BIBLIOGRAFIA

• Project Management. La metodologia dei 12 Step. Come applicarla in tempo reale per gestire con successo piccoli e grandi progetti - Antonello Bove, ED. Hoepli, 2014 Project Management.

• La gestione di progetti e programmi complessi - Russel D. Archibald, ED. Franco Angeli 2012

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Le organizzazioni non sono fatte solo di competenze e funzioni. Abbiamo imparato che i processi

sono l’espressione delle interazioni ‘naturali’ fra le funzioni organizzative ed esistono sempre, in

qualunque struttura di business, anche quando non sappiamo riconoscerli e non ne abbiamo la

percezione.

La stessa situazione, accade nei confronti dei progetti. Questi sono l’espressione di un particolare

coordinamento fra le funzioni e le risorse di un’organizzazione. I progetti sono esperienza

comune e ‘naturale’ all’interno del ciclo di vita di un’organizzazione, anche quando non sappiamo

riconoscerli e non ne abbiamo la percezione.

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Che differenze passa fra un’organizzazione consapevole dei progetti che deve gestire e una che

non ne è consapevole?

Semplicemente una parte, spesso consistente, del successo della propria mission!

Chi non è consapevole che la propria organizzazione ha a che fare continuamente con progetti,

allora non sarà opportunamente strutturato per gestirli e si troverà, frequentemente, ad

affrontare problemi più o meno gravi che vanno oltre l’attività caratteristica.

Essere consapevoli significa comprendere quali siano le tipologie e i livelli di difficoltà dei progetti

che si devono affrontare all’interno della propria organizzazione. Da ciò deriva la preparazione di

una struttura organizzativa opportunamente calibrata, che sia in grado di gestire in maniera

efficiente il livello di complessità dei progetti affrontati.

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Non esiste un unico modello organizzativo di Project Management. La struttura organizzativa

deputata alla gestione per progetti è commisurata al livello di complessità dei progetti che si

intendono gestire.

Così ci saranno realtà per le quali i progetti sono rappresentati prevalentemente da ampliamenti

della capacità produttiva (acquisto nuovi impianti o ampliamento della produzione in nuovi

plant). La struttura di PM, in questo caso sarà molto più semplice rispetto ad una realtà per la

quale si sviluppano continuamento progetti di sviluppo nuovo prodotto o in cui è stata lanciata

un’iniziativa Lean Six Sigma per il miglioramento continuo dei processi di business.

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Esempi di organizzazioni Project Driven sono le Società di Ingegneria (fornitura di opere «chiavi in

mano»; es: stabilimenti, Impianti, infrastrutture, … ecc.). Queste organizzazioni hanno un bisogno

fisiologico di dotarsi di una struttura di Project Management e, allo stesso tempo, questa

struttura deve essere fortemente integrata con la struttura funzionale (di presidio delle risorse

specialistiche: produzione, progettazione, acquisto, … ecc.) e con la struttura per processi

(Presidio del risultato atteso dai clienti: Pianificazione, programmazione e controllo delle risorse;

Produzione e Logistica; Sviluppo dei nuovi prodotti; … ecc.) .

Le organizzazioni Project dependent forniscono prodotti e servizi, ma dipendono da attività di

progetto per la realizzazione degli stessi. Tali organizzazioni hanno maturato la consapevolezza di

dotarsi di una struttura di Project Management che, all’occorrenza, supporti e si coordini

efficacemente con quella gerarchica e con quella per processi.

Esempi di queste organizzazioni si possono ritrovare nei settori manifatturieri e dei servizi

all’interno dei quali la necessità di «sviluppare progetti» è andata aumentando con l’intensificarsi

della competitività dei mercati. Basti osservare come il ciclo di vita dei prodotti si sia

notevolmente ridotto nel breve volgere di qualche decina d’anni (oggi, un’automobile ha un ciclo

di vita medio di 5 anni conto i 15-20 anni degli anni ’80). Conseguentemente, nello stesso

periodo di tempo, il numero dei progetti avviati nelle aziende per sviluppare i nuovi modelli di

auto si è più che triplicato.

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Anche nelle realtà definite project driven, si riscontra una carenza di sensibilità nei confronti del

Project Management. Si assiste, spesso, a modelli di conduzione dei progetti ‘ad personam’, non

integrati e difficilmente misurabili. Accade, perciò, che lo stile di gestione sia frutto dell’attitudine

personale del project manager di turno, senza possibilità di misurare i risultati ottenuti e, men

che meno, di prevederli!

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Gli ingredienti di una qualsiasi tipologia di struttura di PM, per qualsiasi livello di complessità di

progetto, è la seguente:

• Ruolo direzionale: imposta il livello di complessità della struttura di PM e pianifica i progetti

da lanciare;

• Ruolo operativo: gestisce e coordina le risorse (uomo, macchina, valore economico) a

disposizione per realizzare il progetto;

• Modello di gestione: definisce le regole di ingaggio che il ruolo operativo dovrà rispettare e

imposta il sistema degli indicatori attraverso il quale il ruolo direzionale verifica e controlla;

• Strumenti di supporto: sono i sistemi informativi (informatici, ma non solo) che rendono

disponibili applicativi e procedure per il governo dei Progetti (Pianificazione, Programmazione,

Controllo delle attività). Inoltre, tali strumenti svolgono una funzione essenziale di

«integratore dell’organizzazione» particolarmente importante al fine di assicurare la coerenza

e la consistenza delle informazioni dirette al ruolo direzionale e al ruolo operativo.

http://www3.imperial.ac.uk/ictprojectprocess/pmtools/projectstructure

L’esempio riporta una struttura complessa di PM, adatta ad organizzazioni project driven che

devono gestire progetti di elevata complessità. Ad esempio:

• Aziende altamente innovative con Centri di Sviluppo Tecnico avanzati (farmaceutico,

automotive, studi d’ingegneria, …)

• Realtà produttive di tipo Engineering to Order per le quali ogni ordine di un cliente è un

progetto da pianificare, eseguire e controllare minuziosamente;

• Organizzazioni che implementano programmi di sviluppo strategico organizzativo ad ampio

raggio (es. deployment del modello Lean Six Sigma in un multinazionale, …);

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In una realtà organizzativa orientata al Project Management, Progetto e Processo sono due

elementi complementari e sinergici (quindi la stessa organizzazione deve essere parimenti

strutturata per processi).

Il Progetto è l’entità che viene attivata di volta in volta ed è caratterizzata da un’identità sempre

unica ed irripetibile.

Il Processo è l’architettura che permette l’attivazione dei progetti secondo lo stile di management

distintivo dell’organizzazione, così che ogni progetto possa essere pianificato, condotto e

controllato allo stesso modo.

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Un progetto ha carattere impulsivo, nel senso che la sua identità, il suo effetto e il suo ciclo di

vita sono ben delimitati; un processo è caratterizzato da una stratificazione successiva di attività

consolidate e ben orchestrate per funzionare in modo continuativo.

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Non ci si può aspettare che uno stesso progetto (intendendo con stesse finalità e obiettivi) ,

svolto in due momenti differenti, possa avere gli stessi identici risultati.

Ci si auspica, invece, che i risultati di uno stesso processo (es. produttivo) svolto in due momenti

differenti siano praticamente identici (a meno della naturale variabilità dovuta al caso).

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Se ho in progetto di organizzare un viaggio, definisco la destinazione, il budget economico, il

periodo in cui voglio andare (quando voglio arrivare e/o quando voglio partire), le tappe da

intraprendere, i luoghi da visitare, il mezzo da utilizzare, … tutti elementi che costituiscono il

progetto.

Il processo stabilisce quali sono le regole da seguire per realizzare il viaggio e i rischi che potrei

correre: verificare le condizioni meteo, verificare l’orografia del territorio che si percorre,

sussistono rischi per eventi naturali imprevisti (es. eruzione dell’Etna quando voglio andare a

Catania), limiti fisiologici da rispettare (se percorro il viaggio in macchina, mi devo fermare ogni

4-5 ore, meno se ho dei bambini), … tutti elementi definiti all’interno del processo.

Se definisco destinazione, budget, periodo, tappe, … tutto il mio progetto di viaggio, ma il mio

processo è «prendere la valigia e partire», potrei trovarmi all’aeroporto e trovare uno sciopero

generale del personale di terra!

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La principale differenza fra PPM e MPM sta nella valenza strategica del primo e nella condizione

operativa il secondo.

Il PPM è orientato alla pianificazione strategica dei progetti da lanciare e implementare

(medio/lungo periodo). Già a questo livello si predispongono delle valutazioni di fattibilità che

portino a decisioni strategiche che evitino l’insorgere di potenziali vincoli sulle risorse critiche (es.

se ho in previsione di lanciare numerosi progetti in ambito produttivo, dovrò anche garantire

l’alternanza dei reparti coinvolti – priorità – e/o la ricerca di terzisti di produzione per sopperire

alla prevedibile diminuzione della capacità produttiva).

Il MPM è deputato alla risoluzione dei vincoli operativi dei progetti in portafoglio, soprattutto

quelli di prossimo avvio. Se sussiste un vincolo di infattibilità perché non ci sono abbastanza

risorse per lanciare più progetti in uno stesso periodo (es. progettisti e disegnatori coinvolti in

troppi progetti in uno stesso periodo), il MPM deve garantire l’applicazione delle priorità più

opportune per indicare l’ordine di attivazione dei progetti in conflitto.

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L’organizzazione funzionale non prevede il ricorso ad alcuna struttura di project management.

Significa che un’azienda che segue questo approccio potrebbe non essere consapevole delle

inefficienze generate dalla mancata gestione dei propri progetti.

Le atre soluzioni, invece, prevedono delle strutture organizzative deputate al Project

Management, con livelli di autonomia, decisione e di autorità sempre più rilevanti.

In un’organizzazione possono sussistere più modelli di strutture a matrice, ognuna delle quali è

attivata sulla base del progetto da intraprendere: es. per l’ampliamento del plant produttivo,

potrebbe essere sufficiente la struttura Light-Weight, mentre per lo sviluppo di un prodotto

completamente nuovo in partnership con alcuni fornitori strategici, l’approccio migliore

potrebbe essere il Tiger.

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La finalità della Pianificazione e del Controllo Integrati è: «fornire un certo livello di confidenza

(garanzia) che le attività di progetto assegnate alle risorse operative vengano pianificate in

accordo con i vincoli conosciuti e che siano realizzate concretamente nei tempi e nei modi

previsti, al fine di soddisfare le esigenze complessive del progetto»

La pianificazione deve essere in grado di stabilire quali possano essere le conseguenze a cui si va

incontro favorendo un progetto rispetto ad un altro (slittamenti temporali, malcontento del

cliente, …).

Durante la fase di controllo del progetto, è importante prevedere un sistema informativo che

consenta la tempestiva identificazione di vincoli (problemi, imprevisti, …) che possano mettere a

repentaglio il completamento del progetto nei tempi e nei modi pianificati. Questo aumenta la

probabilità di intraprendere azioni correttive che anticipino il verificarsi degli imprevisti.

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Pianificare un progetto significa predisporre tutte le informazioni necessarie a realizzare

• QUANTO DESIDERATO DAL CLIENTE

• NEI MODI CONCORDATI CON IL CLIENTE

• NEI TEMPI DESIDERATI DAL CLIENTE

• RISPETTANDO I VINCOLI TECNICI E OPERATIVI

• RISPETTANDO IL BUDGET STABILITO

• ANTICIPANDO E MITIGANDO I RISCHI E GLI IMPREVISTI

• COORDINANDO TUTTE LE RISORSE NECESSARIE

Partendo dall’obiettivo generale del progetto o dall’output che lo concretizza, questo viene

scomposto dall’alto verso il basso in elementi via via più dettagliati, originando in tal modo una

struttura gerarchica ad albero.

Nella scomposizione del progetto si possono adottare diverse logiche, che dipendono dalla

specifica finalità che ci si prefigge in fase di pianificazione. Ad ogni logica adottata corrisponderà

evidentemente una struttura con caratteristiche diverse, in termini di natura degli oggetti

presenti ai diversi livelli, di criteri con cui si passa da un livello superiore a quello inferiore e di

grado di dettaglio che deve essere raggiunto.

Per quanto detto, il grado di dettaglio con cui si effettua la scomposizione logico – gerarchica di

un progetto (cioè sostanzialmente il numero di livelli della struttura ad albero) dipende

intrinsecamente dal tipo di progetto e dal tipo di breakdown structure; è bene, comunque,

affidarsi sempre al “buon senso”, mediando il giusto trade off tra completezza di analisi e

leggibilità della struttura:

• completezza di analisi: maggiore è il numero di livelli dell’albero e maggiore è la probabilità di

aver effettivamente scomposto il progetto in tutti i suoi elementi costitutivi, senza tralasciare

parti potenzialmente critiche di progetto

• leggibilità della struttura: un numero di livelli elevato potrebbe, in alcuni casi, risultare

penalizzante se non addirittura dannoso; l’eccessiva articolazione del progetto potrebbe, ad

esempio, portare all’inutile suddivisione di attività autoconsistenti, con conseguenti difficoltà

sia in fase di pianificazione (attribuzione delle risorse e tempificazione) sia in fase di controllo

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Una prima finalità è certamente quella di analizzare le funzionalità che l’output del progetto

dovrà avere: in questo caso la logica di scomposizione è quella delle funzioni.

Se l’output di progetto è rappresentato da un prodotto fisico, è altrettanto importante

individuare la struttura fisica del prodotto stesso, ovvero l’articolazione del prodotto in termini di

assiemi, sotto-assiemi e componenti: si adotta quindi una logica di disaggregazione di prodotto.

Quasi sempre si avverte la necessità di disaggregare il progetto in funzione delle attività da

svolgere: si adotta a tale scopo la logica delle attività o dei processi di lavoro.

In corrispondenza delle diverse attività di progetto devono essere specificate le competenze

richieste e gli enti dell’impresa o esterni che le detengono: a tal fine il progetto viene scomposto

secondo una logica organizzativa.

L’output di progetto potrebbe inoltre essere realizzato in spazi o aree geografiche distinte, per cui

può essere utile utilizzare una logica di scomposizione spaziale: il progetto viene cioè scorporato

in funzione delle suddivisioni fisiche dello spazio in cui sorgerà il sistema.

Un’ulteriore logica di disaggregazione del progetto è quella dei rilasci progressivi: si utilizza

quando un progetto prevede la consegna di diversi output cadenzata nel tempo, per cui potrebbe

essere determinante scindere il progetto in sottoprogetti in funzione di tali eventi temporali.

Un progetto viene, normalmente, scomposto secondo più di una logica!

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Il diagramma di GANTT offre una lettura del progetto più comprensibile rispetto a quella

(reticolare) del PERT. Esso rappresenta il cronoprogramma di tutte le attività del progetto e

consente di visualizzare rapidamente il Lead Time totale del progetto.

Può essere utilizzato anche per visualizzare il carico (utilizzo) della risorsa più critica e per

valutare la compatibilità dell’impegno richiesto con la capacità disponibile.

Il GANTT di progetto viene anche utilizzato come efficace strumento di comunicazione

dell’impegno temporale richiesto a tutte le risorse del progetto:

• manodopera

• attrezzature

• macchine

• materiali

• Fornitori

• …

Il fornitore della singola risorsa, ricevuto il GANTT di progetto dal PM, ha modo di inserirlo nel

programma complessivo delle proprie attività ed effettuare una verifica tempestiva della

fattibilità dell’impegno richiesto.

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• livello superiore: contiene le milestones (selezione dei fornitori, spedizioni, ...) ed è focalizzato

sulla redditività del progetto

• livello intermedio: è utilizzato dal Project Manager e dai responsabili funzionali per il controllo

del progetto ed è focalizzato sulle attività di gruppo

• livello inferiore: è focalizzato sui compiti assegnati a ciascuna persona e viene spesso utilizzato

in forma di report settimanali

Se prendiamo in esame il diagramma mostrato alla slide 34, considerandolo come il Gantt

dell’attività di livello superiore, le barre rappresentano le macroattività di progetto.

La barra associata a ciascuna singola macroattività può essere disaggregata, generando un Gantt

di dettaglio le cui barre individuano lo sviluppo temporale dei singoli pacchetti di lavoro.

In modo analogo, alla barra di ogni work package può essere associato un Gantt di livello

inferiore, nel quale sono mostrate le singole attività che compongono il work package.

Questa struttura del tipo drill-down consente di esplorare il piano di progetto fino al dettaglio

ritenuto più significativo e ciò rende il piano decisamente più consistente. Una buona

pianificazione del progetto è la condizione indispensabile per limitare i rischi di derive temporali

e di costo.

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In un’organizzazione efficiente orientata al project management, è auspicabile che si utilizzino le

stesse risorse in più progetti.

In questa condizione è di vitale importanza, per la riuscita di tutti i progetti, disporre di

informazioni tempestivamente aggiornate su tutte le risorse coinvolte. E’ consigliabile creare un

‘pool di risorse’ unico e condiviso, al quale possa attingere qualsiasi progetto.

Questa soluzione consente di recuperare gli impegni ‘prenotati’ da ciascun progetto su ciascuna

risorsa: quando il tempo richiesto dai progetti supera la capacità di lavoro della singola risorsa,

allora si parla di sovra-assegnazione.

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Il livellamento ha l’obiettivo di eliminare la condizione di sovra-assegnazione, sfruttando le

differenti leve che un pianificatore ha a disposizione:

• Sfruttare eventuali ritardi ‘controllati’ di progetti (meno prioritari o che hanno facoltà di

slittare – slack temporale);

• Affiancare alle risorse assegnate altre risorse, così da suddividere il lavoro ed eseguirlo in

parallelo fra più risorse;

• Concedere lo straordinario per evitare ritardi temporali del progetto;

• Concedere più tempo per svolgere l’attività (partendo prima e/o ritardando il termine

previsto).

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Lo scostamento d’avanzamento mi dice se il progetto è in linea con i tempi, è in ritardo o è in

anticipo;

Lo scostamento di efficienza mi dice se il progetto sta rispettando il budget economico, se lo sta

sforando o se sta risparmiando.

BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled): costo previsto a budget secondo la pianificazione

stabilita;

BCWP (Budgeted Cost for Work Performed): costo previsto a budget relativo al lavoro

effettivamente consuntivato;

ACWP (Actual Cost for Work Performed): importo realmente speso per il lavoro effettivamente

consuntivato;

SV (Schedule Variance): BCWP-BCWS scostamento d’avanzamento

CV (Cost Variance): ACWP-BCWP scostamento d’efficienza

EAC comprende:

i costi di tutti i compiti completati

i costi sostenuti e la stima di quelli da sostenere dei compiti in corso

i costi attualmente previsti (budget) per tutti i compiti futuri

BAC comprende tutti i costi previsti a budget per tutti i compiti del progetto, completati – in

corso – futuri

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Il Project Manager deve periodicamente eseguire un’analisi degli scostamenti, rivolta sia al suo

lavoro, sia alla reportistica per la Direzione Strategica.

L’analisi è pianificata periodicamente, in corrispondenza di determinate milestone o prima di

modifiche strutturali agli obiettivi del progetto; sicuramente deve essere svolta al termine del

progetto come resoconto della gestione (valutazione del PM ma anche consapevolezza da parte

dell’organizzazione).

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Ogni volta che si esegue un’analisi degli scostamenti il PM deve provvedere a ricalcolare la

previsione a finire.

Nella previsione a finire devono essere incluse tutte le, eventuali, opportunità di recupero che il

PM ha pianificato di mettere in atto.

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