari atenei per stage e


progetti di ricerca, iniziative di confronto fra impresa e università, lapresenza attiva nelle riviste di orientamento. La fase di inserimento inazienda dei neo assunti, l’elaborazione di piani di carriere, dei processidi formazione, dei sistemi di valutazione delle competenze e di partico-lari incentivi e benefit (dalle visite mediche comprese alle possibili sot-toscrizioni di aumenti del capitale della società) devono essere il fulcrodell’attività quotidiana dell’area Hr.

Considerati fra le principali attività core della funzione Hr, i sistemi in-formativi occupano un ruolo di primaria importanza in un ecosistemaaziendale volto alla massima gestibilità e rispondenza dei processi.Fra i direttori delle risorse umane c’è chi giudica la componente infor-matica una risorsa strategica in quanto supporto fondamentale per po-ter automatizzare rendere più efficienti alcune attività. Investire su unapiattaforma software dedicata significa armonizzare e riorganizzare va-rie procedure di Hr management, dall’amministrazione ad altri proces-si, all’interno di una struttura di insourcing che deve servire gli obiettividi più società di un gruppo multinazionale. Il software deve elaborare,produrre ed estrarre i dati sensibili necessari per migliorare l’attività avalore aggiunto e portare in outsourcing l’attività di raccolta e analisidei dati non è una priorità.

Dalla ricerca qualitativa, emerge che il dato dell’indagine, secondo cuil’incidenza media dei costi relativi all’amministrazione del personale èpari al 34% del budget di spesa dell’area Hr, è elevato, non in linea conl’esigenza per l’Hr manager di focalizzare le risorse a disposizione perle attività strategiche, e cioè sviluppo del personale, formazione e rela-

Attività strategiche


36,0

35,0 9,018,0

23,0 4,024,0

32,0 11,027,0

20,0 32,0 23,0

18,0

Media(min1; max 4)

3,12

2,99

2,91

2,83

2,42

2,17

1,77

3,0

38,0

49,0

30,0

25,0

5,0 44,0 22,029,0

5,0 38 45,012,0

Training e sviluppo

Ricerca e selezione del personale

Sistemi informativi dedicati allerisorse umane

Amministrazione del personale

Buste paga

Benefit salute e assistenza sociale

Amministrazioni delle pensioni

■ (4) 4=molto strategica ■ (1) 1=per niente strategica■ (3) 3 ■ (2) 2

43,0


zioni industriali. Esternalizzando il pay roll si possono raggiungere li-velli di flessibilità migliori e si rendono variabili i costi diretti del perso-nale, permettendo all’azienda di contenere i costi fissi e gestire comun-que con efficacia i picchi di domanda. L’outsourcer di elevato profilo,inoltre, dispone di competenze tali da poter gestire le attività concer-nenti il rapporto con gli istituti previdenziali, l’elaborazione dei dati rela-tivi a costi del personale, delle performance di linea e dei manager, ledinamiche di outplacement, togliendo di conseguenza all’Hr managerla necessità di disporre internamente di figure dedicate.

Il ricorso all’HR outsourcing: benefici e criticità

Come evidenziato dall’indagine il 34% delle aziende campione, fra cuianche varie multinazionali, afferma di non aver esternalizzato alcun processo di Hr.San Pellegrino aveva portato all’esterno anni fa le attività di pay roll mail progetto in seguito fu abbandonato sulla base di riscontri negativi intermini di aumento dei costi di gestione e di peggioramento dei livelli diservizio. L’approccio della società, nel caso specifico, non è comunquedi chiusura verso l’outsourcing e difatti non esclude di poter gestire confornitori terzi alcune attività no core, a cominciare dal pay roll o dallacontabilità fornitori, attività di tipo transazionale a volumi a basso valo-re aggiunto e del tutto meccanizzata e ripetitiva. “Affidare a un fornitoreesterno questa tipologia di processi permetterebbe di concentrarsimaggiormente sulle attività core mentre vi sono altre attività di ammini-strazione del personale che non rientrano in questa definizione, vediper esempio la gestione dei rapporti con gli istituti di previdenza”.

Il responsabile Hr di Nestlè è quindi dell’idea che pensare a un even-tuale progetto di outsourcing debba necessariamente coincidere conl’identificare un partner esterno che dimostri di avere competenze ade-guate e massa critica necessaria per poter offrire servizi adeguati eda ffidabili. Fra i vantaggi auspicabili legati a un progetto di outsoucirgc’è sicuramente la possibilità di diminuire i costi fissi a favore di quellivariabili, esternalizzando la gestione di attività no core.

In Air Liquide e il pay roll e le altre classiche funzioni di amministrazio-ne sono gestite internamente e fra le pochissime attività gestite in out-sourcing c’è il centralino. Il problema di fondo, secondo l’Hr director diquesta società, non è chi fa fisicamente i cedolini ma come alcuni dativengono gestiti, interpretati, sviluppati. Un fornitore esterno ha le capa-cità di offrire assistenza sugli stessi livelli garantiti dall’interno? Portarefuori ciò che non ha valore, sviluppare all’interno tutte le attività e le ri-sorse che invece ne hanno: è un principio che si può estendere a tutti iprocessi e le funzioni aziendali e l’Hr è sicuramente una di queste. Non


è in ogni caso un passaggio obbligato perchè si può e deve portare al-l’esterno ciò che la direzione Hr non può utilizzare per creare valoreper le persone e per l’azienda.. Dalla ricerca emerge che, non dare in outspourcing il pay roll può es-sere frutto di una precisa strategia aziendale ma anche di una sorta di“debolezza” dell’Hr director, che non sa o vuole cogliere l’opportunità diportare innovazione e cambiamenti ai processi da lui gestiti; è compro-vato che esternalizzare le buste paga sia conveniente dal punto di vi-sta economico ma l’ordine di benefici che possono essere generati vaanche oltre. La figura che viene integrata nella struttura dell’outsourcerche ha rilevato il ramo d’azienda deputato a gestire l’amministrazionedel personale viene valorizzata in quanto eleva la propria funzione daruolo non core ad attività strategica, con tutti gli oneri, maggiore pro-duttività richiesta, e gli onori, migliori livelli retributivi e maggiori pro-spettive di carriera, del caso.

Il raggiungimento di migliori livelli di servizio è un obiettivo assoluto de-gli Hr director, a prescindere dal fatto che si ricorra o meno all’outsour-cing di uno o più processi Hr. Rocco Baccini conferma in proposito co-me in Nestlè il fattori costi sia un parametro di gestione fondamentalema l’obiettivo strategico di fondo sia quello del miglioramento del servi-zio, dello sviluppo delle attività a valore aggiunto. In tal senso anche laformazione e la selezione del personale, che oggi in misura solo par-ziale sono gestite attraverso fornitori esterni (consulenti o docenti uni-versitari) potrebbe essere considerato un domani maturo per essereportato in outsourcing. Il punto fondamentale è di base un altro e risie-de nella continua valutazione del rapporto costo-benefici riferibile all’u-

Motivi di NON esternalizzazione

Base: totale aziende che non hanno esternalizzato (n=34) Valori percentuali

Almeno un motivo

Esistono risorse in azienda sufficientementequalificate/Gestiamo tutto all’interno

Politica aziendale/tradizione della società

Mancanza di preparazione nello staff delle risorse umane

Rischi e complessità

Sistema informativo non appropriato

Resistenza di base e sindacati

Resistenza dei vertici

Costi elevati

Altro

91,2

41,1

11,8

5,9

5,9

2,9

2,9

2,9

2,9

17,6


tilizzo delle risorse fisse (interne all’azienda) e di quelle variabili (servi-zi acquisiti sul mercato).Anche la filosofia di Air Liquide è quella di generare opportunità per losviluppo del fattore servizio: l’area Hr, come confermato da Antonio An-gioni, è chiamata e stimolata a fornire servizi che siano produttivi perl’azienda sotto il profilo della qualità delle relazioni, della soddisfazionepersonale, dell’efficienza amministrativa.

A ffrontando un progetto di outsourcing è indispensabile porsi obiettividi maggiore flessibilità, minori costi operativi e maggiore qualità edadeguatezza del servizio da offrire all’azienda. L’evidente soddisfazio-ne verso i fornitori di servizi di Hr dimostrata dagli Hr director interpella-ti dall’indagine Insintesi/T-Systems Italia va sicuramente interpretatacome una tendenza in atto pur non trascurando la presenza di para-metri oggetto di insoddisfazione, essenzialmente riferibili alla rigiditàdella relazione e, in alcuni casi, alla scarsa sensibilità del fornitoreesterno nei confronti delle organizzazioni di piccole dimensioni. E se,in generale, di criticità si può parlare, i problemi più frequenti derivanospesso dalla relazione fra gli addetti operativi in seno all’azienda equelli dell’outsourcer e nell’iniziale difficoltà di comunicazione/intera-zione dei dipendenti verso un’entità di supporto esterna all’organizza-zione.


è Case studyIl Bpo Hr nelle aziende italiane:il caso Schering Italia

La necessità di essere sempre più competitivi, focalizzandosi sul pro-prio core business, abbinata all’esigenza di migliorare la qualità delleattività “no core”, la consapevolezza di dover intervenire sui costi e sul-la limitata flessibilità dei livelli di gestione: queste in sintesi le ragioniche hanno spinto Schering Italia, la filiale del gruppo chimico-farma-ceutico tedesco che opera nel campo dei prodotti per la salute delladonna, ad affrontare un progetto di outspurcing esteso sia alle infra-strutture Ict sia alle risorse umane. A T-Systems Italia sono stati quindia ffidati, a partire dal luglio 2005 e per cinque anni, i compiti di eroga-zione e gestione di una serie di servizi per queste due aree dell’azien-da; nel caso specifico della funzione Hr si tratta di una vera e propriarelazione di business process outsourcing che contempla l’elaborazio-ne delle retribuzioni e la gestione amministrativa di tutto il personaledel Gruppo. Schering ha fatto proprio i termini dell’offerta di Bpo Hr in-terpretando la possibilità di esternalizzare un’attività a scarso valoreaggiunto (la gestione delle buste paga per i suoi circa 1.000 dipenden-ti impiegati nella quattro società per azioni del Gruppo: Schering, In-tendis, Intendis Manufacturing e Theramex) non solo come la soluzio-ne ideale per ridurre i costi ma facendo propria una soluzione compo-sta da tecnologie, competenze di processo e livelli di servizio garantitie capace di fornire un’opportunità di sviluppo professionale ai proprispecialisti di gestione del personale. L’intervento di T-Systems Italia siè concretizzato inoltre in un progetto di business process reengenee-ring che ha portato a uno dei passaggi chiave del cambiamento orga-nizzativo da Schering, e cioè il passaggio a una nuova piattaforma ap-plicativa (la suite Sap Hcm versione 5.0) deputata a gestire l’interoflusso di informazioni generate dalle attività di Hr affidate all’esterno.

La gestione del cambiamento

Massimo Pietracaprina, ex Hr director e attualmente direttore Corpora-te Affairs di Schering Italia, è la figura che ha vissuto in prima personail processo di cambiamento delle risorse umane del Gruppo, guidandol’azienda verso l’outsourcing di vari processi e funzioni, dall’It alle Hr,dalla reception al call center, dall’elaborazione delle fatture ai test diprodotto. La capacità di valutare al proprio interno i livelli di confidenzialità e sen-


sibilità dei dati e dei processi aziendali ha portato Schering a condivi-dere con il fornitore esterno la necessità di un lavoro preventivo di det-tagliata analisi e omogeneizzazione della funzione e delle procedureHr nel suo complesso, arrivando di conseguenza adeguatamente pre-parata, sotto il profilo funzionale e organizzativo, all’inizio del rapportodi outsourcing vero e proprio.La scelta di esternalizzare il pay roll è nata da una situazione contin-gente, lo spin off della struttura chiamata a fornire varie tipologie di ser-vizi alla casa madre, e dalla convinzione che l’elaborazione delle pa-ghe non è un’attività strategica perché è una funzione che non permet-te di generare valore aggiunto nel lungo termine. L’alternativa al forni-tore esterno era quella di riorganizzare in toto il team di persone dedi-cate per raggiungere i nuovi livelli di servizio richiesti in termini di qua-lità, flessibilità e competitività.L’esperienza di Schering conferma il fatto che alle radici del cambia-mento vi deve essere un percorso di sviluppo culturale dell’intera orga-nizzazione aziendale, indispensabile per superare le naturali resisten-ze psicologiche che si vengono a creare quando vengono apportati in-terventi di sostanza ai processi. Il ruolo di Pietracaprina in questo sen-so è stato decisivo perché ha coltivato i presupposti necessari a crearenuovi livelli di relazione e nuove dinamiche per la ricerca di competitivi-tà legati in modo stretto al progetto di outsourcing in essere. Lo sforzoè stato indirizzato sia verso l’interno che verso l’esterno, nell’ottica disviluppare e consolidare competenze allargate, maggiore propensioneal cambiamento, un approccio avanzato per la gestione del rapportofornitore-cliente, una cultura aziendale e di ruolo orientata a creare va-lore nel lungo termine.

La gestione della relazione con l’outsourcer

Schering ha optato inizialmente per una scelta di outsourcing completodelle risorse umane affidando a T-Systems Italia la gestione della fun-zione nel suo complesso; in un secondo momento ha quindi rivisto itermini della relazione riportando al proprio interno una figura chiamataa fare da snodo tecnico e filtro competente fra azienda e fornitoreesterno. Un intervento in corsa resosi necessario per superare proble-matiche gestionali di alcune dinamiche legate alla funzione Hr che nonha minimamente influito sulla qualità del servizio erogato dal fornitoreesterno. Schering manifesta infatti un elevamento livello di soddisfa-zione del progetto di Bpo Hr avviato con T-Systems Italia sotto il profilod e l l ’ e fficienza e della flessibilità e conferma il fatto che diff i c i l m e n t eun’azienda torna sui propri passi nella gestione operativa di una fun-zione esternalizzata a un outsourcer se questo dimostra di poter ga-rantire i livelli di servizio definiti a contratto. L’azienda, e l’Hr director inmodo particolare, deve però mettere in campo competenze qualificatenella fase di analisi dei processi e di conseguente stesura dei contratti


di fornitura, pena il rischio di sottovalutare o non comprendere a dove-re i termini di Service Level Agreement, e dimostrarsi capace di gestirenel medio periodo l’inevitabile rodaggio da compiere per far funzionareal meglio i processi oggetto di cambiamento.


è ConclusioniDalla nostra ricerca emerge un universo spaccato in due: chi ha ester-nalizzato e chi no. I primi sono soddisfatti e si dichiarano interessati aportare in outsourcing altri processi, i secondi non prendono in consi-derazione, al momento, la possibilità di ricorrervi Le ragioni che inducono le aziende a esternalizzare alcune attività diHr sono da ricercare nelle evolute esigenze dei direttori delle risorseumane, che sempre di più sentono la necessità di dedicarsi maggior-mente alle attività più strategiche (soprattutto selezione, formazione esviluppo) e meno a quelle operative (amministrazione del personale) edi migliorare in generale l’efficienza dei processi per favorire la compe-titività aziendale.

Le nuove esigenze implicano un ulteriore attenzione ai costi che, oltrealla naturale domanda di una continua riduzione degli stessi, richiedeanche la possibilità di poterli rendere variabili e flessibili, superandoper esempio lo scoglio delle spese fisse da iscrivere a bilancio legatealla produzione delle buste paga anche nel caso di intervenute riduzio-ni di personale. Lo stesso discorso vale per la possibilità di accedere acompetenze esterne nel caso in cui in azienda nascano nuove esigen-ze - per effetto di acquisizioni o fusioni, per esempio - che l’oustourcerè in grado di mettere a disposizione velocemente; l’accesso alle com-petenze esterne, in alternativa a quelle interne, abbassa il rischio diperdere personale prezioso di non facile sostituzione in quanto ubicatepresso un fornitore che ha per missione quella di offrire servizi (risorsee competenze quindi) di elevato profilo senza soluzione di continuità.

Tra le criticità indicate dalle aziende attive in outsourcing, spiccano iproblemi relativi alla definizione dei parametri dei contratti: spesso inquesta fase i direttori Hr si dimostrano molto attenti ai costi a scapitodella corretta definizione dei livelli di Sla (Service Level A g r e e m e n t ) ,adducendo nel medio periodo a difetti relativi alla limitata flessibilità delservizio o facendo richiesta di risorse supplementari all’outsourcer. Le problematiche ricorrenti riguardano la fase di start up del progetto, acominciare dalla mappatura dei processi; si tratta naturalmente delmomento più impegnativo del processo di esternalizzazione, che leaziende possono affrontare al meglio solo pianificando in modo oppor-tuno l’impiego di risorse (tempo, analisi, elaborazione dati) adeguateper mettere a regime il processo. La qualità del servizio, citata soloparzialmente come criticità emersa, trova soluzione nel fatto di porre lanecessaria attenzione nella scelta del fornitore, che deve essereesperto, referenziato e competente; il puro costo non è il fattore primodi valutazione dell’outsourcer, che deve essere scelto sia sulla base dicriteri analitici e verificabili sia sulla base di una conoscenza “fiducia-ria” dello stesso.


Per quanto riguarda le resistenze interne e le critiche dei dipendenti ènecessario (e auspicabile) che gli Hr director dimostrino agli interlocu-tori interni (management e linea) che il cambiamento portato dall’atti-vazione di un processo di esternalizzazione non può che portare bene-fici, sia nell’ottica di una superiore efficienza dei servizi offerti e di unaevidente convenienza dal punto di vista economico sia per la possibili-tà di valorizzazione delle figure deputate a funzioni non strategiche.

Ridurre i costi e aumentare il valore

Il ricorso all’outsourcing di varie funzioni Hr, lo dimostra l’indagine In-S i n t e s i / T-Systems Italia, è sempre più diffuso anche nel nostro paeseperché pagante in termini di benefici prodotti e livelli di soddisfazioneraggiunti. La via dell’esternalizzazione non va considerata un passag-gio obbligato per elevare livelli di servizio ed efficienza ma spesso evolentieri è la strada maestra per rispondere a precise richieste di con-tenimento e flessibilizzazione dei costi e di creazione di valore a sup-porto degli obiettivi di crescita dell’azienda. Vi sono esempi in cui la scelta strategica di gestione delle Hr mira al-l’incremento dell’efficienza dei processi, semplificando i modelli, dotan-dosi di strumenti e soluzioni informative e gestionali facilmente acces-sibili e in grado di assistere chi, internamente, è chiamato a gestire il

Hr outsourcing: i fattori criticidi successo

L’Hr outsourcing e i ruolodell’It

Bpo Hr: gli ostacoli dasuperare

Le potenzialità del Bpo Hr

La scelta dell’outsourcer

Il rapporto con l’outsourcer

Quali sono i kpi utili per capire quantoè di successo il ricorso all’outsourcingnelle medie-grandi imprese

Quali piattaforme software e qualelivello di integrazione sono alla basedella funzione Hr?

Rischi e potenzialità del BPO. Lateoria, la realtà. Le esperienze

Quale attività e processi sono adattiper il BPO Hr?

Come si selezione il fornitore diservizi di Hr outsourcing? Cosa devecontenere il contratto di fornitura?

Come si definiscono e gestiscono iparametri di Sla, Service LevelAgreement?

I temi da dibattere in futuro


cambiamento. La produzione di valore vede quindi la necessità di: co-involgere un partner esterno a cui delegare processi operativi come lebuste paga ma alcune attività core come la formazione o in alternativala necessità di sviluppare processi che aiutino a ridurre il peso dellacomponente transazionale e delle attività esecutive.

Ricorrere all’outsourcing e affidare all’esterno alcuni processi di Hr ma-nagement genera in definitiva risultati positivi, questo il messaggio diestrema sintesi che emerge dalla ricerca. Dagli interventi raccoltiemerge anche come il ruolo del direttore del personale è in evoluzione,perchè destinato a diventare un sofisticato “buyer” di competenze concompiti ben precisi: sviluppare professionalità interne sui task più com-plessi e sofisticati, governare la ricerca e lo sviluppo della conoscenza,gestire le relazioni con il “cliente interno” (il top management), sceglie-re e controllare il fornitore esterno.


è Nota metodologicaQuesto white paper è stato realizzato con il contributo di una ricercadesk, una quali-quantitativa e una qualitativa.

La ricerca desk , attraverso l’esplorazione delle informazioni preesi-stenti, ha consentito di analizzare articoli, ricerche di altri analisti eaziende, paper scientifici sul Bpo HR.

La ricerca qualitativa , realizzata attraverso 5 interviste face to face inprofondità ad altrettanti opinion leader, ha contribuito ad analizzare ilfenomeno.

I dati emersi dalla ricerca quali-quantitativa, con le 100 interviste tele-foniche ai direttori HR, compongono la struttura di base del white pa-per.

Metodologia e campione ricerca quali-quantitativa

Per rispondere agli obiettivi della ricerca sono state condotte dagli in-tervistatori TNS Infratest 100 interviste telefoniche con modalità C.A.T.I(computer assisted telephone interwieng) presso un campione rappre-sentativo di imprese di dimensioni medio grandi (con 500 addetti ed ol-tre). All’interno dell’azienda è stato intervistato il Direttore delle risorse uma-ne (da non confondersi con il direttore del personale). Per la realizza-zione dello studio è stato elaborato un questionario strutturato delladurata di circa 15 minuti (circa 20 domande) e sottoposto all’approva-zione finale del Committente.Le interviste sono state svolte da intervistatori esperti in indagini b2bdopo un accurato briefing da parte del responsabile della ricerca in col-laborazione con T-Systems Italia e InSintesi il giorno 13 luglio.Partendo da un Universo di riferimento di 1.520 aziende con oltre 500addetti è stato intervistato un campione di 100 aziende tenendo contodel:

• Area geografica • Classe di addetti • Macro settore merceologico

Ogni azienda è stata estratta casualmente dal database di TNS Infra-test attraverso un sistema informatico che garantisce che tutte le im-prese abbiano la stessa probabilità di essere contattate.


Tenendo conto della numerosità campionaria l’errore campionario, atotale campione, risulta essere inferiore al 6% con un intervallo diconfidenza del 90%.

La rilevazione dei dati

Il questionario per l’intervista telefonica usufruisce di una gestione to-talmente informatizzata, tramite il SISTEMA C . A . T.I. (Computer A i d e dTelephone Interview)

Questo strumento consente:

• una corretta gestione delle rotazioni e dei filtri contenuti nel questio-nario • il controllo automatico di tutte le coerenze • di alleggerire il lavoro dell’intervistatore, permettendo una migliorqualità del contatto • di fissare appuntamenti con l’interlocutore cercato, fino ad un massi-mo di 6 tentativi, con una gestione automatica degli appuntamentistessi.

E ’ stato utilizzato inoltre il SISTEMA SMS (Sample ManagementSystem)

È un sistema che consente di gestire l'archivio dei numeri telefonici percostruire un campione finale bilanciato, all’interno del quale tutti i nu-meri hanno avuto la stessa probabilità di essere utilizzati.In questo modo si garantisce l’assenza di errori sistematici nel campio-ne finale che ne condizionerebbero la rappresentatività (per esempio:la sovrastima di certe aree geografiche, l’esclusione o sottostima, perla difficoltà di reperimento, di determinate categorie, presenti nell’archi-vio dei nominativi, ....).Nell’ora lavoro, il sistema estrae dall’archivio dei numeri telefonici, inmodo statisticamente casuale, un campione ridotto perfettamente rap-presentativo. Questi numeri vengono abbandonati solo dopo il lorocompleto esaurimento; dopodiché il sistema prevede ad estrarre un al-tro mini-campione.Prima dell’abbandono di un numero, sono previsti sei richiami, che il si-stema provvede a sollecitare ad orari diversi.Qualora la persona da intervistare non sia al momento presente o dis-ponibile subito per l’intervista, l’intervistatore chiede un appuntamento(ora e data) e lo registra sul videoterminale. Il sistema provvede a sol-lecitare il contatto fornendo il numero e l’ora concordati.Il sistema consente inoltre, mantenendo l’estrazione casuale dei nu-meri telefonici, di gestire campioni su quota, controllando di volta involta il completamento delle quote assegnate e chiudendole automati-


camente una volta raggiunto il numero di interviste necessario.Il sistema consente pertanto di:• monitorare costantemente l’evoluzione dell’indagine a differenti livelli:totale field, singolo intervistatore, aree geografiche, raggruppamento ditarget, etc. • prevenire l’insorgere di eventuali difficoltà collegate al corretto rispet-to dei tempi ed alla qualità delle interviste, così come individuare la ne-cessità di interventi ad hoc.

è Contatti

InSintesi [email protected]

T-Systems [email protected] www.t-systems.it

Bpo HR in Italia: opinioni e tendenze nel 2006

Business

Transcript of Bpo HR in Italia: opinioni e tendenze nel 2006