BENETTON E IL SUO SISTEMA LOGISTICO

5/14/2018 BENETTON E IL SUO SISTEMA LOGISTICO - slidepdf.com

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CASO BENETTON



PROFILO DELL’AZIENDA

Il core business della società è il settore della moda: il Gruppo ha una consolidata identitàitaliana di stile, qualità e passione, che si riflettono nei marchi United Colors of

Benetton, Undercolors of Benetton, Sisley, Playlife, offrendo così un total look ai propriclienti.

Benetton Group è presente con oltre 6.400 negozi in 120 Paesi del mondo. I punti vendita sitrovano in particolar modo in Italia ed Europa, aree che sono al primo posto in termini divolumi di vendita; ma il gruppo sta aumentando in maniera consistente la sua presenza anchein Europa orientale e nei Paesi del Sud-Est asiatico: per far fronte alla necessità di essere

presenti nella zona del Pacifico, ha creato da qualche anno due hub in Cina che servono perdistribuire la merce nei negozi dell‟area.

È possibile individuare all‟origine del successo della Benetton una serie di innovazionicoordinate che hanno consentito a un produttore artigianale di maglieria di espandere laproduzione riducendo al minimo gli investimenti di capitale necessari e di saltare gliintermediari che controllavano il rapporto tra produzione e distribuzione.

Il gruppo Benetton ha una storia intrisa di capacità di analisi, rivoluzione di pensiero erinnovamento tecnologico che parte dall‟idea geniale di avvicinare il cliente alla merce. Unavisione lungimirante che porta alla necessità di consegnare i prodotti in tempi rapidissimi aipunti vendita, privi di capacità di stoccaggio della merce, e quindi con la necessità di essereriassortiti in funzione dei livelli di venduto.



DAL TAVOLO DELLO STILISTA AI

NEGOZI… (1/2) Lo sviluppo della collezione inizia con la stesura del“merchandising plan” e si conclude con la presentazionedella collezione creata agli agenti, per poi cominciare lacampagna vendite:

Il punto di partenza sono gli stilisti che, man mano cheprogettano, inseriscono gli articoli creati nel piano, perpoi valutarli sulla base dei prezzi obiettivoprecedentemente determinati.

Terminata la definizione del piano , si procede a produrrei campionari che verranno proposti ai clienti durante lapresentazione della collezione. Così si apre la fase dellacampagna vendite in cui gli agenti raccolgono gli ordinidirettamente dai gestori dei negozi che autonomamentescelgono la quantità e la varietà degli articoli. Questa è

proprio la strategia adottata da sempre dal gruppoBenetton: affidare la sua rete vendita a terzi, adottando laformula del franchising.

Raccolti gli ordini, vengono inviati da ogni parte delmondo al nodo centrale di Castrette e si innesca laproduzione: il sistema produttivo Benetton lavora percommessa, ovvero per lotti di capi dello stesso articoloma di taglie e colori diversi assegnati ai vari clienti.



DAL TAVOLO DELLO STILISTA AI

NEGOZI… (2/2)

Una volta prodotti i capi nei diversi poli produttivi di Benetton arrivano aCastrette in ceste metalliche, dove vengono inscatolati dal reparto imballaggiodopo aver superato il controllo qualità.

A questo punto, i colli entrano in un magazzino altamente automatizzato che,guidato da un sistema di pianificazione delle consegne, preleva i colli da

caricare sui camion. Il processo è organizzato in modo tale da minimizzare icosti totali di spedizione e da ridurre a meno di una settimana la permanenzain magazzino dei colli.

I camion, infine, portano la merce a delle piattaforme di rilancio dove i collivengono caricati in mezzi più adatti ad effettuare una distribuzione piùcapillare che interessa tutti i punti vendita.

La politica di sviluppo del gruppo Benetton mostra come l’attenzione costante all’innovazione e alla flessibilità dei processi di produzione edistribuzione può razionalizzare l’insieme dell’attività e delle infrastrutture,giungendo direttamente alla vendita al dettaglio e riducendo al minimotempi, scorte e magazzini.



FOCUS SULLA PRODUZIONE

(1/2) Una delle caratteristiche fondamentali del processo produttivo di Benetton è la

continua attenzione a mantenere un‟alta qualità dai tessuti grezzi ai prodottifiniti. L‟organizzazione imprenditoriale del Gruppo è inoltre sempre statacaratterizzata dal costante impegno all‟innovazione, ritenuto un fattorecruciale per lo sviluppo in ogni campo, nella comunicazione come nei sistemiinformatici, nella ricerca di nuovi materiali come nella logistica integrata. Inmodo particolare, l‟innovazione è soprattutto tenuta in considerazioneall‟interno dei processi produttivi, dove tutti i sistemi e le attrezzature

vengono completamente rinnovati ogni cinque anni. Il sistema di produzioneBenetton, ha una capacità produttiva annua di circa 120 milioni di capid‟abbigliamento casual e sportivi.

Fin dalla nascita dell‟azienda, Benetton ha esternalizzato solamente le fasi“labour intensive” della produzione, ovvero la confezione, alcune fasi delfinissaggio, e lo stiro, affidate a piccole e medie imprese esterne solitamente

specializzate in una delle fasi sopra descritte. Internamente sono sempresvolte le operazioni ad alta valenza strategica quali, ad esempio, la tessitura, iltaglio, la tintura, il controllo qualità delle diverse fasi intermedie,l‟imballaggio. Negli anni ‟90, è stato realizzato un complesso stabilimentoproduttivo a Castrette (di cui si parlerà in dettaglio successivamente), per farfronte al notevole aumento dei volumi produttivi.



FOCUS SULLA PRODUZIONE

(2/2) Negli ultimi anni, Benetton ha delocalizzato all‟estero parte della produzione che

precedentemente veniva fatta in Italia: la scelta è stata quella di replicare nei variPaesi come Spagna, Portogallo, Tunisia, Croazia, Ungheria, il modello originaledi Castrette, creando veri e propri poli produttivi, anche se in scala ridotta. Talicentri sono caratterizzati da un nucleo centrale (di proprietà e gestitodirettamente da Benetton) e da una rete di piccole‐medie imprese (spesso aperte

e gestite da ex dipendenti Benetton), alle quali vengono affidate le fasi a bassocontenuto strategico.

Ma, è sempre da Castrette che partono gli ordini rivolti alle sedi estere, che poiorganizzano indipendentemente l‟assegnazione delle singole lavorazioni aiterzisti collegati; i capi prodotti all‟estero rientrano quindi in Italia, dove

vengono smistati in funzione del cliente destinatario. Attualmente l‟apporto dellesedi produttive internazionali risulta tuttavia abbastanza limitato.



CASTRETTE: CUORE

DELL’AZIENDA



CASTRETTE: CUORE

DELL’AZIENDA

Costruito tra 1993 e il 1995 a Castrette, lostabilimento, si affianca, in un progettointegrato di "cittadella tecnologica", adaltri volumi industriali: lo stabilimentoLana e il centro di distribuzionerobotizzato.

Il magazzino automatizzato di Castrette(Treviso) è il cuore del sistema integratodi produzione/vendita del gruppoBenetton, posto a cerniera fra gli

stabilimenti e le migliaia di punti venditanel mondo. Con un‟area di 100.000 m2 euna capacità produttiva di circa 120milioni di capi all‟anno, è oggi uno dei piùavanzati poli produttivi d‟abbigliamento almondo.



SUPPLY CHAIN MODEL…

(PRE- CASTRETTE)

Benetton ha modificato, nel corso degli anni, molte volte il suo modello di supply

chain. Originariamente, l‟azienda esternalizzava le produzioni labor-intensive(come sartoria, rifinatura e stiratura) a imprese manifatturiere locali. Invece, eranomantenute all‟interno le attività ad alto contenuto strategico e le operations(tessitura, taglio, tintura, controllo della qualità di tutte le fasi, imballaggio). Loschema seguente mostra come era in passato la supply chain di Benetton:



SUPPLY CHAIN MODEL…

(POST- CASTRETTE)

A metà anni 90, con la costruzione dell‟impianto a Castrette, tuttal‟organizzazione riferisce a un unico polo centrale. Ma nel tempo, Benetton hariprodotto in scala minore altri poli in punti strategici del globo. Con questomodello, il grande polo italiano si concentra sulla fase del design, affidandoinvece la produzione ai poli secondari che, una volta terminata la produzione,rinviano la merce a Castrette dove si procede alla fase di distribuzione. Al

momento, Benetton possiede circa 32 poli produttivi di cui 20 in Italia e 12all‟estero. In questo modo, l‟azienda ha avuto benefici in termini dicoordinamento, controllo e riduzione dei tempi di produzione.



SUPPLY CHAIN «DOPPIA»Per poter soddisfare il mercato attuale, Benetton deve riuscire ad offrire prodotti di qualitàa prezzi accessibili, in modo tale da soddisfare la clientela sempre più sofisticata edesigente. Per far fronte a tale necessità, l‟azienda ha adottato un sistema di supply chain«doppia» che consente di bilanciare due esigenze differenti: efficienza e rapidità.

Supply chain sequenziale: sistema efficiente e ben calibrato che prevede la sequenzalogica di determinate attività, in modo tale da ridurre i costi e migliorare l‟efficienza.

Sistema di Progettazione Integrata: sistema più rapido e con migliore capacità dirisposta che riesce a ottimizzare la R&S, design, produzione e vendita.

Per i capi di serie da consegnareprima della stagione, Benettonutilizza il sistema di s. c. basatosu « push-demand»; mentre la

distribuzione durante la stagioneè effettuata tramite il sistema« pull-demand», per potersoddisfare i feed-back ricevutidai clienti.In tal modo, l‟azienda riesce a

ridurre i costi e i tempi diconse na.



IL SISTEMA LOGISTICO Analizzando e valutando la organizzazione e la operatività di Benetton Group, si

intuisce immediatamente come la catena logistica sia una componentefondamentale e costitutiva del business e della competizione della azienda diPonzano Veneto.

Benetton ha il controllo diretto della fase logistica, sia per la produzioneindustriale sia per l‟acquisto di prodotti finiti, ed ha effettuato investimenti nelmodeling, organizzazione e automazione dei processi logistici con l'obiettivo diraggiungere la totale integrazione all'interno del ciclo produttivo, dagli ordiniall'imballaggio alle consegne.

Già nel 1984 Benetton crea un sistema logistico altamente competitivo in gradodi stoccare grandi quantità di ordini e di distribuirli direttamente, in tempibrevissimi, a tutti i suoi punti vendita nel mondo. Dopo 10 anni gli incrementi

produttivi mettono in evidenza la criticità degli impianti in essere, ed inizia unacostruttiva collaborazione tra la Benlog (logistica di Benetton Group) e SystemLogistics (divisione logistica) atta a incrementare la capacità di movimentazione,diminuire i tempi di carico dei mezzi di spedizione e suddividere la merce persingolo punto vendita al momento della spedizione.



IL SISTEMA LOGISTICO Sistema di smistamento automatizzato: L„attività logistica all'avanguardia della

struttura di Castrette dispone di un sistema di smistamento completamenteautomatizzato, con propulsione basata su campi elettromagnetici, in grado digestire sia i singoli ordini provenienti dagli oltre 6.400 negozi sia i lotti diproduzione. In tal modo, la struttura realizza una ricomposizione dell‟ordine cliente in sede di imballaggio, con la conseguente ottimizzazione dei tempi diconsegna. Il risultato è la riduzione dei costi fissi (viene ridotto lo spaziomediamente necessario per stoccare un ordine) e variabili (vengono ridotti i costidi trasporto di circa il 20%), nonché dello spazio necessario ai dettaglianti perconservare la merce non ancora esposta. I capi piegati e appesi vengono smistatiautomaticamente, imballati e trasferiti attraverso un tunnel di collegamento lungoun chilometro alla Benlog (centro di distribuzione automatizzato) che gestisce lefasi di magazzinaggio e distribuzione.



IL SISTEMA LOGISTICO Centro di distribuzione automatizzato: Le strutture della Benlog

rappresentano una delle innovazioni e realizzazioni più importanti del“modello Benetton”. Il cuore del sistema logistico è il magazzino robotizzatoin cui gli ordini vengono stoccati con logica casuale e successivamenteidentificati in base alla loro posizione. Il sistema, chiamato “Big Charlie” dispone di 266.000 posti scatola e si sviluppa su nove settori. A valle del

magazzino si trova il sistema Robostore 2000, una delle ultime innovazioniintrodotte nel sistema logistico di Benetton. Si tratta di un riordinatore cheripartisce i prodotti verso le stazioni di carico in base non solo all‟area geografica, ma anche allo specifico cliente destinatario.

Grazie alla capacità di gestire fino a 30.000 ordini al

giorno e 120.000 colli in entrata e in uscita, questosistema ha consentito di diminuire i costi relativi alpersonale (circa 28 persone) e soprattutto di migliorarel‟efficienza distributiva. Attualmente Benettongarantisce un tempo medio di sette giorni perconsegnare direttamente in tutto il mondo i propri

prodotti, con una capacità di spedizione di 10 milioni dicapi al mese.



LA GESTIONE DEI MATERIALI

Il magazzino tessuti: Benetton ha introdotto nei magazzini tessuti una gestioneinformatica dei materiali, attuata tramite terminali radio frequenza: vengonomovimentati al giorno 360.000 metri di tessuto e 4000 rotoli. L‟obiettivo è statoquello di gestire ciascun rotolo di tessuto, tenendo conto contemporaneamente dimolteplici aspetti come la metratura effettivamente disponibile, i dati qualitativiprovenienti dal controllo della qualità, la movimentazione fisica, le operazioni di

taglio. Ciascun rotolo è identificato, all‟ingresso del magazzino, in termini dinumero, articolo, colore, bagno, metri, ecc: il tutto attraverso l‟uso intensivo dicodici a barre. Il rotolo viene immediatamente depositato nella locazione delmagazzino per il successivo passaggio nell‟area del controllo qualità esuccessivamente stoccato nelle locazioni di magazzino. Il singolo rotolo è cosìdichiarato disponibile per le attività di taglio e/o spedizione (ma solo dopo il

benestare del controllo qualità). La movimentazione del materiale costantementeguidata e controllata dal sistema informatico incide nella efficienza dellaoperatività del magazzino: il sistema gestisce la mappa del magazzino, strutturatain locazioni, e guida i prelievi ed i depositi integrandosi con la programmazionedella produzione nell‟ambito della più generale catena logistica. L‟impegno delmateriale garantisce la certezza del prelievo e la sincronizzazione degliappuntamenti di produzione.



FORNITORI (CENNI)

L‟integrazione con i più importanti fornitori localizzati, oltre che in Italia,

anche negli Stati Uniti, Giappone, Corea – e l‟instaurarsi di rapporticonsolidati di partnership, consente, da un lato, di delegare a monte alfornitore stesso il controllo qualità dei tessuti/filati, e dall‟altro di inviare imateriali acquistati direttamente ai laboratori, alle aziende esterne ed allesedi delocalizzate, con evidenti benefici in termini di costi di

movimentazione e di timing complessivo di produzione.



CONCLUSIONI

In conclusione, il cuore del vantaggio competitivo assunto nel tempo daBenetton è da ricercarsi nella continua innovazione organizzativa dasempre perseguita, che le ha permesso di adottare strategie di successoriguardo la distribuzione, la logistica e la supply chain.

Tuttavia, ciò non basta per essere vincenti nei mercati, visto lecondizioni attuali: per questo Benetton dovrà prestare attenzione aiseguenti fattori:

Pressione competitiva: derivante soprattutto da competitors comeZara ed H&M che hanno molti punti di forza che consentono loro divendere prodotti a prezzi inferiori e che vantano ormai un‟alta presenza nel mercato italiano;

Capacità di rafforzare la propria posizione nei mercati emergenti;

Cambiamento delle abitudini di acquisto dei consumatori.

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