ASL 2 Lanciano-Vasto-Chieti · Annalisa Staniscia, Fabiola Tamburro, Raffaele Tenaglia, Andrea...

ASL 2 Lanciano-Vasto-ChietiBilancio sociale 2010-2012

Hanno contribuito all’elaborazione e alla redazione del primo Bilancio sociale della ASL Lanciano-Vasto-Chieti:

DIREZIONE AZIENDALEFrancesco Nicola Zavattaro, Direttore GeneraleAmedeo Budassi, Direttore SanitarioSilvia Cavalli, Direttore Amministrativo

Dal mese di Aprile 2013 l’incarico di Direttore Sanitario aziendale è stato affidato al Dott. Pasquale Flacco.

GRUPPO GUIDAFrancesco Nicola Zavattaro, Silvia Cavalli, Laura Ottaviani, Angelo Tanese, Emiliano Di Filippo.

GRUPPI OPERATIVIArea Emergenza-UrgenzaDaniela Albanese, Francesco Amato, Maria Di Felice, Patrizia Di Gregorio, Antonio Iacovella, Flavia Petrini, Massimo Savastano.

Area OspedalieraAnnamaria Abbonizio, Antonella Abbonizio, Pasquale Criniti, Decio Di Nuzzo, Emanuele Doronzo, Giulia Guerra, Luciana Irtelli, Franca Maria Lattanzio, Margherita Legnini, Antonio Marchetti, Stefano Marinari, Lorenzo Mazzola, Andrea Menna, Marzia Muzi, Antonio Nuzzo, Luigi Schips, Silvia Sergiacomo, Armando Tartaro.

Area CardiologicaRaffaele De Caterina, Maurizio Di Renzo, Filoteo Gaeta, Nicola Maddestra, Ester Miniero, Giovanni Scipioni, Francesco Spigonardo.

Area TerritorioGiuseppina Antenucci, Anna Bontempo, Rosa Borgia, Nicola Carlesi, Francesco Chiarelli, Angela D’Arcangelo, Cinzia Di Matteo, Fernando Fantini, Paola Fasciani, Valerio Flacco, Giuliana Mammarella, Francesco Nuccetelli, Stefania Paterra, Paola Sabbion, Francescopaolo Saraceni, Dario Verrone.

Area AmministrativaMarta Bertoncelli, Vito Bucciarelli, Maria Grazia Capitoli, Licia Caprara, Valentina Caramanico, Antonella D’Antonio, Loredana Del Mese, Elena Di Ghionno, Mariangela Galante, Pierluigi Galassi, Manuela Loffredo, Simonetta Lupiani, Vincenzo Smargiassi.

Hanno inoltre collaborato:Dina Buracchio, Antonella Chieffo, Amedeo Costantini, Vittorio D’Ambrosio, Vincenzo D’Amico, Claudia De Benedictis, Marina De Cesare, Gabriele Di Giammarco, Antonio Di Muzio, Maria B. Di Sciascio, Antonio Di Sciascio, Antonio Esposito, Gina Fratta, Domenico Genovesi, Stefano Iacobelli, Filippo Manci, Elvia Martelli, Stefano Martinotti, Leonardo Mastropasqua, Lorenzo Mazzilli, Vincenzo Orsatti, Adele Rulli, Giuseppe Sabatino, Vincenzo Salini, Eugenio Spadano, Stefano Spadano, Annalisa Staniscia, Fabiola Tamburro, Raffaele Tenaglia, Andrea Tisselli.

l Bilancio sociale rientra nelle attività istituzionali di informazione delle Amministrazioni pubbliche ai sensi della legge n. 150/2000 e delle Direttive del 7 febbraio 2002 e del 16 marzo 2006 del Dipartimento della Funzione Pubblica.

Il progetto di Bilancio sociale della ASL Lanciano-Vasto-Chieti è stato realizzato con il supporto tecnico di Carsa S.p.A., affidato con la deliberazione n. 804 del 05.08.2008 dell’allora ASL Lanciano-Vasto.

Responsabile ScientificoAngelo Tanese

Coordinamento e formazione gruppi operativiEmiliano Di Filippo

Supporto operativoAngela Iezzi

Direttore dell’Esecuzione del ContrattoLaura Ottaviani

Ufficio stampa Licia CapraraMassimiliano Gravina

Una realizzazione

© Copyright 2013 CARSA Edizioni, PescaraTutti i diritti sono riservati

ISBN 978-88-501-0309-6

REDAZIONE DOCUmENTO

ASL 2 Lanciano-Vasto-ChietiBilancio sociale 2010-2012

PRESENTAZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

NOTA METODOLOGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

IDENTITÀ AZIENDALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 CONTESTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.1 Il territorio di competenza e la viabilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.2 La popolazione residente e gli indici demografici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3 Le condizioni di salute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.4 Gli stili di vita della popolazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

PROFILO AZIENDALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.5 La costituzione della nuova ASL e le condizioni iniziali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.6 La nuova missione istituzionale e i valori di riferimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.7 La rete di offerta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.8 La struttura organizzativa e i meccanismi di governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 1.9 La dotazione di personale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

SCELTE E AZIONI DI GOVERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 SCELTE STRATEGICHE E PROCESSI QUALIFICANTI DELLA GESTIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.1 La riprogettazione del modello di governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.2 Il Piano Strategico 2011-2013 e il sistema di budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.3 L’adozione del nuovo Atto Aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.4 Il riordino della rete di offerta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.5 Il risanamento del bilancio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

SERVIZI AI CITTADINI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 AREA EMERGENZA-URGENZA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.1 Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.2 Ambiti di responsabilità e competenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.3 Contesto: opportunità e criticità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.4 Bisogni, obiettivi, azioni e risultati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.5.1 Priorità accesso al triage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.5.2 Assistenza al paziente con Stroke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.5.3 Supporto trasfusioni massive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.5.4 Trasporto protetto paziente critico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

IndIce

3.5.5 Accoglienza e assistenza in Pronto Soccorso al cittadino extracomunitario e non . . . . . . . . . . 70 3.5.6 Procedura gestione morte cerebrale e donazione organi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.5.7 Gestione del dolore post-operatorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.5.8 Diffusione dell’informazione sul territorio delle attività emotrasfusionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.5.9 Gestione sicura delle vie aeree . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.5.10 Profilassi Antitromboembolica Perioperatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.5.11 Ricostituzione Comitato buon uso sangue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.5.12 Attivazione centro malattie emorragiche e trombofiliche congenite e acquisite . . . . . . . . . . . 74 3.5.13 Controllo utilizzo degli emoderivati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.5.14 Raccolta sangue ed emocomponenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.5.15 Appropriatezza delle richieste degli emocomponenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

AREA OSPEDALIERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.6 Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.7 Ambiti di responsabilità e competenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.8 Contesto: opportunità e criticità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.9 Bisogni, obiettivi, azioni e risultati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.9.1 Ottimizzazione liste di attesa senologia al CUP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.9.2 Ottimizzazione orario di servizio personale in rapporto a criticità liste attesa CUP . . . . . . . . . 86 3.9.3 Realizzazione unità operativa di radiologia a indirizzo senologico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.9.4 Acquisto nuove apparecchiature TC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.9.5 Aggiornamento personale medico e TSRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.9.6 Potenziamento P.O. Guardiagrele collegato in rete per refertazione

a distanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.9.7 Completo rinnovo sistema RIS-PACS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.9.8 Terapie oncologiche ambulatoriali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.9.9 Prenotazione diretta per esami urgenti e controlli (Radiologia Chieti) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3.9.10 Prenotazione diretta per prime visite oncologiche e per controlli urgenti (Lanciano-Vasto) 90 3.9.11 Umanizzazione ambienti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3.9.12 Applicazione nuovi test diagnostici per valorizzare la predittività in campo oncologico . . . . 92 3.9.13 Prenotazione diretta esami interventistici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.9.14 Messa in rete mammografi ASL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.9.15 Centralizzazione preparazione farmaci oncologici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.9.16 Adesione alla rete italiana tumori rari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.9.17 Attivazione dell’ambulatorio ortopedico pediatrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.9.18 Centro di eccellenza per la traumatologia del bacino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

3.9.19 Centro Protesi su misura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.9.20 Diagnostica integrata RM ed ecografia

nella patologia muscolo-scheletrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.9.21 Percorso clinico organizzativo per il trattamento del carcinoma

della mammella e della prostata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.9.22 Ambulatorio infermieristico oncologico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.9.23 Infermiere Case Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.9.24 Gestione integrata della Broncopneumopatia Cronica Ostruttiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.9.25 Inserimento degli Operatori Socio Sanitari aree mediche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.9.26 Documentazione infermieristica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.9.27 Scheda Unica di Terapia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.9.28 Nuovi modelli organizzativi di assistenza per moduli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.9.29 Centro di riferimento di broncoscopia operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.9.30 Centro di riferimento per il trattamento delle carcinosi peritoneali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.9.31 Percorso preoperatorio del paziente chirurgico in ricovero ordinario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.9.32 Istituzione del Registro regionale per gli HCC (epatocarcinomi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3.9.33 Apertura di una sala chirurgica per chirurgia ambulatoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3.9.34 Riorganizzazione screening mammografico aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.9.35 Percorso diagnostico-terapeutico per la gestione

delle pneumopatie infiltrative diffuse (PID) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.9.36 Percorso diagnostico-terapeutico e assistenziale

per le patologie coloproctostomatologiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.9.37 Liste TC aggiuntive per pazienti oncologici nel P.O. di Guardiagrele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 3.9.38 Libera professione aziendale e lista per donne operate

tumore mammella . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.9.39 Attività interventistica imaging guidata oncologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.9.40 Percorso diagnostico-terapeutico e assistenziale per le neoplasie del colon-retto . . . . . . . . . 110 3.9.41 Termoablazione lesioni epatiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.9.42 Impianto di cellule staminali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.9.43 Avanzamento tecnologico nell’intervento di chirurgia della cataratta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.9.44 Chirurgia robotica corneale: trapianti lamellari e perforanti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 3.9.45 Tecnologia microinvasiva per la chirurgia vitreo-retinica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 3.9.46 Avanzamento tecnologico negli interventi

di chirurgia refrattiva robotizzata (FEMTOLASER) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 3.9.47 Centro ipovisione e riabilitazione visiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 3.9.48 Standardizzazione dei percorsi diagnostici/terapeutici della Clinica Oftalmologica . . . . . . . 116

IndIce

3.9.49 Trattamento HI-TECH per la chirurgia della retina centrale (macula) e periferica . . . . . . . . . . . 116 3.9.50 Centro macula (ottenimento della certificazione OLIMPO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 3.9.51 Centro orbitoplastica: trattamento endoscopico delle patologie orbitarie dei bambini

e degli adulti/anziani . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.9.52 Sito web di oftalmologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

AREA CARDIOLOGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3.10 Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.11 Ambiti di responsabilità e competenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.12 Contesto: opportunità e criticità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.13 Bisogni, obiettivi, azioni e risultati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.13.1 Percorso intra-extra ospedaliero dell’infarto acuto (STEMI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 3.13.2 Ottimizzazione della gestione del paziente da sottoporre a procedure invasive cardiache 123 3.13.3 Attivazione di un ambulatorio di ecocardiografia da sforzo e per test cardio-polmonare . . 123 3.13.4 Controllo a distanza dei portatori di pacemaker o defibrillatori impiantabili . . . . . . . . . . . . . . 124 3.13.5 Attivazione di un servizio di accoglienza utenti ambulatori cardiologici . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 3.13.6 Accreditamento ISO-9000 servizio di cardiologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 3.13.7 Sperimentazione clinica

(partecipazione o promozione primaria di >10 studi clinici multicentrici) . . . . . . . . . . . . . . . . 126 3.13.8 Trattamento mini-invasivo delle patologie dell’aorta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 3.13.9 Attivazione ambulatorio di anestesiologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

AREA TERRITORIO E PREVENZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 3.14 Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 3.15 Ambiti di responsabilità e competenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.16 Contesto: opportunità e criticità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 3.17 Bisogni, obiettivi, azioni e risultati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 3.17.1 Governo delle liste d’attesa e dei servizi di prenotazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 3.17.2 Attivazione nuove modalità di prenotazione nel gestionale CUP e per classi di priorità . . . 141 3.17.3 Piano Attività Territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 3.17.4 Piano di Zona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 3.17.5 Piano Locale della non Autosufficienza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 3.17.6 PUA e UVM nell’assistenza domiciliare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 3.17.7 Valutazione dei bisogni assistenziali extraospedalieri ed invio report UVM verso attori

istituzionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.17.8 Progetto ADI Sud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

3.17.9 Attivazione di nuclei cure primarie, Presidio Assistenza Territoriale e dimissione protetta . 143 3.17.10 Prevenzione della disabilità pazienti con più di 65 anni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 3.17.11 Azioni di comunicazione per la promozione della salute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 3.17.12 Monitoraggio incidenza malattia e miglioramento terapeutico attraverso la medicheria

chirurgica territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 3.17.13 Informatizzazione e messa in rete laboratori analisi e punti prelievo distrettuali . . . . . . . . . . 148 3.17.14 Apertura Hospice di Lanciano e di Torrevecchia Teatina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 3.17.15 Prevenzione della disgregazione del nucleo familiare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 3.17.16 Monitoraggio della spesa farmaceutica e informazione-formazione sul trattamento al

paziente e al care giver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 3.17.17 Percorsi informativo educativi in ambito scolastico per la lotta allo stigma . . . . . . . . . . . . . . 151 3.17.18 Borse lavoro e inserimento lavorativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.17.19 Attivazione dell’Unità Operativa di Medicina Penitenziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 3.17.20 Implementazione delle prestazioni sanitarie previste nei LEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 3.17.21 Prevenzione del suicidio e degli eventi autolesivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 3.17.22 Percorsi e protocolli integrati tra Servizi per le dipendenze e Servizi psichiatrici territoriali 159 3.17.23 Ambulatorio per gioco d’azzardo patologico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 3.17.24 Gruppi terapeutici di mutuo-auto aiuto e ambulatorio di terapia familiare . . . . . . . . . . . . . . . 161 3.17.25 Prevenzione integrata nei luoghi/eventi di divertimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 3.17.26 Progetto “Unplugged” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 3.17.27 Insieme per la sicurezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 3.17.28 Interventi di prevenzione dell’uso problematico di alcool nei luoghi di lavoro . . . . . . . . . . . . 165 3.17.29 Assicurazione del trasporto assistito materno e neonatale d’urgenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 3.17.30 Recepimento delle linee guida sul Taglio Cesareo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 3.17.31 Implementazione corsi di accompagnamento alla nascita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 3.17.32 Implementazione dinamica delle sub-specialità di Pediatria con attivazione di Centri

Regionali e Servizi assistenziali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 3.17.33 Prevenzione e modifica in età prescolare e scolare di comportamenti alimentari scorretti

per contrastare sovrappeso e obesità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 3.17.34 Potenziamento dei controlli igienico-sanitari sugli alimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 3.17.35 Miglioramento della qualità delle acque destinate a uso umano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

SERVIZI AZIENDALI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 SEMPLIFICAZIONE AMMINISTRATIVA, TRASPARENZA E CONTENZIOSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 4.1 Gestione del Protocollo Unico Aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 4.2 L’Albo Pretorio on line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

IndIce

4.3 Gestione del contenzioso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 4.4 Rimodulazione dell’Ufficio Procedimenti Disciplinari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 4.5 Ricognizione e omogeneizzazione delle procedure amministrative di tutti gli ospedali . . . 176

VALORIZZAZIONE DEL CAPITALE UMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 4.6 L’unificazione delle procedure tra le due ex-aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 4.7 Relazioni sindacali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 4.8 Redazione nuovo regolamento ALPI aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

GESTIONE DEI SISTEMI CONTABILI E DEL BILANCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.9 Il risanamento del bilancio aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.10 L’unificazione del sistema informativo contabile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.11 Un nuovo modello organizzativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 4.12 L’ordinativo elettronico e il portale fornitori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

GESTIONE DEGLI ACQUISTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 4.13 Regolamento acquisti in economia e acquisti “sotto soglia” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 4.14 Gare regionali farmaci e vaccini come ASL capofila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 4.15 Unificazione dei contratti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

VALORIZZAZIONE DEL PATRIMONIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 4.16 La gestione delle “incompiute” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 4.17 Il Piano triennale di sviluppo delle opere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE INFORMATICHE E DEI SISTEMI INFORMATIVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 4.18 Revisione dell’infrastruttura di comunicazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 4.19 Applicativi e software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

GESTIONE DEGLI ACCORDI CON ENTI ACCREDITATI, PERSONALE A CONVENZIONE E FARMACIE . . . . . . . . . . . 195 4.20 La razionalizzazione della spesa e delle procedure del personale a convenzione . . . . . . . . . . 195 4.21 La gestione dei rapporti con gli erogatori privati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE INTERNA ED ESTERNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 4.22 Le attività di informazione e comunicazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

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Perché un Bilancio sociale

La grave crisi che sta attraversando il nostro Paese richiede uno straordinario impegno affinché il Servizio Sani-tario Nazionale continui ad essere considerato un bene prezioso che purtroppo è riservato ad una ridottissima percentuale della popolazione mondiale.La situazione economica e sociale richiede alle Aziende Pubbliche una maggiore trasparenza ed una gestione organizzativa orientata al risultato.Ciò presuppone la capacità di saper mediare tra interessi spesso contrapposti, il superamento dell’autoreferenzia-lità e la capacità di ascoltare e osservare la realtà.Per questi motivi questa Direzione Generale dal 2010, inizio del suo mandato, ha configurato accanto ai tradi-zionali obiettivi e strategie legate al governo economico, obiettivi e strategie legate al governo dello Sviluppo Professionale e al rispetto del Piano delle Performance definito in termini di attività e miglioramento della qualità per l’utente. In buona sostanza si è iniziato a porre le basi per effettuare il passaggio culturale da una logica di pianificazione TOP – DOWN ad una logica di BOTTOM – UP.La convinzione è che tanto più forte è la fase di rinnovamento tanto più è necessario un personale che sia in grado di passare dal “sapere” al “saper fare” e favorire quindi una logica di lavoro di gruppo che possa contempo-raneamente perseguire la valorizzazione dei singoli professionisti e che consenta anche una “sana” competizione tra gli stessi.Condividendo la ratio della “trasparenza” questa Direzione, a conclusione del primo mandato che si è svolto nell’arco del triennio che va da Gennaio 2010 a Dicembre 2012, ritiene utile rendere conto ai cittadini e ai prin-cipali stakeholder le scelte fatte, le azioni realizzate, le risorse impiegate e i risultati raggiunti, avvalendosi del linguaggio e della forma propria della Rendicontazione Sociale.

PReSenTAZIOne

ASL 2 Lanciano-Vasto-Chieti | Bilancio sociale 2010-2012

11Il Bilancio Sociale è lo strumento maggiormente adottato, in modo volontario da una Amministrazione, al fine di rendere trasparente il proprio operato, dando così la possibilità al cittadino di formulare un proprio giudizio sull’attività svolta dall’Amministrazione e sulla affidabilità nel rispettare gli impegni.È con grande piacere che posso presentare il primo Bilancio Sociale della ASL 2 Abruzzo che ha visto la nostra Azienda, attraverso le grandi trasformazioni derivanti dall’accorpamento delle due precedenti azienda, ASL di Chieti e ASL di Lanciano – Vasto, giungere ad una compiuta integrazione tra servizi e operatori.Per evitare di incorrere nel facile rischio dell’autoreferenzialità si è chiesta la diretta partecipazione dei Dirigenti, unitamente agli altri professionisti, ritenendo la loro voce più adeguata a comunicare cosa si è fatto, cosa c’è da fare, quali sono le criticità di servizio, sia in ambito ospedaliero sia territoriale, rispondenti adeguatamente ai biso-gni dei cittadini e contemporaneamente si è chiesto ai propri stakeholder, durante la stesura del Bilancio Sociale, di esprimere i propri pareri sulle azioni intraprese da questa Azienda.A tutti coloro che hanno speso un grande impegno per la stesura di questo documento innovativo di rendiconta-zione sociale va un particolare ringraziamento perché sono riusciti a comprendere che lo stesso, oltre ad incidere positivamente sul sistema di relazioni in cui l’amministrazione è inserita, può contribuire a arricchire la dimensio-ne professionale in quanto orienta l’organizzazione del lavoro alla consapevolezza e al miglioramento dei risultati prodotti per i destinatari, valorizzando e sviluppando le competenze, fornendo nuove occasioni di motivazione e responsabilizzazione.

Il Direttore Generale Dott. Francesco Nicola Zavattaro

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nOTA MeTOdOLOGIcA


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Cos’è il bilancio socialeOggi le amministrazioni pubbliche sono sempre più spesso chiamate a dar conto del loro operato ai cittadini, dei risultati conseguiti con l’uso delle risorse pubbliche. Questa domanda di trasparenza richiede che le amministrazioni sviluppino la capacità di ricorrere a forme innovative di comunicazione delle proprie scelte di programmazione, delle modalità di attuazione e degli effetti delle proprie politiche di intervento, non solo in termini di risorse economico-finanziarie assorbite, ma soprattutto in termini di qualità dei servizi erogati. In tal senso, negli ultimi anni, il bilancio sociale ha ricevuto un’attenzione crescente nelle amministrazioni pubbliche come strumento idoneo a sperimentare nuove forme di rendicontazione attraverso le quali dar conto della propria azione ai diversi interlocutori. Il bilancio sociale rappresenta uno strumento utile per rendicontare sistemi complessi, come quello sanitario, in cui una molteplicità di attori pubblici e privati concorre nell’offrire risposte ai bisogni dei cittadini. Il bilancio sociale affianca e integra, superandone i limiti informativi, il bilancio d’esercizio, che si riferisce invece alla sola dimensione economico-finanziaria, e risulta maggiormente coerente con le esigenze di rendicontazione di un’Azienda sanitaria, la cui missione è rispondere ai bisogni socio-sanitari della popolazione, migliorando lo stato di salute delle comunità per le quali opera.Il Bilancio sociale è un nuova forma di rendicontazione che intende rafforzare la cultura della responsabilità sociale, intesa come la capacità dell’Azienda di rispondere degli effetti della propria azione, ovvero dei cambiamenti prodotti sul sistema dei bisogni dei cittadini.

La finalità, in conformità con le indicazioni metodologiche definite nella Direttiva del Ministero della Funzione Pubblica (Gazzetta Ufficiale n. 63 del 16 marzo 2006) e nelle Linee Guida sul Bilancio Sociale, è dunque quella di accrescere il dialogo con i cittadini, offrendo una base informativa organizzata e unitaria, che permetta una partecipazione effettiva e consapevole di tutti gli interlocutori dell’ASL 2 Lanciano-Vasto-Chieti.

Come è stato realizzatoL’intero processo di rendicontazione è stato accompagnato da una formazione teorica iniziale relativa ai temi dell’accountability e del bilancio sociale nelle aziende sanitarie e, successivamente, nell’ambito dei laboratori di rendicontazione, una formazione più tecnica in cui i concetti esposti sono stati applicati alle specifiche realtà delle aree di rendicontazione individuate. A tali attività di formazione e laboratorio hanno partecipato più di cinquanta persone tra direttori, dirigenti e operatori di tutti i Dipartimenti, Aree e Distretti dell’Azienda sanitaria Lanciano-Vasto-Chieti. Con i gruppi di lavoro si è impostata l’analisi dei servizi sanitari e delle attività amministrative dell’Azienda, basata sui seguenti elementi:

• definizione delle criticità e opportunità del territorio e del contesto ambientale di riferimento per l’azienda;

• esplicitazione della missione aziendale e dei relativi valori che la supportano;

• identificazione dei principali interlocutori e della natura della loro relazione con l’Azienda sanitaria;

• esplicitazione delle strategie di risposta ai bisogni dei predetti interlocutori, in

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coerenza con gli indirizzi contenuti nella programmazione socio-sanitaria regionale;

• mappatura dei processi organizzativi aziendali e ricostruzione in chiave di efficacia sociale del sistema bisogni-obiettivi-azioni-risultati;

• analisi dei servizi di intermediazione e di erogazione svolti dalla ASL nel territorio di competenza, con particolare riferimento ai Distretti.

Allo scopo di rendicontare l’attività dell’azienda e di esporre i risultati in termini di risposta ai bisogni di salute dei cittadini si è provveduto, con il contributo dei predetti gruppi di lavoro, a impostare e redigere le schede di rendicontazione delle azioni contenenti gli indicatori di risultato, con particolare attenzione a volumi di attività, qualità dei servizi proposti, risorse umane e materiali per lo svolgimento delle attività.Al fine di evitare l’autoreferenzialità del documento si è cercato di confrontare e mettere in evidenza le azioni poste in essere e i risultati raggiunti dall’Azienda con i giudizi e le valutazioni dei principali interlocutori.Per ciascuna delle aree rendicontate sono stati individuati rappresentanti delle associazioni di categoria, dei soggetti che collaborano con l’Azienda all’attuazione dei servizi e delle organizzazioni locali e nazionali coinvolte nelle tematiche considerate. Il coinvolgimento degli stakeholder è consistito nel richiedere, tramite un’apposita scheda, il giudizio su politiche e progetti realizzate dall’ASL e su come migliorare tali attività. Circa 35 interlocutori dell’Azienda sono stati quindi invitati a prendere parte al percorso di coinvolgimento tramite l’invio di una lettera di presentazione del lavoro da parte del Direttore generale, cui ha fatto seguito una telefonata di accompagnamento. I commenti e i giudizi raccolti nelle

schede di valutazione sono riportati integralmente nel documento, accanto alla rendicontazione delle azioni.

Elenco degli stakeholder che hanno compilato la scheda di valutazione•Presidente Cooperativa ALPHA•BiancoAirone pazienti ONLUS, sezione Frentana•Presidente Associazione GAIA onlus•Segretario Società italiana di Medicina Generale - Sezione di Chieti•Agenzia Internazionale per la Prevenzione della Cecità - Sezione italiana•Dirigente Istituto Superiore di Sanità•Assistenti Sociali Ente d’Ambito•Distretto Sanitario Ortona - Servizio Farmaceutico Territoriale•Istituto Tecnologico Industriale “E. Mattei” di Vasto•Liceo Scientifico “R. Mattioli” di Vasto•Presidente Associazione PERCORSI ONLUS•Cooperativa Sociale “La Rondine”•Direttore Istituto Penitenziario di Vasto•Direttore Istituto Penitenziario di Lanciano•Polizia Stradale di Lanciano•Scuola Media Statale “G. Rossetti” di Vasto

Guida alla letturaIl Bilancio sociale dell’ASL 2 Lanciano-Vasto-Chieti rappresenta l’attività sanitaria e amministrativa riferita al primo triennio della neo-costituita Azienda, che riguarda gli anni 2010, 2011 e 2012.Per favorire la lettura sia delle ricadute sociali sulla collettività prodotte dalle attività di promozione e tutela della salute realizzate, sia delle risorse umane, economiche e finanziarie impiegate, i contenuti sono stati articolati in base alle aree di risposta ai bisogni dei cittadini e alle aree di governo dei servizi aziendali e non rispetto alla struttura organizzativa dell’Azienda.Il documento si articola in quattro sezioni:

1. identità aziendale;2. scelte e azioni di governo;3. servizi ai cittadini;4. servizi aziendali


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La prima sezione, oltre a descrivere la storia, presenta il contesto territoriale e l’offerta sanitaria dell’ASL. La seconda sezione mette in evidenza le principali scelte strategiche intraprese e le azioni di cambiamento attuate nel corso dei primi due anni del mandato. La terza sezione relativa ai servizi ai cittadini risulta essere quella più consistente, descrive con informazioni sia di tipo qualitativo che quantitativo la maggior parte delle politiche, delle attività e delle prestazioni realizzate in ambito sanitario, articolate in quattro aree omogenee di rendicontazione:

- Area Emergenza-urgenza- Area Ospedaliera- Area Cardiologica- Area Territorio e Prevenzione

Per facilitare la lettura di tale sezione è stata elaborata, per ciascuna delle aree sanitarie sopra indicate, una tabella di sintesi che anticipa la struttura e i contenuti del capitolo esplicitando la relazione tra i bisogni dei

cittadini e dei pazienti, le scelte effettuate, le azioni realizzate e i risultati ottenuti all’interno di una cornice unitaria. La quarta sezione è dedicata alla rappresentazione delle strategie attuate, degli interventi realizzati e dei risultati più significativi raggiunti nell’ambito del governo dei servizi aziendali: dalla gestione degli atti, dei rischi e del contenzioso, di valorizzazione delle risorse umane e del patrimonio, a quelle di gestione delle risorse economico-finanziarie, di coinvolgimento degli erogatori accreditati, di sviluppo dei sistemi informativi alle attività di informazione e comunicazione. Infine, come già segnalato, accanto alla rendicontazione di molte azioni sono state riportate le valutazioni espresse dagli stakeholder coinvolti nel processo di elaborazione del documento e le loro proposte di miglioramento.

Angelo Tanese* - Emiliano Di Filippo**

* Responsabile scientifico del progetto. Ha ricoperto numerosi incarichi dirigenziali nel settore pubblico. Docente di Gestione del cambiamento organizzativo presso la Facoltà di Scienze Sociali dell’Università di Chieti-Pescara. Ha coordinato il gruppo di esperti che ha elaborato le Linee Guida sulla rendicontazione sociale, parte integrante della Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica. Attualmente Direttore Generale della ASL Roma E.

** Ha svolto l’attività formativa e coordinato l’attività dei gruppi di lavoro che hanno elaborato il Bilancio sociale. Dottore di ricerca (PhD) in economia e gestione delle amministrazioni pubbliche, dirige l’area economico-finanziaria di un ente locale. È stato membro del gruppo di esperti che ha elaborato le Linee Guida sulla rendicontazione sociale, parte integrante della Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica.

IdenTITÀAZIendALe

104 comuni, quasi 400 mila abitanti, malattie cardiovascolari prima causa di morte, basso tasso di natalità, limite di guardia per il consumo di alcool: ecco il profilo sanitario della provincia di Chieti

Il territorio di competenza e la viabilitàIl territorio è per il 46% montano, per il 51% collinare e solo per il 3% pianeggiante.La viabilità è buona nelle aree costiere e collinari, carente nelle aree interne e montane La popolazione residente e gli indici demografici104 comuni, 397.123 residenti, densità abitativa di 153 ab/kmqIl saldo naturale è negativo, l’età media è più alta rispetto alle altre province abruzzesi e la popolazione degli over 65 è superiore alla media nazionale. Popolazione stranieraIl 4.9% dei residenti (19.518) è di origine straniera. Le comunità più numerose sono quelle rumena (35,8%), albanese (22,3%) e marocchina (4,9%) UrbanizzazioneSolo 6 Comuni su 104 superano i 15.000 abitanti, mentre 22 centri non arrivano a 1.000 residenti. Le aree costiere e pedemontane sono molto più urbanizzate e popolose di quelle interne. Le condizioni di saluteLa prima causa di morte è rappresentata dalle malattie cardiovascolari, seguite dai tumori.Particolarmente elevato è il numero di incidenti stradali ed è preoccupante il fenomeno dell’abuso di alcol. Gli stili di vita della popolazioneIl 67% della popolazione riferisce una percezione positiva del proprio stato di saluteL’adesione ai corretti stili di vita e alle campagne di prevenzione risulta ancora troppo bassa.

cOnTeSTO


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1.1 Il territorio di competenzae la viabilitàIl territorio della ASL Lanciano-Vasto-Chieti coinci-de con quello della Provincia di Chieti. Si estende per 2.586,65 Kmq e comprende 104 comuni, di cui 9 costie-ri, 33 pedemontani e 62 montani.

A delimitare il territorio provinciale è a nord il fiume Pe-scara, che segna il confine con la provincia omonima. A nord-est è bagnato dal Mare Adriatico. A sud-est il fiume Trigno, che segna il confine con la regione Molise (pro-vincia di Campobasso). A sud ovest il fiume Sente sepa-ra la provincia di Chieti dalla provincia di Isernia. Da sud-ovest a nord-ovest, il confine è segnato prima dal monte Secine e successivamente dai monti della Majella.Da un punto di vista geomorfologico l’area presenta un territorio prevalentemente collinare e montano, con un’orografia molto varia. Il territorio è caratteriz-zato da un susseguirsi di valli parallele, nella maggior parte delle quali scorrono corsi d’acqua di varia porta-ta. Nella parte più settentrionale il paesaggio si presen-ta più aspro e disabitato, nella parte meridionale più dolce e ricco di piccoli insediamenti sparsi. Il territorio pianeggiante è presente solo in corrispondenza delle valli. Le principali sono la Val Pescara e la Val di Sangro. All’interno del territorio di riferimento si trova anche buona parte del massiccio della Majella (2.793 m.s.l.m. , il secondo degli Appennini per altezza) oltre a molte riserve naturali, atte a salvaguardare, valorizzare e pro-muovere il patrimonio di boschi che vanta il territorio.A causa della sua particolare conformazione orogra-fica, caratterizzata dall’alternarsi pressoché continuo di valli e rilievi collinari e montuosi, il territorio della provincia di Chieti al momento sconta ancora diversi problemi di viabilità, in particolare nelle aree interne, dove i collegamenti stradali restano disagiati, soprat-tutto nella zona dell’alto Vastese e nel medio Sangro. Questa situazione comporta anche una difficoltà nei collegamenti fra le zone interne (mediamente più po-vere, meno sviluppante e spesso carenti dal punto di vista dei servizi) e quelle costiere (più sviluppate e con una buona dotazione di servizi alla persona). Il territorio della ASL Lanciano-Vasto-Chieti è attraver-

1.1 Il Territorio di competenza e la viabilità

IdenTITÀ AZIendALe

20

sato dall’autostrada A14, che corre parallelamente alla linea dell’Adriatico. Poco più a nord di Chieti, all’altezza di Pescara, dall’A14 parte la A25 che termina a Torano di Borgorose, dove si innesta all’A24, procedendo per Roma. Le strade statali permettono il collegamento dei comuni dell’entroterra con i comuni costieri o i comuni delle valli. Molte di esse seguono il corso delle vallate, risalendo fino alle località interessate dai collegamenti.

1.2 La popolazione residentee gli indici demograficiNel territorio della ASL Lanciano-Vasto-Chieti sono re-sidenti 387.761 abitanti (dati Istat al 1° gennaio 2013),

per una densità abitativa media di 153,14 ab/kmq. La figura sottostante descrive la piramide demografica e la suddivisione della popolazione per classi d’età relati-va alla provincia di Chieti.

Dal punto di vista demografico potremmo definire la provincia di Chieti una provincia matura. I dati riportati, infatti, evidenziano immediatamente come l’età media della popolazione residente nel ter-ritorio sia piuttosto avanzata, pari ad anni 44,1 (2011), e come la percentuale degli over 65 anni sia superiore di un punto e mezzo percentuale rispetto alla media nazionale. Anche in questo caso va comunque tenuto

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

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Andamento della popolazione residente

PROVINCIA DI CHIETI - Dati ISTAT al 31 dicembre - Elaborazione TUTTITALIA.IT

1.2 La popolazione residente e gli indici demografici

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

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Provincia di Chieti Abruzzo Italia

Variazione percentuale della popolazione


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Andamento della popolazione straniera 2011

PROVINCIA DI CHIETI - Dati ISTAT al 1° gennaio - Elaborazione TUTTITALIA.IT

0

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20.00019.518

Europa 80,9%

Africa 7,8%

Asia 5,9%

America 5,2%Oceania 0,2% Stranieri 4,9%

Romania 35,8%

Albania 22,3%

Altri

Cina 2,5%

Macedonia 3%

Ucraina 3,5%Polonia 4,2%

Marocco 4,9%


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presente che vi sono notevoli differenze fra le zone co-stiere/collinari e quelle interne. Queste ultime, infatti, vedono un’età media della popolazione più avanzata rispetto alle altre aree della provincia, una realtà che, insieme allo spopolamento, alla minore dinamicità economica e alle difficoltà nei collegamenti, sta por-tando a un lento ma inesorabile impoverimento delle zone interne. Nel territorio della ASL Lanciano-Vasto-Chieti la popo-lazione sta progressivamente invecchiando e una pri-ma e immediata conseguenza è sicuramente il basso tasso di natalità, pari a 8,6 nuovi nati ogni mille abitanti (a fronte di un dato nazionale di 9,3 nati per mille abi-tanti). Analogamente ad essere particolarmente eleva-to è il tasso di mortalità che nel 2010 è stato 10,8 de-cessi ogni mille abitanti, con un dato nazionale per lo stesso periodo di 9,7. Il risultato di questa situazione è un saldo naturale che nel 2010 è stato negativo per

872 unità. Storicamente l’area dove la natalità più alta è quella Vastese. All’estremo opposto la meno feconda è quella Chietina

La popolazione in provincia di Chieti, tuttavia, ha ripre-so a crescere grazie al saldo positivo dell’immigrazione e dei trasferimenti da altre zone d’Italia. Si tratta di un trend crescente che vede entrare nel territorio di riferi-mento della Azienda Sanitaria Locale un numero sem-pre maggiore di cittadini stranieri.

BILAncIO deMOGRAFIcO (2010) Maschi Femmine TotalePopolazione al 1° Gennaio 193.128 203.724 396.852Nati 1.775 1.638 3.413morti 2.112 2.173 4.285Saldo Naturale -337 -535 -872Iscritti da altri comuni 3.653 3.960 7.613Iscritti dall’estero 840 1.132 1.972Altri iscritti 57 44 101Cancellati per altri comuni 3.581 4.065 7.646Cancellati per l’estero 288 226 514Altri cancellati 207 176 383Saldo migratorio e per altri motivi 474 669 1.143Popolazione residente in famiglia 192.925 203.337 396.262Popolazione residente in convivenza 340 521 861Unità in più/meno dovute a variazioni territoriali 0 0 0Popolazione al 31 Dicembre 2010 193.265 203.858 397.123Numero di Famiglie 160.019Numero di Convivenze 497Numero medio di componenti per famiglia 2,48

Fonte: Istat2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

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2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

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20.00019.518

Europa 80,9%

Africa 7,8%

Asia 5,9%


Romania 35,8%

Albania 22,3%

Altri

Cina 2,5%

Macedonia 3%


Marocco 4,9%

IdenTITÀ AZIendALe

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Negli anni passati il saldo positivo per immigrazio-ne non risultava tale da annullare o controbilanciare il saldo naturale negativo. L’inversione di tendenza è iniziata nel 2007 quando (più o meno come sta acca-dendo in molte altre zone d’Italia) è iniziato l’arrivo nel territorio chietino di un numero sempre maggiore di immigrati dall’Albania e soprattutto dalla Romania in seguito all’ingresso di quest’ultimo paese nell’Unione Europea (1° gennaio 2007). L’arrivo di numerosi immi-grati comporta problemi, non ancora del tutto risolti, di integrazione socio-culturale e di sicurezza, ma anche di accesso alle prestazioni sanitarie di prevenzione, dia-gnosi e cura che meritano una particolare attenzione.

Popolazione stranieraL’immigrazione da paesi stranieri, in modo particolare extraeuropei, è un fenomeno in continua crescita. Al 1° gennaio 2011 i cittadini stranieri residenti in provincia di Chieti erano 19.518, pari al 4,9% della popolazio-ne residente (nel 2009 erano 16.964, nel 2008 erano 14.315, nel 2007 10.643).

Bisogna tenere presente, tuttavia, che oltre agli stranie-ri regolarmente censiti, vi è un buon numero di extra-comunitari che possono essere definiti genericamente come «irregolari». Il numero totale degli stranieri pre-senti è quindi sicuramente più alto. Gli stranieri residenti in provincia di Chieti al 1° gennaio 2011 rappresentano il 4,9% della popolazione. Sia in termini assoluti che in valore percentuale, la pro-vincia di Chieti è quella in cui è stata registrata la cresci-

ta maggiore di immigrati negli ultimi anni.Il fenomeno migratorio investe il territorio della ASL Lanciano-Vasto-Chieti in maniera abbastanza unifor-me, pur registrando dei picchi di cittadini extracomuni-tari in corrispondenza dei centri maggiori. Nonostante questo, va notato come una buona percentuale di essi si sia stabilita nei centri montani e pedemontani, com-plici il minor costo della vita e la possibilità di trovare più facilmente lavoro come braccianti agricoli. Va inol-tre sottolineato come in provincia di Chieti storicamen-te il numero di donne immigrate sia sempre maggiore di quello degli immigrati maschi. Molte spesso esse trovano lavoro come badanti o collaboratrici domesti-che in casa di cittadini italiani. La comunità straniera più numerosa è quella proveniente dalla Romania con il 35,8% di tutti gli stranieri presenti sul territorio, se-guita dall’Albania (22,3%) e dal Marocco (4,9%).

UrbanizzazioneIl territorio della ASL Lanciano-Vasto-Chieti è compo-sto prevalentemente da piccoli centri. Il 74% dei comu-ni ha infatti meno di 3 mila abitanti, il 18,3% meno di 10 mila abitanti e solo il 7,7% dei comuni (8 su 104) conta più di 10 mila abitanti.

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2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20110

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Europa 80,9%

Africa 7,8%

Asia 5,9%


Romania 35,8%

Albania 22,3%

Altri

Cina 2,5%

Macedonia 3%


Marocco 4,9%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

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2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

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2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20110

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Europa 80,9%

Africa 7,8%

Asia 5,9%


Romania 35,8%

Albania 22,3%

Altri

Cina 2,5%

Macedonia 3%


Marocco 4,9%


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Comune AbitantiAltino 2.844Archi 2.280Ari 1.161Arielli 1.142Atessa 10.767Bomba 888Borrello 371Bucchianico 5.226Montebello sul Sangro 98Canosa Sannita 1.440Carpineto Sinello 660Carunchio 639Casacanditella 1.345Casalanguida 1.004Casalbordino 6.289Casalincontrada 3.149Casoli 5.850Castel Frentano 4.316Castelguidone 415Castiglione Messer Marino 1.889Celenza sul Trigno 969Chieti 51.425Civitaluparella 349Civitella Messer Raimondo 861Colledimacine 229Colledimezzo 528Crecchio 2.934Cupello 4.869Dogliola 390Fara Filiorum Petri 1.963Fara San Martino 1.526Filetto 1.026Fossacesia 6.268Fraine 393

Francavilla al Mare 23.785Fresagrandinaria 1.052Frisa 1.879Furci 1.090Gamberale 328Gessopalena 1.548Gissi 2.937Giuliano Teatino 1.259Guardiagrele 9.343Guilmi 429Lama dei Peligni 1.364Lanciano 35.864Lentella 730Lettopalena 364Liscia 714Miglianico 4.822Montazzoli 1.030Monteferrante 139Montelapiano 81Montenerodomo 734Monteodorisio 2.563Mozzagrogna 2.293Orsogna 4.011Ortona 23.405Paglieta 4.447Palena 1.407Palmoli 980Palombaro 1.101Pennadomo 307Pennapiedimonte 515Perano 1.662Pizzoferrato 1.122Poggiofiorito 939Pollutri 2.303Pretoro 987

Quadri 859Rapino 1.351Ripa Teatina 4.193Roccamontepiano 1.798Rocca San Giovanni 2.347Roccascalegna 1.283Roccaspinalveti 1.425Roio del Sangro 102Rosello 256San Buono 1.017San Giovanni Lipioni 212San Giovanni Teatino 12.747San Martino sulla Marrucina 963San Salvo 18.903Santa Maria Imbaro 1.823Sant’Eusanio del Sangro 2.445San Vito Chietino 5.227Scerni 3.393Schiavi di Abruzzo 927Taranta Peligna 396Tollo 4.075Torino di Sangro 3.031Tornareccio 1.916Torrebruna 914Torrevecchia Teatina 4.089Torricella Peligna 1.390Treglio 1.573Tufillo 465Vacri 1.691Vasto 38.792Villalfonsina 981Villamagna 2.431Villa Santa Maria 1.439Pietraferrazzana 125Fallo 145

Popolazione residente nei 104 comuni della Provincia di Chieti al 31 dicembre 2012

IdenTITÀ AZIendALe

24

Di seguito si riporta l’elenco dei Comuni della Provincia con la popolazione residente al 31 Dicembre 2012.In via generale va sottolineato come le aree costiere e pedemontane siano mediamente più popolate di quelle interne. A conferma di questo fenomeno si noti che otto dei dieci comuni più popolosi della provincia (Chieti, Vasto, Lanciano, Francavilla al Mare, Ortona, San Giovanni Teatino, Casalbordino) sono ubicati sulla costa o nella prima fascia collinare (<20 km dal mare). Le zone più interne sono caratterizzate, invece, da un costante fenomeno di spopolamento e da una ur-banizzazione assai meno sviluppata e caratterizzata dall’esistenza di una miriade di centri piccoli e picco-lissimi. In particolare va segnalato che nelle zone del medio Sangro e dell’Aventino vi sono diversi comuni che non superano la soglia dei cinquecento abitanti, e fra questi Montelapiano con soli 81 abitanti è il comu-ne più piccolo della provincia di Chieti.

Densità abitativaLa densità abitativa è di 153,4 ab/kmq e dimostra una apprezzabile diversità fra l’area Chietino-Ortonese e quella Frentano-Vastese. Quest’ultima, infatti, oltre ad essere caratterizzata da una densità media di popolazione più bassa rispetto all’area chietina, si distingue anche per una distribuzione della popolazione meno omogenea, con picchi verso l’alto (San Salvo, Lanciano, Vasto) e verso il basso (area Peligna, medio Sangro e alto Vastese). La densità abitativa appare più uniforme nell’area Chietino-Ortonese, mediamente più popolata e con alti picchi di popolazione solo in prossimità dell’area metropolitana (Chieti, Francavilla, San Giovanni Teatino).Lo spopolamento delle aree interne sta diminuendo negli ultimi anni grazie alle popolazioni immigrate che,

soprattutto per il minor costo della vita, scelgono di risiedere in centri minori dell’entroterra piuttosto che nelle città più grandi. Si tratta di una opportunità per queste zone, soprattutto in virtù della giovane età, e del conseguente alto tasso di natalità presente in que-sta nuova categoria di residenti.

1.3 Le condizioni di saluteAl fine di individuare i bisogni sanitari e socio assisten-ziali dei cittadini è necessario procedere ad un’analisi generale dello stato di salute della popolazione basato sull’incidenza delle patologie e sulle cause di morte. I dati riportati di seguito sono quelli relativi a tutta la


Fonte: Dati Istat 2009

meno di 25 ab. Kmq

25-50 ab. Kmq

50-100 ab. Kmq

100-500 ab. Kmq

oltre 500 ab. Kmq


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regione Abruzzo e contenuti nel Piano Sanitario Regio-nale 2008-2010. Gli stessi risultano indicativi dello sta-to di salute della popolazione anche per il territorio di riferimento della ASL Lanciano-Vasto-Chieti. L’indicatore epidemiologico più disponibile, completo e comparabile per confrontare i rischi di patologia spe-cifici per età è sicuramente la mortalità. Dai dati dispo-nibili risulta che l’Abruzzo si colloca fra le regioni che registrano i più bassi tassi standardizzati di mortalità, in particolare per i tumori. Per quanto riguarda la mor-talità per malattie del sistema cardiocircolatorio e del sistema respiratorio l’Abruzzo si colloca circa a metà classifica, mentre i tassi di mortalità meno favorevoli sono registrati per le malattie dell’apparato digerente e per i traumatismi. Va notato come mentre negli ultimi

quindici anni vi sia stata una diminuzione degli even-ti coronarici, si è assistito a un aumento dell’incidenza delle patologie tumorali, pur con una mortalità in calo.Per quanto riguarda la prevalenza delle patologie i dati sono in linea con la media nazionale o addirittura inferiori (vedi i tumori), mentre vi è una leggera ten-denza all’eccesso per artrosi/artriti e patologie bron-copolmonari. Le patologie prevalenti in Abruzzo sono riassunte nella tabella seguente Per quanto riguarda l’incidenza delle patologie tumorali l’Abruzzo si collo-ca fra le 3-4 regioni che registrano i più bassi tassi di mortalità, incidenza e prevalenza per tumori (polmo-ne, mammella, utero, vescica e stomaco). Recenti dati mostrano che tale vantaggio, tuttavia, si sta riducen-do. I tumori del polmone, della mammella e del colon-retto costituiscono circa il 44% dell’incidenza e il 41% della prevalenza, seguono prostata, linfomi/leucemie, stomaco e vescica. Per quanto riguarda il territorio della ASL Lanciano-Vasto-Chieti i dati disponibili evidenziano che il tas-so di mortalità per malattie cardiovascolari, grezzo e standardizzato, è il più alto fra tutte le ASL Abruzzesi e rappresenta la prima causa di morte seguita dalle patologie tumorali. Fra queste le neoplasie del polmo-ne risultano quelle che hanno determinato il maggior numero di decessi con una netta prevalenza nel sesso maschile rispetto a quello femminile. La seconda causa di decessi per patologie tumorali è rappresentata dalle neoplasie del colon-retto. Nella popolazione femmini-le è ancora di gran lunga prevalente la mortalità per tumore della mammella e della cervice uterina.Particolarmente significativo, poi, appare in provincia di Chieti il rischio di morbi-mortalità per incidente stra-dale. Nell’area Lanciano-Vasto è molto forte, infine, il rischio legato al consumo di alcool. In questo territorio, infatti,

IdenTITÀ AZIendALe

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si registra un consumo di alcolici tra i più alti dell’intera regione: una persona su quattro beve troppo. Questi dati sono emersi soprattutto grazie al progetto PASSI (Progressi delle Aziende Sanitarie per la Salute in Italia), il programma sperimentale di sorveglianza epidemio-logica nazionale finalizzato a monitorare a 360 gradi lo stato di salute della popolazione adulta in Italia.

1.4 Gli stili di vita della popolazioneL’adozione di stili di vita corretti rappresenta da anni una delle sfide più importanti della sanità pubblica. E’ noto,infatti,che malattie quali il cancro, il diabete, i disturbi respiratori e quelli cardiocircolatori, che oggi rappresentano il principale rischio per la salute umana, in un elevato numero di casi potrebbero essere preve-nute attraverso l’adozione di stili di vita salubri: evitare il fumo, avere un’alimentazione corretta, limitare il con-sumo di alcool e svolgere una regolare attività fisica.Il fumo rappresenta uno dei principali fattori di rischio nell’insorgenza di numerose patologie cronico- dege-nerative ed è il principale fattore di rischio evitabile di morte precoce. In base ai dati del Progetto PASSI, riferi-ti all’anno 2007, la percentuale di fumatori è del 22,7% nel territorio di Lanciano-Vasto e del 25,6% nell’area teatina. Sempre di più sono i fumatori che dichiarano di voler smettere di fumare o di aver smesso, e la quasi totalità dichiara di essere riuscito a farlo da solo senza aiuto da parte di un operatore sanitario.Dati meno confortanti arrivano sul fronte dell’alimen-tazione. Al pari del fumo, dieta non corretta ed eccesso di peso rappresentano, infatti, cause rilevanti di malat-tie e morte nei paesi industrializzati. Sulla base dei dati del Progetto PASSI le persone con eccesso ponderale (sovrappesi ed obesi) sono risultate essere pari al 49% nell’area di Chieti e al 54% in quella di Lanciano-Vasto.

Le persone che dichiarano di consumare frutta e ver-dura almeno cinque volte al giorno, poi, sono soltan-to il 12,8% a Chieti e addirittura il 7,2% nel territorio di Lanciano-Vasto.Anche in merito al consumo di alcool i dati risulta-no preoccupanti. La percentuale di persone tra i 18 ed i 69 anni che consuma bevande alcoliche risulta essere,infatti,del 62,9% in area chietina e del 67,5 % in quella di Lanciano-Vasto, che addirittura a livello regionale è quella che ha fatto registrare la maggior percentuale di bevitori a rischio (forti bevitori, bevitore “binge” o fuori pasto): 20,7%. Si tratta di un problema da non sottovalutare in virtù delle ricadute rilevanti in termini di mortalità, morbosità e ripercussioni sulle fa-miglie legate al consumo eccessivo di alcool.Notizie migliori per quanto concerne l’attività fisica, che gioca un ruolo importante nell’influenzare l’a-spettativa di vita, riducendo del 10% la mortalità per tutte le cause ed il rischio di patologie cardiovascolari, diabete, tumore del colon, depressione, osteoporosi e traumi da caduta. La percentuale di persone seden-tarie è, infatti, del 31,1% nell’area chietina e del 17,5% nella zona di Lanciano-Vasto.L’ipertensione arteriosa rappresenta un importante fattore di rischio cardiovascolare, molto diffuso nella popolazione. Le persone con diagnosi riferita di iper-tensione arteriosa sono risultate il 22% nel territorio di Lanciano-Vasto e il 20,6% nell’area chietina.Anche l’ipercolesterolemia costituisce uno dei princi-pali elementi di rischio cardiovascolare, che aumenta in presenza di altri fattori come ipertensione, fumo e diabete. Le persone con diagnosi riferita di ipercoleste-rolemia sono risultate essere il 28,1% in area Lanciano-Vasto e il 18,6% in zona chietina.Gli screening giocano un ruolo fondamentale nella prevenzione delle malattie. Lo studio PASSI prende in


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considerazione i più importanti programmi di scree-ning a livello nazionale che sono quelli per neoplasie del collo dell’utero,della mammella e del colon.Nei paesi industrializzati la neoplasia del collo dell’ute-ro rappresenta la seconda forma tumorale nelle donne sotto ai 50 anni. Per la diagnosi precoce si raccoman-da alle donne di età compresa fra i 25 e i 64 anni l’e-secuzione di un Pap test ogni tre anni. La percentuale di donne comprese in questa fascia di età che riferisce di aver aderito a tale programma di prevenzione è del 71,1% nell’area di Lanciano-Vasto e del 73,9% in quella di Chieti.Parimenti importante per la popolazione femminile è lo screening per il tumore della mammella, che resta al primo posto tra i tumori maligni della popolazione femminile sia per incidenza, sia per mortalità. Lo scree-ning mammografico, consigliato con cadenza biennale nelle donne di età compresa fra i 50 e i 69 anni ha regi-strato l’adesione del 58,3% delle interessate nella zona di Lanciano-Vasto e del 53,8% a Chieti.Ugualmente importante è la prevenzione del tumore del colon-retto, che rappresenta la seconda causa di morte per neoplasia in entrambi i sessi. I test per lo screening colon- rettale nelle persone fra i 50 e i 69 anni sono la ricerca di sangue occulto nelle feci da ese-guirsi ogni due anni o la colonscopia ogni cinque anni. In area Chieti nel 2007 appena il 6,8% dei soggetti in-teressati aveva eseguito una ricerca del sangue occulto negli ultimi due anni e l’8,3% una colonscopia negli ul-timi 5 anni. In area Lanciano-Vasto queste percentuali erano rispettivamente del’1,5% e del 12,9%.La prevenzione degli infortuni, domestici e non, rap-presenta un altro importante tassello nel mosaico che illustra lo stato di salute di una popolazione.Gli incidenti stradali rappresentano la prima causa di morte negli uomini sotto i quaranta anni ed una delle

cause principali di invalidità nei giovani. Nelle aree di Lanciano-Vasto e Chieti si osserva un utilizzo delle cin-ture di sicurezza anteriori rispettivamente dell’ 86,4% e dell’81%. La cintura posteriore viene usata invece sol-tanto dal 9,8% e dall’8,5% delle persone. Si tratta di va-lori che dimostrano come l’utilizzo di questi dispositivi di sicurezza vada ancora migliorato.Al pari della sicurezza stradale, il progetto Passi ha analizzato anche la sicurezza domestica. Nonostante gli infortuni domestici rappresentino un problema di interesse rilevante per la sanità pubblica,infatti,la per-cezione del rischio in ambito domestico non è ancora sufficientemente percepita. Infatti il 94% degli intervi-stati, sia su Lanciano-Vasto che su Chieti, ritiene di ave-re bassa probabilità di incorrere in un infortunio fra le mura domestiche.Un ultimo cenno,infine,va fatto ai sintomi di depres-sione. L’Organizzazione Mondiale della Sanità, infatti, prevede che entro il 2020 la depressione possa diven-tare la causa di malattia più frequente nei Paesi indu-strializzati. Il 10,9% degli intervistati nell’area di Chieti e l’8,8% in quella di Lanciano-Vasto ha riferito di aver avuto sintomi di depressione caratterizzati da poco interesse o piacere nel fare le cose e di sentirsi giù di morale,depressi o senza speranze.I dati del Progetto PASSI fotografano un territorio in cui permangono numerosi margini di miglioramento per quanto riguarda l’adozione di corretti stili di vita. E’ fon-damentale, quindi, prevedere un percorso strategico che valorizzi al massimo gli interventi di prevenzione al fine di ridurre i comportamenti a rischio e promuovere l’adozione di stili di vita corretti.

La costituzione della nuova Asl e le condizioni inizialiIl 1° gennaio 2010 dalla fusione delle Asl di Chieti e di Lanciano-Vasto nasce la Asl 2 Lanciano Vasto Chieti, la più grande fra le Asl abruzzesi. Da quel momento è stato avviato un difficile processo di razionalizzazione e unificazione che sta producendo ottimi risultati anche in termini economici. La nuova mission istituzionale e i valori di riferimentoCentralità degli utenti, trasparenza, equità e sicurezza rappresentano i capisaldi della nuova Mission aziendale. La rete di offertaLa rete aziendale si fonda su 6 ospedali, 2 presidi territoriali d’assistenza, 8 distretti e 22 sedi erogative.Sono stati attivati 11 dipartimenti aziendali, di cui 9 sanitari e 2 amministrativi.Le linee di produzione istituite per venire incontro alle necessità di particolari gruppi di pazienti sono 6 La struttura organizzativa e i meccanismi di governanceStruttura organizzativa e meccanismi operativi definiscono l’assetto organizzativo dell’Azienda. La dotazione di personaleAl 31 dicembre 2012 il personale in servizio a tempo indeterminato nella Asl Lanciano Vasto Chieti è pari a 4.669 unità. I dipendenti a tempo determinato sono 156.

PROFILO AZIendALe


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1.5 La costituzione della nuova ASL e le condizioni inizialiLa Giunta Regionale della Regione Abruzzo, in attua-zione della L.R. 10 marzo 2008 n.5, con deliberazione n.796 del 28 dicembre 2009 ha provveduto, a far data dal primo gennaio 2010, alla istituzione dell’Azienda Sanitaria Locale 2 di Lanciano-Vasto-Chieti, con sede legale in Chieti, per effetto dell’accorpamento delle pre-esistenti ASL di Chieti e di Lanciano-Vasto e della contestuale soppressione della loro personalità giuri-dica.Già dalla sua fase costitutiva la Direzione ha avviato un complesso processo di integrazione, partendo dal-la ricostruzione della sua nuova identità istituzionale come soggetto responsabile della tutela della salu-te per la propria comunità, in stretto accordo con gli Enti Locali, i portatori d’interesse di riferimento e in coordinamento con il settore socio-assistenziale per garantire un approccio integrato di welfare. La ASL 2 di Lanciano-Vasto-Chieti si configura come la più gran-de tra le aziende sanitarie abruzzesi. Ha ereditato un bacino d’utenza provinciale di circa 400.000 abitanti, oltre 5.200 dipendenti (tra tempi determinati e inde-terminati) e un conto economico “unificato” 2009 che ha evidenziato un Valore della Produzione pari a circa 790 milioni di euro.Per favorire il processo di unificazione si è aperta, per la ASL 2 Lanciano-Vasto-Chieti, una nuova fase evoluti-va nella quale è stato necessario intervenire per razio-nalizzare il sistema delle relazioni organizzative che si sono sviluppate all’interno delle macrogestioni (Dipar-timenti e Distretti), e al tempo stesso, aprire percorsi di integrazione in rete con gli altri attori, pubblici e priva-ti, del sistema sanitario provinciale al fine di migliorare

la capacità di risposta ai bisogni della popolazione e prepararsi alle sfide del prossimo futuro. Il processo di integrazione ha coinvolto sia le attività amministrative che le attività sanitarie, attraverso la costituzione di gruppi di lavoro, ma ha dovuto con-frontarsi con una serie di criticità che hanno certamen-te condizionato nei tempi e nei modi le possibilità di affrontare in maniera sistemica l’integrazione.La nota di maggiore criticità del processo di unificazio-ne è stata rappresentata dal forte contributo negativo ereditato dalla ex-ASL di Chieti in termini di perdita d’esercizio che, da consuntivo 2009, si attestava in € 47.859.763, solo marginalmente compensata dal sal-do positivo della ex-ASL di Lanciano-Vasto (pari a + € 1.419.163). In particolare, si segnalava come nella ex ASL di Chieti l’incidenza dei costi complessivi per beni e servizi sul valore della produzione fosse pari al 74,25% (più di 7 punti percentuali oltre la media regionale) e quella degli acquisti di prodotti farmaceutici superasse di quasi 1,5 punti percentuali la media regionale.La nuova Direzione Generale, a seguito del Piano Ope-rativo 2010 adottato dal Commissario ad Acta della Re-gione Abruzzo nel mese di agosto e in considerazione delle numerose emergenze che avevano caratterizzato la gestione dell’azienda nei primi 8-10 mesi del 2010, ha ritenuto di poter adottare i primi atti di programma-zione, pur con gli enormi margini di incertezza deter-minati dalla riconversione dei piccoli ospedali. Veniva tracciato così un percorso di riassetto economico che ha portato la nuova ASL di Lanciano-Vasto-Chieti ad un sostanziale pareggio di bilancio già nel 2011, con-fermato nel 2012 (per il dettaglio si rinvia al capitolo dedicato al risanamento economico). Le previsioni molto prudenziali (determinate dalla mancanza di termini di paragone validi per la nuova realtà aziendale) contenute nei documenti program-

IdenTITÀ AZIendALe

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matici, hanno trovato un riscontro ben più positivo dal punto di vista del risultato d’esercizio già nel Bilancio consuntivo 2010, che ha ridotto la perdita dai circa 48 milioni di euro del 2010 a soli 11,5 milioni di euro.Il risultato di esercizio per l’anno 2010 ha rappresenta-to certamente un successo di grande rilievo per la neo azienda, reso possibile da alcuni fattori contingenti (principalmente correlati al fallimento del “Gruppo Villa Pini”) ma certamente anche da primi interventi struttu-rali sull’assetto dei servizi e quindi dei costi di gestione, proseguiti poi nel biennio successivo.Nel triennio il trend verso un sostanziale equilibrio di bilancio risulta ulteriormente confermato, con la preci-sazione, tuttavia, che il pur minimo disavanzo previsto per l’anno 2012 riflette:

- l’incertezza, nel frattempo intervenuta, sugli esiti del processo di riconversione dei piccoli ospeda-li (Gissi, Casoli e Guardiagrele), determinata dalle note vicende dei ricorsi al TAR e al Consiglio di Stato;

- una importante riduzione nella previsione di au-mento dei trasferimenti da FSN comunicata dalla Direzione Politiche della Salute.

Si ritiene di evidenziare come l’andamento dei conti e dei correlati risultati di esercizio sarà, nei prossimi anni, fortemente condizionata dalla possibilità/capaci-tà dell’azienda e del sistema istituzionale abruzzese di sostenere gli interventi strutturali avviati dalla Direzio-ne Aziendale nell’ambito dei suoi pur ristretti margini d’azione.Le previsioni economiche potranno persino migliorare al verificarsi di alcune condizioni su cui la Direzione è da tempo fortemente impegnata:

- la rinegoziazione dei contratti di fornitura ereditati e il superamento del fenomeno delle proroghe at-traverso [‘indizione delle nuove gare;

- l’adozione diffusa di “moderni” modelli organizza-

tivi ed assistenziali che consentano di incidere in modo importante sulla struttura dei costi fissi di lungo periodo (del personale in particolare), un al-leggerimento significativo dei costi connessi con la gestione della cosiddetta “piattaforma logistica”, oggi appesantita da un patrimonio immobiliare e tecnologico decisamente fatiscente ed obsoleto in relazione alle potenzialità offerte dalle nuove evi-denze scientifiche;

- un ri-bilanciamento tra spesa ospedaliera e spesa territoriale, a favore di quest’ultima.

1.6 La nuova missione istituzionale e i valori di riferimentoLa “mission” identifica la ragione d’essere e l’ambito in cui l’Azienda opera in termini di politiche e azioni per-seguite.Rappresenta la “risposta” che la Direzione Strategica offre, in termini di piani d’azione e linee di intervento, al bisogno di salute degli utenti, esplicitando i principi fondamentali e i valori fondanti che guidano la scelta degli obiettivi di crescita e sviluppo. L’Azienda mira ad operare attraverso un sistema aper-to, attento e sensibile al cambiamento in atto nel con-testo sociale economico ed epidemiologico ed espri-me la sua massima aspirazione nel voler diventare un vero polo di eccellenza regionale, non solo punto di riferimento per l’utenza e i cittadini della Provincia di Chieti, ma modello per tutta la Regione in termini di capacità di sviluppo, innovazione e attrazione.L’ambizione a voler contribuire nel rappresentare l’im-magine di una realtà regionale capace di vincere le sfide derivanti da scenari turbolenti ed in grado di co-glierne le opportunità richiede un forte impegno volto al cambiamento e all’innovazione ed impone un esa-


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me critico degli attuali modelli culturali ed organizzati-vi, nel rispetto dei seguenti principi ispiratori:

• centralità del paziente;• approccio professionale di tipo multidisciplinare;• orientamento alla specializzazione nel quadro pre-

visto dal Programma Operativo Regionale; • apertura alle collaborazioni ed alla ricerca con al-

tre Istituzioni nel settore dell’assistenza sanitaria e sociosanitaria;

• trasparenza, quale garanzia della circolazione del-le informazioni di tutti i processi sia clinico-assi-stenziali che organizzativo-gestionali;

• equità di accesso alle prestazioni sanitarie; • sicurezza degli utenti e degli operatori.

Dalla rilettura in chiave strategica del contesto e dell’e-redità prende vita la Mission aziendale, che sintetizza in pochi enunciati il percorso di crescita aziendale indi-viduato dalla Direzione generale.

1.7 La rete di offertaL’Azienda è parte integrante del Servizio Sanitario Na-zionale e, specificatamente, del sistema sanitario del-la Regione Abruzzo. In tale ambito si caratterizza per la sua funzione pubblica di promozione e tutela della salute come diritto fondamentale dell’individuo e inte-resse della collettività. Svolge funzioni di analisi dei bisogni di salute e della domanda di servizi sanitari che soddisfa attraverso l’e-rogazione diretta di servizi di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione ovvero avvalendosi di soggetti ac-creditati con la ASL stessa, secondo i principi di appro-priatezza previsti dalla normativa vigente e nell’ambito delle compatibilità economiche derivanti dal sistema di finanziamento regionale.

La ASL Lanciano-Vasto-Chieti mira ad operare attra-verso un sistema aperto, attento e sensibile al cam-biamento in atto nel contesto sociale, economico ed epidemiologico che sottende la formazione della do-manda di salute in generale.

Presidi OspedalieriL’Azienda esplica la propria attività istituzionale per mezzo di 6 Stabilimenti Ospedalieri, di cui uno Clini-cizzato:

1. stabilimento ospedaliero clinicizzato “SS Annun-ziata” di Chieti

2. stabilimento ospedaliero “Renzetti” di Lanciano3. stabilimento ospedaliero “S. Pio da Pietralcina” di

Vasto 4. stabilimento ospedaliero “G. Barnabeo” di Ortona5. stabilimento ospedaliero “Vittorio Emanuele” di

Atessa6. stabilimento ospedaliero “M. SS. Immacolata” di

GuardiagreleLo Stabilimento Ospedaliero è un sistema di organiz-zazione integrata delle attività in regime di ricovero e specialistiche erogate attraverso i Dipartimenti.Il Presidio Ospedaliero è una rete di Stabilimenti ospe-dalieri organizzata a sistema.

I Presidi assistenziali territoriali di Casoli e di Gissi (PTA)I Presidi assistenziali territoriali (PTA) di Casoli e di Gissi si configurano come strutture a vocazione multifunzio-nale e a gestione multi professionale e multidisciplina-re orientata, in particolar modo, alla presa in carico del-le condizioni di fragilità e di complessità assistenziale collegate alla cronicità e alla risoluzione di problemati-che acute che non necessitano di degenza ospedaliera.Assicurano l’importante funzione di continuità assi-

IdenTITÀ AZIendALe

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stenziale, anche notturna, configurandosi come strut-ture ben identificabili dalla popolazione di riferimento, ove insistono i diversi servizi afferenti sia l’ambito sani-tario che quello socio-sanitario, non solo fisicamente contigui, ma integrati dal punto di vista funzionale e in grado di erogare interventi flessibili e dinamici.

Distretti I Distretti sono un’articolazione territoriale cui è attri-buita autonomia organizzativa e gestionale; svolgono funzioni di committenza e valutazione dei servizi da erogare, di produzione diretta delle cure primarie e di integrazione dei servizi socio-sanitari, di promozio-ne di stili di vita sani tra la popolazione. Promuovono e sviluppano la collaborazione con i Comuni, nonché con la popolazione e le sue forme associative, favoren-do l’accesso all’assistenza sanitaria primaria ed ai ser-vizi socio-sanitari. Tutti i servizi presenti sul territorio distrettuale sono erogati attraverso il Nucleo Opera-tivo Distrettuale (NOD). A ciascuna delle diverse linee di attività territoriali è preposto un Coordinamento Tecnico e Scientifico con funzioni di standardizzazione dei processi e governo dell’efficacia complessiva della produzione dell’intero ambito territoriale dell’Azienda.

L’Azienda Sanitaria Locale 2 di Lanciano Vasto Chieti è articolata in 8 Distretti :

1. Distretto 1 – Vasto;2. Distretto 2 – Chieti;3. Distretto 3 – Francavilla al mare;4. Distretto 4 – Ortona;5. Distretto 5 – Lanciano;6. Distretto 6 – Sangro-Aventino;7. Distretto 7 – Guardiagrele;8. Distretto 8 – Alto Vastese.

I Coordinamenti tecnico-scientifici e funzionaliI Coordinamenti tecnico-scientifici e funzionali costitui-scono in raccordo su base aziendale di competenze e qua-lità professionali che individuano regole comuni e attuano una omogeneizzazione del processo produttivo e organiz-zativo e del diritto di accesso dei cittadini, anche attraverso l’elaborazione di protocolli operativi e linee guida.I Coordinamenti tecnico-scientifici e funzionali svolgono la loro funzione trasversalmente tra i diversi ambiti gestio-nali e sono preposti alle attività di seguito indicate:

1. ADI e Assistenza Residenziale;2. Cure Primarie;3. Assistenza Consultoriale;4. Cure palliative-Hospice;5. Governo liste d’attesa e sistema prenotazioni;

VASTO

ORTONA

LANCIANO

CHIETI

FRANCAVILLA al mare

GISSI

Atessa

San Salvo

Casalbordino

CastiglioneMesser Marino

Guardiagrele

Orsogna

Tollo

ChietiScalo

S. Giovanni T.

Bucchianico

Miglianico

Fossacesia

Casoli

Lama dei Peligni

Torricella Peligna

VILLA SANTA MARIA

Distretto di Chieti

Distretto di Francavilla al M.

Distretto di Ortona

Area Distrettuale Frentana

Area Distrettuale Vasto-Costa sud

Area Distrettuale Alto Vastese

Area Distrettuale Sangro-Aventino

1.7 La rete di offerta


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6. Attività territoriali del DSM;7. Attività territoriali del Dipartimento MI;8. Attività territoriali del Dipartimento di Prevenzione;9. Attività territoriali del Servizio Tossicodipendenze

e patologie d’abuso;10. Medicina Legale.

I Dipartimenti sanitariAll’interno delle strutture ospedaliere sono individuati i Dipartimenti sanitari. I Dipartimenti sanitari rappre-sentano l’articolazione organizzativa di primo livello dell’Azienda, di indirizzo e coordinamento per lo svol-gimento integrato di funzioni complesse e la gestione delle risorse professionali, tecnologiche e logistiche comuni. Hanno carattere eminentemente gestiona-le riconducibili al ruolo di Area Strategica di Attività (ASA). Aggregano UO (Complesse e semplici a valenza dipartimentale) preposte alla produzione ed erogazio-ne di prestazioni e servizi omogenei, autonome tecni-camente e professionalmente ma in varia misura tra loro interdipendenti.Ciascun Dipartimento opera su tutto il territorio azien-dale, di norma trasversalmente tra i presidi ospedalieri e favorisce la flessibilità organizzativa anche attraverso la rotazione del personale tra più sedi erogative. L’Azienda Lanciano, Vasto, Chieti si articola in 9 Diparti-menti sanitari di seguito elencati:

1. Dipartimento Chirurgico;2. Dipartimento Medico;3. Dipartimento Cuore;4. Dipartimento Oncologico;5. Dipartimento Emergenza Accettazione;6. Dipartimento Salute Mentale,7. Dipartimento Materno Infantile,8. Dipartimento Radiologia e Radioterapia Clinica;9. Dipartimento Prevenzione.

I Dipartimenti dell’area professionale e tecnico-am-ministativaI Dipartimenti dell’area professionale e tecnico-ammi-nistativa forniscono all’Azienda servizi strumentali e di supporto alle attività di produzione, esercitando le funzioni attribuite nel rispetto della logica del “cliente interno” e ricercando la massima integrazione con tut-te le altre attività aziendali, favorendo l’efficienza e assi-curando la qualità degli aspetti organizzativi e logistici di natura tecnica ed amministrativa.I Dipartimenti dell’area professionale e tecnico-ammi-nistativa che costituiscono la Azienda ASL 2 Lanciano, Vasto, Chieti sono:

1. il Dipartimento Amministrativo;2. il Dipartimento Logistico.

Gli Ambiti strutturali di coordinamento (ASC)Gli Ambiti Strutturali di Coordinamento costituiscono aggregazioni di alta specializzazione ed assolvono alla funzione di programmazione della domanda di servizi e prestazioni intermedie, garantendone tempestività, qualità e appropriatezza.Gli Ambiti Strutturali di Coordinamento attivati nella ASL Lanciano, Vasto, Chieti sono:

1. Coordinamento Laboratori;2. Coordinamento Medicina Perioperatoria, Terapia

del Dolore, Emergenza Intraospedaliera e Terapia Intensiva;

3. Coordinamento Trasfusionale;4. Coordinamento Area Farmaco.

Le Linee di ProduzioneLe Linee di Produzione sono istituite con riferimento a particolari target di popolazione e/o su specifici pro-grammi assistenziali o di prevenzione, specificatamen-te rivolti allo sviluppo dell’integrazione ospedale-terri-

IdenTITÀ AZIendALe

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torio ricostruito aggregando le attività per “famiglie di prodotto”. Sono attivate trasversalmente alle strutture produttive specialistiche, costituendo complessi di at-tività che assicurano una pianificazione unitaria, una organizzazione e valutazione di processi organizzati-vi e/o percorsi clinico-assistenziali con riferimento ad aree di intervento sanitario che richiedono una rispo-sta integrata e competenze specifiche appartenenti a unità operative diverse.Le Linee di Produzione previste dall’Atto aziendale sono 6:

1. Paziente Fragile ( include infanzia e problemi dell’età evolutiva);

2. Paziente Oncologico;3. Paziente Post Acuto;4. Paziente Urgente;5. Paziente Cronico;6. Percorso Nascita

Le strutture private accreditateAlla data del 31.12.2009 le strutture private accreditate presenti sul territorio delle ex ASL di Chieti e di Lancia-no-Vasto erano nel numero indicato in tabella.

1.8 La struttura organizzativa e i meccanismi di governanceSono organi dell’Azienda il Direttore Generale e il Col-legio Sindacale. Il Direttore Generale è coadiuvato nell’esercizio delle proprie funzioni dal Direttore Am-ministrativo e dal Direttore Sanitario.L’assetto organizzativo aziendale è definito da:

1. Struttura Organizzativa che individua e rappre-senta i criteri di specializzazione e di divisione del lavoro, gli ambiti correlati di autonomia e respon-sabilità organizzativa, le relazioni gerarchiche e le altre relazioni organizzative tra ambiti diversi;

2. Insieme dei Meccanismi Operativi, ossia dei sot-tosistemi (metodologie e strumenti) che svolgono un ruolo di attivatori e facilitatori del buon funzio-namento della struttura organizzativa.

Le Macrofunzioni

Governo dell’AziendaRappresentano l’insieme delle attività finalizzate alla pianificazione, alla programmazione e all’assunzione delle decisioni di alta amministrazione. In particolare, si esercitano attraverso: la pianificazione strategica, l’assetto organizzativo, le politiche di investimento, le politiche di bilancio, le politiche del personale; la pro-mozione di sistemi di qualità; la comunicazione interna ed esterna.

Produzione di servizi sanitariSono esercitate dalla linea produttiva e rappresentano l’insieme di attività finalizzate all’erogazione diretta di servizi e prestazioni sanitarie di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione. Le strutture di produzione opera-

Tipologia di struttura Ex ASL Chieti

Ex ASL Lanciano

VastoOspedaliere 2 1Riabilitative ex art. 26 6 4Specialistiche ambulatoriali 14 17Branche specialistiche a visita 2 3Psicoriabilitative 1 2Residenze assistite (RA) 6 5Residenze sanitarie assistite (RSA) 1 4Totale strutture 32 26


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no con autonomia tecnico-professionale e con autono-mia gestionale nei limiti fissati dalla Direzione Azien-dale che assume la responsabilità della governance sull’andamento complessivo della produzione costi-tuisce, esercitata, di norma, attraverso l’affidamento di attribuzioni specifiche al Direttore Sanitario aziendale e alle altre articolazioni organizzative

Tecniche ed Amministrative e di supportoSono finalizzate a fornire all’Azienda servizi strumenta-li e di supporto alle attività di direzione e alle attività di produzione, è esercitata nel rispetto della logica del “cliente interno” e ricercano la massima integrazione funzionali con tutte le altre attività aziendali, favoren-done l’efficienza ed assicurando la qualità degli aspetti

organizzativi e logistici di natura tecnica ed ammini-strativa.

StaffAssolvono ad una molteplicità di attività eterogenee. Alcune linee di attività sono finalizzate alla produzione e fornitura diretta di taluni servizi accessori che per loro natura si ritiene opportuno centralizzare; altre sono deputate alla gestione dei principali meccanismi ope-rativi aziendali. Queste ultime sono quindi finalizzate a supportare, con la loro attività tecnica, la Direzione Aziendale nel processo decisionale. Supportano altresì tutte le strutture di produzione nell’esercizio delle loro attività e nel perseguimento degli obiettivi, anche at-traverso la standardizzazione dei metodi di lavoro.

Farmaco

Trasfusionale

CMPTDEITI

Laboratori

Diparti-mento Bio-

Immagini

Dipart. Materno Infantile

(*)

Diparti-mento

Medico

Diparti-mento Cuore

Diparti-mento

Oncologico (*)

DEA DSM(*)

Distretti Diparti-mento

Chirurgi-co

Dipartimento

Logistico

Dipartimento

Amministrativo

Dipartimento

Prevenzione

DIREZIONE GENERALEFUNZIONI DI STAFF

Comitato coordinamento attività ospedaliere

DIREZIONE SANITARIA PRESIDI OSPEDALIERI

SERVIZIO AZIENDALE PROFESSIONI SANITARIE

Comitato coordinamento attività distrettuali

Linea di Produzione Paziente fragile (include infanzia e problemi in età evolutiva)

Linea di Produzione Paziente Post-acuto

Linea di Produzione Paziente urgente

Linea di Produzione Paziente cronico

Linea di Produzione Percorso nascita

Organigramma

IdenTITÀ AZIendALe

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I Meccanismi Operativi AziendaliI principali Meccanismi Operativi Aziendali sono rap-presentati dai seguenti sottosistemi:

Tra questi, gli strumenti di Governo Clinico rappre-sentano il mezzo per orientare i comportamenti pro-fessionali ai reali bisogni dell’utenza, con l’obiettivo di creare una convergenza tra i bisogni di salute, i servizi disponibili e il coordinamento delle prestazioni fornite all’utente migliorare gli esiti delle cure erogate utilizza-re più efficientemente le risorse disponibiliL’attività di Governo Clinico nella ASL 2 Lanciano Vasto Chieti si realizza attraverso le seguenti fasi e/o stru-menti:

1. Standard di Servizio: documento attraverso il quale le Unità Operative individuano le attività che caratterizzano la struttura stessa e rappresentano un modello di risposta unitario, riconoscibile ed ef-ficace ad un bisogno/domanda, caratterizzato da particolari livelli di competenza professionale e/o efficienza organizzativa e/o efficacia della presta-zione. Su tali attività convergono, quindi, le atten-zioni principali, gestionali/organizzative/professio-nali, sia dell’Unità Operativa che dell’Azienda.

2. Percorsi clinico-assistenziali ed organizzativi: ossia, macroprocessi che corrispondono alla intera gestione di un problema di salute. Si tratta di per-corsi diagnostico-terapeutici che includono an-

che l’assistenza alla persona per la cura di sé, per eventuali disabilità e per il sostegno psicologico e sociale. Consistono in piani multidisciplinari ed in-terprofessionali relativi ad una specifica categoria di pazienti, la cui attuazione è valutata mediante indicatori di processo e di esito

3. Audit Clinico: si configura come attività di sup-porto alle Unità Operative, finalizzate a stimolare l’analisi e la valutazione degli scostamenti tra stan-dard predefiniti e le performance cliniche rilevate attraverso l’esame delle cartelle cliniche ed ambu-latoriali e di ogni altra fonte informativa utile allo scopo e finalizzata a individuare gli spazi di miglio-ramento e la loro formalizzazione in specifici pro-getti.

4. Clinical Risk management Prevenzione dei Ri-schi Psicosociali: si tratta di processi sistematici di identificazione, valutazione e trattamento dei ri-schi attuali e potenziali, rivestono un ruolo decisi-vo nell’ambito del Governo Clinico, e di particolare significato, sia per la sicurezza dei cittadini, sia per la corretta erogazione di servizi sanitari di qualità.

1.9 La dotazione di personaleLe risorse professionali che operano all’interno dell’A-zienda sono derivanti dalla dotazione organica delle due ex-Aziende di Chieti e di Lanciano-Vasto confluite in un’unica organizzazione.Tale dotazione, come si evince dalla tabella seguente, alla data del 31.12.2009 era composta da n. 5.230 unità di personale, di cui n. 4.860 a tempo indeterminato e n. 370 a tempo determinato, e derivavano rispettiva-mente:

- dalla ex ASL di Chieti n. 2.467 a tempo indetermi-nato e n. 100 unità a tempo determinato;


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- dalla ex ASL di Lanciano-Vasto n. 2.393 unità a tem-po indeterminato e n. 270 a tempo determinato.

Alla data del 31.12.2012 il personale a tempo indeter-minato era di n. 4.825 unità e quello a tempo determi-nato di n. 156 unità, così suddivise:

Dotazione di personale al 31.12.2009

AREA ex ASL Lanciano-Vasto ex ASL Chieti

PERSONALE A TEmPO INDETERmINATO

DIRIGENZA RUOLO SANITARIO* 529 556

COMPARTO RUOLO SANITARIO 1.155 1.304

DIRIGENZA RUOLO PROFESSIONALE 1 1

COMPARTO RUOLO PROFESSIONALE 0 0

DIRIGENZA RUOLO TECNICO 1 0

COMPARTO RUOLO TECNICO 498 331

DIRIGENZA RUOLO AMMNISTRATIVO 7 6

COMPARTO RUOLO AMMINISTRATIVO 202 269

TOTALE TEmPO INDETERmINATO 2.393 2.467

PERSONALE A TEmPO DETERmINATO

TOTALE TEmPO DETERmINATO** 270 100

TOTALE PERSONALE CONFLUITONELLA ASL LANCIANO-VASTO-CHIETI DAL 01.01.2010 2.663 2.567

* la dirigenza del ruolo sanitario comprende n.68 unità di personale universitario convenzionato ** il personale a tempo determinato comprende n. 8 incarichi 15 septies

Dotazione di personale al 31.12.2012

Personale del ruolo sanitario 3.519

Personale del ruolo professionale 3

Personale del ruolo tecnico 723

Personale del ruolo amministrativo 424

Personale a tempo determinato 156

TOTALE PERSONALE 4.825

IdenTITÀ AZIendALe

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% di donne rispetto al totale 58,3 %

% di dirigenti donne 38,4 %

Età media del personale 49,1 anni

Età media del personale dirigente 52,3 anni

Età media del personale dirigente femminile 50,4 anni

Età media del personale del comparto femminile 47,8 anni

Come si evince dal prospetto seguente, per effetto del blocco del turn-over nel triennio 2010-2012 c’è stata una progressiva riduzione di personale di oltre n. 400 unità.

AREA 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2012

DIRIGENZA RUOLO SANITARIO 1.085 1.045 1.049 1.056

COMPARTO RUOLO SANITARIO 2.459 2.429 2.454 2.463

DIRIGENZA RUOLO PROFESSIONALE 2 1 2 3

COMPARTO RUOLO PROFESSIONALE 0 0 0 0

DIRIGENZA RUOLO TECNICO 1 1 1 2

COMPARTO RUOLO TECNICO 829 791 747 721

DIRIGENZA RUOLO AMMNISTRATIVO 13 10 10 9

COMPARTO RUOLO AMMINISTRATIVO 471 445 427 415

TOTALE TEmPO INDETERmINATO 4.860 4.722 4.690 4.669PERSONALE A TEmPO DETERmINATO 370 263 91 156

TOTALE PERSONALE 5.230 4.985 4.781 4.825

Riduzione 2009/2012 405 unità

Da una analisi condotta nel 2011 risultavano le seguenti composizioni per età e genere.

SceLTe e AZIOnI dI GOVeRnO

La riprogettazione del modello di governanceEconomicità, qualità e appropriatezza nell’utilizzo delle risorse sono state poste alla base del nuovo modello di governance, finalizzato al miglioramento della qualità complessiva di tutti i processi aziendali. L’adozione del nuovo atto aziendaleL’atto aziendale ha rappresentato il primo atto di macro-organizzazione della nuova Azienda, certificando il cambiamento del modello gestionale e organizzativo. Il Piano strategico 2011-2013 e il sistema di budgetIl Piano strategico ha definito il percorso di crescita e le sfide dell’Azienda. Il riordino della rete di offertaI servizi ai cittadini sono stati riorganizzati in base a intensità di cura e reti assistenziali.Risultato: un’offerta più moderna ed efficiente. Il risanamento del bilancioPareggio di bilancio in tre anni, senza ridurre gli investimenti e i servizi offerti ai cittadini

SceLTe STRATeGIcHe e PROceSSI QUALIFIcAnTI deLLA GeSTIOne


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2.1 La riprogettazione del modello di governanceLa ASL 2 Abruzzo, nel rispetto delle linee direttive in-trodotte dal D.Lgs 229/99, persegue l’idea di una strut-tura organizzativa basata sul principio della chiara ed univoca responsabilizzazione delle figure poste a capo di ogni specifico ambito organizzativo. Per assicurare il governo complessivo, economico e clinico dell’Azien-da, anche in relazione alla sua notevole estensione ter-ritoriale, ha predisposto linee di comando molto nette e soprattutto finalizzate alla ricerca della massima eco-nomicità, qualità ed appropriatezza nell’impiego delle risorse strutturali, tecnologiche ed umane disponibili. Per soddisfare questa esigenza si privilegia la scelta di definire un’articolazione organizzativa di tipo “gestio-nale”. Nel contempo, sono sottolineate le esigenze di coordinamento trasversale tra i diversi ambiti gestio-nali, finalizzate a valorizzare le necessarie competen-ze professionali ispirate all’evidenza scientifica ed alla migliore pratica clinica, assistenziale e tecnica; questo tipo di coordinamento, come detto di tipo essenzial-mente professionale, tra attività omogenee svolte an-che a molti chilometri di distanza, è realizzato attraver-so appositi “ambiti funzionali”.Nell’Azienda, quindi, l’articolazione delle strutture se-condo un criterio gestionale rappresenta la soluzione assunta a cardine del modello aziendale, sia dell’area ospedaliera che di quella territoriale. Conseguentemente, anche il Distretto e il Dipartimen-to assumono una connotazione di struttura eminente-mente gestionale, garantendo, per effetto della conti-guità degli spazi e/o della omogeneità delle tecnologie utilizzate e/o della omogeneità della funzione svolta nel generale assetto produttivo aziendale, opportune

sinergie grazie all’utilizzo integrato e programmato delle risorse umane, strumentali e logistiche presenti nelle singole Unità Operative; tutto ciò all’insegna di una maggiore economicità nella gestione e del ten-denziale miglioramento dei livelli di efficienza e di ef-ficacia. L’ampio processo di riorganizzazione in cui è coinvolta la nuova ASL 2 dalla sua istituzione nel gennaio 2010 ha visto il susseguirsi di numerose disposizioni commis-sariali, oltre che alle evoluzioni organizzative derivanti dal naturale processo di fusione. Inoltre le impugnative su quanto stabilito nelle delibere Commissariali nn. 44 e 45 del 2010, depositate presso l’Autorità Giudiziaria ad inizio 2011 e le successive pronunce di accoglimen-to del TAR Abruzzo, di fatto, hanno influito sulla realiz-zazione delle scelte strategiche operate in precedenza, rendendo necessarie continue rimodulazioni in attesa dell’esito dei procedimenti giudiziari e dell’emanazio-ne di atti regionali definitivi.

La riprogettazione della struttura organizzativa dell’intera realtà aziendale deve basarsi sulla cresci-ta contemporanea delle capacità di governo delle sin-gole realtà ospedaliere e territoriali, in mancanza della quale nessun tipo intervento strutturale potrà portare i benefici attesi (risultati).Le singole realtà ospedaliere e territoriali, infatti, da un lato interpretano le istanze clinico-assistenziali del va-sto territorio provinciale, dall’altro concretizzano in via diretta le scelte operative di progetto, programmate dall’Azienda.A ciò si aggiunga che nessun intervento strutturale sui processi di erogazione dei servizi può oggi prescindere da un’attenzione costante alle determinanti della qua-lità e alla gestione dei rischi. Entrambe sono, per lo più, la risultante dei comportamenti quotidiani che gli ope-


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ratori aziendali pongono in essere nell’esercizio delle proprie responsabilità e delle proprie competenze. Infatti, ai temi ormai più tradizionali dell’appropria-tezza e dell’efficienza oggi si aggiungono, con forza, quelli legati alla continuità assistenziale, al case mana-gement, al lavoro d’equipe e agli approcci multidisci-plinari, quali strumenti essenziali a disposizione delle Aziende Sanitarie, sia per cogliere tutte le opportunità fornite dai nuovi modelli assistenziali che per accresce-re e/o recuperare la fiducia da parte dell’utenza e più in generale della cittadinanza tutta.In questa prospettiva, la direzione strategica azienda-le ha promosso, al suo interno, i modelli di gestione orientati:• all’attivazionedipercorsidimiglioramentoconti-

nuo dei processi clinico-assistenziali;• allarimodulazionedellefunzioniamministrativee

di supporto in una logica di servizio a favore delle altre funzioni aziendali di tipo sanitario;

• all’integrazione tra ospedale e territorio in unaprospettiva di continuità dell’assistenza e di con-divisione dei modelli di cura;

• allachiara individuazionedegliambitidi respon-sabilità;

• alla valutazione del personale nella prospettivadella valorizzazione delle professionalità presenti.

L’approccio adottato attribuisce un ruolo fondamen-tale al miglioramento della qualità complessiva di tutti i processi aziendali, attraverso un’intensa attivi-tà di audit su tutti i fronti, da quello clinico, in ambito medico-assistenziale, a quello strategico, gestionale ed amministrativo, nell’ambito delle funzioni aziendali di supporto e di direzione.L’Azienda è orientata ad adottare strategie finalizzate ad integrare le metodologie e gli strumenti del Go-

verno Clinico all’interno degli altri Sistemi Operativi (Programmazione budgetaria, Sistema premiante, Va-lutazione dei dirigenti, Controllo di gestione, Sistema Informativo), al fine di perseguire l’appropriatezza del-le risposte assistenziali, il miglioramento della qualità dei servizi ed il perseguimento dell’efficacia degli inter-venti unitamente al miglioramento dell’efficienza ed al contenimento dei costi.Il processo di integrazione sopra descritto richiede, da una parte, il recepimento delle esigenze di migliora-mento di tutte le strutture operative sanitarie (Distretti, Dipartimenti e Unità Operative Complesse) e, dall’altra, il coordinamento dei meccanismi operativi gestiti at-traverso gli Staff, con lo scopo di costruire un ambiente direzionale integrato su tutte le prospettive di governo dell’Azienda. Sulla base di queste premesse, la direzione strategica si sta dotando di strumenti di Governo Clinico, finaliz-zati ad orientare i comportamenti professionali ai reali bisogni dell’utenza.L’obiettivo è quello di creare una convergenza tra i bi-sogni di salute, i servizi disponibili e il coordinamento delle prestazioni fornite all’utente. Il risultato atteso è il miglioramento complessivo degli esiti delle cure erogate e un utilizzo più efficiente delle risorse disponibili.

2.2 Il Piano strategico 2011-2013 e il sistema di budgetNel maggio 2011 la Direzione Strategica ha adottato il primo Piano Strategico Aziendale, relativo al triennio 2011-2013, che costituisce uno dei documenti pro-grammatici fondamentali per l’integrazione e lo svilup-po organizzativo della ASL Lanciano-Vasto-Chieti.L’obiettivo è stato quello di definire le sfide per il futu-


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ro della nuova azienda, creando un ponte tra passato e presente, partendo cioè dall’analisi e dalla specifici-tà del contesto regionale e aziendale, per individuare l’appropriata configurazione della ASL nel medio-lun-go periodo.Dall’analisi dei punti di forza e di debolezza, delle op-portunità e delle minacce, sono emerse cinque direttri-ci per il cambiamento organizzativo, così definite:

1. L’identità organizzativa2. La valorizzazione delle professionalità interne3. La rete territoriale dei servizi

4. La fiducia dell’utente5. La compatibilità economica

In particolare l’intervento sull’identità organizzativa ha dovuto rappresentare la base per favorire una reale va-lorizzazione delle professionalità interne all’Azienda e, nello stesso tempo, supportare una diversa articolazio-ne della rete complessiva dei servizi sul territorio pro-vinciale. Tutti questi elementi a loro volta diventano funzionali ad un indispensabile recupero di fiducia da parte dell’utenza, sia provinciale che regionale. La dimensione economica è quindi interpretata coma la risultante di più elevati livelli di efficienza organizza-tiva, appropriatezza e capacità di attrazione.

Le priorità strategiche ed azioni correlate per il triennio 2011/2013 sono state così sintetizzate:

• Ulteriore riduzione del tasso di ospedalizzazione della popolazione residente;

• Sviluppo della medicina e dell’assistenza sul terri-torio nella direzione di costruire alternative valide e credibili alla risposta ospedaliera;

• Riallineamento progressivo dei costi della produ-zione al valore (virtuale) della produzione;

• Allineamento progressivo del sistema aziendale verso il governo integrato

Il Piano Strategico Aziendale 2011-2013 della ASL Lan-ciano Vasto Chieti è disponibile sul portale web dell’A-zienda.

Il sistema di budgetIl Budget è un importante strumento per la responsa-bilizzazione dell’organizzazione rispetto all’effettiva at-tuazione degli obiettivi definiti in sede di programma-zione. Infatti, attraverso l’articolazione in programmi, obiettivi e parametri quantitativi secondo la struttura


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delle responsabilità, consente di motivare – anche me-diante un’adeguata integrazione con il sistema pre-miante – l’organizzazione ed i suoi componenti verso comportamenti coerenti alla realizzazione delle strate-gie e degli obiettivi definiti.Il processo di Budget è iniziato nel corso del l’anno 2011 con la presentazione della scheda di budget e della sua articolazione in gruppi di obiettivi, successi-vamente proseguito con la fase operativa di negozia-zione. Gli obiettivi sono stati raggruppati in quattro tipologie principali:

1. Obiettivi di rilievo aziendale, di natura strettamen-te economica

2. Obiettivi di rilievo di-partimentale, di natura organizzativa e/o colla-borativi

3. Obiettivi di unità opera-tiva, attinenti ai volumi/risultati della produzio-ne, al governo dei pro-cessi, all’appropriatezza del rischio

4. Obiettivi inerenti lo svi-luppo organizzativo e professionale

Per meglio garantire il pro-cesso di budget la Direzione generale ha costituito il Co-mitato di Budget, attribuen-dogli funzioni di indirizzo e controllo dell’intero proces-so, tutelandone l’unitarietà e la trasparenzaNello svolgimento della sua attività, il Comitato ricerca

un equilibrio tra le esigenze gestionali delle singo-le Unità Operative, rappresentate a regime anche dai Dipartimenti, e la necessità di una programmazione aziendale unitaria. Interviene nella fase di consolida-mento delle proposte inviate dai responsabili dei Cen-tri di Negoziazione allo scopo di guidare ed orientare il processo di integrazione e coordinamento degli obiet-tivi di budget in un’ottica unitaria aziendale. Di seguito si riporta in tabella il format della scheda di Budget 2011 con l’indicazione delle 4 tipologie di obiettivi con la loro natura e con il peso ad essi attri-buiti. Il ruolo che le Unità Operative aziendali sono chiamate


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a svolgere è di entrare in una logica propositiva di svi-luppo, mediante l’uso appropriato di tutti gli strumenti di governance, implementati o introdotti dall’Azienda, affinché le priorità strategiche aziendali convergano con le proposte dei professionisti delle singole realtà ospedaliere e territoriali, senza le quali non si può assi-curare una crescita della capacità di governo aziendale.Si comprende come sia strategico per la pianificazione futura delle attività aziendali valorizzare le professio-nalità in una logica di project management per indiriz-zare la struttura organizzativa dell’azienda in una pro-spettiva di governo integrato dei processi.

La Gestione del Cambiamento Strategico Organiz-zativo e il Governo dello Sviluppo ProfessionaleA partire dal 2012, dopo un primo biennio in cui l’a-gire aziendale è stato fortemente vincolato da fattori esterni (come il Piano di rientro regionale) o interni (ad esempio, per mancata programmazione operativa del-le singole unità Operative), il processo di pianificazione strategica prevede la possibilità che le strategie emer-gano da questi ultimi. I Direttori di Dipartimento e di Unità Operativa Com-plessa, supportati dalla Direzione Aziendale, hanno la possibilità e l’opportunità di ridisegnare l’organizzazio-ne attesa della struttura esplicitando per ciascun profi-lo atteso le responsabilità, le conoscenze, le competen-ze e le attitudini che ciascun dirigente deve possedere, o meglio deve tendere a possedere, affinché possa ricoprire quel ruolo all’interno della unità operativa coerentemente allo sviluppo strategico in termini di garanzie di perfomance. A tal riguardo si riporta la matrice delle responsabilità Asset management e Knowledge management previ-sti all’Art. 14 dell’Atto Aziendale - delibera n. 1460/11, i cui contenuti diventano di fondamentale importanza

e rilevanza anche per la stesura degli obiettivi contrat-tuali degli incarichi dei responsabili di Struttura Com-plessa.

Matrice delle responsabilità organizzative e Pianificazione aziendale

Con l’invito al budget del 2012, si è iniziato a porre le basi per effettuare il passaggio culturale da una logica di pianificazione Top-Down ad una logica Botton Up, cosi come riportato di seguito nella tabella inerente le tre fasi di sviluppo strategico della ASL2Abruzzo.

La logica di pia nifica z ione: da l Top- Down a l B ottom - Up

R u o l o c h i a v e d e i D i p a r t i m e n t i e d e i “ C o o r d i n a m e n t i ”

Fonte nuovo atto aziendale

La logica di pianificazione:dal Top-Down al Bottom-Up

Ruolo chiave dei Dipartimenti e dei “Coordinamenti”


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Le fasi dello Sviluppo Strategico Aziendale

Il governo dello sviluppo professionale In riferimento ai diversi livelli organizzativi evidenziati nell’organigramma aziendale, la Direzione strategica ha avviato un processo di cambiamento e di valoriz-zazione delle professionalità introducendo l’utilizzo tra gli altri, di alcuni strumenti di seguito elencati:

• la nomina dei RUR;• la definizione dei profili di ruolo per i dirigenti (in-

carichi di struttura e professionali);• la definizione dei profili di ruolo attesi per le posi-

zioni organizzative del Comprato.In particolare per i Direttori di Dipartimento sono stati utilizzati dei contratti articolati con dei progetti speciali di innovazione con la relativa declinazione del proget-to in obiettivi riferiti ai primi 12 mesi della sottoscrizio-ne del contratto e ai successivi mesi fino alla scadenza. Inoltre, per ogni progetto speciale d’innovazione dipar-timentale è stato chiesto ai Direttori di Dipartimento di nominare un RUR (Responsabile unico di Risultato).Il Responsabile Unico di Risultato è colui che, conscio

della rilevanza strategica che ogni singolo progetto ha all’interno del disegno strategico aziendale, ha il mandato di facilitatore dell’organizzazione affinché la gestione delle quotidiane problematiche si correli-no in maniera efficace e funzionale alle tempistiche e, pertanto, il RUR è colui che si deve interfacciare e co-ordinare con le diverse U.O. coinvolte nel progetto di innovazione.Il RUR deve gestire gli elementi critici per lo sviluppo della progettualità strategica che di norma sono i se-guenti:

• esigenza di garantire la giusta attenzione al pro-blema del risultato finale;

• esigenza di governare il fattore tempo;• esigenza di coordinamento tra i diversi attori coin-

volti nelle progettualità;• esigenza di gestire le fasi delle progettualità di ri-

levanza strategica come fasi di un unico processo.Si precisa che il RUR del progetto è stato delegato con pieni poteri a rapportarsi con tutte le UU.OO dell’Azien-da per la realizzazione di quanto necessario al raggiun-gimento dell’obiettivo. Lo stesso RUR dovrà pertanto segnalare tempestivamente al Direttore di Diparti-mento e/o alla Direzione Generale, ogni difficoltà ope-rativa generata da qualsiasi ufficio o unità organizzati-va dell’Azienda. È importante sottolineare che le attività progettuali del RUR saranno oggetto di verifica nel processo di valuta-zione 2013.L’affiancamento delle attività dei Direttori di Diparti-mento è stato affidato alle funzioni di staff, inoltre il monitoraggio delle progettualità dipartimentali e del-le attività dei diversi RUR è stato affidato alla funzione di Staff dello Sviluppo Strategico e Organizzativo. In analogia, nelle UOC, per tutti i contratti di direzio-ne di struttura complessa che sono stati conferiti e/o

Tre fasi di sviluppo strategico

Logica di pianificazione:Processo Top-Down

Logica di pianificazione:Processo Top-Down

Logica di pianificazione:Processo Bottom-Up

Funzione ex Asl Implementazione di nuovi modelli organizzativi

Patient first e Patient Safety

Integrazione funzionale e culturale

Potenziamento dei meccanismi operativi come motore del cambiamento

Integrazione ospedale-territorio e continuità

assistenziale

Risanamento economico e superamento squilibri

Reingegnerizzazione dei processi

Integrazione fra ricerca e assistenza

Fallimento Villa Pini INNOVARE


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riconfermati, l’incarico quinquennale contiene come allegato del contratto un Profilo di Ruolo di Direttore di UOC del tutto innovativo. Lo stesso è riferito alle principali responsabilità e ai correlati comportamenti attesi connessi con l’incari-co ed articolati nelle schede allegate al contratto, cia-scuna riferita ad una diversa area di contenuto.

SK 1) AREA GESTIONE DELLA LEADERSHIPSK 2) AREA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO E DELLO SVILUPPO ORGANIZZATIVO:

o Politiche e strategieo Gestione delle risorse delle alleanze

SK 3) AREA GESTIONE DELLE ATTIVITA’, DEI RISULTATI E DELLA QUALITA’ SK 4) AREA GESTIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE

L’introduzione di queste tipologie di aspettative da parte dell’azienda verso i propri Direttori, fa sì che si inneschi e consolidi nel tempo un processo di cam-biamento strategico del tutto innovativo e qualifican-te, al passo con i tempi e con le esigenze continue di riorganizzazione del Servizio Sanitario Nazionale. An-che in questo caso, il supporto continuo degli attori è fondamentale; questa funzione, così come quella della stesura dei Profili attesi e l’affiancamento dei direttori, è stata avviata dalla Direzione Generale e poi affidata alla funzione di Staff Sviluppo Strategico e Organizzati-vo oltre che a tutte le altre funzioni di staff.

2.3 L’adozione del nuovo Atto Aziendale Nel primo biennio 2010-2011 l’Azienda ha operato nel-la necessità:

1) di consolidare la piena funzionalità di tutti gli stru-menti di governo dell’azienda ed in particolare indi-

spensabile poter ricostituire il Collegio di Direzione; 2) di fornire alle Unità Operative Ospedaliere, pur nel-

le more del definitivo processo di rimodulazione aziendale, un riferimento organizzativo certo e fun-zionale nell’ambito del modello dipartimentale;

3) di una immediata rivisitazione del funzionamento delle attività amministrative e di staff, con una nuo-va organizzazione dei Servizi Amministrativi, Tecni-ci e di Staff articolata in tre Dipartimenti.

Con la deliberazione n. 1460 del 30 novembre 2011 l’Azienda si è dotata di un Atto Aziendale, che ha rice-vuto il parere di conformità alle Linee Guida per la re-dazione degli atti aziendali con Decreto Commissariale n. 31 del 27 luglio 2012.L’Atto Aziendale ha rappresentato il promo atto di ma-cro-organizzazione della neo-istituita Azienda, finaliz-zato a rappresentare il tanto auspicato cambiamento organizzativo con cui dare slancio all’identità aziendale. L’Atto Aziendale si configura infatti come atto di diritto privato e costituisce la massima valorizzazione dell’e-sigenza di autonomia imprenditoriale e di flessibilità decisionale dell’Azienda.Il nuovo Atto Aziendale adottato definisce un assetto organizzativo che risponde contemporaneamente ad un obiettivo istituzionale di tutela dell’interesse pub-blico e ad un’esigenza di autonomia del livello di com-petenza e responsabilità di indirizzo, programmazione e controllo, riservato alla direzione Strategica Azienda-le, e del livello gestionale riservato alla linea produtti-va, rappresentata dalla componente professionale e dalle strutture di supporto tecnico-amministrative.L’Atto Aziendale individua e disciplina gli organi, gli organismi, le strutture operative dell’Azienda e la loro articolazione interna, e stabilisce altresì i criteri per la successiva specificazione delle modalità di funziona-


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mento delle strutture stesse.Pur avendo ridotto progressivamente il numero delle Unità Operative Complesse, l’Azienda ha garantito il mantenimento di tutte le principali linee di attività in termini diffusi sul territorio provinciale, favorendo l’in-troduzione di nuovi e più efficienti modelli organizza-tivi che consentono di razionalizzare l’uso delle risorse migliorando al contempo la qualità assistenziale.

Indice dell’Atto Aziendale

Parte I – Principi generali, criteri di progettazione organizzativa e macro struttura

Capo I – L’Azienda Sanitaria Locale 02 Lanciano, Vasto, ChietiArt. 1 – Denominazione, sede legale, logo e patrimonioArt. 2 – Le finalità istituzionali, i valori di fondo e la visione aziendaleArt. 3 – La dichiarazione di mission della ASL 02 Lanciano Vasto ChietiArt. 4 – Le macro funzioni dell’Azienda

Capo II – L’assetto istituzionaleArt. 5 – Gli organi dell’AziendaArt. 6 – La Direzione AziendaleArt. 7 – Il Direttore SanitarioArt. 8 - Il Direttore AmministrativoArt. 9 – La conferenza dei Sindaci ed il Comitato Ristretto dei SindaciArt. 10 – Il Collegio di Direzione

Capo III – L’assetto organizzativoArt. 11 – I principi generali di organizzazioneArt. 12 – Il modello generale di riferimento della struttura organizzativaArt. 13 – La macro struttura organizzativa della ASL 02 Lanciano Vasto ChietiArt. 14 – Il Presidio OspedalieroArt. 15 – I DistrettiArt. 16 – i Dipartimenti dell’area professionale e tecnico-amministrativaArt. 17 – I Dipartimenti sanitariArt. 18 – I coordinamenti tecnico scientifici e funzionaliArt. 19 – Le linee di produzione (e product manager)Art. 20 – Le Unità OperativeArt. 21 – Le Funzioni di staff alla Direzione Aziendale

Capo IV – I meccanismi operativiArt. 22 – Le funzioni di Audit e di controllo Interno in una

prospettiva di Corporate GovernanceArt. 23 – Gli strumenti a supporto delle decisioni strategicheArt. 24 – Le funzioni e gli strumenti a supporto della gestioneArt. 25 – gli strumenti a supporto del miglioramento continuoArt. 26 – ulteriori strumenti di governoArt. 27 – La libera professione intramuraria

Capo V – Patrimonio e attività contrattualeArt. 28 – Il patrimonio dell’AziendaArt. 29 – I principi sull’attività contrattuale

Capo VI – Incarichi e assegnazione delle responsabilitàArt. 30 – La gestione e lo sviluppo delle risorse umaneArt. 31 – Disciplina per il conferimento e revoca degli incarichi dirigenzialiArt. 32 – competenze gestionali della dirigenza

Capo VII – Gli organismi collegialiArt. 33 – il Consiglio dei SanitariArt. 34 – Il Nucleo Aziendale di Valutazione (NAV)Art. 35 – Il Comitato EticoArt. 36 – La conferenza dei ServiziArt. 37 – La Commissione Aziendale per l’appropriatezza delle prescrizioni farmaceutiche e specialistiche Art. 38 – Comitato Unico di Garanzia per la pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioniArt. 39 – il Comitato Budget

Capo VIII – La partecipazione e la tutela dei diritti del cittadinoArt. 40 – i rapporti esterni: con i cittadini, le istituzioni e le forze socialiArt. 41 – I rapporti con l’UniversitàArt. 42 – Il bilancio di missione e il bilancio di mandatoArt. 43 – Norma finali e transitorie

AllegatiAllegato 1 – Organigrammi macrostruttura organizzativaAllegato 2 – Articolazione territoriale dei DistrettiAllegato 3 – Elenco UOC, UOSD e UOSAllegato 4 – Elenco UOC immediatamente soppresseAllegato 5 – Elenco UOC riconvertite in UOS

Parte II – Regolamento di Organizzazione

L’Atto Aziendale della ASL Lanciano Vasto Chieti è disponibile all’indirizzo http://www.info.asl2abruzzo.it/azienda/Atto-Aziendale_Asl2Abruzzo.pdf


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La graduazione degli incarichi come strumento del cambiamento (per la dirigenza e il comparto)Le realtà ereditate dalle due ex aziende in merito all’u-tilizzo dello strumento del sistema della graduazione degli incarichi era alquanto difforme, in particolare nel-le due aziende si registravano situazioni di forti squili-bri in termini di utilizzo appropriato degli incarichi e di graduazione degli stessi.Infatti, mentre nella ASL di Chieti si registravano tanti incarichi di Struttura Semplice e incarichi professionali (scarsamente differenziati in termini di graduazione) nella ASL Lanciano-Vasto oltre agli incarichi di struttura semplice vi erano incarichi professionali apparentemen-te differenziati tra loro, in quanto molti definiti di “Alta Professionalità” ma in realtà scarsamente remunerati.A seguito della fusione delle due aziende, la Direzione Aziendale si è trovata ad affrontare una situazione di totale disomogeneità che imponeva una riorganizza-zione. Una prima modifica è stata eseguita con l’Atto Aziendale, delibera n. 1460/2011, e un’altra con delibe-ra 1445/2012 sul riordino dei posti letto. Visto l’accordo Stato Regioni del 26 marzo 2012 “standard per l’indi-viduazione di strutture semplici e complesse del SSN” e vista la delibera commissariale n. 49/2012 sui criteri delle dotazioni organiche, la Als2abruzzo si trova nella necessità di modificare ulteriormente l’organizzazione aziendale. In base alla normativa dettata dall’Accordo Stato Re-gioni del 26 marzo 2012, le UOC Ospedaliere aziendali devono attestarsi a circa 62 UOC, calcolate in relazio-ne al numero dei posti letto, le UOC non Ospedaliere aziendali devono attestarsi a circa 43 UOC (oggi circa 20), calcolate in relazione al numero della popolazione residente, e le UOS a livello aziendale non possono su-perare il numero massimo di circa 137 (oggi circa 280) comprese le UOSD e le UOS assegnate per effetto della

riconversione di UOSD o UOC come stabilito nell’Atto Aziendale Lo scenario normativo di riferimento e le esigenze or-ganizzative legate alle esigenze implicite impongono l’attivazione di logiche e strategie aziendali basate sul sostegno alla Gestione del Cambiamento Strategico Or-ganizzativo e al Governo dello Sviluppo Professionale. Il Progetto strategico, pertanto, è stato quello di gestire un processo in cui riorganizzare e ridisegnare le diver-se UU.OO., utilizzando al meglio tutti gli strumenti e le risorse disponibili (es. i fondi residui per la parte va-riabile) cercando di creare così un sistema articolato e differenziato che permettesse allo stesso tempo sia di:

1. riorganizzare le attività sanitarie aziendale secon-do il criterio di quello che serve alla UOC per cresce-re e sviluppare se stessa, il dipartimento e quindi l’azienda stessa;

2. motivare le diverse professionalità verso l’identi-ficazione di una propria vocazione professionale;

3. creare i presupposti per rispettare i vincoli deri-vanti dal citato Accordo Stato Regioni del 26 mar-zo 2012.


52

Il Regolamento predisposto dall’azienda per la gradu-azione degli incarichi pertanto disciplina le procedure per la determinazione della graduazione delle funzio-ni dirigenziali, cui è correlato il trattamento economi-co di parte variabile, dell’area della Dirigenza Medica e Veterinaria e dell’Area della Dirigenza Sanitaria non Medica sulla base delle previsioni di cui all’art. 51 del CCNL 05/12/1996, con le integrazioni di cui all’art. 26 del CCNL 08/06/2000 e all’art. 6 del CCNL 17/10/2008.Esso è finalizzato a valorizzare tutti gli incarichi diri-genziali (circa 1000 incarichi aziendali) e ad eviden-ziare il contributo professionale richiesto a ciascun dirigente nel garantire l’omogeneità e la qualità dei processi all’interno delle strutture.Diversi sono stati i momenti di innovazione e di cam-biamento rilevati nel corso del complesso processo di assegnazione degli incarichi.Il primo elemento di innovazione strategica è deter-minato dalla individuazione delle diverse tipologie/natura di incarico e dalla graduazione degli incarichi di natura professionale secondo una logica che ne esalti la rilevanza (storicamente questi incarichi sono stati considerati meno qualificanti e meno prestigiosi rispetto ad un incarico di tipo gestionale). Al fine di spingere i singoli direttori di UOC ad orientare la gestione e l’organizzazione della UOC verso modelli che sostengono le alte professionalità e specializzazio-ni, l’innovazione dettata dall’orientamento aziendale è proprio quella di rendere uguale (o simbolicamente su-periore), a livello economico, l’incarico di Alta Professio-nalità all’incarico gestionale di UOS.Gli incarichi dirigenziali, pertanto, hanno contenuto pro-fessionale o gestionale. In base alla distinzione (profes-sionale gestionale) vengono individuate le seguenti tipo-logie di incarichi, ai sensi dell’art.27, comma 1, del CCNL 08/06/2000, con le corrispondenti fasce economiche:

• Fascia “A”: incarichi a valenza gestionale di Direttore di struttura complessa;

•Fascia “AB”: incarichi a valenza gestionale di Responsabile di struttura semplice dipartimentale;

•Fascia “B”: incarichi a valenza gestionale di Responsabile di struttura semplice;

•Fascia “C”: incarichi dirigenziali di tipo professionale:ØFascia “C1”- incarico di alta specializzazione a

valenza aziendale (IAPS);ØFascia “C2”- incarico di alta specializzazione

(IAP);ØFascia “C3”- incarico di medio-alta professionalità

(ImP);ØFascia “C4”- incarico professionale qualificato

(IPQ);•Fascia “D”: incarichi dirigenziali di tipo

professionale di base. Il secondo elemento di innovazione strategica ri-guarda la condivisione e il livello trasparenza del processo . A tal fine sono state organizzate riunioni con i Diret-tori di Dipartimento (neo costituiti), i Direttori di UOC/UOSD, la Direzione Generale e il Responsabile dello Sviluppo Strategico al fine di condividere un documen-to esplicativo della metodologia, dei criteri, del format e delle “regole” attraverso le quali riorganizzare la pro-pria UOC e presentare i diversi profili attesi ideali per ciascun livello organizzativo individuato.In particolare risulta utile sottolineare che tutte le UOC sono state invitate a compilare delle schede dei profili attesi secondo un format aziendale predefinito in cui fosse chiara la distinzione tra Attività/responsabilità, conoscenze, competenze e attitudini riferito a ciascun profilo.


53Format Aziendale profilo atteso incarichi

Il terzo elemento di innovazione strategica riguarda il concetto di Strategia- Struttura.L’ipotesi classica della preminenza del disegno strate-gico risale a Chandler: secondo tale Autore la struttura organizzativa di un’impresa è determinata dalle scelte strategiche (“structure follows strategy”) nel senso che la forma organizzativa segue la strategia di sviluppo perseguita dall’impresa.La struttura organizzativa è individuata da Chandler quale strumento di attuazione delle strategie, dal mo-mento che su di queste deve essere modellato il dise-gno organizzativo.In linea con questa ipotesi classica del pensiero mana-geriale si è arrivati a definire, dopo un lungo e com-plesso processo di confronto, una mappatura azienda-le e un disegno organizzativo di tutte le UOC e di tutti i

livelli organizzativi il più possibile coerente con la stra-tegia aziendale e con gli Standard di servizio dei diversi dipartimenti. Per le Posizioni organizzative del Comparto (ammini-strativi e sanitari) si è proceduto, specularmente agli incarichi dirigenziali, a disegnare o ridisegnare un or-ganigramma della struttura di riferimento, ripensando-ne in chiave innovativa le responsabilità e definendo il profilo atteso di ogni posizione organizzativa con l’ausilio dello stesso format aziendale descritto in pre-cedenza.

2.4 Il riordino della rete di offertaIl fallimento “Villa Pini”Sin dai primi giorni dall’insediamento, la Direzione Ge-nerale ha dovuto fronteggiare la grave crisi istituziona-le conseguente alle ordinanze del Sindaco di Chieti n. 704 e n. 723 del settembre ed ottobre 2009, inerenti lo sgombero di alcune strutture psico-riabilitative del gruppo “Villa Pini” da realizzarsi entro e non oltre il 23 gennaio 2010.Innanzitutto, vista l’imminenza della scadenza del termine entro cui si sarebbe dovuto procedere al tra-sferimento di 194 ospiti di vario profilo assistenziale - talora estremamente critico -, si è proceduto ad una ricognizione dello stato di attuazione dei provvedi-menti sindacali richiamati. Le risultanze sono state rias-sunte in una memoria trasmessa agli organi regionali e alle Procure di Pescara e Chieti. Si evidenzia come alla data dell’insediamento dell’attuale Direzione Generale, circa 150 ospiti delle citate strutture erano ancora da trasferire e che nessuna soluzione concreta era ancora stata predisposta a tal fine.

Format aziendale per la compilazionedel Profilo Atteso

I T E M DE SC R I ZI ONE

A T T I V I T À - principali R E SPONSAB IL ITÀ tecnico/professionali (operative e relative ai processi cui contribuisce) e/o manageriali/gestionali (programmazione, budgeting, coordinamento, controllo, sviluppo e gestione delle R U)

E ’ importante descrivere l’ attività in modo da poter ben distinguere la natura dell’ incarico.• NATUR A DE L L ’ INCAR ICO ( Gestionale / Professionale)

• FINE

C ONOSC E NZ E necessarie per l’ espletamento dell’ incarico (generali especialistiche nella disciplina)

Conoscenze specialistiche in …..

Pubblicazioni in ………

C OM PE T E NZ E - curva d’ esperienza - skill(es. n. di interventi come primo operatore, n. di ……. )

(NO ANZIANITÀ DI SE R V IZIO)

A T T I T UDI NI e C A PA C I T À necessarie allo svolgimento del ruolo

Sviluppo Organizzativo dott.sa Di Ghionno Elena


54

Si è quindi proceduto:- costituendo un Comitato di crisi per la Psico-riabi-

litazione,- individuando e predisponendo in tempi ristret-

tissimi (compatibilmente con il rispetto delle pro-cedure pubbliche, pur in un contesto di estrema urgenza) 3 moduli idonei (soprattutto in termini di sicurezza, data la natura degli ospiti) ad accoglie-re parte dei suddetti ospiti presso i Presidi di Gissi, Casoli e Guardiagrele,

- stabilendo contatti ed accordi con altri erogatori pubblici e privati convenzionati al fine di garantire una congrua collocazione a tutti gli ospiti,

- intervenendo, durante tutto il periodo dei trasfe-rimenti protrattosi per diverse settimane, a tutela dell’integrità della salute degli ospiti, per garanti-re con forme sostitutive i pasti e persino lo smal-timento dei rifiuti speciali direttamente presso le strutture oggetto delle citate ordinanze.

Nel precisare che i trasferimenti sono stati ultimati nel-la seconda metà del mese di febbraio 2010, una rela-zione finale su tutto il processo è stata trasmessa alla Commissione parlamentare di inchiesta sull’efficacia e l’efficienza del SSN presieduta dal Sen. Marino e al co-mando NAS di Pescara.Si è ritenuto di fornire anche alcuni dettagli procedurali al fine di richiamare la grande attenzione mediatica ed istituzionale sul tema del “Gruppo Villa Pini” che ha ac-compagnato i primi mesi del mandato, assorbendo di fatto pressoché completamente la Direzione Generale, la Direzione Sanitaria Aziendale il DSM e buona parte dei servizi tecnico-amministrativi su tale obiettivo.Parallelamente si è aperta la procedura che ha portato alla dichiarazione di fallimento di tutto il “Gruppo Villa Pini”, generando ulteriori emergenze (si richiama, ad

esempio, il trattamento e il successivo trasferimento degli ospiti della struttura “La Cicala” di Atessa a segui-to di ripetuti casi di scabbia) per tutto il 2010.Da ultimo si segnala che è stata depositata, nel mese di luglio 2010, presso il Tribunale di Chieti insinuazione al passivo del fallimento in oggetto per oltre 110 milioni di euro: sono evidenti le implicazioni giuridico-ammini-strative che si sono dovute affrontare e le possibili conse-guenze economiche che si potranno generare negli anni a venire, in relazione all’esito delle procedure fallimentari.

Il Piano di riordino dei Posti Letto ospedalieriIl processo di razionalizzazione della rete ospedaliera, iniziato già con la stesura del Piano Strategico 2011-2013 e con l’Atto Aziendale, e perfezionato con il Piano della Performance 2011-2013, si è inserito nel quadro normativo che ha disciplinato la programmazione del Sistema Sanitario Regionale.Con deliberazione del Direttore Generale n. 1445 del 8

ottobre 2012 è stato approvato il Piano di riordino dei Posti letto Ospedalieri della ASL Lanciano-Vasto-Chieti, improntato secondo i seguenti modelli organizzativi:

1. Reti ospedaliere2. Ospedale per intesità di cura

Principali atti normativi e regolamentari in ma-teria di programmazione sanitaria

- Delibera Commissariale n. 45/2010 sulla Razio-nalizzazione della “Rete di Assistenza Ospeda-liera”

- Decreto n. 5/2011 programma operativo 2010 ex L.N. 191/2009

- Decreto legge 6 luglio 2010 n. 95 “Disposizio-ni urgenti per la revisione della spesa pubblica con invarianza di servizi ai cittadini” (Spending review), convertito in legge n. 135/2012.


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Il modello organizzativo per intensità di cure è volto a caratterizzare l’Ospedale sempre più come un luogo di cura delle acuzie, con aree di degenza multi-specia-listiche. La riorganizzazione dell’area medica e chirurgica per intensità di cura tiene conto delle possibilità strutturali e tecnologiche presenti nei diversi presidi ospedalieri, individuando nei centri HUB l’alta intensità e nei centri SPOKE la media e bassa complessità.Il Piano prevede pertanto l’attivazione di:

- aree di alta intensità di cura medica e chirurgica in via sperimentale nell’Ospedale di Chieti da esten-dere poi a Lanciano e Vasto;

- aree di media e bassa intensità negli ospedali di Atessa e Ortona.

Per l’Ospedale di Ortona viene riconfermata la carat-terizzazione di “Ospedale delle donne”, con il manteni-mento del punto nascita e la collocazione del centro di procreazione assistita (FIVET), l’implementazione delle attività di chirurgia oncologica e senologica, l’at-tivazione della Breast Unit come centro di riferimento aziendale.

Il modello di reti assistenziali previsto per la post-acuzie mira invece a garantire una completa integra-zione Ospedale-Territorio per consentire una compiuta e complessiva presa in carico del paziente, dal momen-to che il bisogno di assistenza non si esaurisca all’inter-no della struttura ospedaliera per acuti.

La rimodulazione dei posti letto prevista del Piano ha complessivamente portato ad una diminuzione di 80 posti letto per acuti e all’aumento di 41 posti letto per riabilitazione e lungodegenza, come evidenziato nel prospetto.

I posti letto per acuti e di lungodegenza e riabilitazione sono articolati nei cinque presidi ospedalieri di Chieti, Lanciano, Vasto, Atessa e Ortona, come specificato nel-la tabella seguente.

Presso il presidio ospedaliero di Guardiagrele rimango-no attivi n. 57 posti letto, articolati in 30 posti letto di area medica, 15 posti letto di Psichiatria (SPDC) e 12 posti letto di lungodegenza. La loro definitiva rimodu-lazione non assume carattere di definitività, essendo pendenti procedimenti giudiziari relativi alla riconver-sione del presidio stesso e alla specifica vocazione assi-stenziale che dovrà assumere.

Posti letto pre-organizzazione

Posti letto per acutiPosti letto di

lungodegenza riabilitazione

1035 79Posti letto post-organizzazione

Posti letto per acutiPosti letto di

lungodegenza riabilitazione

955 120

P.O. di Chieti

P.O. di Lanciano

P.O. di Vasto

P.O. di Atessa

P.O. di Ortona

Area medica 205 73 80 30 28Area chirurgica 143 56 60 30 43Terapie intensive 14 6 6Area materno-infantile 65 30 30 22Psichiatria (SPDC) 15 15 4Lugodegenza 0 20 20 40 40TOTALE 442 200 200 100 133


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2.5 Il risanamento del bilancioLa ASL 2 Lanciano Vasto Chieti si configura come la più grande tra le aziende sanitarie abruzzesi, con un bilan-cio di esercizio che al 31.12.2009, al momento dell’uni-ficazione, superava i 790 milioni di euro.Nel conto economico unificato del 2009 il saldo della gestione corrente presentava un saldo negativo pari a € 27.427.000, con una struttura dei costi caratterizzata da una elevata componente di spesa per beni e servizi, pari a ben il 74,25% del valore della produzione.Un’altra componente dell’eredità era costituita dal fal-limento del “Gruppo Villa Pini”, principale erogatore privato accreditato presente nel territorio della ASL. Le ripercussioni del fallimento della struttura riguardava-no in particolare due circostanze principali:

- nel 2010 l’Azienda si è insinuata nello stato passivo della procedura fallimentare per un valore di circa 110 milioni di euro, con importanti ripercussioni economiche sui bilanci futuri;

- nei primi mesi del 2010 è stato necessario proce-dere al trasferimento di circa 200 pazienti affetti da patologie psichiatriche verso altre strutture sia pri-vate accreditate che della ASL, con adeguamento delle strutture di Gissi, Casoli e Guardiagrele e l’as-sunzione di personale adeguato assente nell’orga-nico aziendale.

Un’ulteriore problematica era rappresentata dalle condi-zioni in cui gravavano il patrimonio immobiliare e quello tecnologico. Il primo risentiva di una non adeguata pro-grammazione degli interventi, mancati investimenti e inefficienza nelle procedure per l’appalto e l’esecuzione delle opere nella gestione dei cantieri in corso.Il patrimonio tecnologico versava invece in uno stato di obsolescenza con interruzioni di servizi essenziali e

allungamento dei tempi attesa delle prestazioni e di degenza.In questo quadro di criticità già nel corso del 2010 sono stati raggiunti alcuni importanti risultati in termini di tendenziale avvicinamento alle condizioni di pareggio di bilancio, poi ulteriormente consolidate nel 2011.

Questo risultato è stato reso possibile anche dalle integra-zioni realizzate nelle procedure amministrative, quali:

- gestione unificata del personale a partire dal mese di luglio 2010

- unificazione del sistema aziendale per la contabili-tà a partire dal mese di luglio 2010

- riconciliazione delle partite debitorie con eviden-ziazione all’inizio del 2011 di oltre 6 milioni di euro di sopravvenienze attive

- rilevazione inventariale delle attrezzature- sviluppo del governo clinico e gestione del rischio

clinico- sviluppo delle strategie di sicurezza sul lavoro- percorsi finalizzati alla reingegnerizzazione delle

Risultato 2009 2010 programmatico

2010 previsionale

Bilancio di esercizio

2010 (€/mgl) -46.441 -33.533 -32.660 -11.475


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attività di rilevanza clinico-assistenziale- attribuzione a tutti il personale di obiettivi connes-

si al sistema di budget e al sistema premiante - avvio del sistema aziendale di reportistica trime-

strale- consolidamento del sistema di reportistica indivi-

duale per i medici di medicina generale e pediatri di libera scelta

- avvio del sistema di monitoraggio della spesa per l’assistenza farmaceutica territoriale

L’elemento che maggiormente caratterizza la gestione dell’esercizio 2010 della neo istituita ASL 2 è dunque la rilevante riduzione della perdita di esercizio, che scen-de a quota 11,475 milioni di euro, ben oltre le aspetta-tive indicate nel bilancio di previsione che stimava la perdita d 32,66 milioni di euro, ed in forte controten-

denza rispetto alla perdita consolidata dell’esercizio 2009, pari a 46,44 milioni di euro.Il risultato economico dell’esercizio 2011 ha consolida-to i risultati derivanti dagli sforzi posti in essere a par-tire dal 2010, consentendo di chiudere l’esercizio con una leggera perdita di soli 590.000 euro, quindi sostan-zialmente in pareggio.Un risultato molto positivo, sia rispetto alla perdita dell’esercizio 2011 (11,475 milioni di euro) che rispet-to alla perdita attesa nel bilancio di previsione 2011 (9,058 milioni di euro).La riduzione del costo del personale per circa 7 milio-ni di euro è stato il maggior contributo al raggiungi-mento del risultato economico, verificatosi possibile a seguito del percorso di riconversione dei piccoli ospe-dali. Al contrario, nessun contributo è stato fornito dal-


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Consuntivo 2010

Consuntivo 2011

IV trimestre 2012

A Valore della Produzione

Proventi per contributi in conto esercizio da Regione o altri enti per la generalità delle funzioni 665.994.746 671.578.841 675.407.342

Proventi per contributi in conto esercizio da Regione per il raggiungimento di specifici obiettivi 16.357.184 23.016.590 11.998.831

Quota utilizzo trasferimenti regionali da riserva per eventi straordinari ex art. 14.2.a L.R.146/96 0 0 0

Ricavi per prestazioni a pagamento aggiuntive ed integrative a residenti nell’ambito territoriale dell’Azienda 17.664.434 19.945.037 20.194.588

Proventi per prestazioni di ricovero, compreso il DH, a residenti in Regione (mobilità attiva intraregionale per ricovero) 36.039.008 40.423.868 39.731.553

Proventi per altre prestazioni a residenti in regione (altra mobilità attiva intraregionale) 18.486.413 21.330.933 21.253.324

Proventi per prestazioni di ricovero, compreso il DH, a residenti fuori Regione (mobilità attiva extraregionale per ricoveri) 16.111.162 18.061.544 17.228.323

Proventi per altre prestazioni a residenti fuori regione (altra mobilità attiva extraregionale) 3.326.569 3.953.039 3.903.241

Variazione di valore delle prestazioni tariffate in corso al 31 dicembre a pazienti provenienti da altre aziende (mobilità attiva in corso) 0 0 0

Costi capitalizzati 10.977.078 11.038.754 11.038.754

Rendite e altri proventi derivanti dall’utilizzo del patrimonio aziendale 103.402 125.287 20.097

Altri proventi e ricavi non caratteristici 582.655 776.106 612.970 Utilizzo Fondi accantonati 0 0 0A Totale Valore della Produzione 785.642.650 810.250.000 801.389.023 B Costi della Produzione Costi per assistenza farmaceutica in regime di convenzione 83.110.111 78.161.457 72.113.495 Costi per assistenza sanitaria di base e pediatrica 45.390.936 45.403.579 45.123.257

Acquisto di prestazioni di ricovero, compreso il DH, da aziende pubbliche della Regione 29.294.650 28.935.456 31.445.040

Acquisto di altre prestazioni sanitarie da aziende pubbliche della Regione 12.540.059 15.660.925 18.080.584

Acquisto di prestazioni di ricovero, compreso il DH, da aziende pubbliche e private extraregione 33.734.428 36.632.855 36.637.301

Acquisto di prestazioni sanitarie da aziende pubbliche e private extraregione (altra mob. Pass) 9.146.657 9.479.592 9.480.742

Acquisto di prestazioni sanitarie in istituti privati accreditati 22.979.047 39.524.470 42.330.576 Assistenza specialistica interna e medicina dei servizi 4.629.682 4.851.228 5.161.613

le voci relative ai beni e servizi, che hanno subito un incremento speciale per l’acquisto di prestazioni sani-tarie (mobilità passiva).L’esercizio 2012 ha confermato l’azione di risanamento

condotta nel biennio precedente, con un risultato di esercizio stimato nel pre-consuntivo che presenta una perdita inferiore a un milione di euro, come si evince dalla tabella seguente.


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Assistenza specialistica esterna accreditata 69.703.796 73.459.301 73.533.878 Compensi attività libero professionali 5.461.420 4.914.568 5.340.501 Rimborsi assistiti 2.110.930 2.528.362 2.577.666 Acquisti di esercizio 105.769.140 109.023.088 105.678.304 Variazione rimanenze 1.983.995 (914.705) 0 Acquisti di servizi di manutenzione e riparazione 16.167.442 20.250.978 12.897.905 Acquisto di servizi tecnico economali 29.928.753 34.231.066 40.747.610 Acquisto di prestazioni professionali sanitarie 823.191 1.437.101 1.003.537 Acquisto di altre prestazioni e servizi non sanitari 2.909.243 3.133.681 3.213.380 Costi per utenze 0 0 0 Costi per godimento beni di terzi 3.762.590 4.352.292 4.163.074 Personale ruolo sanitario 203.719.569 199.966.877 199.354.151 Personale ruolo professionale 184.022 178.746 386.354 Personale ruolo tecnico 25.477.883 23.996.080 22.540.762 Personale ruolo amministrativo 17.087.710 15.711.865 15.022.208 Altro personale 5.006.480 5.567.816 6.883.957 Costi amministrativi e generali 10.335.337 9.973.726 8.757.445 Concorsi e recuperi (4.622.483) (3.908.833) (3.553.518) Ammortamento immobilizzazioni immateriali 74.077 40.002 40.002 Ammortamento immobilizzazioni materiali 13.928.319 13.427.809 14.127.809 Svalutazione dei crediti compresi nell’attivo circolante 217.800 410.000 0 Accantonamenti per rischi 7.890.392 1.800.000 1.800.000 Altri accantonamenti 12.357.539 13.373.784 3.298.963B Totale Costo della Produzione 771.102.715 791.603.167 778.186.595 C Gestione finanziaria Interessi passivi ed altri oneri finanziari (377.340) (602.277) (5.611) Interessi attivi 9.477 150.132 60.666 Altri proventi finanziari 0 0 0 D Gestione straordinaria Minusvalenze 0 0 0 Plusvalenze 1.400 0 0 Rettifiche di valore di attività finanziarie 0 0 0 Sopravvenienze ed insussistenze (7.666.994) (695.335) (7.073.609) Risultato lordo A - B + (saldo C) + (saldo D) 6.506.479 17.499.352 16.183.873 Imposte e tasse (17.981.890) (18.089.136) (17.169.162) Risultato netto (11.475.412) (589.784) (985.289)


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Il grafico seguente mostra l’evoluzione dell’andamen-to economico-finanziario nell’arco di sei anni, dal 2005 al 2011, descrivendo così la traiettoria dei risultati ge-stionali delle due aziende che, con la fusione, hanno integrato i meccanismi gestionali dando vita a uno svi-

luppo virtuoso del governo economico. Certamente, il percorso ancora da compiere è rivolto alla riduzione dei costi legati al macro-livello ospedaliero, a favore dell’assistenza territoriale, con processi di cura integra-ti per soddisfare completamente i bisogni del paziente.

SeRVIZI AI cITTAdInI

Più attenzione all’accesso e all’appropriatezza delle cure: nuove risposte per il paziente urgente Codice colore per filtrare l’accesso al Pronto Soccorso in base alla gravità dei sintomi

Supporto linguistico per migliorare l’accoglienza degli stranieri

Protocolli condivisi per la riduzione del dolore post operatorio

Miglioramento del sistema di raccolta sangue con l’obiettivo dell’autosufficienza

AReA eMeRGenZA-URGenZA


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3.1 IntroduzioneIl D.E.A. (Dipartimento Emergenza Urgenza) della ASL2 Abruzzo, così come previsto dall’Atto Aziendale è co-stituito da 5 strutture complesse, una struttura sempli-ce dipartimentale e strutture semplici ricomprese nelle complesse.Le cinque Strutture Complesse sono rappresentate dal-la Medicina e Chirurgia di Accettazione e d’Urgenza del Policlinico SS.Annunziata di Chieti, da quella del Presidio Ospedaliero Renzetti di Lanciano , dalla S.C. del Presidio San Pio di Vasto, dalla Medicina e Chirurgia di Accetta-zione e d’Urgenza del Presido SS.Immacolata di Guar-diagrele e dalla S.C. del Presidio Bernabeo di Ortona.Nel Presidio San Camillo di Atessa è attivo un Pronto Soccorso , mentre a Gissi e a Casoli a seguito di ricon-versione dei Presidi Ospedalieri in Presidi Territoriali di Assistenza (PTA) i relativi Pronto Soccorso sono diven-tati Punti di Primo Intervento.Il Servizio di Emergenza Territoriale (118) ad estensione provinciale è Struttura Semplice Dipartimentale.

3.2 Ambiti di responsabilità e competenzeLa mission delle Strutture afferenti al D.E.A è quella di rispondere, secondo criteri di efficienza, appropriatez-za ed equità, efficacia, a un bisogno di salute dell’u-tenza del tutto peculiare : quello che insorge in caso di imminente o potenziale pericolo di vita o comunque di compromissione immediata dell’integrità psico-fisica.

3.3 Contesto: opportunità e criticitàLa Struttura del Presidio di Chieti, DEA di II livello, è inseri-ta in un ospedale clinicizzato di 460 posti letto, in cui sono presenti specialità quali Chirurgia Vascolare, Chirurgia To-racica, TIN, Cardiochirurgia ed Emodinamica. La Medicina e Chirurgia di Accettazione e d’Urgenza di Chieti registra circa 67000 accessi annui per una media di 190 nelle 24 ore; annessa al Pronto Soccorso è l’Osservazione Breve In-tensiva che registra circa 3500 accessi /anno.Il Pronto Soccorso di Lanciano registra circa 38.000 ac-cessi annui ed è dotata di 6 posti di Osservazione Bre-ve; il Pronto Soccorso di Vasto ha una media di accessi di 32000 /anno.La presenza nel DEA del Servizio di Emergenza Territo-riale permette la gestione dell’emergenza integrata tra territorio e strutture intraospedaliere.In tutti i Pronto Soccorso è attiva una procedura di triage che permette la codifica delle priorità sulla base delle necessità assistenziali. È in corso la stesura di protocolli condivisi per tutto il Dipartimento per la gestione del triage “avanzato”, che in alcuni casi avrà necessità anche di adeguamenti strutturali e logistici.

3.4 Bisogni, obiettivi, azioni e risultatiSi presenta di seguito la tabella che sintetizza gli obiet-tivi di cambiamento perseguiti dall’Azienda e le rispet-tive azioni intraprese rispetto ai bisogni dei cittadini. Ciascuna delle azioni individuate è poi dettagliata-mente rendicontata evidenziandone i processi qualifi-canti, i principali risultati conseguiti e il punto di vista a riguardo di alcuni portatori di interessi coinvolti (sta-keholder).


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3.5.1 Priorità accesso al triageIl Triage è una procedura codificata che permette la valutazione delle priorità di accesso alle prestazioni di Pronto Soccorso sulla base delle necessità assistenzia-li e non sull’ordine di arrivo dei pazienti. Gli obiettivi sono: il miglioramento dell’accessibilità alle cure per

BISOGNI UTENTE/PAZIENTE OBIETTIVI AZIONI RISULTATI

Trattamento rapido completo ed equo del

paziente in emergenza-urgenza

Promuovere percorsi e processi di cura e di assistenza accessibili,

tempestivi, equi e appropriati al paziente in stato di emergenza/

urgenza

3.5.1 Priorità accesso al triage

Riduzione dei tempi di attesa dei codici critici;

equità di accesso e appropriatezza cura per

livelli intensità; Maggiore appropriatezza della terapia per paz.critici

3.5.2 Assistenza al paziente con Stroke

Incremento del numero delle procedure che

uniformano il trattamento con equità e efficacia

3.5.3 Supporto trasfusioni massive

Maggiore appropriatezza della terapia per paz. critici

3.5.4 Trasporto protetto paziente critico

Miglioramento della gestione delle risorse durante trasferimenti

secondari

Umanizzazione, informazione e comunicazione

dell’assistito

Ridurre il disagio del ricovero e dei trattamenti

clinici, ponendo attenzione alle diverse esigenze della

persona e ai suoi diritti, offrendo ambienti di cura

confortevoli e informazioni chiare e corrette sui servizi

3.5.5 Accoglienza e assistenza in Pronto Soccorso al cittadino extracomunitario e non

Empowerment del cittadino

3.5.6 Procedura gestione morte cerebrale e donazione organi

Aumento della disponibilità di organi

trapiantabili

3.5.7 Gestione del dolore post-operatorio

Aumento della qualità di vita del paziente;

riduzione degli eventi avversi

3.5.8 Diffusione dell’informazione sul territorio delle attività emotrasfusionali

Empowerment del cittadino

chi ha bisogno di interventi terapeutici urgenti, miglio-ramento della funzionalità di tutta la Struttura attraver-so la razionalizzazione degli interventi, la riduzione del rischio di peggioramento delle condizioni cliniche dei pazienti dopo l’arrivo, la gestione dell’attesa.A motivo dell’aumento esponenziale degli accessi nei


67

Pronto Soccorso e del conseguente aumento sia delle attese che dell’utilizzo delle risorse disponibili gli uten-ti in imminente o potenziale pericolo di vita per com-promissione dei parametri vitali vengono soccorsi in tempi rapidi, con interventi appropriati.La gestione del triage è affidata a un Infermiere con formazione specifica e che abbia svolto per almeno sei mesi attività lavorativa in area critica. La normativa na-zionale di riferimento prevede la supervisione costante del Medico. All’ingresso in Pronto Soccorso il paziente viene ac-colto dall’Infermiere che sulla base dei sintomi riferiti dall’utente, della eventuale documentazione esibita e

dei segni obiettivi rilevati procede a una valutazione delle condizioni cliniche e assegna un codice colore in-dicativo della priorità di accesso all’interno. Al paziente viene consegnata una scheda con il numero con cui verrà chiamato nel rispetto della normativa sulla pro-tezione dei dati personali. L’attivazione della procedura di triage ha permesso di ridurre il rischio di aggravamento del paziente biso-gnoso di assistenza urgente, di razionalizzare l’uso del-le risorse e ha portato a una ridistribuzione dei tempi di attesa in favore di chi ha più bisogno di essere assi-stito con provvedimenti urgenti rispetto a chi non avrà danni alla sua salute a causa di un’attesa più lunga.


Sicurezza, qualità, efficienza e delle

prestazioni sanitarie

Garantire la sicurezza delle prestazioni sanitarie riducendo il rischio clinico e aumentando l’efficienza

degli interventi

3.5.9 Gestione sicura delle vie aeree

Riduzione degli eventi avversi

3.5.10 Profilassi Antitromboembolica Perioperatoria


Aumentare l’appropriatezza prescrittiva degli

emocomponenti e degli emoderivati

3.5.11 Ricostituzione Comitato buon uso sangue


3.5.12 Attivazione centro malattie emorragiche e trombofiliche congenite e acquisite

Aumento della qualità di vita del paziente;


3.5.13 Controllo utilizzo degli emoderivati

Riduzione utilizzo improprio;


3.5.14 Raccolta sangue ed emocomponenti

Aumento della raccolta sangue

3.5.15 Appropriatezza delle richieste degli emocomponenti

Riduzione richieste improprie;

riduzione degli eventi avversi; controllo spesa

farmaceutica


68

In prospettiva è prevista l’attivazione di triage assistito anche attraverso modifiche strutturali che permettano all’infermiere di triage, sulla base di protocolli codifica-ti, di attuare i primi interventi di soccorso.

3.5.2 Assistenza al paziente con Stroke E’ definito stroke una patologia acuta cerebrale su base vascolare , determinata da un trombo o un em-bolo che improvvisamente chiude dei vasi del cervel-lo determinando ischemia acuta del tessuto nervoso.

L’intervento di riperfusione attraverso la trombolisi , se precocemente attuato , riduce drasticamente la morta-lità e gli esiti invalidanti I destinatari sono tutti quei pazienti che colpiti da un evento acuto come sopra descritto giungano all’osser-vazione in Pronto Soccorso .Perché possa essere attuata una terapia trombolitica è tuttavia necessario che vengano soddisfatti determi-nati criteri clinici, anamnestici e temporali così come definiti nel protocollo.I soggetti coinvolti sono in primis gli operatori del Tria-ge che opportunamente istruiti sul “progetto stroke” assegnano al paziente candidabile alla trombolisi co-dici di priorità che ne permettano l’ammissione alla visita in tempi brevi. In seconda istanza i Medici del P.S. che dopo la valutazione clinica, gli esami strumentali e laboratoristici in urgenza , in collaborazione con gli specialisti neurologi, provvedono ad inviare in traspor-to protetto il paziente in una Stroke Unit.La realizzazione del protocollo e la opportuna forma-

Tempi di attesa al PS per codici di priorità (minuti)

9

12

15

20

25

120

17

10

0

0

0

> 120

2010

2011

Linee guidanazionali

Stroke unit

255229

189

223117

2010 2011 2012

P azienti tras feriti in s troke unit P azienti trattati

CODICEROSSO

CODICEGIALLO

CODICEVERDE

CODICEBIANCO

URGENZAASSOLUTA

PERICOLO

INTERVENTODIFFERIBILE

NONURGENTE

Molto critico, pericolo di vita, priorità assoluta, accesso immediato alle curee intervento tempestivo

Mediamente critico, presenza di rischio evolutivo, possibile pericolodi vita

Poco critico, assenza di rischievolutivi e di pericolo di vita,prestazioni differibili

Non critico, pazienti non urgenti, possono essere visitati dal medico di medicina generale e tali prestazioni sono soggette al pagamento del ticket


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zione delle varie figure professionali hanno permesso di aumentare il numero di pazienti che hanno potuto beneficiare della terapia trombolitica con notevoli be-nefici, in alcuni casi con risoluzione completa senza esiti invalidanti.Nei prossimi mesi saranno realizzate campagne di in-formazione e di sensibilizzazione della popolazione e la formazione degli operatori sanitari anche a livello territoriale al fine di favorire la conoscenza dei sintomi premonitori della patologia vascolare del cervello af-finché si possa intervenire in tempo utile, tre ore dall’i-nizio del manifestarsi dei sintomi.

3.5.3 Supporto trasfusioni massiveL’obiettivo previsto per il supporto trasfusionale nel pa-ziente critico è quello di perseguire il miglior risultato terapeutico attraverso l’impiego ottimale degli emo-componenti alla luce anche delle più recenti acquisi-zioni scientifiche in tema di trasfusione massiva. I soggetti coinvolti sono tutti gli specialisti delle uni-

tà operative che prendono in carico il paziente critico, in un’azione sinergica con gli operatori della Medicina Trasfusionale sia dal punto di vista dell’erogazione de-gli emocomponenti che delle prestazioni diagnostiche di competenza e di quello delle consulenze.L’attivazione del percorso per la gestione della trasfu-sione massiva nel paziente critico, in genere politrau-matizzato, inizia con la richiesta di consulenza trasfu-sionale. Sulla base delle evidenze scientifiche in tema di trasfusione massiva sono concordati modalità e tempi con cui praticare la terapia di supporto. Tale atti-vità prevede, tra gli altri, il monitoraggio dei parametri emocoagulativi. Questa azione permette di incrementare l’appropria-tezza della terapia trasfusionale con conseguente ridu-zione delle complicanze e della mortalità del paziente critico.Nei prossimi mesi, le sale operatorie e il pronto soccor-so saranno dotati di apparecchiature tromboelasto-grafici collegati in rete con il Servizio Trasfusionale con

20102011

2012

10.546 11.610 11.404

107

7

Eventi avversi durante trasfusioni massive

E venti avvers i Unità tras fuse

Unità di sangue ed emocomponenti erogate

11.610

14.85915.196

2010 2011 2012


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tracciati valutabili in tempo reale al fine di consentire il monitoraggio dei parametri emocoagulativi globali garantendo un costante adattamento della terapia.

3.5.4 Trasporto protetto paziente criticoL’obiettivo specifico del percorso previsto per il tra-sporto del paziente critico è quello di migliorare la si-curezza intra e interospedaliera, assicurando la conti-nuità assistenziale e fornendo assistenza specialistica al fine di garantire le funzioni vitali ai pazienti che ne-cessitano di essere trasferiti in ambienti adeguati alle varie esigenze.Gli operatori coinvolti a realizzare questa assistenza sono gli anestesisti rianimatori chiamati a consulenza da unità ospedaliere e dal Pronto Soccorso (PS), anche su eventuale pre-allertamento dal 118. Inoltre, pos-sono intervenire a seconda dei casi, operatori sanitari coinvolti ad attivare una rete di sicurezza.L’attivazione del percorso per il trasporto del paziente critico iniziacon la richiesta di consulenza per la valutazione della condizione clinica di emergenza. In seguito alla iden-tificazione dei rischi si procede a organizzare il trasferi-mento garantendo l’assistenza da parte degli operatori sanitari con formazione specifica anche in base ai tem-pi e alle distanze richieste per il trasporto. Tale attività prevede un costante monitoraggio e la predisposizio-ne di documentazione clinica.Questa azione permette di ridurre i tempi di intervento e di accrescere l’appropriatezza delle cure con conse-guente riduzione delle complicanze e della mortalità del paziente critico.L’estensione a tutta l’ASL del trasporto del paziente critico, attualmente attivo sul territorio della ex Asl di Chieti, costituisce un obiettivo primario e dovrà essere

completata nel corso dell’anno 2012. Attraverso la rile-vazione dei dati si individuano le carenze e le criticità della rete che permettono di definire azioni di miglio-ramento del percorso.

3.5.5 Accoglienza e assistenza in Pronto Soccorso al cittadino extracomunitario e nonGli obiettivi specifici di tale progetto sono di migliorare l’accoglienza e l’assistenza dei cittadini stranieri che si rivolgono all’Ospedale di Chieti, in condizioni di emer-genza/urgenza, facilitare l’accesso al P.S. dei cittadini stranieri, superare le barriere non solo linguistiche ma anche culturali e religiose, al fine di garantire, nel ri-spetto della dignità umana, un adeguato livello di as-sistenza, interpretando bisogni di salute spesso non espressi o espressi con modalità diverse e lontane dalla nostra cultura.L’azione è rivolta a tutti i cittadini comunitari e non che si rivolgono al Pronto Soccorso per problematiche di salute o anche per richiesta di assistenza socio-sanita-ria. Nel rispetto dei principi di equità e solidarietà l’assi-stenza è estesa a tutti indipendentemente dalla razza, religione, credo politico e posizione nei confronti della legge.Il servizio coinvolge gli operatori del Pronto Soccorso, medici, infermieri, personale di supporto, ciascuno se-condo il proprio profilo professionale, la propria com-petenza ed esperienza.Sono state preparate schede tecniche sia per l’accetta-zione al triage, sia per le sale visita e di primo interven-to sia per la sala d’attesa. La scheda di triage che viene consegnata al paziente è tradotta in diverse lingue, in sala d’attesa una chiara cartellonistica multilingue dà ampia informativa dei criteri utilizzati per l’accesso alla visita, sulla privacy e su altre formalità burocratiche.


71

Nelle sale visita sono presenti schedari con domande di tipo clinico in più lingue (russo, ucraino, arabo, cine-se, albanese, rumeno, inglese, francese, tedesco, spa-gnolo).Il cittadino straniero si rapporta con maggiore fiducia con gli operatori della Struttura, espone le sue proble-matiche con minore diffidenza, comprende che l’atte-sa non è un elemento di discriminazione razziale ma una necessità legata alle condizioni cliniche di chi ha più bisogno di assistenza.Nel futuro si auspica la presenza o la facile reperibilità di mediatori culturali, inoltre per migliorare la comuni-cazione sarà necessario predisporre un display nume-rico in sala d’attesa.

3.5.6 Procedura gestione morte cerebrale e donazione organiIl trapianto costituisce un trattamento efficace per pa-zienti con gravissime insufficienze d’organo. L’obiettivo specifico del percorso previsto è quello di procedere, secondo la normativa di riferimento, all’identificazione precoce dei potenziali donatori, alla diagnosi di morte, alla valutazione di idoneità clinica, al trattamento mira-to alla conservazione e recupero funzionale degli orga-ni, al consenso dei familiari e al prelievo degli organi.I soggetti coinvolti sono tutti gli operatori sanitari delle UU.OO. che hanno rapporti diretti e indiretti con pa-zienti che presentano le caratteristiche di potenziali donatori d’organi e tessuti.Il rianimatore segue ogni malato con severa patologia cerebrale. Dopo la diagnosi e l’accertamento di morte cerebrale, così come previsto dalla normativa nazio-nale, viene avviata la procedura per l’identificazione di stato di potenziale donatore. Dopo la verifica della

Accessi al Pronto Soccorso

67.027 67.181 65.074

2.348 2.7651.469

2010 2011 2012

Stranieri

Italiani

INDICATORI 2010 2011 2012Numero schede informative in lingua 0 650 422

marialaura Di LoretoPresidente Cooperativa ALPHA Da un’indagine effettuata dall’Università di Chieti Dipartimento di Scienze Sociali, risulta che l’opinione che il cittadino immigrato ha nei confronti della Asl e del suo personale risulta esser positiva.

Come migliorare…Lavorando sul territorio da ormai 15 anni nel settore immigrazione, si reputa opportuno incrementare la presenza di mediatori interculturali presso i più importanti punti di convergenza dei cittadini stranieri. Migliorare la qualità del rapporto comunicativo ad ogni livello riduce a monte gli eventuali conflitti che possano insorgere nel contatto tra culture differenti.

Il punto di vista di…


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volontà espressa dal soggetto/familiari e la sua forma-lizzazione si procede alla valutazione di idoneità degli organi, al mantenimento del potenziale donatore, al trasporto, al prelievo d’organi nonché alla gestione dei documenti.Il risultato di tale azione è l’aumento della disponibilità di organi trapiantabili e in prospettiva la riduzione del numero pazienti in attesa di trapianto d’organo.La diffusione della conoscenza e dell’importanza della donazione d’organi è fondamentale per continuare ad accrescere la sensibilizzazione degli operatori sanitari attraverso la partecipazione a Corsi ECM locali, e a Corsi di aggiornamento Regionali e Nazionali, e della popo-lazione con iniziative sociali (Conferenze, Tavole Roton-de, Informazione scolastica, Eventi Sportivi).

3.5.7 Gestione del dolore post-operatorioIl dolore, che compare dopo un intervento chirurgico, è un importante fattore di inabilità per il paziente. L’o-biettivo specifico di tale azione è di valutare e ridurre il dolore post-operatorio. E’ pertanto molto importante che il dolore sia controllato in modo efficace e adegua-to alla situazione al fine di limitare i problemi che po-trebbero insorgere dopo un intervento chirurgico.L’Anestesista, per le sua specifica formazione in campo di fisiopatologia del dolore acuto, ha il compito di pro-muovere e dirigere lo sviluppo di programmi di anal-gesia perioperatoria multimodali e interdisciplinari. Il Chirurgo, l’Infermiere di Reparto, il Fisioterapista ed

eventuali altri Specialisti rivestono un ruolo altrettan-to fondamentale per il raggiungimento di un’analgesia post-operatoria soddisfacente. L’anestesista imposta la terapia per il dolore postoperatorio, supporta e coordi-na la prosecuzione da parte del personale in carico alle UO di Chirurgia dei vari trattamenti durante la degenza in reparto.Il dolore postoperatorio può essere trattato mediante modalità diverse (in base al tipo di farmaci utilizzati, alla via e al metodo di somministrazione). La scelta verrà fatta in base al tipo di chirurgia, al tipo di dolore atteso, alle caratteristiche proprie del paziente, all’esistenza di intolleranze, ecc., considerando anche la possibilità di adottare insieme metodi diversi o di variarli in corso di trattamento. Nel corso del colloquio preoperatorio col Medico Anestesista, al paziente sono fornite informa-zioni dettagliate sulle varie tecniche.L’adozione sistematica di protocolli condivisi per il trat-tamento del DPO, oltre a migliorare la qualità di vita del paziente, incrementa la sicurezza e l’efficacia della terapia, ne riduce gli eventi avversi correlati e permette di gestire tempestivamente gli eventi prevenibili. In prospettiva sarà necessario estendere su tutti i pa-zienti ricoverati nelle chirurgie la misurazione del dolo-re attraverso le scale VAS previste dalla normativa na-zionale. Inoltre per garantire un’applicazione in termini estensivi della valutazione e del controllo del dolore post-operatorio nei Reparti di degenza chirurgica è prevista la nascita di un APS (Acute Pain Service), servi-zio per il dolore acuto, attualmente nel presidio ospe-daliero di Chieti entro la fine del 2012.dolore

INDICATORI 2010 2011Accertamenti di m.e. /Decessi pazienti con lesioni cerebrali in t.i.

1/13 3/7

Opposizioni familiari /colloqui svolti 1/1 2/3


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3.5.8 Diffusione dell’informazione sul territorio delle attività emotrasfusionaliL’obiettivo specifico del percorso previsto è quello di far conoscere agli operatori della sanità e più in gene-rale alla società civile il ruolo e i compiti della medicina trasfusionale.I soggetti coinvolti sono gli Operatori sanitari e le Asso-ciazioni dei cittadini (ES.: Cittadinanza attiva).La diffusione dell’informazione avviene tramite degli incontri programmati con associazioni non profit e co-munità in genere, la promozione dei servizi offerti dal servizio di medicina trasfusionale è realizzata con la carta dei servizi, la comunicazione dei mass media e il coinvolgimento delle associazioni dei pazienti.Il risultato è quello di avere utenti maggiormente in-formati sulle attuali tipologie di prestazioni erogate dal Servizio Trasfusionale e sulle potenzialità future che potrà offrire, favorendo il numero dei soggetti infor-mati.

3.5.9 Gestione sicura delle vie aereeLa respirazione è una funzione vitale per l’ossigenazio-ne, per assicurare la quale è necessario mantenere la pervietà delle vie aeree. In condizioni di salute la per-

vietà delle vie aeree e la respirazione vengono garanti-te da riflessi e attività involontarie, spontanee in condi-zioni di veglia, ma anche durante il sonno. La gestione delle vie aeree è basilare per il soccorso in emergenza (ABC della rianimazione cardio-polmo-nare), come in anestesiologia o per i soggetti in coma e nelle situazioni che mettono a rischio respirazione e ossigenazione. I sanitari (medici e infermieri) possono essere formati alle tecniche di gestione di base o avan-zate, a seconda del livello di specializzazione dell’ope-ratore. La formazione alle varie tecniche ha curve di apprendimento diverse.Le tecniche di gestione delle vie aeree, dalla semplice somministrazione di ossigeno fino alla ventilazione artificiale, possono richiedere presidi semplici (ma-schera facciale) o tecniche invasive, come l’intubazio-ne tracheale o la tracheotomia. In corso di anestesia la gestione delle vie aeree è programmata e usualmente non difficile, anche grazie alla reattività del soggetto (farmaci). Anche in tale condizione elettiva, può tut-tavia incorrere difficoltà/impossibilità di applicare le tecniche standard. Le tecniche indicate in emergenza possono richiedere l’utilizzo di farmaci ed essere molto invasive; il rischio di difficoltà di gestione delle vie ae-ree varia a seconda della condizione clinica, del grado di compromissione del paziente, della prognosi e della situazione logistica (emergenza sul territorio, ospeda-le, sala operatoria, rianimazione), oltre che del livello di competenza del team e delle attrezzature disponibili.I medici e gli infermieri che assistono i pazienti a rischio per depressione della ventilazione o della coscienza devono saper proteggere le vie aeree e garantire la re-spirazione artificiale seguendo algoritmi oggi ben de-finiti per aumentare la sicurezza. In area critica devono essere disponibili i presidi ade-guati Ed applicate le procedure raccomandate per la

Eventi/incontri realizzati

1618

10

2010 2011 2012

Eventi/incontri realizzati

1618

10

2010 2011 2012


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gestione in sicurezza delle vie aeree. Gli operatori de-vono essere formati ad affrontare la situazioni più cri-tiche, che riservano difficoltà di management delle vie aeree, sia tecniche che organizzative. Ai pazienti con difficoltà di gestione deve essere fornita la sicurezza della continuità assistenziale.

3.5.10 Profilassi Antitromboembolica PerioperatoriaNonostante i ben noti rischi del tromboembolismo venoso (TEV) in pazienti ospedalizzati, si registra una scarsa diffusione di profilassi adeguata; in effetti meno del 60% dei pazienti a rischio sottoposti ad intervento chirurgico riceve una profilassi standard. Pertanto, scopo della procedura è di ottimizzare le stra-tegie di prevenzione delle complicanze tromboembo-liche e di sicurezza perioperatoria uniformando i com-portamenti.Gli operatori deputati ad applicare tale procedura sono medici ed infermieri coinvolti nella gestione clinica dei pazienti ricoverati.Tutti i pazienti da sottoporre a intervento chirurgico sono valutati al fine di eseguire una profilassi perso-nalizzata per il tromboembolismo venoso nel rispetto dello schema proposto a livello internazionale che tie-ne conto dei fattori di rischio propri del paziente, della patologia di cui risulta essere affetto, del tipo di inter-vento chirurgico cui verrà sottoposto.A questo punto i pazienti a seconda della fascia di ap-partenenza verranno inseriti nei protocolli di tratta-mento specifici.Il risultato prodotto è l’estensione di una procedura speci-fica atta a garantire un trattamento preventivo adeguato per tutti i pazienti, in maniera tale da ridurre la frequenza e la gravità delle complicanze tromboemboliche.

È necessario diffondere maggiormente l’utilizzo corret-to della profilassi trombo embolica anche in base alla stratificazione del rischio TEV attraverso l’aggiorna-mento continuo degli operatori coinvolti.

3.5.11 Ricostituzione Comitato buon uso sangueL’obiettivo è quello di rilanciare l’operatività del Co-mitato per il buon uso del sangue. I soggetti coinvolti sono la Direzione Sanitaria Aziendale, i maggiori utiliz-zatori e le Associazioni di pazienti e di Donatori. Le azioni previste sono quelle di riunire regolarmente il COBUS (comitato ospedaliero per il buon uso del san-gue) e stilare un programma di attività in relazione alle sue numerose competenze.I risultati attesi sono di promuovere il buon uso del sangue e la sicurezza nelle unità organizzative di de-genza anche attraverso corsi di formazione degli ope-ratori coinvolti direttamente nella trasfusione. Inoltre è opportuno promuovere l’acquisizione di tecnologie informatiche finalizzate alla identificazione certa del paziente onde evitare gli errori di trasfusione a letto dell’ammalato.

3.5.12 Attivazione centro malattie emorragiche e trombofiliche congenite e acquisite L’obiettivo specifico del percorso previsto è quello di monitorare ed attivare tutti gli interventi necessari a garantire la migliore qualità dell’assistenza e dell’ap-propriatezza nelle cure per i pazienti affetti da malattie emorragiche e trombofiliche congenite ed acquisite.I soggetti coinvolti sono i Medici del servizio Trasfusio-nale e i Medici utilizzatori di fattori ricombinanti (fattori della coagulazione prodotti attraverso l’ingegneria ge-netica), emoderivati e farmaci antitrombotici.


75

I pazienti cui viene formulata all’interno del servizio una diagnosi di patologia della coagulazione del san-gue o che vi accedono con diagnosi effettuata presso altra struttura specializzata, vengono presi in carico per la loro gestione sanitaria globale. Per tale attività viene utilizzato il sistema Emoweb ai fini della gestione infor-matica. In caso di necessità il Sanitario del servizio di medicina trasfusionale provvede a contattare gli altri specialisti coinvolti (es. ortopedici, odontoiatri, chirur-ghi, ecc.) onde perseguire la migliore opzione terapeu-tica in un clima di collaborazione. Il risultato è quello di ottimizzare l’impiego della sud-detta terapia sostitutiva con conseguente riduzione del disagio dei pazienti in caso di accesso a prestazioni sanitarie varie migliorando complessivamente la loro qualità di vita.La prospettiva futura è quella di valutare accuratamen-te il consumo di fattori ricombinanti ed emoderivati anche in un’ottica di razionalizzazione delle risorse economiche. Sviluppare una rete a livello regionale con il coinvolgimento degli altri centri specializzati e in particolare delle unità di Pronto soccorso presenti nel territorio ai fini di elevare la qualità dell’assistenza in condizioni di emergenza.

3.5.13 Controllo utilizzo degli emoderivatiL’obiettivo specifico del percorso previsto è quello di monitorare ed attivare interventi consequenziali al fine di garantire l’appropriatezza nell’impiego degli emo-derivati con particolare attenzione all’eccessivo uso di albumina. Tale obiettivo viene perseguito per mezzo dell’elaborazione di procedure finalizzate.I soggetti coinvolti sono i Medici del servizio Trasfu-sionale, i Medici utilizzatori di emoderivati, Farmacisti ospedalieri.Sono state elaborate delle linee guida per l’utilizzo di emoderivati quali: Antitrombina III, Albumina e Immu-noglobuline Endovenose.Poiché questi farmaci (emoderivati) sono in giacenza presso il magazzino della farmacia interna del Presidio ospedaliero, al fine di razionalizzarne l’utilizzo, è previ-sto un controllo del medico trasfusionista prima dell’e-rogazione. Tramite tale azione si intende garantire la massima sicurezza ed efficacia terapeutica nell’impiego degli emoderivati oltre alla riduzione dell’utilizzo improprio di una risorsa esauribile (sangue).

3.5.14 Raccolta sangue ed emocomponentiL’obiettivo specifico del percorso previsto è quello di incrementare la raccolta di sangue ed emocomponen-ti, da donatori volontari e periodici, sia con la classica donazione di sangue intero sia attraverso procedure selettive di raccolta fornendo emocomponenti appro-priati garantiti per qualità e sicurezza. Gli operatori coinvolti per la realizzazione di tale azione sono gli Operatori del servizio di Medicina Trasfusiona-le e le associazioni di donatori volontari.Avendo identificato il fabbisogno annuo, si program-

Pazienti inseriti in Emoweb

15

33

21

2010 2011 2012


76

mano interventi di promozione alla donazione di san-gue sul territorio e si prevedono modalità organizzati-ve tali da offrire le migliori condizioni ai donatori che afferiscono al Servizio o alle unità di raccolta.Questa azione consente di disporre sempre, anche in emergenza dei migliori presidi terapeutici nel campo della trasfusione riducendo al minino se non azzeran-do il ricorso all’acquisizione di emocomponenti da al-tre strutture trasfusionali.Raggiunta l’autosufficienza per i globuli rossi verrà potenziata ulteriormente la raccolta di plasma ed in-crementato il ricorso all’impiego di emocomponenti inattivati (plasma e piastrine) per ridurre ulteriormente il già basso rischio residuo di trasmissione.

3.5.15 Appropriatezza delle richieste degli emocomponentiL’obiettivo specifico del percorso previsto è quello di monitorare ed attivare interventi consequenziali al fine di garantire l’appropriatezza nelle richieste di emo-componenti. Tale obiettivo viene perseguito per mez-zo dell’elaborazione di procedure finalizzate.I soggetti coinvolti sono i Medici del servizio Trasfusio-nale e i Medici utilizzatori di emocomponenti.Tutte le richieste di emocomponenti vengono valutate onde verificare la congruità della richiesta con partico-

lare riguardo alle richieste di Plasma fresco congelato il cui utilizzo deve essere progressivamente ridotto. Il Sanitario del SIT provvede a contattare il Medico richie-dente onde perseguire la migliore opzione terapeutica in un clima di collaborazione.Sono state ridotte le richieste improprie di emocompo-nenti ottimizzando l’impiego della risorsa sangue e mi-nimizzando i rischi connessi al suo utilizzo attraverso le consulenze trasfusionali.In prospettiva si intende porre maggiore attenzione al consumo di emocomponenti in ambito chirurgico at-traverso il potenziamento delle alternative all’uso del sangue omologo.

Livello di autosufficienza di sangue (%)

64 %

70 %

65 %2010

2011

2012

Appropriatezza prescrittiva degli emocomponenti e degli emoderivati

15.196 14.859

11.610

8.7658.988

7.589

2010 2011 2012

C onsulenze Unità di sangue ed emocomponenti erogate


77


78

Tecnologie d’avanguardia, l’area ospedaliera punta sull’innovazione Nuovo sistema di digitalizzazione delle immagini diagnostiche Tempestività di intervento e integrazione multidisciplinare per i traumi del bacino Attivazione nuovi percorsi clinici per tumore al seno e alla prostata con l’introduzione di case manager

Salute donna in primo piano con lo screening contro il tumore al seno

Tecnologia robotica e tecniche d‘avanguardia per la chirurgia in campo oftalmologico

AReA OSPedALIeRA


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3.6 IntroduzioneL’Area Ospedaliera è organizzata secondo quanto pre-visto dall’Atto aziendale 2011 della ASL 2 Lanciano Vasto Chieti che prevede un’area di assistenza ospeda-liera per acuti, postacuti, lungodegenti, residenzialità sanitaria e riabilitazione concentrata in cinque presidi ospedalieri: il P.O. SS Annunziata di Chieti (ospedale cli-nicizzato), il P.O. Renzetti di Lanciano, il P.O. San Pio da Pietrelcina di Vasto, il P.O: di Atessa e il P.O. Bernabeo di Ortona. Nel territorio della ASL Lanciano Vasto Chieti operano anche due strutture accreditate. Le strutture della ASL sono distribuite sull’esteso territorio di sua competenza, in modo capillare ma non molto omoge-neo, con concentrazione di presidi ospedalieri e posti letto pubblici e accreditati nell’area teatina.

3.7 Ambiti di responsabilità e competenze Nell’area Ospedaliera sono attivi otto dipartimenti, tut-ti a valenza interpresidio e alcuni transmurali in quan-to composti da strutture ospedaliere e territoriali (Di-partimento Meterno.Infantile e Dipartimento di Salute Mentale). L’organizzazione dipartimentale che include unità operative di area affini appartenenti a diversi presidi ospedalieri favorisce il perseguimento dell’unitarietà del sistema erogativo aziendale, l’integrazione funzio-nale, il raggiungimento di elevati livelli di omogeneità nell’accesso e nella qualità dei servizi sanitari erogati.

3.8 Contesto: opportunità e criticitàL’Area ospedaliera aziendale dispone di un insieme di strutture in parte complementari che possono assicu-rare la gran parte delle prestazioni sanitarie necessarie dalla popolazione del suo territorio, sia di base che di alta specializzazione. Storicamente alcune prestazioni specialistiche (area ematologica e neurochirurgica) sono erogate da unità operative della ASL confinante di Pescara).



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Assistenza accessibile, tempestiva e appropriata

Offrire un’assistenza diagnostica e terapeutica in modo tempestivo e con

facilità di accesso

Ottimizzazione liste di attesa senologia al CUP Riduzione liste di attesa

Ottimizzazione orario di servizio personale in rapporto

a criticità liste attesa CUPRiduzione liste di attesa

Qualità assistenza Terapie oncologiche ambulatoriali

Riduzione liste di attesa;riduzione del tasso di

ospedalizzazione


Prenotazione diretta per esami urgenti e controlli Riduzione liste di attesa

Prenotazione diretta per prime visite oncologiche e

per controlli urgentiSportelli dedicati

N. accessi

Apertura di una sala chirurgica per chirurgia

ambulatoriale

Riduzione liste di attesa;Incremento della qualità

offertaRiorganizzazione screening mammografico aziendale

Aumento numero tumori diagnosticati

Qualità ambienti di cura Umanizzazione ambienti Incremento qualità percepita e comfort ambientale


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Cure e assistenzasicure, efficaci e

appropriate

Aumentare la qualità tecnica, organizzativa e percepita

delle prestazioni diagnostiche e terapeutiche

Realizzazione unità operativa di Radiologia ad indirizzo

SenologicoRiduzione liste di attesa

Acquisto nuove apparecchiature TC

Riduzione liste di attesaAumento della qualità offerta

Ottimizzazione tempi e risorse

Aggiornamento personale medico e TSRM

Aumento della qualità offerta e delle competenze

Potenziamento P.O. Guardiagrele collegato in rete

per refertazione a distanza

Riduzione tempi di refertazione

Ottimizzazione impiego risorse umane

Completo rinnovo sistema RIS-PACS

Aumento del numero di esami e della qualità

Inserimento O.S.S. aree mediche

Ottimizzazione assistenza di base; Valorizzazione delle

professionalità;Maggiore comfort

alberghiero

Documentazione Infermieristica

Disponibilità di dati qualitativi e quantitativi;

Aumento qualità degli interventi;

Riduzione dell’incidenza degli errori nel processo di

gestione del farmaco;Integrazione multidisciplinare

Scheda Unica di Terapia


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appropriate



Nuovi modelli organizzativi di assistenza per moduli

Migliore utilizzo di risorseOttimizzazione tempo dedicato all’assistenza

Riduzione delle assenzeAssistenza personalizzata

globaleResponsabilizzazione e

presa di coscienza del ruolo professionale degli operatori

Applicazione nuovi test diagnostici per valorizzare

la predittività in campo oncologico

Miglioramento qualità della vita e diminuzione dell’indice

di ospedalizzazione per la patologia oncologica

Prenotazione diretta esami interventistici Riduzione liste di attesa

Messa in rete mammografi ASL

Facilitazione accessoOttimizzazione tempi e

risorseCentralizzazione

preparazione farmaci oncologici

Riduzione tempi di preparazione e consegna

Adesione alla rete italiana tumori rari

Aumento competenze;Standardizzazione procedure


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appropriate



Attivazione dell’ambulatorio ortopedico pediatrico

Aumento accessiIncremento della qualità

offerta Riduzione mobilità passiva

Centro di eccellenza per la traumatologia del bacino

Incremento della qualità offerta;

Riduzione liste di attesa

Centro Protesi su misura

Riduzione giorni di riabilitazione per pazienteRiduzione mobilità passiva

Incremento della qualità offerta ;

Ottimizzazione tempi e risorse

Percorso preoperatorio del paziente chirurgico in

ricovero ordinario

Riduzione tempi pre-ospedalizzazione;Standardizzazione

Istituzione del Registro regionale per gli HCC

(epatocarcinomi)Riduzione mobilità passivaAppropriatezza prestazione

Centro di riferimento broncoscopia operativa

Appropriatezza prestazione;Riduzione mobilità passiva

Centro di riferimento per il trattamento delle carcinosi

peritonealiAppropriatezza prestazione;Riduzione mobilità passiva


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appropriate

Aumentare l’efficacia e la sicurezza dei trattamenti di

cura tramite l’impiego di linee guida e tecnologie innovative

Trattamento HI-TECH per la chirurgia della retina centrale

(macula) e periferica

Riduzione dell’incidenza degli errori

Riduzione del numero di ipovedenti

Termoablazione lesioni epatiche

Riduzione giorni ospedalizzazione

Impianto di cellule staminaliRiduzione del numero di

ipovedentiAumento della quantità visus

Avanzamento tecnologico nell’intervento di chirurgia

della cataratta

Aumento N° pazienti operati per miopia, ipermetropia,

presbiopia e aberrazioni di elevato ordine

Chirurgia robotica corneale: trapianti lamellari e perforanti


Tecnologia microinvasiva per la chirurgia vitreo-retinica

Riduzione tempi di ospedalizzazione

Riduzione tempi di riabilitazione visiva

Riduzione del n° di narcosiAvanzamento tecnologico negli interventi di chirurgia

refrattiva robotizzata (FEMTOLASER)

Aumento N° pazienti operati per miopia, ipermetropia e

aberrazioni di elevato ordine

Standardizzazione dei percorsi diagnostici/

terapeutici della Clinica Oftalmologica


Aumento N° studi di ricerca nazionali ed europei

Essere accompagnato nella rete dei servizi per la risoluzione dei problemi di

salute

Garantire la continuità assistenziale offrendo

l’accompagnamento al paziente in percorsi di cura e

assistenza efficaci

Centro ipovisione e riabilitazione visiva

Riduzione tempi di riabilitazione visiva

Aumento della quantità visus

Centro maculaRiduzione del numero di

ipovedenti Aumento della quantità/qualità visus

Centro orbitoplastica: trattamento endoscopico

delle patologie orbitarie dei bambini e degli adulti/anziani

Riduzione tempi di ospedalizzazione Riduzione tempi di riabilitazione visiva Riduzione del n° di narcosi

Sito web di oftalmologia Aumento dell’informativa e delle richieste di cura


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Essere accompagnato nella rete dei servizi per la risoluzione dei problemi di

salute


l’accompagnamento al paziente nei percorsi di cura e

assistenza efficaci

Diagnostica integrata RM ed ecografia nella patologia

muscolo-scheletricaMiglioramento assistenza diagnostica e terapeutica

Libera professione aziendale e lista per donne operate

tumore mammellaRiduzione liste di attesa

Liste TC aggiuntive per pazienti oncologici nel P.O. di

GuardiagreleRiduzione liste di attesa

Attività interventistica imaging guidata oncologica

Riduzione liste di attesaRiduzione access

Percorso clinico organizzativo per il trattamento del

carcinoma della mammella e della prostata

Facilitazione accesso follow-up appropriato; Riduzione tempo attesa

trattamenti

Ambulatorio infermieristico oncologico

Risposta pronta e adeguata a richieste di prestazioni

infermieristiche

Infermiere Case ManagerContinuità assistenziale ed integrazione tra ospedale e

territorioGestione integrata della

Broncopneumopatia Cronica Ostruttiva

Miglioramento assistenza diagnostica e terapeutica

Percorso diagnostico-terapeutico per la gestione

delle pneumopatie infiltrative diffuse (PID)

Diagnosi rapida e trattamento precoce

Percorso diagnostico-terapeutico e assistenziale

per le patologie coloproctostomatologiche

Miglioramento assistenza diagnostica e terapeutica

Percorso diagnostico-terapeutico e assistenziale per le neoplasie del colon-

retto

Presa in carico dei pazienti; l’azzeramento delle liste di

attesa


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3.9.1 Ottimizzazione liste di attesa senologia al CUPL’ organizzazione è rivolta a far fronte alle richieste di mammografia clinica con priorità per le donne in fascia d’età non compresa nel programma di screening (un-der 50 – over 70) e a garantire le prestazioni di mam-mografia clinica per le donne sintomatiche.Di norma, le donne possono accedere ad un esame di senologia clinica con una prescrizione in classe di pri-orità “B” (entro 10 giorni) oppure “D” (entro 60 giorni), qualora il Medico prescrittore individui le condizioni di priorità clinica per la propria assistita. E’ previsto ,inol-tre, l’accesso in classe “P” per i gli esami mammografici programmabili.Nel caso in cui non sia disponibile , al momento della prenotazione, una data congrua alle necessità della donna, l’organizzazione prevede la presa in carico del-la richiesta,da parte degli Operatori Cup di front-office, l’inserimento in un elenco informatizzato ed il suc-cessivo contatto da parte del Servizio Re-call Aziendale per la comunicazione della data di prenotazione.La pre-lista, seppur sovraffollata, assicura una certa fluidità e priorità , garantendo una prenotazione en-tro i tempi prestabiliti, evitando da un lato con la ri-chiamata che vadano persi posti-esame per mancata presentazione della donna e dall’altro che vengano effettuati esami di controllo prima del tempo consi-gliato secondo i protocolli di prevenzione. Per il buon funzionamento della “presa in carico”,è fondamentale che venga mantenuta un’adeguata disponibilità di po-sti esame da ciascun Presidio Ospedaliero dell’Azienda. Tale organizzazione ha già prodotto un’ottimizzazione dei flussi di lavoro nelle liste della senologia clinica in particolar modo riguardo la cadenza dei controlli. A tale scopo è necessario implementare la senologia

clinica in tutti i PP.OO. e garantire la più ampia coper-tura di popolazione con lo screening mammografico al fine di ridurre il sovraffollamento delle liste d’attesa da parte delle donne in fascia d’età di screening.

3.9.2 Ottimizzazione orario di servizio personale in rapporto a criticità liste attesa CUPL’obiettivo di ottimizzare l’orario di servizio delle pre-stazioni diagnostiche è finalizzato a ridurre le liste di attesa. I beneficiari di tale azione sono gli utenti (pa-zienti) che accedono alle liste di attesa.I dirigenti medici della Radiologia, coordinati dal Pri-mario, sono inseriti in turni di assistenza organizzati tenendo conto delle liste di attesa del CUP ove è mag-giore la richiesta. I risultati ottenuti sono stati di ridurre sensibilmente le liste di attesa per le prestazioni diagnostiche con mag-giore richiesta (TC, ecografia, mammografia clinica) ot-timizzando l’impiego delle risorse umane.

INDICATORI 2011 2012Donne che ha eseguito l’esame mammografico per la prima volta e a cui è stata garantita una preno-tazione entro i tempi previsti

- 66%

Tempo medio di attesa per una mammografia programmata 228* 238*

donne in lista di attesa che ha ese-guito una mammografia usufruen-do del Servizio di “presa in carico”

750(dal 2°

trimestre)1831

donne in lista di attesa che ha ese-guito una mammografia usufruen-do del servizio re-call

331(ultimo

trimestre)1721

esami prescritti e prenotati in clas-se di priorità

67 b(breve entro

10 gg.)(*) Il valore si riferisce ad una media annuale ricavata prendendo a riferimento i migliori tempi Aziendali estratti dai monitoraggi mensili dei tempi di attesa.


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3.9.3 Realizzazione unità operativa di radiologia a indirizzo senologicoLa realizzazione dell’unità operativa di Radiologia ad indirizzo Senologico si pone come obiettivo l’identi-ficazione di un centro di riferimento aziendale per la diagnostica senologica clinica e per la centralizzazione della lettura degli esami di screening di I livello e l’effet-tuazione dei test di II livello (visita, ecografia, proiezio-ne mammografica, cito-istologia).Le prestazioni effettuate sono rivolte alla popolazione femminile in regime di screening (50-69 anni) e alle donne al di fuori dell’età di screening che vogliono ef-fettuare prevenzione oncologica. La realizzazione di un centro di riferimento aziendale è inoltre garanzia di ot-timizzazione dei percorsi anche per le donne sintoma-tiche, alle quali deve essere offerta la prestazione con tempestività ed alle donne operate di tumore al seno.Il centro di diagnostica senologica è composto da per-sonale medico e TSRM dedicato, da infermieri profes-sionali; personale amministrativo dedito alle attività di sportello e di segreteria.E’ in fase avanzata la realizzazione di locali dedicati all’unità operativa di Radiologia ad indirizzo Senolo-gico presso il P.O. di Ortona ove convergeranno tutte le mammografie eseguite in regime di screening me-diante la realizzazione di una rete aziendale. Il team di radiologi dedicati effettuerà la doppia lettura in cieco delle mammografie e sarà responsabile della gestio-ne dei II livelli dello screening aziendale centralizzati

ad Ortona. L’unità operativa di Radiologia ad indirizzo Senologico rappresenta inoltre un centro di II livel-lo ove viene garantita l’effettuazione delle procedure interventistiche (galattografie, esami cito-istologici su guida ecografica o stereotassica). La realizzazione dell’unità operativa di Radiologia ad indirizzo Senolo-gico rappresenta un’innovazione in ambito aziendale. La centralizzazione della refertazione dello screening mammografico pone garanzia di uniformità ed equità dello screening organizzato alle donne residenti nella Asl, riducendo e contrastando lo screening opportuni-stico. La gestione centralizzata del II livello garantisce inoltre competenza, professionalità e tempestività nel-la diagnosi, nelle fasi successive al I livello. Tale tipo di organizzazione pone le basi per la realizzazione della Breast Unit come richiesto dall’U.E. entro il 2016.

3.9.4 Acquisto nuove apparecchiature TCL’acquisto di nuove apparecchiature per la tomogra-fia computerizzata (TC) è condizione indispensabile al fine di ridurre i tempi di esecuzione degli esami, per ottimizzare i protocolli d’esame per i diversi distretti e consentire l’effettuazione di esami particolari riguar-danti il distretto cardiovascolare e la neuroradiologia.I risultati attesi sono la riduzione delle liste di attesa del CUP, la riduzione dei tempi di attesa per i pazienti ricoverati. L’ammodernamento delle apparecchiature TC consente inoltre l’effettuazione di esami particolari quali la cardio-TC, l’angio TC e la perfusione cerebrale non realizzabili con le apparecchiature TC in dotazione.

INDICATORI 2011 2012(I semestre)

% liste dedicate in rapporto alle richieste del CUP 54%* 48%

(*) Nel 2011 erano presenti nella lista di “presa in carico” n.1323 donne. La Ra-diologia di Chieti ha dedicato n.720 posti aggiuntivi, pari al 54% delle richieste del CUP.


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3.9.5 Aggiornamento personale medico e TSRm L’aggiornamento del personale medico e TSRM (tecnico sanitario di radiologia medica) in rapporto alle nuove esigenze tecnologiche è presupposto indispensabile per garantire competenza e prestazioni di elevata qualità.L’aggiornamento è riservato al personale che opera in Radiologia con le nuove tecnologie: personale medico e TSRM. Tale aggiornamento viene realizzato median-te partecipazione a corsi di aggiornamento realizzati nell’ambito aziendale (crediti ECM) e nazionale (crediti ECM). L’aggiornamento viene inoltre garantito median-te l’affiancamento dei medici e del personale TSRM nei turni di assistenza per poter acquisire e migliorare le competenze nella pratica quotidiana.I risultati attesi sono rappresentati dal miglioramento dell’attività clinica quotidiana e delle competenze nel proprio settore lavorativo. L’aggiornamento interno del personale medico e TSRM in rapporto alle nuove esi-genze tecnologiche è presupposto indispensabile per garantire competenza e prestazioni di elevata qualità.E’ auspicabile l’implementazione dell’organizzazione di corsi interdisciplinari interni in modo da coinvolge-re altre specialità (multidisciplinarietà) e in particolar modo le professionalità coinvolte nella gestione clini-ca in modo da aumentarne le competenze e garantire l’appropriatezza delle richieste.

3.9.6 Potenziamento P.O. Guardiagrele collegato in rete per refertazione a distanzaLa realizzazione di un collegamento in rete del P.O di Guar-diagrele con Chieti garantisce la refertazione degli esami radiologici in P.O. diverso da quello di esecuzione al fine di far fronte alla carenza di personale (medici radiologi).

Tale organizzazione è rivolta a migliorare la distribuzio-ne dei carichi di lavoro garantendo la capillarità delle prestazioni sul territorio per l’utenza esterna e garanten-do la continuità assistenziale per i pazienti ricoverati.La realizzazione della rete di collegamento prevede la collaborazione del Responsabile Sistemi Informa-tici con le aziende commerciali qualificate alla realiz-zazione delle reti, individuate mediante procedura di appalto, dell’Ingegneria Clinica e del personale della Radiologia.Il collegamento in rete ha previsto una serie di fasi or-ganizzative: dall’individuazione delle utenze da colle-gare alla verifica e/o implementazione delle infrastrut-ture di rete fino alla configurazione dei sistemi coin-volti (WS; RIS/PACS). I cambiamenti attesi e prodotti dall’introduzione della rete informatica hanno portato ad una sensibile riduzione tempi di attesa per la refer-tazione degli esami radiologici e a un incremento del numero di esami effettuati. Sarebbe auspicabile incrementare la velocità trasmis-sione dei dati, implementando la rete e implementare la tipologia di esami refertabili a distanza con supporto telematico.

3.9.7 Completo rinnovo sistema RIS-PACSL’utilizzo dei sistemi RIS (Radiology Information System) e PACS (Picture Archiving and Communication System) è di primaria importanza per la realizzazione dei proces-si diagnostico - terapeutici finalizzati al raggiungimento di una decisione clinica e l’effettuazione di reporting ra-diologici. Aumentare la capacità dell’archivio e la condi-visione di parte di esso per permettere la visualizzazio-ne degli esami ad altre strutture della ASL.Tale processo coinvolge il personale accettazione; il per-sonale medico di radiologia e i tecnici sanitari di radio-


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logia medica (TSRM). Di tale organizzazione si giovano inoltre i medici dei reparti che possono consultare i re-ferti radiologici e visualizzare le immagini in rete. I siste-mi RIS/PACS permettono inoltre di produrre elaborazio-ni statistiche e facilitano l’accesso alla casistica radiolo-gica per la ricerca scientifica. Il pacs costituisce l’archivio legale garantendo la conservazione dei degli esami. Il rinnovo dei sistemi RIS/PACS prevede la collaborazio-ne con le aziende venditrici del sistema, con il responsa-bile dei Sistemi Informatici, l’Ingegneria clinica ed i re-sponsabili EDP (Electronic Data Processing). Il processo di rinnovamento prevede l’elaborazione di un progetto riguardante hardware e software dedicati in accordo con la Direzione Aziendale e le case costruttrici. La diffusione dei sistemi RIS/PACS, e la rapida evolu-zione del settore dell’IT (Information Technology) in ambito sanitario, e le applicazioni della teleradiologia, hanno profondamente cambiato il workflow nel Di-partimento di Diagnostica per Immagini. I risultati di tale innovazione tecnologica possono essere a grandi linee cosi riassunti: accesso immediato alle immagini e visualizzazione contemporanea in posti differenti; teleradiologia; manipolazione delle immagini; archi-viazione semplice e sempre disponibile; predisposi-zione a CAD; agevolazione nella ricerca immagini a fini didattici; confronto con archivio storico. L’intercon-nettività dei sistemi RIS-PACS ospedalieri con il mondo esterno e l’accessibilità alle reti informative regionali rappresentano un elemento rilevante per una gestione efficiente del sistema sanitario.Sarebbe auspicabile estendere il sistema ai reparti di degenza con esigenze particolari che necessitano della visione in real-time e la realizzazione di una rete interna. Ulteriore obiettivo di miglioramento potrebbe essere la realizzazione di una interfaccia che permetta l’integra-zione con i sistemi PACS regionali a fini statistici.

3.9.8 Terapie oncologiche ambulatorialiScopo di questa azione è quello di permettere la ge-stione ambulatoriale di pazienti oncologici in terapia orale, sia in fase prescrittiva che per la diagnosi e per il trattamento delle possibili tossicità.Molti pazienti affetti da patologie oncologiche possono essere trattati con terapie orali (chemioterapici o farma-ci biologici) oppure terapie intramuscolari (ormonali). La prescrizione e la somministrazione di tali terapie ri-chiedono periodici accessi in ambiente specialistico per controlli medici necessari alla valutazione della tossicità e della prosecuzione o meno della terapia.In tale azione sono coinvolti il medico oncologo, l’infer-miere e il farmacista.Il paziente candidato a tali terapie viene visitato dal medico oncologo, che valuta lo stato del paziente, l’o-biettività, gli accertamenti di laboratorio e strumentali e prescrive la terapia, stabilisce l’appuntamento per il successivo controllo e fornisce al paziente le necessarie impegnative.L’infermiere somministra la terapia intramuscolare op-pure si accerta che il paziente assuma l’antiblastico orale in reparto, se indicato, oppure ne spiega l’uso a domicilio.Il farmacista fornisce il farmaco e collabora alla regi-strazione nel sito di Oncoaifa per le terapie con farmaci biologici innovativi.Tale azione riduce gli accessi in regime di day hospital e il tempo passato in ospedale da parte dei pazienti che non debbano ricevere terapie endovenose, con conse-guente riduzione del tasso di ospedalizzazione.Andrà valutata la possibilità di trasferire a tale regime anche una parte di pazienti che sono in terapia con schemi misti, che prevedono in alcuni giorni terapie


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endovenose e in altri terapie orali implementando la gestione telefonica di una parte degli attuali accessi per controlli intermedi, attraverso il personale infer-mieristico opportunamente preparato e affiancato da medici oncologi.

3.9.9 Prenotazione diretta per esami urgenti e controlli (Radiologia Chieti)Offrire un’assistenza diagnostica e terapeutica in modo tempestivo e con facilità di accesso ai pazienti onco-logici e per le richieste di prestazioni con carattere di urgenza.I destinatari sono per le donne operate di tumore al seno, i pazienti del GICO (Gruppo Interdisciplinare Cure Oncologiche) della mammella e della prostata e tutti coloro che sono muniti di impegnativa con richiesta di prestazione urgente.L’organizzazione è coordinata dal Primario della ra-diologia e dai Dirigenti medici collaboratori insieme al personale amministrativo dello sportello dell’accet-tazione della Radiologia. Il personale amministrativo

dello sportello dell’accettazione della Radiologia acco-glie le richieste per esami di stadiazione e/o follow-up oncologici e le richieste di prestazioni urgenti e le sot-topone all’attenzione dei Dirigenti medici della radio-logia che organizzano le liste di sala, programmandole in base ai protocolli di urgenza prestabiliti dalla ASL. Tale organizzazione è rivolta al paziente oncologico che necessita di prestazioni con cadenza prestabili-ta per la stadiazione (GICO mammella e prostata) ed il follow-up trovando, pertanto, facilità di accesso per le prestazioni di cui necessita senza dover ricorrere al CUP. Il paziente con richiesta di prestazione urgente si rivolge direttamente allo sportello della radiologia per prenotare gli esami con carattere di urgenza. L’efficacia di una tale organizzazione si basa su una ca-pillare diffusione e conoscenza dell’esistenza di percor-si preferenziali per prestazioni oncologiche ed urgenti. A garanzia di equità sarebbe auspicabile uniformare tale offerta in tutti i P.O. della ASL.

3.9.10 Prenotazione diretta per prime visite oncologiche e per controlli urgenti (Lanciano-Vasto)L’obiettivo di questa azione è quello di ridurre i tempi di prenotazione, evitando le file del CUP. Ne consegue anche la possibilità di valutazione dell’appropriatezza e dell’urgenza da parte di operatori infermieristici e medici del reparto che dovrà eseguire la prestazione. L’accesso diretto alla prenotazione è dedicato a pazien-ti oncologici alla prima richiesta di visita oncologica e a quelli già noti e in follow-up con problematiche acute o con accertata o sospetta ripresa della malattia. Tale tipo di prenotazione è utilizzabile anche dai medici di famiglia o di altri reparti che richiedano una prestazio-ne specialistica che il reparto si impegna a eseguire in

Accessi (Lanciano-Vasto)

600

354

270

2010 2011 2012


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tempi inferiori a 10 giorni.Gli infermieri del reparto di Oncologia, a turno, eseguo-no l’accettazione della richiesta e ne valutano in prima istanza l’urgenza. I medici oncologi eseguono la pre-stazione specialistica ambulatoriale e possono valutar-ne l’appropriatezza e l’urgenza.Nelle postazioni CUP aziendali e sul sito ASL è stata inserita la notazione che la prima visita oncologica o i controlli urgenti sono prenotati direttamente dall’ac-cettazione del reparto, in orari e giorni definiti, fornen-do anche i numeri telefonici ai quali fare riferimento. Ad ogni richiesta, di solito telefonica, che viene valu-tata dall’infermiere e se necessario da un medico on-cologo, viene dato un appuntamento entro massimo 10 giorni.La prenotazione diretta da parte di personale con espe-rienza di pazienti oncologici permette una più appro-priata separazione tra visite di controllo programmate e prime visite o visite di controllo urgenti, assicurando il rispetto del tempo massimo richiesto per questo tipo di prestazione oncologica.

Tale modalità di prenotazione andrà maggiormente fat-ta conoscere e andrà migliorata la formazione relaziona-le e professionale del personale infermieristico del front office, dopo averne valutato le esigenze formative.

3.9.11 Umanizzazione ambienti Spesso l’entrare in un reparto ospedaliero genera sen-sazioni di perdita della propria identità e di autono-mia, per la spersonalizzazione degli spazi, l’inespres-sività cromatica e lo schermo tecnologico che filtra il rapporto paziente-ambito di assistenza e di cura. I colori, la luce, gli angoli di privacy, la disponibilità di opere d’arte sulle pareti, la musica possono contrastare e invertire questi processi di disumanizzazione e radi-calizzazione dal proprio ambiente familiare.Di un ambiente a misura d’uomo possono trarre van-taggio sia i pazienti oncologici che i familiari che quasi sempre sono presenti a loro fianco. Anche il personale che fornisce a vario livello la prestazione sanitaria, lavo-

Visite prenotate dal CUP II livello di Lanciano-Vasto

1.7501.7301.527

2010 2011 2012

INDICATORI 2010 2011 2012Grado di copertura prime visite pre-notate CUP II livello rispetto al CUP ordinario di Lanciano-Vasto

99% 99% 99%

mariangela ProcacciniBiancoAirone pazienti onlus, sezione Frentania Sono pienamente d’accordo con l’obiettivo prefissato: ridurre i tempi di prenotazione al CUP e dare la possibilità al personale medico e infermieristico, di eseguire la prestazione specialistica secondo la problematica del paziente.

Come migliorare…La mia proposta in merito concorda con quanto espresso sopra. Desidero sottolineare che il reparto di Oncologia di Lanciano è il “fiore all’occhiello” della nostra ASL per professionalità, accoglienza, disponibilità, rispetto della dignità della persona da parte di tutto il personale operativo. Grazie a nome di tutti per averci offerto questo polo di eccellenza.



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rando in ambienti gradevoli, sono portati a dare la loro prestazione con maggiore consapevolezza dell’impor-tanza di agire non solo con efficacia e professionalità ma anche con empatia e capacità di ascolto e condi-visione. Nel processo di abbellimento e umanizzazione di un ambiente ospedaliero pubblico compartecipano, ognuno con la propria sensibilità e potenzialità, l’e-quipè medico-infermieristica, i servizi tecnici aziendali, artisti e volontariato.Scelta di colori caldi e luminosi per le pareti delle ca-mere del reparto, con variabilità cromatica da un am-biente all’altro; posizionamento di amplificatori in sala d’’aspetto, corridoio principale e in alcune stanze de-dicate alle terapie; diffusione dell’iniziativa tra artisti e gallerie d’arte e raccolta di quadri per abbellire tutti i locali del reparto di Lanciano.La scelta, quasi sempre ad isorisorse, di colori e arredi, funzionali ha permesso di creare un ambiente vivace, luminoso, funzionale, quanto più possibile vicino alle nostre abituali residenze. L’individuazione di angoli e zone dedicate all’attesa di piccoli gruppi di pazienti, al posto di un’unica grande sala d’attesa, ha permes-so di valorizzare la necessità di privacy e di isolamento che spesso richiedono il paziente oncologico e i suoi familiari. La musica diffusa negli ambienti di attesa e di terapia e un grande numero di quadri donati alla strut-tura di Lanciano da artisti italiani concorrono a creare un ambiente terapeutico.L’obiettivo futuro sarà di estendere al day hospital dell’ospedale di Vasto quanto già fatto a Lanciano.

3.9.12 Applicazione nuovi test diagnostici per valorizzare la predittività in campo oncologicoDare la possibilità al paziente di ricevere il miglior trat-tamento terapeutico in ambito oncologico mediante l’analisi di specifici parametri genetici ormai indispen-sabili per orientare la cura del melanoma e di neoplasie del polmone, colon, e mammella, secondo le attuali conoscenze scientifiche.I destinatari sono i pazienti che possono essere curati in modo mirato dagli oncologi, i quali, in tempi rapi-di (mediamente 5 giorni lavorativi), possono disporre del risultato di test molecolari (alla data attuale: EGFR, HER2, KRAS, BRAF, ALK) essenziali per la migliore scel-ta terapeutica. Attualmente tale servizio è disponibile per tutto il sistema sanitario regionale, inoltre è basato sulla trasmissione dei dati via web e accessibili agli on-cologi registrati ad un network nazionale.L’attività del Centro di analisi molecolari si avvale dell’attività coordinata di figure professionali diverse: anatomopatologi, biologi, tecnici dedicati. I test molecolari vengono eseguiti su tessuto resecato, su piccole biopsie, su materiale citologico o su liquidi biologici di varia natura. Il centro di analisi molecola-ri dispone di apparecchiature moderne che utilizzano tecnologie diverse, in modo da risolvere le difficoltà diagnostiche di varia natura legate alla tipologia del materiale da esaminare.Le indagini molecolari, condotte su parametri genetici che condizionano la risposta alla terapia, danno la pos-sibilità agli oncologici di effettuare una selezione dei pazienti da sottoporre a specifici trattamenti farma-cologici, evitando così scelte terapeutiche inefficaci e riducendo la spesa pubblica.È di fondamentale importanza mantenere l’attuale li-


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vello tecnologico del Centro di analisi molecolari poi-ché questo rappresenta il mezzo per fornire una dia-gnostica molecolare rispondente alle crescenti possi-bilità terapeutiche.

3.9.13 Prenotazione diretta esami interventisticiLa prenotazione diretta presso la radiologia di esami interventistici (galattografia; biopsie della mammella; drenaggi biliari; nefrostomie; scialografia sclerotizza-zione di varicocele, biopsie polmonari, ecc.) consente di ottimizzare le liste di attesa, garantendo il rispetto delle indicazioni mediante la preliminare valutazione da parte del medico radiologo.Le prenotazioni sono riservate ai pazienti esterni e ai pazienti ricoverati che necessitano di procedure inter-ventistiche imaging-guidate.Tale attività necessita della collaborazione di un team multidisciplinare, composto da tutte le professionalità che operano nel settore specifico, con i MMG, i dirigen-ti medici dei reparti; il personale amministrativo.La procedura interventistica può essere prenotata di-

rettamente presso la radiologia mediante preliminare discussione del caso con il radiologo che effettuerà la procedura. La procedura viene organizzata compatibil-mente con la disponibilità del team dedicato e previa preliminare valutazione clinico-laboratoristica rivolta ad individuare eventuali fattori di rischio.

3.9.14 messa in rete mammografi ASLCollegare in rete i mammografi dei P.O. della ASL è presupposto indispensabile per centralizzare la lettura dello screening mammografico. La lettura centralizza-ta effettuata dai radiologi dedicati allo screening mam-mografico individuati dall’Azienda è rivolta innanzitut-to ai radiologi stessi che potranno velocizzare ed otti-mizzare la I e la II lettura ed è rivolta alla popolazione target dello screening che avrà una qualità uniforme della lettura dell’esame.La realizzazione di tale progetto ha visto coinvolti l’in-gegneria Clinica, il responsabile dei Sistemi Informati-ci; le aziende commerciali qualificate alla realizzazione delle reti individuate.Le fasi di realizzazione del processo sono: l’individua-zione delle utenze da collegare; la verifica e/o imple-mentazione delle infrastrutture di rete; l’acquisizione di un software dedicato alla refertazione mammografi-ca; la configurazione dei sistemi coinvolti (mammogra-fi; WS; RIS/PACS).Il risultato del processo è sicuramente l’ottimizzazione del workflow delle immagini mammografiche con ve-locizzazione del trasferimento presso la radiologia se-nologica di Ortona dove verrà centralizzata la lettura degli esami di screening.Necessarie azioni di miglioramento sono rappresenta-te dall’aggiornamento delle infrastrutture di rete al fine di ottimizzare l’invio dei dati.


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3.9.15 Centralizzazione preparazione farmaci oncologiciLa centralizzazione della preparazione dei farmaci on-cologici presso l’Unità Farmaci Antiblastici (UFA) dell’o-spedale clinicizzato di Chieti assicura contemporane-amente la migliore sicurezza per il paziente e per gli operatori sanitari in ambito oncologico. La preparazio-ne centralizzata in ambienti dedicati e sotto la supervi-sione di un farmacista fornisce un prodotto certificato nella sterilità, nella quantità e nella stabilità. E’ anche possibile un risparmio nella preparazione di tali farma-ci, soprattutto nei c,d, nuovi farmaci, attraverso il recu-pero degli scarti per singolo paziente.Di tale modalità di preparazione si avvantaggiano i sin-goli pazienti, che ricevono un preparato certificato e il personale infermieristico delle unità operative di On-cologia, che vedono ulteriormente ridotto il rischio di contaminazione e di assorbimento di tali farmaci. C’è anche un prevedibile risparmio sul consumo totale di tali farmaci, spesso molto costosi, conseguente alla ra-zionalizzazione dell’uso degli scarti e della riduzione delle prescrizioni off-label. Di tale modalità di prepara-zione si avvalgono anche altri reparti che necessitano di preparare farmaci antiblastici, quali le Urologie, gli Oculisti, ecc. In tale nuova modalità operativa, sono coinvolti i Farmacisti e gli Infermieri dell’UFA di Chie-ti, i Medici e gli infermieri delle Oncologie della nostra Azienda, gli Autisti della società trasportatrice.Dopo aver visitato il paziente e preso visione degli esami ematochimici, il Medico oncologo prescrive la terapia, che viene inviata via fax all’UFA di Chieti. L’UFA prepara la terapia, ne controllo il contenuto, la stabilità, la correttezza prescrittiva- Le sacche vengono conse-gnate direttamente all’Oncologia di Chieti mentre ven-gono inviate con mezzo idoneo, a temperatura con-

trollata e registrata, all’Oncologia di Lanciano e Vasto dove vengono ricevute, verificate e somministrate ai singoli pazienti-Dal 2010 per l’Oncologia di Chieti e da Maggio 2012 per l’Oncologia di Lanciano e Vasto, tutte le preparazio-ni di farmaci oncologici avvengono presso l’UFA dell’o-spedale di Chieti.La prossima attivazione della prescrizione telematica delle terapie assicurerà maggiore efficienza del proces-so, maggiore sicurezza nella prescrizione e maggiore velocità di preparazione.

3.9.16 Adesione alla rete italiana tumori rariLa adesione alla Rete Tumori Rari permette la condivi-sione di casi clinici a distanza (tramite teleconsulto via web), per assicurare ai pazienti della nostra ASL una gestione di eccellenza con l’ausilio dei migliori specia-listi nazionali del settore.I destinatari del servizio sono i pazienti con malattia oncologica rara, che altrimenti sarebbero costretti a migrazioni sanitarie scomode e costose.L’Unità Operativa di Oncologia dell’Ospedale di Lancia-no-Vasto aderisce alla Rete da diversi anni, realizzando in tal modo il servizio di collegamento con il centro di Coordinamento situato c/o l’Istituto Nazionale Tumori di Milano.Ogni volta che gli oncologi dell’Ospedale di Lanciano e Vasto si trovano di fronte un paziente con un tumore raro (per il quale è opportuna la consulenza di un cen-tro di riferimento nazionale), ottenuto il consenso in-formato da parte del paziente, viene inviata una richie-sta di teleconsulto, la cui risposta si ottiene in genere in pochissimi giorni (talvolta in poche ore).Il risultato del servizio è stato negli scorsi anni quello di


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fornire la risposta assistenziale per il trattamento di tu-mori rari, al più alto livello possibile, senza alcun costo aggiuntivo per il paziente e la sua famiglia.Il prossimo obiettivo è quello di migliorare gli standard di sicurezza nella trasmissione dei dati sanitari sensibili, per mezzo di smart cards personalizzate.

3.9.17 Attivazione dell’ambulatorio ortopedico pediatricoL’ambulatorio ortopedico pediatrico fornisce un servi-zio ultraspecialistico utile a garantire nello stesso tem-po sia la prevenzione che il trattamento di specifiche patologie pediatriche.Serve nella fattispecie ai MMG ai medici pediatri e ai pazienti stessi che in tal modo hanno un centro di rife-rimento a cui rivolgersi.Il servizio è fornito da figure mediche e infermieristiche dedicate e si avvale della collaborazione con i MMG del territorio e dei medici pediatri della nostra ASL. L’acces-so al servizio avviene mediante prenotazione diretta c/o l’ambulatorio stesso e si realizza mediante un tur-no aggiuntivo settimanale di 2 ore che garantisce 5 accessi per turno.Il servizio ha favorito un incremento della qualità e del-la quantità delle prestazioni nonché un aumento degli accessi totali.Un utile obiettivo di miglioramento sarà poter incre-mentare il personale specialistico coinvolto e disporre di infrastrutture adeguate. In tal caso si potrà quindi provvedere ad un maggiore informazione su tutto il

territorio nazionale istituendo uno specifico sito web e inviando lettera informativa ai medici pediatri del ter-ritorio.

3.9.18 Centro di eccellenza per la traumatologia del bacinoUn Centro di Eccellenza per la Traumatologia del Baci-no fornisce un trattamento tempestivo e adeguato di patologie estremamente gravi che coinvolgono varie branche specialistiche.Il servizio è rivolto a tutti i pazienti affetti da patologie traumatiche urgenti/emergenti, nonché ai centri ospe-dalieri minori privi di mezzi idonei all’accoglienza e al trattamento di tali patologie.È realizzato attraverso la collaborazione di più reparti (P.S, Radiologia, Laboratorio Analisi,Anestesia e Riani-mazione, Chirurgie Specialistiche), che tramite perso-nale medico e infermieristico specializzato gestisce il paziente dal suo arrivo in Pronto Soccorso fino ai vari trattamenti successivi. Ed è proprio il binomio colla-borazione interna-tempestività di trattamento, a in-fluenzare spesso il risultato finale grazie all’esecuzione

INDICATORI 2010 2011 2012Casi condivisi nella Rete tra i casi osservati 70% 70% 70%

Aderenza dei trattamenti eseguiti alle linee guida di riferimento 90% 90% 90%

Pazienti trattati

54

2420

2010 2011 2012


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celere e adeguata dei vari gesti specialistici di tutto il personale coinvolto; pertanto, un utile obiettivo di mi-glioramento finalizzato a incrementare la qualità delle prestazioni offerte sarà quella di istituire dei corsi di formazione ed aggiornamento per il personale adibito, nonché poter disporre di dispositivi adeguati al tratta-mento di tali patologie.

3.9.19 Centro Protesi su misuraL’istituzione di un Centro Protesi su misura fornisce un trattamento altamente qualificato sia in termini di pro-cedure diagnostiche che terapeutiche nella patologia artrosica primaria e secondaria.I beneficiari di questa azione sono sia i pazienti che ne-cessitano di un intervento sostitutivo protesico, che i Centri di Riabilitazione e i MMG che dispongono così di un centro di riferimento qualificato. L’accesso al servi-zio è garantito mediante l’utilizzo di liste d’attesa.Le strutture coinvolte sono quelle che assistono il pa-ziente nelle varie fasi del trattamento lavorando in si-nergia e sincronia tra di loro. Il punto di partenza è rap-

presentato dall’ambulatorio che si occupa della prepa-razione prechirurgica dei pazienti in regime di day ho-spital, coadiuvato da strutture diagnostiche esterne le quali, agendo in diretta collaborazione con il centro di ingegneria protesica, provvedono a ottimizzare i tempi di preparazione delle protesi stesse. In seconda fase in-terviene il reparto che fornisce l’accoglienza, la degen-za e la prima fase riabilitativa ai pazienti, che saranno successivamente trasferiti c/o i centri di riabilitazione per completare il recupero motorio.Il servizio è stato accolto con grande entusiasmo da parte dei pazienti in quanto per la prima volta è la pro-tesi ad adattarsi a loro e non viceversa. Tale impatto psicologico positivo ha contribuito a incrementare il numero dei trattamenti e ha favorito una diminuzione dei giorni di degenza e dei tempi di riabilitazione.Un utile obiettivo di miglioramento sarà poter incre-mentare il personale specialistico coinvolto il numero dei posti letto a disposizione nonché avere una pronta disponibilità di posti nei centri di riabilitazione.

Pazienti trattati

16

20

6

2010 2011 2012

Centro protesi su misura

17

1212

1717 17

2010 2011 2012

R ichieste di protes i P rotes i impiantate


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3.9.20 Diagnostica integrata Rm ed ecografia nella patologia muscolo-scheletricaGli obiettivi sono quelli di ottimizzare l’efficacia diagno-stica, sia in termini qualitativi (accuratezza e riduzione dei tempi diagnostici) che quantitativi (incremento N° di esami eseguiti nel tempo), attraverso l’integrazione delle metodiche di Risonanza Magnetica (RM) ed Eco-grafica (US), nella patologia muscolo-scheletrica (MS); formare neospecialisti Radiologi e Tecnici Sanitari di Radiologia Medica (TSRM) con competenze specifiche di Imaging RM e US nella diagnostica MS.I destinatari sono i pazienti affetti da patologia dek di-stretto MS, i medici specialisti in medicina dello sport, ortopedia e traumatologia, fisiatria, fisioterapisti, MMG, pediatri, geriatri, oncologi e radiologi interventisti.I soggetti coinvolti sono il personale medico speciali-sta in radiodiagnostica e TSRM (risonanza magnetica) dell’Azienda e dell’Università.Il personale medico e TSRM dell’Azienda e del servizio di RM dell’ITAB-Università, già coinvolto nell’attività diagnostica convenzionata RM e US, attraverso una stretta e coordinata collaborazione, mette a disposizio-ne dei destinatari competenze specifiche ed apparec-chiature dedicate, sia attraverso rapida consultazione, anche a distanza (telefonica, informatica), che dispo-nibilità ad eseguire indagini mirate, nei tempi previsti dalle varie esigenze diagnostiche.Sono utilizzate apparecchiature di RM con varie inten-sità di campo, sia whole body che dedicati (artro-RM); sonde ecografiche ad alta frequenza e power doppler.I risultati raggiunti sono la codifica di protocolli d’e-same finalizzati alla diagnosi delle diverse patologie dell’apparato MS (traumatiche, infettive, tumorali, de-generative); la programmazione delle diverse modalità

di accoglienza e preparazione delle diverse tipologie pazienti.Tale azione prevede l’incremento dell’accuratezza dia-gnostica e la riduzione dell’attesa tra l’esame e l’inizio del trattamento di cura con conseguente incremento delle prestazioni eseguite e refertate. In prospettiva si dovrà aumentare la specificità del per-sonale medico e tecnico per la diagnostica della pato-logia MS.

3.9.21 Percorso clinico organizzativo per il trattamento del carcinoma della mammella e della prostata Il percorso clinico organizzativo per il trattamento del carcinoma mammario e prostatico nasce nella ASL di Lanciano-Vasto-Chieti al fine di garantire la maggiore attenzione possibile in termini di diagnosi ed adegua-to trattamento per tali patologie. Il percorso clinico ha consentito di riprogettare l’approccio diagnostico-te-rapeutico al problema di salute secondo le più recenti evidenze scientifiche e fornite da più settori disciplinari in un ottica di miglioramento continuo. Tali riunioni si pongono l’obiettivo di portare alla discussione da par-

1.2001.400 1.360

2.758

1.051

3.203

2010 2011 2012

Ecografie Osteo-articolare Risonanze Osteo-articolare


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te di un team multidisciplinare (GICO) i casi clinici dei pazienti con tumore della prostata e della mammella nell’ambito di un percorso aziendale condiviso. Tale percorso è rivolto ai pazienti oncologici, ai medici di Medicina Generale ed ai Medici componenti il team multidisciplinare.Il percorso clinico organizzativo utilizza la metodologia del governo clinico intesa come sviluppo dell’eccellen-za e garanzia dell’appropriatezza e prevede la collabo-razione tra le diverse figure che compongono il team multidisciplinare e l’infermiere Case Manager, al fine di garantire la maggiore attenzione possibile in termini di diagnosi ed adeguato trattamento. I medici individuati dall’Azienda sono stati coinvolti in una serie di riunioni preliminari al fine dell’elaborazione del percorso azien-

dale condiviso rivolto ai pazienti oncologici (prostata e mammella). Il GICO si riunisce una volta alla settimana per la discussione della casistica o per i meeting inter-disciplinari di aggiornamento (Audit clinico). Esamina la documentazione contenuta nella cartella clinica re-lativa ai casi da esaminare; redige il piano clinico-tera-peutico (referto collegiale). Il GICO cura inoltre l’aggior-namento dei percorsi clinico ed organizzativoTra i risultati principali ottenuti vanno considerati l’ot-timizzazione del percorso diagnostico-terapeutico dei pazienti oncologici con presa in carico del paziente stesso da parte dell’equipe; l’istituzione della figura dell’infermiere case manager, che prende in carico il paziente dopo la diagnosi fino al follow-up.I risultati più significativi sono stati: la riduzione dei

Patrizia BonoraPresidente dell’Associazione G.A.I.A. onlus Una delle strategie più promettenti della medicina moderna è creare una stretta Sinergia tra specialisti di di-versi settori,che assieme si prendono carico non solo della situazione clinica del paziente ma anche di tutti gli aspetti della sua assistenza che possono essere influenzati dalla malattia.Riteniamo apprezzabile l’istituzione del G.I.C.O. (Gruppo Interdisciplinare delle Cure Oncologiche) che rappre-senta una significativa tappa per la risoluzione di numerosi problemi contribuendo a semplificare la vita dei pazienti colpiti da tumore puntando sull’integrazione multidisciplinare e sull’affiancamento costante. Al per-corso clinico che abbraccia le diverse fasi della malattia viene aggiunto un elemento di qualità anche nella par-te assistenziale con l’introduzione della figura del “CASE MANAGER”, cioè di una infermiera professionale che governa e dà continuità alle varie parti del percorso, gestisce l’agenda del paziente che vi può fare riferimento per ricevere assistenza materiale.In ordine all’attività svolta ci corre l’obbligo segnalare che non tutte le pazienti fruiscono del percorso clinico-assistenziale per la mancanza di informazioni.

Come migliorare…Per quanto sopra esposto, è necessario divulgare l’attivazione del percorso Clinico-assistenziale che rappresen-ta una grande innovazione offrendo ai pazienti la possibilità di ricevere prestazioni sanitarie di qualità efficien-za ed economicità e mira a ridurre l’ansia delle attese dei referti e dei trattamenti, consapevoli che è la scelta delle corrette strategie diagnostico-terapeutiche a ottimizzare il risultato.



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riali. Tale azione viene svolta da infermieri professionali dei reparti di Oncologia. L’accesso a tali prestazione è diretto, con impegnativa SSN. Un infermiere esegue am-bulatorialmente la prestazione richiesta e prenota diret-tamente il nuovo accesso, in caso di prestazioni ripetute.In tal modo, il paziente ha un suo preciso riferimento per alcune prestazioni ambulatoriali, evitando il CUP mentre il personale infermieristico è responsabilizzato della gestione diretta di un segmento del percorso as-sistenziale del paziente oncologico, inoltre si è attivato un processo di formazione del caregiver per consentire al paziente di non recarsi all’ospedale per effettuare al-cune particolari prestazioni eseguibili a domicilio.In base alla positiva esperienza iniziale, andrà maggior-mente diffusa l’informazione della disponibilità di tale servizio e andranno esplorate aree nuove di interven-to, oltre a quelle già offerte con particolare attenzione alla formazione dei familiari (caregiver).

3.9.23 Infermiere Case managerL’obiettivo della figura professionale dell’Infermiere Case Manager è quello di garantire la continuità assi-stenziale dall’ammissione nei percorsi di cura alla di-missione, assicurando al paziente un’assistenza perso-nalizzata.

tempi i attesa per intervento chirurgico e radioterapia; la maggiore appropriatezza del percorso.In prospettiva sarà necessario informatizzare le schede dei pazienti e di consentirne la consultazione telemati-ca da parte dei MMG (Sanità Amica).

Percorso integrato - carcinoma prostata

435

199

634

122181

59

Pazienti inseriti nelpercorso residenti

territorio ASL

Pazienti inseriti nelpercorso non residenti

territorio ASL

Pazienti totali

2011 2012

Prestazioni effettuate in ospedale (Lanciano-Vasto)

977

593

763

2010 2011 2012

INDICATORIcarcinoma della mammella

Da Ottobre

20102011 2012

Pazienti con percorso rispettato 93% 98% 100%

Pazienti non residentiterritorio ASL 44% 43% 43%

3.9.22 Ambulatorio infermieristico oncologicoL’obiettivo di questa azione è quello di fornire ai pa-zienti oncologici prestazioni ambulatoriali di valenza infermieristica, con prenotazione diretta. Tale azione ha come obiettivo secondario anche quello di valoriz-zare la professionalità del personale infermieristico dei reparti di Oncologia.Destinatari di tale azione sono i pazienti oncologici che necessitano di lavaggi di cateteri venosi centrali, medi-cazioni, o altre prestazioni infermieristiche ambulato-


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Le attività svolte dall’Infermiere Case Manager sono ri-volte agli utenti inseriti nei percorsi assistenziali. Tale figura collabora con i Medici di Medicina Generale, con i Servizi Diagnostici e Terapeutici, con i Gruppi Interdi-sciplinari di cure oncologiche (G.I.C.O.), attivando, lad-dove opportuno, le reti familiare e sociale.L’Infermiere Case Manager prende in carico il paziente inserito nel percorso oncologico facilitandone l’iter as-sistenziale e organizzativo.La presenza dell’Infermiere Case Manager migliora la continuità assistenziale favorendo l’integrazione ospe-dale-territorio. Insieme agli altri operatori coinvolti nei percorsi clinico-assistenziali permette il raggiungi-mento di un numero significativo di casi trattati con il rispetto del percorso.In prospettiva tale figura potrebbe essere estesa anche agli altri percorsi diagnostico-terapeutici e a specifiche patologie.

3.9.24 Gestione integrata della Broncopneumopatia Cronica Ostruttiva La Broncopneumopatia Cronica Ostruttiva, vista l’ele-vata incidenza, costituisce oggi la principale patologia respiratoria cronica, soprattutto in soggetti di età più avanzata. Essa è causa di elevati costi socio-economici soprattutto nelle fasi di riacutizzazione e nelle fasi di maggiore gravità (ossigenoterapia e ventilazione mec-canica domiciliare) quando diventa necessaria una ge-stione ospedaliera. Vista la prevalenza della malattia

si rende indispensabile una razionalizzazione del per-corso diagnostico-terapeutico, concordata con tutte le figure coinvolte (Medico di Medicina Generale, Medico Specialista Territoriale, Specialistica Ospedaliera, Ria-bilitazione, fornitori di servizi quali Ossigeno e venti-lazione Meccanica). Questa organizzazione permette-rà al paziente di poter ottenere nel più breve tempo

INDICATORI 2010 2011 2012

Infermieri Case Manager 2 2 2

Pazienti presi in carico dall’Infermiere Case Manager 125 1.079 1.017

Casi trattati con il rispetto del percorso (%) 100% 100% 100%

Patrizia BonoraPresidente dell’Associazione G.A.I.A. onlus La figura del “CASE MANAGER” che si inserisce nel contesto del percorso Clinico del G.I.C.O. (Gruppo In-terdisciplinare delle Cure Oncologiche) rappresenta un elemento di qualità anche alla parte assistenzia-le. È costituita da infermieri professionali che gover-nano e danno continuità alle varie parti del percorso clinico, gestiscono l’agenda del paziente che vi può fare riferimento per ricevere assistenza materiale.E’ motivo di orgoglio che l’attività del GICO abbia come centro di riferimento per la senologia l’Ospe-dale “Bernabeo” di Ortona, considerato reparto d’ec-cellenza. Riteniamo particolarmente utile l’attività che viene svolta alle sede di Ortona - da due infermiere con as-soluta diligenza e disponibilità.

Come migliorare…L’attività svolta dal “CASE MANAGER”, ancorchè ap-prezzabile, riteniamo che vada migliorata nell’orga-nico. In particolare riteniamo necessaria l’assegna-zione di personale nelle sedi di Lanciano, Vasto e Chieti in modo da evitare che le due infermiere di Ortona siano eccessivamente impegnate nel percor-so clinico organizzativo del carcinoma mammario anche nelle predette sedi che comporta un certo disagio a discapito del servizio.



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possibile le prestazioni di cui necessita e nella sede più idonea (ambulatorio, ospedale, centro di riabilitazione e domicilio).Alcune delle azioni necessarie per tale razionalizzazio-ne sono:

- Rinnovo apparecchiature diagnostica funzionale pneumologica, completamento personale tecnico ed infermieristico;

- Differenziazione delle prenotazioni pazienti BPCO (Pneumologia Territoriale o Ambulatorio Ospeda-liero);

- Programmazione diretta prestazioni controllo di Pronto Soccorso o Ospedalizzati alla dimissione;

- Monitoraggio programmato dei pazienti in tratta-mento con ossigenoterapia o ventiloterapia domi-ciliare;

- Uniformazione dei referti di esami di funzionalità respiratoria con possibilità di gestione integrata della cartella clinica computerizzata in rete.

Un programma di questo tipo consentirà di offrire una migliore assistenza diagnostica e terapeutica fornita in modo tempestivo e con facilità di accesso e garantendo una continuità assistenziale in ogni fase della malattia.

INDICATORI 2011

Visite controllo post-ospedalizzazione 50(in 6 mesi)

Visite controllo post ps 25(in 6 mesi)

Ricoveri incongrui/totale ricoveri 15/593 (2,5%)

Ricoveri pazienti in ossigeno terapia 134

Ricoveri pazienti in ventilazione meccanica 87

Patrizia BonoraSegretario Società Italiana di Medicina Generale - Sezione Chieti Nella nostra ASL si è svolta una esperienza di Gestione Integrata della BPCO negli anni 2007 e 2008. Durante i due anni c’è stata una buona collaborazione con gli Specialisti di riferimento e l’esperienza è stata utile per individuare i pazienti affetti da tale patologia, il che ha portato indubbiamente ad una maggiore attenzione del MMG nella terapia e nella prevenzione della malattia. Purtroppo dal 2009 l’esperienza si è interrotta e non c’è stato più un seguito, né si sono tenuti altri incontri-confronto né con gli Specialisti né con i responsabili aziendali e, soprattutto, i MMG non sono stati informati dei risultati di questa esperienza, compito che sarebbe dovuto essere appannaggio di chi riceveva i dati dai MMG e cioè Luciano Giacci Regionale alla Sanità. In poche parole, l’esperienza è morta lì.L’esperienza di Governo Clinico della BPCO (evidentemente cosa diversa dalla Gestione Integrata) è andata avanti negli anni 2007-2010, ma anch’essa si è poi interrotta e neanche di essa è noto alcun out come. Al mo-mento non è in atto né la Gestione Integrata, né il Governo Clinico della BPCO.

Come migliorare…È necessario riprendere il filo del discorso interrotto, consultando innanzitutto le Società Scientifiche della Me-dicina Generale presenti sul territorio, coinvolgendole nella preparazione di una nuova iniziativa, nella elabo-razione di linee-guida diagnostico-terapeutiche condivise con gli Specialisti Ospedalieri e Territoriali, poiché alcuni di questi non seguono alcuna linea-guida e propongono interventi e terapie del tutto arbitrarie.



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Possibili sviluppi futuri sono rappresentati dalla crea-zione di un sistema di tele-monitoraggio domiciliare di questi pazienti in grado di identificare precocemente le fasi di instabilità e riacutizzazione con riduzione del-le ospedalizzazioni e ottimizzazione delle risorse dia-gnostiche e terapeutiche.

3.9.25 Inserimento degli Operatori Socio Sanitari aree medicheObiettivi dell’inserimento degli Operatori Socio Sani-tari (O.S.S.) sono quelli di dare, collaborando con l’in-fermiere, responsabile del processo assistenziale, all’u-tenza il miglior servizio possibile in termini di efficacia, efficienza e qualità e permettere la valorizzazione delle competenze degli operatori coinvolti nell’erogazione del servizio medesimo. Le attività svolte dagli O.S.S. sono rivolte ai pazienti. Tali figure collaborano con gli Infermieri e con tutta l’equi-pe coinvolta nel processo assistenziale. L’integrazione degli O.S.S. ha portato come risultato ad una revisione dei modelli assistenziali organizzativi nei reparti di area medica. Si è fornita una risposta all’assi-stenza di base del paziente, supportando l’infermiere in alcune attività assistenziali, attraverso l’attribuzione delle stesse all’Operatore Socio Sanitario. E’ stata at-tuata una revisione della dotazione del personale di assistenza verso una ridistribuzione delle competenze all’interno dell’équipe assistenziale, con ottimizzazione dell’assistenza di base, maggior comfort alberghiero e una migliore valorizzazione delle risorse. In prospettiva tale figura potrebbe essere inserita anche in altre aree assistenziali.

3.9.26 Documentazione infermieristicaLa Documentazione infermieristica è stata redatta al fine di aumentare l’efficacia e la sicurezza dei tratta-menti di cura, rendendo visibile, osservabile, misurabi-le ed evidente il processo di assistenza infermieristica e l’applicazione del contenuto specifico del profilo pro-fessionale. È così coinvolto tutto il personale infermieristico delle Unità Operative di degenza dell’Azienda, con l’obietti-vo generale di arrivare a un utilizzo sistematico di una documentazione omogenea per tutte le aree di de-genza. La Documentazione infermieristica è stata uffi-cializzata nel sito web dell’Azienda nel febbraio 2010.Si sono svolti a livello aziendale diversi incontri di for-mazione che hanno provveduto all’illustrazione della procedura al personale sanitario (Medici e Infermieri) coinvolto nell’attività assistenziale. L’introduzione e l’utilizzo sistematico della documentazione permetto-no di contenere informazioni chiare sul percorso della pianificazione assistenziale a cui è stato sottoposto l’U-tente durante la degenza, per poter meglio supportare la diagnosi clinica/infermieristica, avere una tracciabili-tà, documentare il decorso e i risultati del trattamento promuovendo la continuità di un’assistenza globale e individualizzata tra i vari erogatori di assistenza sani-taria.Per il riscontro dell’implementazione e dell’utilizzo cor-retto della procedura aziendale è stato effettuato una verifica dei controlli di qualità, con controlli, a campio-ne, delle cartelle infermieristiche.Un corretto utilizzo della Documentazione infermieri-stica in tutte le Unità Operative di degenza dell’Azien-da, apporterà, in futuro, una migliore valutazione della qualità assistenziale, con una migliore responsabilizza-

INDICATORI 2011 2012

Aree Assistenziali mediche dell’Azienda 9 11

Numero di figure di supporto inserite 56 52


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zione ed integrazione delle competenze professionali. Obiettivi di miglioramento riguardano cambiamenti basati su tecnologie informatizzate in base alla dispo-nibilità economica dell’Azienda.

3.9.27 Scheda Unica di TerapiaLa sicurezza dei pazienti e la riduzione degli errori in terapia rappresentano certamente una priorità dell’as-sistenza sanitaria.La scheda unica terapeutica (SUT), introdotta a Feb-braio 2010, è un eccellente strumento che integra in un unico documento tutte le informazioni sul processo terapeutico dei pazienti ricoverati. Essa ha lo scopo di consentire agli Infermieri di identi-ficare correttamente il prescrittore e la terapia prescrit-ta, facilitare i Medici ad effettuare la prescrizione scritta in modo chiaro evitando la prescrizione orale, evitare passaggi di trascrizione tra la cartella clinica e la docu-mentazione infermieristica, consentire la “tracciabilità”, su un unico documento, di tutte le operazioni effettua-te e dell’autore di ogni intervento terapeutico (medico che prescrive e infermiere che somministra).Al fine di rendere chiaro a tutti gli operatori l’esatto utilizzo della Scheda Unica di Terapia nei pazienti ri-coverati sono state elaborate e illustrate le Istruzioni

operative per la compilazione e la lettura della stessa. La Scheda Unica di Terapia si applica all’interno di tut-te le Unità Operative di diagnosi e cura ed è usato da tutti gli operatori sanitari che erogano prestazioni in regime di ricovero ordinario, day surgery, day hospital e prestazioni ambulatoriali, ogni qualvolta vengano prescritti e somministrati farmaci ai pazienti. L’introduzione e l’utilizzo sistematico della Scheda per-mettono di documentare il decorso e i risultati del trat-tamento terapeutico, di ridurre l’incidenza degli errori nel processo di gestione del farmaco, promuovendo la continuità assistenziale tra i vari operatori sanitari e fa-vorendo la collaborazione multidisciplinare.Obiettivi di miglioramento riguardano cambiamenti basati su tecnologie informatizzate, come la prescrizio-ne informatizzata, la somministrazione controllata tra-mite codice a barra, la dose unica del Farmaco, in base alla disponibilità economica dell’Azienda per la loro acquisizione e il loro mantenimento.

3.9.28 Nuovi modelli organizzativi di assistenza per moduliIl nuovo modello organizzativo di assistenza per mo-duli, introdotto nelle aree mediche dell’Azienda da Febbraio 2012, permette di risolvere e ridimensionare quelle che sono le criticità organizzative e di risorse, at-traverso l’analisi del processo assistenziale, l’appropria-

Schede compilate correttamente (%)

65

8072 72

8065

75

2010 2011 2012

P.O. Chieti P.O. Ortona P.O. Lanciano P.O. Vasto Sistema unificato


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tezza e la valorizzazione del ruolo infermieristico, con benefici, sia sul piano economico, sia motivazionale.Lo sviluppo del nuovo modello organizzativo di assi-stenza per moduli è orientato alla personalizzazione dell’assistenza infermieristica, con benefici sia per il cit-tadino, posto al centro del processo assistenziale, sia per gli operatori sanitari, con maggiori competenze e responsabilità. In tale processo l’infermiere è respon-sabile dell’assistenza infermieristica di un gruppo di pazienti ai quali eroga assistenza personalizzata, indi-rizzando le risorse appropriate, attraverso piani assi-stenziali individuali elaborati in collaborazione con gli operatori di supporto e con il team multi-professionale. Il nuovo modello vede aumentare la qualità assisten-ziale, con la presa in carico di molti pazienti da parte degli infermieri.

3.9.29 Centro di riferimento di broncoscopia operativaGli obiettivi del centro sono: effettuare disostruzioni tracheali e bronchiali (con metodiche varie); posizio-nare endoprotesi tracheali e bronchiali; fare biopsie transbronchiali eco guidate.I destinatari sono i pazienti oncologici (neoplasie tra-cheobronchiali, mediastiniche e tiroidee); pazienti con esiti post-traumatici e/o flogistici.Sono coinvolti il personale medico dell’U.O. di Chirur-gia Generale e Toracica coadiuvato da anestesisti e per-sonale infermieristico di sala operatoria (disostruzioni e posizionamento di endoprotesi); personale medico e infermieristico dell’U.O. di Chirurgia Generale e To-racica (biopsie transbronchiali). Gli interventi di diso-struzione e quelli di posizionamento di endoprotesi sono eseguiti in sala operatoria in anestesia generale o sedazione assistita con l’utilizzo di strumentazione al momento solo in parte disponibile presso l’U.O.

Le biopsie transbronchiali eco guidate possono essere eseguite in ambulatorio purché debitamente attrez-zato e con disponibilità di personale.Il risultato del Centro è una migliore offerta diagnosti-co-terapeutica attraverso la completa implementazio-ne di un servizio attualmente carente (in termini di per-sonale e strumentazione) e non sistematizzato a fronte di una costante richiesta polispecialistica nell’ambito della ASL, della Regione e da parte di ASL di altre Re-gioni.In prospettiva sarà opportuno migliorare l’offerta diagnostico-terapeutica in oncologia e traumatologia toracica e ORL, nonché la formazione specialistica di parte del personale medico ed infermieristico dell’U.O. (corsi e stage formativi).

3.9.30 Centro di riferimento per il trattamento delle carcinosi peritonealiObiettivo di tale azione è quello di effettuare diagnosi e trattamento delle carcinosi peritoneali. I destinatari sono i pazienti oncologici (neoplasia primitiva dell’ap-parato digerente o ginecologico localmente avanzata) da trattare con terapia multimodale.I soggetti coinvolti sono il personale medico dell’U.O. di Chirurgia Generale e Toracica coadiuvato da ane-stesisti e personale infermieristico di sala operatoria e il personale medico delle U.U.O.O. di Oncologia della ASL, della Regione e di altre Regioni. E’ necessaria una iniziale fase diagnostica plurispeciali-stica, segue eventualmente una fase di chemioterapia adiuvante quindi l’esecuzione di un intervento chirur-gico di asportazione di masse tumorali plurilocalizzate e del peritoneo con successiva chemioterapia iperter-mica endoaddominale intraoperatoria; eventuale fase di chemioterapia postintervento.


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Il risultato è fornire un’opzione terapeutica scientifi-camente validata attualmente disponibile solo presso l’U.O. di Chirurgia Generale e Toracica in tutto l’ambito regionale e con la possibilità di attrarre pazienti da nu-merose Regioni dell’Italia centro-meridionale ove tale servizio non esiste.In futuro si prevede di: incrementare il numero di pa-zienti osservati e trattati; aumentare il numero del per-sonale medico della U.O. in grado di svolgere la specifi-ca attività e migliorarne la formazione; svolgere attività di informazione nell’ambito della ASL, della Regione ed extraregione.

3.9.31 Percorso preoperatorio del paziente chirurgico in ricovero ordinarioL’introduzione del percorso per paziente chirurgico in ricovero ordinario consente una riduzione del nume-ro di accessi del paziente nella struttura ospedaliera, una ottimizzazione dei tempi lavorativi di infermiere e medico dedicati alla preparazione all’intervento, una riduzione dei giorni di ricovero. Tale percorso beneficia il paziente che viene preso in carico dal personale pre-posto ed in tempi rapidi (in condizioni standard una mattinata) esegue tutti gli esami necessari all’interven-to con basso impatto sociale.Il personale risulta alleggerito dai carichi di lavoro otti-mizzando il proprio tempo ed in particolare riducendo prestazioni ripetitive.I soggetti coinvolti in questo percorso, oltre al pazien-te con patologia chirurgica che necessita di intervento in ricovero ordinario (senza caratteristiche di urgenza), sono: il medico di medicina generale, lo specialista chi-rurgo, l’infermiere preposto alle attività prericovero, lo specialista anestesista, il laboratorio analisi, la cardiolo-gia, la radiologia e tutti gli specialisti consulenti even-

tualmente necessari alla preparazione del paziente.Il paziente viene inviato all’ambulatorio chirurgico dal medico di medicina generale; viene visitato e preno-tato dal chirurgo. Nel giorno designato si reca alla UO presso l’ambiente preposto alle attività prericovero dove l’infermiere responsabile provvede a coordinare tutte le attività (come da percorso) necessarie a rag-giungere l’ idoneità all’intervento.Tali attività in condizioni standard (paziente senza par-ticolari problemi, intervento di piccola, media e medio-alta chirurgia) avvengono in un’unica mattinata che si conclude con la visita anestesiologica.Il percorso consente un risparmio di tempo dei vari at-tori, una riduzione del ricovero che si riduce alla sola degenza post-operatoria, un abbattimento delle spese sia dirette (costi ospedalieri) che indirette (assenza dal lavoro, dalla famiglia).Sarebbe auspicabile ridurre: la percentuale dei pre-ricoveri considerati non standard (che necessitano di un maggior numero di accessi) creando dei percorsi specifici per tipologia di paziente; le liste di attesa so-prattutto per la chirurgia piccola, media e medio-alta, al fine di non invalidare la funzione economico-sociale di questa procedura (spesso i pazienti sono costretti a tornare e ripetere il percorso per scadenza della validi-tà degli esami effettuati).

INDICATORI 2010 2011Pazienti che effettuano il percorso standard (un solo accesso preoperatorio)

870 890

Pazienti che effettuano il percorso standard 97% 98%

Pazienti che devono ripetere il percorso per decorsa validità 3% 2%

(*) i dati sono relativi alla Patologia Chirurgica


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3.9.32 Istituzione del Registro regionale per gli HCC (epatocarcinomi)L’obiettivo della istituzione di un Registro regionale per gli HCC è quello di controllare l’effettivo numero di nuovi casi, programmare il ciclo diagnostico e terapeu-tico utilizzando le professionalità regionali, confrontar-si sui risultati, raggiungere (sommando i casi trattati dalle varie ASL) una casistica che consenta l’accesso a sovvenzioni e finanziamenti pubblici e privati, ridurre la mobilità passiva. Tale istituzione risulta vantaggio-sa per le persone che sviluppano tale patologia, per le professionalità coinvolte nell’iter diagnostico-terapeu-tico, per il bilancio regionale.La registrazione dei nuovi pazienti viene effettuata, a diagnosi confermata, dal primo operatore che ne ven-ga a conoscenza ed in particolare MMG, infettivologo, radiologo, chirurgo, oncologo. Tali operatori provvedo-no inoltre all’inserimento dei nuovi dati relativi all’e-voluzione diagnostico-terapeutica. La registrazione avviene tramite un data base accessibile a tutti gli ope-ratori coinvolti delle ASL della regione Abruzzo.Gli operatori coinvolti si riuniscono, in relazione alle esigenze cliniche, a rotazione nelle 4 ASL, per discute-re i nuovi casi, confrontarsi sui risultati, aggiornarsi sul vari aspetti diagnostico-terapeutici della patologia. L’istituzione di un registro e di un confronto continuo su tale patologia in netto incremento nella popola-zione (in relazione all’alta incidenza delle affezioni in-fettive epatiche) consente una crescita qualitativa nel trattamento ad alta complessità e pluridisciplinare che essa richiede. Tutto questo si prefigge una riduzione della mobilità passiva che da sempre e per più pato-logie grava sulla nostra regione. Le UO di Patologia Chirurgica, Oncologia, Clinica Infettivologica e Radio-

diagnostica del Presidio Ospedaliero di Chieti, sono Centro di Riferimento regionale per la diagnosi e cura dei tumori epatici.Si auspica che al più presto possa essere istituito, nella stessa sede, un Centro Trapianti Epatici allo scopo di po-ter rendere completa l’offerta terapeutica per l’utenza.

3.9.33 Apertura di una sala chirurgica per chirurgia ambulatorialeL’obiettivo della apertura della sala chirurgica per chi-rurgia ambulatoriale è consentire che le prestazioni inquadrate come “chirurgia ambulatoriale”, avvengano in un’area attrezzata da un punto di vista tecnologi-co (apparecchiature per il monitoraggio del paziente, bisturi elettrico, laser) e professionale, liberando aree eccessivamente semplici (ambulatori convenzionali) o troppo sofisticate (sale operatorie convenzionali) per tali attività.La gestione di tale sala è a carico del personale infer-mieristico ambulatoriale e dei chirurghi delle varie specialità (in particolare accedono i chirurghi generali, gli otorinolaringoiatri, i dermatologi e su richiesta altri specialisti).Le prestazioni chirurgiche avvengono previa prenota-zione mediante CUP o tramite contatto diretto con lo specialista che ne da comunicazione (nell’ambito della disponibilità di spazio e correttezza di indicazione) al


Pazienti trattati in sala chirurgica679 esterni 39 interni

(*)

581 esterni 22 interni

(*)Riduzione dei pazienti ambulatoriali trattati in sala operatoria

4% 5%

(*) Dati relativi a tutti i trattamenti delle discipline che usufruiscono della sala chirurgica: otorino, clinica chirurgica, dermatologia.


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personale infermieristico preposto.L’attività chirurgica viene svolta in due turni quotidiani (8.30-13.30; 14.30-17.00) dal lunedì al venerdì. Nell’in-tervallo e fino alle ore 17.30 si procede al ripristino dell’ambiente.La presenza di un ambulatorio chirurgico dedicato consente di avere un ambiente consono da un punto di vista igienico-sanitario, personale infermieristico esperto, migliorando la qualità della prestazione e la soddisfazione del paziente per le prestazioni chirurgi-che minori.Inoltre tale ambiente libera la sala operatoria conven-zionale da alcune prestazioni relativamente complesse che richiedono locali ben attrezzati.In prospettiva sarà necessario coordinare l’attività del CUP con quella dell’ambulatorio (per il pagamento del ticket nella tarda mattinata) e potenziare le apparec-chiature e le professionalità allo scopo di allargare, senza rischi ed inappropriatezze, le indicazioni terapeutiche.

INDICATORI 2010 2011Numero dei pz trattati 2002 1767Riduzione dei pazienti trattati in spazi inappropriati 100% 100%

3.9.34 Riorganizzazione screening mammografico aziendaleL’obiettivo di questa azione è quello di offrire alla po-polazione target (50-69 anni) il test di screening (mam-mografia) con garanzia di equità ed uniformità in tutto il territorio aziendale al fine di ridurre la mortalità spe-cifica della popolazione per cancro della mammella.Il progetto di screening mammografico è promosso dalla Regione e l’organizzazione è demandata alle sin-gole ASL. I soggetti coinvolti sono rappresentati dal personale amministrativo, TSRM (Tecnici Sanitari di Radiologia Medica), Radiologi dedicati allo screening

e da tutte le figure professionali che prendono parte al percorso GICO qualora sia riscontrata la presenza di patologia. Lo screening è organizzato mediante invito attivo (let-tera a casa) della popolazione femminile nella fascia di età 50-69 anni che viene invitata a sottoporsi al test presso i P.O. identificati all’interno dell’azienda, secon-do calendari pianificati dal personale della segreteria dello screening utilizzando liste anagrafiche aggiorna-te (Comunali e Regionali).Dal programma di screening ci si aspetta una equità ed uniformità di offerta del test alla popolazione target ed un aumento della diagnosi precoce di tumore con risul-tato, a lungo termine, di un aumento della sopravviven-za per le donne inserite nel programma di screening.Secondo le raccomandazioni del Piano Nazione di Prevenzione 2010-2012 lo screening mammografico deve prevedere l’estensione alle fasce d’età 70-74 per le rispondenti e 45-49 con cadenza annuale. Devono inoltre essere elaborati protocolli specifici per donne ad alto rischio genetico-familiare.

3.9.35 Percorso diagnostico-terapeutico per la gestione delle pneumopatie infiltrative diffuse (PID)Le Pneumopatie Infiltrative Diffuse (PID) sono un gruppo eterogeneo di malattie respiratorie che, sep-pure con eziologie e meccanismi patogenetici diversi, conducono, attraverso un completo sovvertimento dell’architettura polmonare spesso irreversibile, all’in-sufficienza respiratoria e alla necessità di trapianto del polmone. La loro incidenza, seppure non elevatissima, è tuttavia in crescita negli ultimi anni, soprattutto per quanto riguarda le PID a causa sconosciuta o idiopati-


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che (circa il 50%) che in questo ambito rappresentano le forme a prognosi peggiore (mortalità dell’80% a 5 anni dalla diagnosi) con scarsa risposta al trattamen-to farmacologico attualmente ridotto a pochi farmaci spesso per esclusivo uso sperimentale. La criticità nella gestione di queste malattie risiede: 1) nella complessità del percorso diagnostico che ri-chiede il ricorso a tecniche diagnostiche sofisticate eseguite da personale esperto in questo campo spe-cifico (esami immunologici, broncoscopia, TC torace, pletismografia, biopsia polmonare, valutazione cisto-istologica) con una successiva valutazione multidisci-plinare dei risultati (pneumologo, radiologo, anatomo-patologo e chirurgo toracico) e 2) nella gestione della terapia che prevede: l’utilizzo di farmaci immunosop-pressori, con conseguente gestione delle complicanze, o il trattamento con farmaci sperimentali per le forme refrattarie alla terapia farmacologica convenzionale o infine, in caso di fallimento terapeutico, la programma-zione e la preparazione a trapianto di polmone. In tutti casi è necessario che il paziente venga inserito in un programma di monitoraggio diagnostico molto stretto gestito da personale esperto. Queste criticità hanno comportato in passato ritardi diagnostici e terapeutici spesso compromettendo si-gnificativamente la prognosi del paziente.Per ovviare a queste necessità, da circa 8 anni è stato creato un gruppo per la gestione interdisciplinare del-le Pneumopatie Infiltrative Diffuse, coordinato dalla UOC di Pneumologia e che coinvolge Radiologi, Pato-logi Clinici, Anatomopatologi, Chirurghi toracici, come riferimento per Medici di Medicina Generale, Medici Specialisti Territoriali e Specialisti Ospedalieri i quali, al momento del sospetto diagnostico, possono avviare il caso ad un percorso diagnostico-terapeutico specifico anche con farmaci sperimentali.

Il paziente può accedere direttamente, in tempi brevi, evitando liste di attesa, su segnalazione specifica di so-spetto, all’Ambulatorio della UOC di Pneumologia, dove, dopo una valutazione iniziale, viene avviato a specifico percorso diagnostico terapeutico (generalmente in re-gime di day hospital o, quando necessario, in ricovero) e successivamente seguito in monitoraggio.Solo con questo tipo di organizzazione, indispensabile per patologie che richiedono una valutazione diagno-stica multidisciplinare specialistica, è possibile una ra-pida diagnosi e una precoce gestione del trattamento.L’aumento dell’incidenza di tali patologie renderà cer-tamente necessario in un prossimo futuro la creazio-ne di un Ambulatorio dedicato, creazione di Databa-se specifici e implementazione delle apparecchiature (broncoscopio, pletismografo corporeo etc.) e del per-sonale tecnico e infermieristico necessari per prosegui-re e perfezionare la gestione diagnostico/terapeutica.

INDICATORI 2011Pazienti PID inseriti nel percorso 75Pazienti altre ASL inseriti nel percorso 8 (10,6%)Tempo di diagnosi definitiva dal sospetto clinico (media gg.) 28

3.9.36 Percorso diagnostico-terapeutico e assistenziale per le patologie coloproctostomatologicheAttività di alto profilo specialistico indirizzata alla iden-tificazione, diagnostica e terapia delle malattie beni-gne, neoplastiche, displastiche del colon, del canale anale, al trattamento delle ileo-colo-urostomie; indiriz-zata all’incremento della qualità offerta con percorsi as-sistenziali terapeutici riabilitativi multidisciplinari che coinvolgono il chirurgo proctologo, il ginecologo, l’u-


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rologo, l’oncologo,il radiologo e lo stomaterapista. Lo scopo è garantire efficacia di cura, riduzione dei tempi di ricovero, pianificazione del follow up post dimissio-ne, miglioramento della qualità di vita dei pazienti e loro familiari, garantendo continuità assistenziale tra ospedale e territorio. L’attività educazionale è quella di rendere velocemente autonomo il paziente. In itinere l’obiettivo è di ottimizzare i rapporti con i pazienti ga-rantendo la distribuzione diretta dei presidi stomali.I destinatari sono: i pazienti affetti da patologie del co-lon e del canale anale; portatori di ileo-colo-urostomie sia ricoverati che ambulatoriali per follow up e riabilita-zione; i Distretti socio sanitari coinvolti nella fornitura di alcuni presidi specifici e per l’ assistenza domiciliare; i Medici di medicina generale per offrire un punto di riferimento e collaborazione tempestiva per qualsiasi complicanza post chirurgica; i familiari-care givers ad-destrati per il supporto psico-fisico agli stomizzati; i tre stomaterapisti professionali indirizzati e stimolati ad aggionamenti continui con Master qualificati.Da tre anni esiste un ambulatorio specialistico co-lonproctostomatologico nell’ospedale “Renzetti”, a cui si accede con prenotazione CUP. Al servizio affluiscono anche le urgenze-emergenze del P.S. e casi complessi da trattare in modalità multidisciplinare provenienti dagli specialisti sopra citati.L’iter diagnostico si avvale delle prime visite, eventuali biopsie, esami strumentali con anoscopie e rettosco-pie. Il progetto in itinere per la distribuzione diretta dei presidi stomali pianificherebbe in modo razionale le richieste pro/paziente e le eventuali scorte; si potreb-be modificare tempestivamente il modello-presidio adeguandolo ai cambiamenti morfologici delle stomie stesse. Negli ultimi tre anni sono state registrate 1.823 presta-zioni specialistiche ambulatoriali; una buona percen-

tuale di esse sono esitate in interventi chirurgici di day surgery e ordinari. Afferiscono al servizio 350 pazienti stomizzati in follow up. Da tempo si registra una mo-bilità attiva di utenti provenienti dai territori limitrofi.In futuro sarà necessario aumentare le sedute ambu-latoriali settimanali per l’abbattimento delle liste di attesa; acquisire nuovi spazi per il miglioramento del confort ambientale; aumentare la qualità organizzati-va percepita; attivare sito internet Aziendale relativo al servizio offerto e un’adeguata campagna pubblicitaria.

3.9.37 Liste TC aggiuntive per pazienti oncologici nel P.O. di GuardiagreleL’organizzazione di liste TC aggiuntive per pazienti on-cologici è rivolto alla riduzione delle liste di attesa per l’espletamento di tali indagini nei pazienti oncologici che necessitano di esami di stadiazione e follow-up. Tali liste sono riservate ai pazienti oncologici e garan-tiscono l’effettuazione di esami di stadiazione e fol-low-up nei tempi prestabiliti. Di tale organizzazione si giovano, pertanto, sia i pazienti che i medici del team multidisciplinare che seguono il paziente oncologico e necessitano di monitorare il trattamento secondo pro-tocolli prestabiliti.Una tale organizzazione prevede la collaborazione del-la Direzione sanitaria, del CUP e del personale medico e non medico della radiologia.L’espletamento di turni Tac aggiuntivi per i pazienti oncologici è garantito da turni aggiuntivi dei medici della radiologia di Chieti presso il P.O. di Guardiagrele. Tale organizzazione consente la riduzione dei tempi di attesa per l’espletamento degli esami TC per i pazienti oncologici.


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3.9.38 Libera professione aziendale e lista per donne operate tumore mammellaL’attività libero-professionale è rivolta agli utenti/pa-zienti esterni che possono scegliere elettivamente il medico e la prestazione sanitaria. Rientrano in tale atti-vità le prestazioni di visita e di diagnostica strumentale.In tale azione rientra l’organizzazione di liste aggiunti-ve per le donne operate di tumore al seno che posso-no prenotare direttamente presso la Radiologia l’esa-me mammografico annuale, con i medici radiologi e i TSRM che garantiscono mediante liste aggiuntive tali prestazioni.L’attività prevede l’espletamento di prestazioni am-bulatoriali incluse nel Nomenclatore Regionale nel profilo della disciplina di appartenenza, a condizione che la loro erogazione in regime istituzionale sia rego-larmente assicurata, nell’ambito dell’Azienda presso la quale se ne intende richiedere lo svolgimento. L’attività libero-professionale deve essere prestata al di fuori del normale orario di lavoro. Una tale organizzazione ga-rantisce la possibilità di prenotazione diretta con scelta del medico che effettua la prestazione. Come effetto non secondario ne consegue una sensibile riduzione delle liste di attesa.

3.9.39 Attività interventistica imaging guidata oncologicaL’attività interventistica imaging guidata è rivolta alla caratterizzazione delle lesioni identificate all’imaging in pazienti oncologici in cui è necessario caratterizzare eventuali lesioni secondarie al fine della pianificazione del trattamento successivo.Essa è rivolta ai pazienti oncologici con sospette lesioni secondarie e si avvale dell’operato di un team multi-

disciplinare composto dal medico radiologo dedicato alla procedura, con l’ausilio di personale tecnico ed infermieristico in collaborazione con il personale della Clinica Oncologica e della Radioterapia.Le attività interventistiche richiedono il supporto della diagnostica per immagini per la scelta della guida per la biopsia e l’impiego di sistemi bioptici dedicati.La possibilità di ottenere una caratterizzazione istolo-gica delle lesioni identificate in pazienti oncologici è di primaria importanza per la gestione terapeutica del paziente.E’ di primaria importanza al fine di garantire adegua-tezza ed ottimizzazione delle procedure un program-ma di continuo aggiornamento ed implementazione dei dispositivi per biopsia.

3.9.40 Percorso diagnostico-terapeutico e assistenziale per le neoplasie del colon-rettoIl percorso ha come obiettivi quelli di offrire una pronta diagnosi; la presa in carico ed un pronto trattamento per i pazienti affetti da neoplasia del colon e del retto; offrire un trattamento pluridisciplinare (endoscopisti ,chirurghi,anatomo patologi, oncologi, radioterapisti, terapisti delle stomie, terapisti del dolore e terapie pal-liative) che garantisca il meglio in conformità alle at-tuali conoscenze; offrire uniformità di trattamento.Sono coinvolti i pazienti e familiari affetti da neoplasie del colon e del retto, associazione dei malati, medici di base che così hanno un punto di riferimento per i loro pazienti, tutte le figure professionali sopra citate al fine di uniformare i trattamenti Esiste un percorso dettagliato sviluppato e condiviso che di fatto è utilizzato presso la U.O. di Chirurgia di Lanciano, in collaborazione con gli altri reparti sopra citati. Questo permette di prendere in carico pazienti


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affetti da neoplasia e attraverso l’apertura della car-tella clinica al di fuori delle liste di attesa per la stadia-zione, consente di eseguire consulti multidisciplinari l’elaborazione di una strategia terapeutica comune. Questa strategia, prevede secondo i casi la chirurgia in associazione con chemioterapia e/o radioterapia pre o post operatoria, cure palliative, ed in definitiva quanto previsto dalle conoscenze della medicina basata sulle evidenze.Il risultato ottenuto è la presa in carico dei pazienti con queste patologie e l’azzeramento delle liste di attesa.

3.9.41 Termoablazione lesioni epaticheI tumori maligni del fegato, primitivi e secondari, rap-presentano un tema di notevole rilevanza clinica ed epidemiologica. La termoablazione è una procedura di radiologia interventistica rivolta al trattamento specifi-co di pazienti oncologici per la terapia di lesioni epati-che primitive e secondarie, in sostituzione o integrata al trattamento chirurgico, nei casi in cui questo sia con-troindicato o presenti un rischio elevato.La procedura prevede la collaborazione dei medici del team multidisciplinare dedicato alla procedura (medi-co di medicina generale; radiologo; oncologo; chirur-go, radioterapista, anestesista). Essendo richiesta una sedazione è necessaria la presenza dell’anestesista (anestesia locale e con sedazione endovenosa profon-da o anestesia generale). L’impiego della termoablazio-ne nel trattamento dei tumori epatici sfrutta l’effetto necrotizzante esercitato dal calore sui tessuti biolo-gici. Possono essere utilizzate diverse fonti d’energia, quali le onde a radiofrequenza, le microonde e il laser, introducendo un ago elettrodo (o una fibra laser) di-rettamente all’interno della massa neoplastica. Il trat-tamento ha una durata variabile fra 20 e 40 minuti e

potrebbe necessitare di più sedute. La termoablazione rappresenta un intervento meno invasivo della chirurgia e, per alcune lesioni con dia-metro ≤2 cm, ha risultati analoghi alla chirurgia. Tale trattamento riduce i giorni di degenza rispetto alla chirurgia garantendo un rapido recupero da parte del paziente.La termoablazione è una tecnica promettente per il trattamento dei pazienti con lesioni epatiche primitive o secondarie e si pone come alternativa all’alcolizza-zione. Tra gli obiettivi futuri si pone l’implementazione del trattamento mediante la realizzazione di personale stabile dedicato. La possibilità di usufruire di sale ope-ratorie con sedazione generale renderebbe la proce-dura più safety.

3.9.42 Impianto di cellule staminaliL’obiettivo dell’impianto di cellule staminali è quello di curare il deficit di limbus. Il deficit di limbus è una patologia caratterizzata da un deficit anatomico e fun-zionale delle cellule staminali corneali presenti a livello del limbus sclerocorneale. Tali cellule hanno la capaci-tà di rigenerare in modo costante e per tutta la durata della vita umana l’epitelio corneale sano affinché man-tenga le proprie caratteristiche fondamentali di traspa-renza e avascolarità.L’impianto di cellule staminali è indicato per quei pa-zienti affetti da causticazioni da alcali o acidi, tossicità da farmaci, cheratocongiuntivite cronica o sicca, eccessivo e cronico uso di lenti a contatto, aniridia congenita.Dopo un tempo considerevole dall’evento scatenante e quando si è ottenuta una massima riduzione dell’in-fiammazione tramite terapia adeguata, è possibile, se è coinvolto un solo occhio, prelevare le cellule stami-nali dal limbus dell’occhio sano effettuando così un trapianto autologo. Una volta attecchito il trapianto, le


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cellule staminali rigenereranno una superficie cornea-le avascolare e trasparente; qualora gli esiti del danno acuto lascino opacità o irregolarità importanti della cornea più profonda che impediscono comunque un buon visus anche dopo trapianto di limbus riuscito, sarà possibile allora programmare in questi pazienti, in un secondo tempo, un trapianto di cornea lamellare o a tutto spessore in maggiore sicurezza. In un futuro molto vino ci si augura di riuscire a trapiantare le sole cellule staminali limbari prelevate in numero esiguo dall’occhio sano e poi espanse tramite tecniche di in-gegneria cellulare. Tale metodica risulterà certamente più complessa nell’esecuzione ma avrà il vantaggio di ridurre i danni indotti sull’occhio sano durante l’ampio prelievo di limbus secondo la tecnica tradizionale.

INDICATORI 2010 2011Trapianto di cellule staminali limbari/tot pz con deficit di limbus 30/46 35/42

3.9.43 Avanzamento tecnologico nell’intervento di chirurgia della catarattaL’obiettivo dell’avanzamento tecnologico nell’inter-vento di chirurgia della cataratta è di offrire l’ottimiz-zazione della qualità della visione attraverso l’impianto di lenti intraoculari (IOL) personalizzate per il proprio difetto refrattivo. Il chirurgo ha la possibilità di offrire al paziente una vasta gamma di IOL in grado di “guarire” dalla cataratta e correggere l’ipermetropia, la miopia, l’astigmatismo e persino la presbiopia in base alla sin-gola esigenza. La scelta della IOL è fatta dal chirurgo insieme con il paziente (colloquio) dopo la valutazione degli esami strumentali eseguiti. L’intervento di cata-ratta è realizzato in anestesia topica (instillazione di

collirio anestetico), in sala operatoria e ha una durata molto breve. Il cristallino catarattoso non più traspa-rente, viene frantumato mediante ultrasuoni, aspirato e infine sostituito con la lente intraoculare (IOL) ar-tificiale calibrata per ciascun paziente, in grado di far riacquistare la capacità di mettere a fuoco le imma-gini. L’intervento dura in media 15-20 minuti e non è necessario applicare punti di sutura. Il recupero post-operatorio è breve e ciò permette un rapido ripristino della capacità visiva e di quella lavorativa del paziente. I risultati ottenuti sono stati una maggiore soddisfazio-ne della qualità della vita da parte del paziente e una riduzione del numero di pazienti che torna ad utiliz-zare le lenti a tempiale per lontano e per vicino dopo l’intervento di cataratta. Per il futuro ci si propone di rendere i nostri pazienti completamente liberi dall’uso di lenti a tempiale per lontano e per vicino. In ultimo è importante ricordare come in Italia la Clinica Oftalmo-logica di Chieti è la prima struttura pubblica a impiega-re la FEMTOCATARATTA per la chirurgia della cataratta. La FEMTOCATARATTA è un femtolaser in grado di fare incisioni corneali più piccole rispetto all’intervento tra-dizionale con gli ultrasuoni e produrre modestissimo calore rispetto ai tessuti oculari.

INDICATORI 2010 2011 2012Pazienti liberi da lenti dopo intervento di cataratta/totale pazienti operati di cataratta

1.027/1.411 1.131/1.414 1.189/1.591


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3.9.44 Chirurgia robotica corneale: trapianti lamellari e perforantiL’obiettivo del trapianto di cornea è quello di sostitui-re la cornea malata con la cornea sana di un donatore. L’intervento è finalizzato a recuperare la capacità visiva e la struttura della cornea stessa che risultano compro-messe per processi degenerativi (cheratocono e distro-fie corneali), infiammazioni, infezioni, traumi, ustioni ecc. Attualmente presso la Clinica Oftalmologica i tra-pianti di cornea sono effettuati attraverso l’ausilio del Femtolaser. Il principio di funzionamento del laser a femtosecondi prevede l’invio di impulsi laser gestiti da un computer nel contesto dello stroma corneale, orientabili con esattezza e accertata riproducibilità. Di conseguenza tanti impulsi vicini sono in grado di cre-are una superficie di taglio che, in base alle necessità chirurgiche, può essere diversamente orientata, dando luogo a qualunque profilo e geometria chirurgica, im-possibile con tecniche manuali.Nella cheratoplastica lamellare anteriore i laser a femto-secondi di ultima generazione consentono di ottenere rapidamente e in modo totalmente automatizzato su-perfici di taglio regolari che realizzano un’interfaccia di elevata qualità tra la cornea del donatore e quella del ricevente. L’indicazione all’utilizzo di questa tecnologia comprende situazioni come il cheratocono, le distrofie corneali stremali, i leucomi corneali cicatriziali, ove si ha una perdita della trasparenza della cornea. La chera-toplastica perforante prevede invece la sostituzione a tutto spessore della cornea del ricevente con la cornea del donatore. Il laser a femtosecondi offre oggi la possibilità di variare i profili e le geometrie di taglio perforante consenten-do di migliorare il risultato morfologico dell’intervento e di personalizzare e diversificare la tecnica chirurgica

in rapporto alle singole esigenze; questi avanzamen-ti portano quindi ad un più rapido recupero visivo ed una migliore qualità della visione.In caso di scompenso corneale endoteliale, patologia legata alla diffusione dell’intervento di cataratta me-diante facoemulsificazione ed impianto di IOL intrao-culari, è possibile oggi sostituire solo lo strato endote-liale malato, effettuando una cheratoplastica lamellare posteriore; tale tecnica, molto meno invasiva rispetto alla cheratoplastica perforante, riduce drasticamente le complicanze postoperatorie legate alla tecnica tra-dizionale, consentendo un buon recupero funzionale. Il laser a femtosecondi quindi rappresenta una reale evoluzione potenzialmente in grado di rivoluzionare e indirizzare ulteriormente il progresso scientifico in am-bito di chirurgia corneale nel prossimo futuro.


Numero trapianti lamellari/Numero trapianti effettuati 20/25 22/30 24/33

3.9.45 Tecnologia microinvasiva per la chirurgia vitreo-retinicaLa vitrectomia, cioè l’asportazione chirurgica del vitreo, è la procedura di elezione nelle patologie vitreo-reti-niche. Si effettua: in molte forme di distacco di retina; nelle endoftalmiti; in tutte le patologie dell’interfacie vitreo-retinica atto chirurgico che precede la chirurgia retinica; negli eventi proliferativi (nella patologia dia-betica) ed emorragici da trazione vitreale; nelle forme traumatiche contusive e/o penetranti; nelle forme ia-trogene (lussazione di frammenti di cristallino), infiam-matorie (uveiti) o vascolari. La vitrectomia consiste nell’asportare parte o tutto il corpo vitreo attraverso tre sclerotomie. L’intervento


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viene eseguito mediante tre microsonde: una per in-fondere liquidi a pressione costante predeterminata; una per illuminare il campo operatorio; una per aspi-rare il vitreo. Le indicazioni alla chirurgia vitreale mininvasiva sono: chirurgia pediatrica; membrane epiretiniche maculari; foro maculare; edema maculare diabetico trazionale; corpi mobili vitreali in casi selezionati quando molto invalidanti; trazioni maculari; intorbidamenti seconda-ri del vitreo. Questo approccio mini invasivo chirurgico permette nel decorso post-operatorio una minore reattività algi-ca e quindi un migliore comfort per il paziente. Lo sviluppo di strumentari che passano attraverso delle guide per ridurre al minimo il traumatismo chirurgico nella loro introduzione all’interno dell’occhio associa-to all’utilizzo di fonti luminose dedicate che riducono la fototossicità per la struttura retinica, hanno per-messo di trattare in maniera soddisfacente patologie complesse. Soprattutto le patologie che interessano la zona nobile della retina, cioè la macula deputata alla visione distinta, possono essere operate in sicurezza. Oltre alla chirurgia pediatrica che trova essenziale l’uso di questi calibri strumentali ridotti (25 G) nella sua ese-cuzione, anche il trattamento chirurgico per la rimozio-ne di membrane patologiche che si formano al davanti della zona della visione distinta (la macula) trova una delle indicazioni principali per l’utilizzo della chirurgia mini invasiva. I vantaggi di un sistema per vitrectomia mini-invasiva sono: progressiva riduzione del calibro degli strumenti e quindi del diametro degli accessi; creazione di accessi sclerali autochiudenti che nella maggior parte dei casi non necessitano di sutura; mantenere l’efficienza ope-ratoria; affrettare il recupero post-operatorio; ridurre il discomfort del paziente.


N. lesioni iatrogene con chirurgia vitreo retinica mini invasiva/N. lesioni retiniche iatrogene con chirurgia vitreo retinica tradizionale

11/27 8/22 7/21

3.9.46 Avanzamento tecnologico negli interventi di chirurgia refrattiva robotizzata (FEmTOLASER)L’obiettivo dell’impiego del femtolaser nell’ambito del-la chirurgia refrattiva è quello di operare pazienti affet-ti da miopia, ipermetropia, astigmatismo e aberrazioni di elevato ordine che in passato non erano eleggibili per il laser ad eccimeri. Il Femtolaser è un velocissimo laser infrarosso gestito da un computer robot che tra-sforma il tessuto corneale in microbolle d’aria che con-fluiscono tra loro separando fettine di cornea in modo perfetto. L’applicazione del laser a femtosecondi di ul-tima generazione ha una frequenza di un miliardesimo di secondo e consente di superare il processo di fotoa-blazione, proprio della tecnica tradizionale con laser ad eccimeri; il laser a femtosecondi è in grado di modella-re la geometria corneale sulla base delle esigenze del chirurgo, separando in modo estremamente accurato e preciso le lamelle collagene del tessuto stromale. L’anestesia come nella chirurgia refrattiva tradizionale, si basa sulla semplice instillazione di gocce di collirio nell’occhio da operare ed nel postoperatorio il pazien-te dovrà normalmente seguire una adeguata terapia antibiotica ed antinfiammatoria in collirio.I vantaggi di queste nuove tecniche sono notevoli. Si riduce significativamente lo spessore di tessuto corne-ale da asportare per la correzione del difetto miopico rispetto agli interventi con laser ad eccimeri tradizio-nali: in questo modo si riesce a trattare anche le miopie


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più elevate e pazienti con spessore corneale fisiologi-co basso, considerate finora controindicazioni asso-lute alla chirurgia refrattiva; si riducono le aberrazioni indotte dal trattamento e di conseguenza migliora la qualità della visione notturna.Naturalmente queste nuove tecniche chirurgiche non sostituiscono il laser ad eccimeri nella pratica clinica ma consentono di estendere le indicazioni a gruppi di pa-zienti che prima venivano esclusi da questa chirurgia.


Numero pazienti operati con FEMTOLASER/totale pazienti operati di chirurgia refrattiva

150/2226 205/2210 260/2132

3.9.47 Centro ipovisione e riabilitazione visivaL’obiettivo del centro ipovisione è la riabilitazione dei pazienti ipovedenti affinché possano conservarne le potenzialità visive residue e renderli capaci di ottimiz-zarne l’uso per il mantenimento dell’autonomia nelle attività proprie dell’età, consentendo in tal modo un livello di vita soddisfacente. L’ipovisione rappresenta una condizione di ridotta capacità visiva, bilaterale e irreversibile, tale da condizionare l’autonomia dell’indi-viduo. Questa condizione è spesso determinata dall’a-zione combinata di più patologie coinvolgenti l’appa-rato visivo. Le più frequenti cause di ipovisione dell’a-dulto nel mondo occidentale sono: le maculopatie, che comprendono la degenerazione maculare senile e miopica, le maculopatie ereditarie giovanili, le patolo-gie eredo-degenerative come la retinite pigmentosa, il diabete, la miopia elevata, e la neuropatia glaucomato-sa e ischemica. Recentemente in Italia è stata introdot-ta dal legislatore una nuova classificazione per le mi-norazioni visive che sostanzialmente considera ipove-

dente chi possiede un visus corretto, cioè una capacità visiva, inferiore o uguale a 3/10 nell’occhio migliore e cieco chi ha un visus corretto inferiore o uguale a 1/20 nell’occhio migliore. L’innalzamento della vita media e le nuove possibilità terapeutiche nell’ambito di mol-te patologie hanno fatto si che il numero di pazienti con minorazione visiva sia andato crescendo, pertanto la disabilità visiva rappresenta oggi senza dubbio un problema sociale che coinvolge un numero rilevante di soggetti in diverse fasce di età. L’ipovisione è infatti una condizione che colpisce più di una persona su 100 nella popolazione generale. L’importanza e l’attualità quindi di un centro per la riabilitazione visiva nasce proprio da considerazioni di ordine epidemiologico e sociale. E’ stato dimostrato inoltre come la sola pre-scrizione dell’ausilio nella maggior parte dei casi non consenta al paziente di sfruttare le proprie potenzialità funzionali residue. In termini esplicativi, si tratta non solo di scegliere il più adatto ausilio visivo, a seconda del tipo di patologia, del residuo visivo e delle attitudi-ni personali del soggetto (hobby, lettura, lavoro svolto precedentemente), ma soprattutto l’oculista con l’aiu-to dell’assistente in oftalmologia devono insegnare al paziente ad utilizzare una nuova fissazione retinica per il migliore utilizzo dell’ausilio prescritto. A tale scopo il programma riabilitativo prevede la possibilità di sot-toporre i pazienti a sedute di biofeedback microperi-metrico: la rieducazione mediante biofeedback si attua con una serie di sedute di esercizio in cui il paziente, guidato da uno stimolo visivo e sonoro, impara a rico-noscere il proprio nuovo punto di fissazione retinica (PRL) a stabilizzarlo nel tempo con un successivo mi-glioramento della capacità di lettura e della sicurezza e velocità delle attività quotidiane. L’impiego di proto-colli terapeutici standardizzati ma al tempo stesso per-sonalizzati sono in grado di offrire il miglior risultato


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funzionale e conseguentemente una migliore qualità di vita. Per il futuro si prevede di realizzare un percorso tattile-sonoro in grado di guidare il paziente ipoveden-te/cieco all’interno della Clinica Oftalmologica e dell’O-spedale.


Numero pazienti riabilitati/totale pazienti visitati presso il centro ipovisione

60/110 64/121 88/144

3.9.48 Standardizzazione dei percorsi diagnostici/terapeutici della Clinica OftalmologicaL’obiettivo della standardizzazione dei percorsi diagno-stici/terapeutici è quello di garantire che le prestazioni e i servizi erogati siano conformi ai requisiti professio-nali specifici della clinica e a quelli cogenti, ad accresce-re la soddisfazione dei pazienti e la capacità professio-nale degli operatori del servizio stesso. A questo scopo, la Clinica Oftalmologica ha identificato i processi ne-cessari e stabilito la sequenza e l’interazione tra di essi e definito i criteri ed i metodi per assicurare l’efficace funzionamento e il controllo dei processi identificati. Inoltre l’U.O. ha assicurato la disponibilità delle risorse e delle informazioni necessarie per supportare il fun-zionamento ed il monitoraggio dei processi identifica-ti, ha attuato l’analisi ed il monitoraggio dei processi identificati e le azioni necessarie per conseguire i risul-tati pianificati ed il miglioramento continuo dei proces-si ed infine messo in atto azioni per la prevenzione del rischio clinico. Ha questo scopo è servito l’ottenimento delle certificazioni della rete di siti oftalmologici “Euro-pea Vision Institute Clinical Research Network (EVICR.net)” e le norme ISO9001 per la gestione della qualità delle procedure.

3.9.49 Trattamento HI-TECH per la chirurgia della retina centrale (macula) e perifericaL’obiettivo del Sistema Laser Navilas è quello di esegui-re trattamenti di fotocoagulazione retinica e registrare, illustrare, memorizzare e manipolare le immagini della retina create usando digitalizzazioni a colori, fluoran-giografie con applicazione di fluoresceina (angiosco-pia oculare) e imaging a raggi infrarossi. Il Sistema La-ser Navilas è un fotocoagulatore retinico integrato da una fundus camera digitale. Il sistema può essere uti-lizzato come supporto nella diagnosi e nel trattamento delle patologie oculari del segmento posteriore, come ad esempio:

• Retinopatia diabetica proliferante e non prolife-rante

• Edema maculare• Neovascolarizzazione coroideale• Occlusione della vena retinica centrale o occlusio-

ne venosa di branca• Degenerazione maculare senile e reticolare• Lacerazioni e distacchi retinici

Attualmente, la coagulazione laser è riconosciuta come la terapia ottimale per il trattamento dell’edema maculare diabetico clinicamente significatico. Il Siste-ma Laser Navilas è stato progettato per migliorare il trattamento laser dell’edema maculare attraverso l’u-so della procedura navigata. Grazie a Navilas, il tratta-mento laser della retina si basa su imaging del fondo oculare e viene realizzato in tre passaggi consecutivi: Immagine – Pianificazione – Trattamento. I tre passag-gi combinati e l’integrazione con navigazione permet-tono di annullare gli effetti dei movimenti oculari del paziente durante il trattamento e pertanto di ottenere


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una documentazione completa e dettagliata. Per il futuro ci si augura di poter impiegare il Sistema Navilas anche per i trattamenti retinici periferici come nel caso delle lesioni regmatogene e delle aree di ischemia e/o di proliferazioni neovascolari in corso di patologie quali la retinopatia diabetica e le occlusioni venose retiniche.

INDICATORI2010 (nov.-dic.)

2011 2012

Pazienti con edema maculare trattati con navilas/Pazienti con edema maculare trattati con argon laser tradizionale

25/80 103/315 107/323

3.9.50 Centro macula (ottenimento della certificazione OLImPO)Il progetto OLIMPO attuato dal centro macula della Cli-nica Oftalmologica ha l’obiettivo di aumentare lo stan-dard di qualità del servizio offerto al paziente affetto da Degenerazione Maculare Legata all’Età (DMLE), de-finendo requisiti di riferimento e prassi organizzative su alcune importanti aree.L’aumento del numero di persone affette da DMLE e l’introduzione di nuovi trattamenti farmacologici, come i farmaci antiangiogenici che si somministrano per via intravitreale, hanno cambiato lo scenario della gestione di questo tipo di paziente e dell’organizza-zione delle strutture sanitarie, modificando compor-tamenti che sembravano assodati. Per questo motivo presso il nostro centro medici e infermieri hanno ade-rito al progetto OLIMPO che permette di affrontare non solo problematiche cliniche ma anche gestionali del paziente, dalle liste d’attesa agli strumenti di cura e assistenza.Il progetto “OLIMPO”, erogato da Certiquality, ente

indipendente di certificazione riconosciuto a livello internazionale (SINCERT), è un percorso di accredita-mento che rilascia una certificazione di qualità relativa al processo di diagnosi e cura del paziente con macu-lopatia. Il programma deve offrire al paziente: accesso alle cure entro un massimo di 15 giorni; appropriatezza di trat-tamento; tempi e modalità di trattamento definiti e ri-spettati, assistenza costante dopo il primo ciclo di cura, informazioni puntuali a paziente e familiari sui rischi e benefici dei trattamenti proposti e alternative di cura. In conformità alla certificazione, la struttura ospedalie-ra deve inoltre garantire, la preparazione del personale sanitario, la possibilità di effettuare interventi d’urgen-za, un sistema di prevenzione delle infezioni, garanzie di sicurezza di presidi e farmaci in utilizzo.L’oculista è il primo responsabile della salute e del be-nessere della persona con degenerazione maculare e per questo motivo è importante attivare al massimo tutte le competenze sia organizzative che tecniche anche attraverso un’accurata identificazione e un siste-matico monitoraggio delle aree critiche e la definizio-ne precisa delle responsabilità.In futuro si intende inserire nel Centro Macula una figu-ra molto importante come quella dello psicologo già presente nel centro di ipovisione e riabilitazione visiva.


Livello di procedure verificate e validate 100 % 100 %


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3.9.51 Centro orbitoplastica: trattamento endoscopico delle patologie orbitarie dei bambini e degli adulti/anzianiIl trattamento endoscopico delle vie lacrimali ha come obiettivo la diagnosi e la cura della principale patologia orbitaria dei bambini e degli adulti/anziani, l’ostruzione acquisita e congenita delle vie lacrimali. L’endoscopia delle vie lacrimali è una tecnica diagnostica e chirurgi-ca, di grande attualità e in espansione, che permette di vedere, senza distorsioni di immagine e con strumenti poco invasivi, le regioni anatomiche dell’occhio e dei suoi annessi nei casi in cui il sistema tradizionale non consente la visione.Il sistema endoscopico è un sistema flessibile e mo-dulare che consente un attento esame delle vie di de-flusso lacrimale, la visualizzazione della causa dell’o-struzione e la rimozione dell’ostacolo, seguendo sul monitor tutte le fasi diagnostiche e chirurgiche. Con-sta di fibre ottiche flessibili di piccolissimo calibro, ad alta risoluzione, che riescono a penetrare, in maniera non invasiva, attraverso il puntino lacrimale fino a rag-giungere l’uscita del dotto del meato nasale inferiore. La endoscopia delle vie lacrimali è una tecnica facile e riproducibile, rapida e minimamente invasiva, che per-mette la visualizzazione diretta e precisa di tutte le fasi diagnostiche e chirurgiche.L’impiego dell’endoscopia delle vie lacrimali a ridotto notevolmente il numero di dacriocistografie e di da-criocistorinostomie. In futuro ci si augura di poter as-sociare all’endoscopia delle vie lacrimali il laser a diodi.

INDICATORI 2010 2011 2012Pazienti trattati con endoscopia /totale pazienti affetti da dacriostenosi

108/180 121/191 143/190

3.9.52 Sito web di oftalmologiaL’obiettivo della creazione del sito web www.oftalmo-logia.unich.it è quello di informare la popolazione, i MMG, i pediatri e gli operatori del settore (ortottisti ed ottici) sulle principali patologie oculari, l’attività ambu-latoriale e chirurgica svolta dalla Clinica Oftalmologica e l’attività di ricerca che impegna quotidianamente l’e-quipe. Il sito rappresenta un filo diretto tra il paziente e l’oculista grazie al servizio di e-mail dove quotidiana-mente lo staff medico risponde alle domande. Settimanalmente i medici aggiornano le news, i link utili e le pubblicazioni svolte. Il sito è online da poco più di un anno e ha già suscitato molto interesse da parte dei suoi lettori che quotidianamente si connet-tono. Il risultato che si sta evidenziando è un aumento delle richieste di cure e diagnosi presso la nostra clini-ca di pazienti fuori provincia, regione e persino di altre nazioni. Gli obiettivi futuri del sito sono quelli di creare una sezione di e-learning, tradurlo in lingua inglese e l’inserimento di video che mostrano gli interventi chi-rurgici più frequenti.


Accessi mensili 2.420 2.590 2.875

Domande via email / Risposte fornite (mensili) 305/303 320/318 413/409


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Continuità assistenziale e ottimizzazione delle procedure: si investe sulla qualità

Nuovo test per diagnosticare l’ischemia miocardica

Meno accessi in ospedale per i controlli sui device

AReA cARdIOLOGIcA


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3.10 IntroduzioneLa ASL 2 Abruzzo, originata nel 2010 dalla fusione delle due precedenti ASL di Chieti-Ortona-Guardiagrele e di Lanciano-Vasto, si articola su tutto il territorio del bas-so Abruzzo, e comprende tre poli ospedalieri principali, dislocati a Chieti, a Lanciano e a Vasto.Il Dipartimento delle Malattie Cardiovascolari della ASL comprende le Aree della Cardiologia, della Cardiochi-rurgia e della Chirurgia Vascolare.L’Area Cardiologica comprende le Cardiologie di Chieti, di Ortona-Vasto e di Lanciano.

3.11 Ambiti di responsabilità e competenze Nell’ambito dell’Ospedale di Chieti – Ospedale SS. An-nunziata – la Cardiologia è organizzata attualmente in tre Unità Operative Complesse – Cardiologia A-U.T.I.C., Cardiologia B (Universitaria), che assicura anche la maggior parte dei Servizi Ambulatoriali, Cardiologia C – e nell’Unità Operativa Semplice Dipartimentale di Emodinamica.

3.12 Contesto: opportunità e criticità L’Organizzazione delle attività cardiologiche a Chieti ha un suo punto di forza nella presenza di competenze in grado di assicurare un livello di cure di tipo terziario, for-nendo riferimenti regionali per il trattamento delle pato-logie cardiovascolari acute, e nell’interazione con l’Uni-versità che fornisce il miglior output scientifico e di pub-blicazioni a livello internazionale dell’intera Regione.L’Organizzazione appare al momento attuale fram-mentata dalla presenza di una ridondanza di Unità Operative con funzioni spesso sovrapposte e offerta spesso duplicata, e nella mancanza di un coordina-mento unitario. La frammentazione delle Responsabi-lità comporta la mancanza di uno sviluppo unitario e diversi ostacoli nella gestione ordinaria.



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3.13.1 Percorso intra-extra ospedaliero dell’infarto acuto (STEmI)Premesso che il 40%-60% della mortalità per infarto miocardico acuto (IMA-STEMI) è pre-ospedaliera, l’obiet-tivo specifico è ridurre la mortalità ospedaliera, precoce

e tardiva, nei pazienti ricoverati per infarto miocardico acuto nelle UTIC (unità terapia intensiva cardiologica).Il numero complessivo dei pazienti ricoverati con STE-MI nella nostra ASL è di 300-350 per anno.I soggetti coinvolti nella gestione dello STEMI sono di-versi ed integrati tra loro: 118, P.S., UTIC (sia centri spo-ke sia centri hub), emodinamica. Dal coordinamento


Diagnosi e trattamento ottimali dell’infarto e della

cardiopatia ischemicaGarantire la continuità assistenziale offrendo


assistenza efficaci

Percorso intra- ed extra-ospedaliero dell’infarto acuto

(STEMI)Riduzione dei tempi di diagnosi e trattamento

Ottimizzazione della gestione del paziente da sottoporre a procedure invasive cardiache

Riduzione delle complicanze

Offerta più ampia di servizi cardiologici

Attivazione di un ambulatorio di ecocardiografia da sforzo e

per test cardio-polmonare

Diagnosi non invasiva precoce della cardiopatia

ischemica e dell’insufficienza cardiaca

Controllo a distanza dei portatori di pacemaker o defibrillatori impiantabili

Diagnosi del malfunzionamento dei

dispositivi

Necessità di una interlocuzione unica ed

efficace all’inizio del percorso diagnostico e di servizi di

qualità

Ridurre il disagio del ricovero e dei trattamenti clinici, offrendo informazioni

chiare e corrette sui servizi e ambienti di cura confortevoli

Attivazione di un servizio Accoglienza Utenti

ambulatori cardiologiciMiglioramento del rapporto paziente-struttura sanitaria

Accreditamento ISO-9000 servizio di cardiologia Miglioramento della qualità

Cure e assistenza appropriate erogate in tempi ristretti

Aumentare la qualità tecnica, organizzativa e percepita dei processi di cura e assistenza

Sperimentazione clinica (partecipazione o

promozione primaria di >10 studi clinici multicentrici) (De

Caterina)

Pubblicazioni scientifiche e miglioramento della

conoscenza globale sull’utilizzo di farmaci e

risorse sanitarie

Trattamento mini-invasivo delle patologie dell’aorta

Riduzione della degenza - Riduzione del dolore post-

operatorio - Rapido recupero dell’attività lavorativa -

Aumentato ricambio dei posti letto

Attivazione ambulatorio di anestesiologia

Ad oggi non ha ancora prodotto i risultati attesi


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integrato di tutti i soggetti deriva la riduzione della mortalità per STEMI.L’azione integrata di tutti i soggetti coinvolti nella ge-stione del paziente con STEMI è stata codificata nel protocollo aziendale già approvato nel 2010. Tale pro-tocollo non è ancora pienamente applicato per quanto concerne lo sviluppo di una rete cardiologica regionale.Tale situazione potrebbe determinare un ritardo nel trattamento di angioplastica primaria o di salvataggio e un mancato ritrasferimento del paziente dal centro hub a quello spoke.Sarebbe pertanto auspicabile un potenziamento del sistema anche attraverso la rivalutazione del protocol-lo aziendale già esistente e l’ampliamento delle risorse umane.

3.13.2 Ottimizzazione della gestione del paziente da sottoporre a procedure invasive cardiache La coronarografia e l’angioplastica conoronarica sono procedure cardiache invasive necessarie alla diagno-si ed al trattamento delle ostruzioni coronariche e si eseguono mediante l’utilizzo di un angiografo, l’inse-rimento di device (cateteri, stent) per via percutanea (da un’arteria dell’inguine o del polso) ed in anestesia locale e l’iniezione di mezzo di contrasto.Le procedure cardiache invasive sono indicate nei pazienti con cardiopatia ischemica diagnosticata con metodiche non invasive (ECG, test da sforzo, Ecocar-diogramma, scintigrafia miocardica e Angio TC). I sog-getti coinvolti sono: i medici specialisti ambulatoriali (Cardiologi), le Unità Operative di Cardiologia dei vari Presidi Ospedalieri dell’Azienda e l’Unità Operativa di Emodinamica Interventistica del Presidio Ospedaliero di Chieti.La gestione del paziente si realizza mediante l’azione

integrata di tutti i soggetti coinvolti e l’applicazione del protocollo aziendale “Gestione del paziente da sot-toporre a procedure di Emodinamica” approvato nel 2010.L’applicazione rigorosa del Protocollo aziendale ha ot-timizzato le indicazione alle procedure di cardiologia invasiva e ha ridotto i tempi di attesa nei pazienti in elezione.In futuro, anche in considerazione del trasferimento del Dipartimento cuore presso la nuova palazzina ad esso dedicata, si prevede una ulteriore riduzione dei tempi di attesa.

3.13.3 Attivazione di un ambulatorio di ecocardiografia da sforzo e per test cardio-polmonareL’ecocardiografia da stress in genere è una metodica che serve per rilevare e localizzare l’ischemia miocar-dica da riduzione della riserva coronarica. Tra gli “stres-sor” utilizzati, lo sforzo fisico (effort stress echo) è il più fisiologico. A livello abruzzese non esistono altre strut-ture in grado di praticare questo tipo di metodica.La metodica serve in soggetti con sospetto di ischemia miocardica non rilevabile con l’ECG da sforzo routina-rio; la metodica è anche utile in soggetti che hanno già oggettiva dimostrazione di ischemia indotta dal test da sforzo, ma in cui è opportuna la rilevazione della zona del cuore sottoposta a ischemia in previsione di un intervento di rivascolarizzazione.I soggetti coinvolti sono i Medici del Servizio di Car-diologia (Cardiologia Universitaria) opportunamente istruiti e allenati.I pazienti candidati vengono studiati in un ambulato-rio dedicato (un pomeriggio per settimana). La prova consiste nell’effettuazione di un esercizio fisico in po-sizione supina con un cicloergometro orizzontale incli-


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nabile, che consente l’acquisizione delle immagini eco in posizione supina durante l’effettuazione del test.Il risultato è quello di ampliare l’offerta diagnostica di qualità di una Cardiologia che si prefigga l’obiettivo di qualificare un centro di riferimento terziario.In prospettiva si prevede l’ampliamento ulteriore dell’offerta in termini di giornate dedicate, offerta at-tualmente limitata dalla mancanza d’inquadramento del personale utilizzabile allo scopo.

Test cardio-polmonareIl test cardio-polmonare consente una valutazione in-tegrata delle funzioni cardio-respiratorie, studiando in contemporanea la prestazione cardiaca (elettrocar-diografia da sforzo) e gli scambi gassosi. L’integrazione delle due metodiche consente la determinazione di parametri diagnostici e prognostici in situazioni car-diovascolari quali l’insufficienza cardiaca, la cardiopa-tia ischemica, le dispnee di origine indeterminata.I destinatari sono i soggetti con insufficienza cardiaca in cui deve essere valutata la possibilità di trapianto cardiaco; atleti per la determinazione del consumo massimo di ossigeno e della soglia anaerobica; pazien-ti sofferenti di dispnea a possibile origine mista (cardia-ca e polmonare) per determinarne l’origine prevalente; soggetti con cardiopatia ischemica in casi in cui il solo ECG da sforzo è non diagnostico.Il test viene effettuato da personale medico e infermie-ristico opportunamente istruito e allenato nell’ambito della Cardiologia Universitaria.Il test viene effettuato in un ambulatorio dedicato presso la Cardiologia Universitaria, con attuale caden-za di una mattina per settimana. Il test richiede un ci-cloergometro, un elettrocardiografo, e un apparecchio spirometrico con analisi dei gas respiratori.

L’apertura al pubblico della disponibilità all’effettuazio-ne tramite CUP del test in oggetto qualifica la Cardio-logia di Chieti come riferimento terziario per le patolo-gie in oggetto, e ha avuto il risultato collaterale di un miglioramento della competenza culturale globale del personale medico e infermieristico dedicato.In prospettiva si prevede un’espansione ulteriore dell’offerta, attualmente limitata dalla non struttura-zione del personale dedicato.

Ambulatorio di ecocardiografia da sforzo e per test cardio-polmonare

4130

4264

113

69

2010 2011 2012

Test ecocardiografia da sforzo Test cardio-polmonare

3.13.4 Controllo a distanza dei portatori di pacemaker o defibrillatori impiantabiliL’obiettivo di tale azione è duplice: da una parte la ridu-zione del disagio derivato all’utenza nel doversi recare in ospedale per i controlli periodici; dall’altra consente l’attento e puntuale controllo dei dispositivi e dei po-tenziali eventi clinici come le aritmie maligne asinto-matiche, il malfunzionamento dei device (pacemaker, defibrillatori impiantabili, loop-recorder) e l’accumulo di liquidi. I destinatari sono rappresentati dai pazienti sottoposti a impianto di dispositivi elettromedicali do-tati di controllo remoto. Il controllo è effettuato dall’e-quipe sanitaria afferente all’U.O.D. di Aritmologia.


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Dopo l’impianto del dispositivo, al momento della di-missione viene consegnato il monitor al paziente, che viene informato sulle modalità di utilizzo appropriato del sistema. Il paziente può segnalare eventuali disagi al personale sanitario tramite il collegamento remoto; di norma sono comunque effettuati controlli remoti del device di tipo manuale, programmato e automa-tico.Il primo risultato è stato l’aumento del numero dei pa-zienti sottoposti a controllo remoto, tale incremento potrebbe generare la riduzione degli accessi in ospe-dale dovuti a episodi di riacutizzazione di scompenso cardiaco (grazie ai sensori di accumulo fluidi o equiva-lenti), pronto riconoscimento del malfunzionamento del device e di aritmie maligne.In prospettiva si propone l’estensione della monitoriz-zazione remota alla maggior parte dei pazienti.

Controllo a distanza dei portatori di pacemaker o defibrillatori impiantabili

140135

30

270280260

2010 2011 2012

P azienti sottoposti a controllo remoto P azienti con dispos itivo

3.13.5 Attivazione di un servizio di accoglienza utenti ambulatori cardiologiciL’istituzione di un Servizio di Accoglienza agli ambula-tori cardiologici permette l’immediata individuazione da parte degli utenti di un riferimento cui rivolgersi per l’effettuazione di test cardiologici ambulatoriali, e la razionalizzazione del traffico di pazienti verso i vari ambulatori.Destinatari del Servizio sono tutti i pazienti ambulato-riali che necessitano di un esame cardiologico presso l’Ospedale SS. Annunziata di Chieti.I soggetti coinvolti sono gli infermieri del Servizio di Cardiologia (Cardiologia Universitaria) organizzati a ro-tazione.Il Servizio è realizzato tramite il collocamento di una postazione di accettazione collegata per il momento solo telefonicamente agli ambulatori cardiologici. L’in-fermiere responsabile accoglie il paziente, ne verifica la documentazione, e programma l’attesa del paziente e l’indirizzo verso gli ambulatori dedicati all’effettuazio-ne dei vari test diagnostici.I risultati sono il miglioramento dell’organizzazione del Servizio di Cardiologia per utenti esterni, la disciplina del traffico di pazienti, il decongestionamento dell’a-rea antistante gli ambulatori e l’offerta di un riferimen-to immediato per i pazienti con miglioramento dell’im-magine aziendale.Obiettivo futuro raggiungibile e previsto è l’informatiz-zazione del posto di accoglienza, che permetterebbe anche la registrazione immediata di prenotazioni e l’acquisizione dati.

INDICATORI 2011 2012Utenti accolti e indirizzati 18.000 23.000


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3.13.6 Accreditamento ISO-9000 servizio di cardiologiaL’avvio delle procedure di accreditamento ha l’obietti-vo di descrivere accuratamente le risorse e i processi diagnostico-terapeutici del Servizio, di introdurre una standardizzazione di protocolli e procedure, di consen-tire un accurato controllo dei singoli processi, e di mi-gliorare la qualità globale dei servizi offerti.Destinatari finali del processo sono tutti i pazienti in-terni ed esterni che necessitino di un esame o una con-sulenza cardiologica presso l’Ospedale SS. Annunziata di Chieti. Destinataria è anche la stessa Azienda Sanita-ria, che disporrà di una serie di processi descritti, con-trollabili e migliorabili.I soggetti coinvolti sono i Medici e gli Infermieri del Servizio di Cardiologia (Cardiologia Universitaria), sup-portati dall’Azienda (Ufficio Qualità).Viene fatta un’analisi scritta dei singoli processi che coinvolgono i pazienti afferenti al Servizio di Cardio-logia, compresi i locali, le attrezzature, i processi dia-gnostici, gli algoritmi decisionali e gli aspetti formali (refertazione, archiviazione, consegna dei referti, etc.)I risultati previsti sono il miglioramento dell’organiz-zazione del Servizio di Cardiologia per utenti interni ed esterni; la controllabilità e la tracciabilità dei pro-cessi; la riduzione dei margini di errore; l’uniformità e il miglioramento delle prestazioni; il miglioramento dell’immagine aziendale.Obiettivo futuro raggiungibile e previsto è l’informatiz-zazione di ciascuno dei singoli processi, con tracciabili-tà elettronica dei singoli componenti.

3.13.7 Sperimentazione clinica (partecipazione o promozione primaria di >10 studi clinici multicentrici)L’obiettivo è quello di migliorare la conoscenza globale sull’utilizzo di farmaci e risorse sanitarie. In pratica: far avanzare le conoscenze circa un farmaco, una modalità diagnostica, un processo.Nell’azione sono coinvolti i pazienti, la Scienza Medica, l’Organizzazione Sanitaria, il Servizio Sanitario Nazio-nale. È realizzato dai medici/ricercatori della Cardiolo-gia Universitaria tramite la proposizione in proprio o l’affiliazione a protocolli scientifici nazionali o interna-zionali.I risultati attesi sono di far avanzare le conoscenze e di ottimizzare i processi. In prospettiva si dovranno au-mentare il numero dei protocolli clinici adottati e favo-rire il coinvolgimento del personale medico e infermie-ristico non universitario.

3.13.8 Trattamento mini-invasivo delle patologie dell’aortaIl trattamento mini-invasivo delle patologie dell’aorta, ha come obiettivo la riduzione degli interventi di chi-rurgia tradizionale. Tutto ciò ai fini di ridurre il disagio postoperatorio ai pazienti e le spese legate ai tempi di occupazione della sala operatoria e della terapia inten-siva.Tali procedure sono rivolte ai pazienti affetti da patolo-gie dilatative (aneurismi)e ostruttive dell’aorta toracica ed addominale.Il progetto prevede il coinvolgimento di più re-parti e servizi: la Chirurgia Vascolare, la Radiologia Interventistica,il Servizio di Anestesia, le equipe di sala operatoria.


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Tale progetto prevede l’incremento dell’utilizzo di pro-cedure endovascolari per il trattamento delle patolo-gie aortiche.Tali procedure si avvalgono dell’uso di devices per-cutanei, protesi endovascolari branched, procedure chimney.I risultati sono quelli di ridurre il disagio da trauma chi-rurgico dei pazienti, i tempi di intervento, il ricorso al ri-covero in terapia intensiva e sopratutto le complicanze e la mortalità post-operatoria.

3.13.9 Attivazione ambulatorio di anestesiologiaL’obiettivo è l’attivazione di un ambulatorio di Aneste-siologia con relativo percorso per i pazienti cardiochi-rurgici e vascolari.Questo ambulatorio, attivato a fine febbraio 2011, è dedicato ai pazienti operandi di chirurgia vascolare e cardiochirurgica in regime di ricovero ordinario. In questo ambulatorio due volte alla settimana dalle h. 8 – 14 un Dirigente Medico Cardioanestesista coadiu-vato da personale infermieristico visita i pazienti e si re-laziona, a seconda della necessità e mediante percorsi definiti con il Sistema Qualità Aziendale con diversi consulenti (Cardiologo, Pneumologo, radiologo, Emo-dinamista, Nefrologo etc…)al fine di definire/ codifica-re le copatologie .Attraverso questo ambulatorio i pazienti in day hospi-tal sono sottoposti a valutazione anestesiologica com-prendente anche la valutazione degli esami ematochi-mici e strumentali per essere arruolati all’intervento.Questo percorso ha prodotto una evidente riduzione dei tempi di ricovero preoperatorio ed i pazienti sono arrivati in sala operatoria con uno screening clinico strumentale completo. Tutto ciò a vantaggio dei pa-zienti e dell‘ azienda.

Attualmente solo i pazienti della chirurgia vascolare hanno usufruito di questo servizio, si auspica che in fu-turo anche i pazienti cardiochirurgici possano usufrui-re di tale servizio nell’ottica della riduzione dei tempi di ricovero pre- operatori.


Pazienti con patologie vascolari visitati 320 388


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Non solo ospedale: riassetto organizzativo e potenziamento le parole d’ordine sul fronte territoriale Prendere per mano la persona fragile e accompagnarla nei percorsi di curaIl territorio al centro per integrare con gli altri enti i servizi socio-sanitariUn approccio globale alla promozione e alla tutela della saluteUn unico Cup (anche on line) e tempi di attesa scanditi dalla gravità clinicaDocumenti di programmazione condivisi con gli attori istituzionaliMantenere la persona con bisogni assistenziali nel suo ambiente di vita offrendo servizi e sostegnoAssistenza continua ed efficace, meno ricoveri impropri“Passi d’argento” verso stili di vita correttiSostenere e assistere il paziente e la famiglia nel momento più difficileMantenere l’equilibrio nei rapporti per evitare l’allontanamento dei minoriPazienti consapevoli dell’uso appropriato dei farmaciRidurre il pregiudizio nei confronti della malattia mentaleAccrescere l’autonomia e la capacità di socializzazione dei pazienti psichiatriciGarantire la tutela della salute dei detenutiUna rete di assistenza integrata per i pazienti “a doppia diagnosi”Dare forza alle famiglie per ridurre gli effetti del disagioCittadini più informati e consapevoli sull’uso e i rischi di stupefacenti e alcolPercorsi più sicuri per accompagnare la mamma e il bambino dalla gravidanza all’età evolutivaUn percorso nascità più umano e naturale con meno parti cesareiBimbi più sani a casa e a scuolaGarantire la sicurezza degli alimenti e dell’acqua

AReA TeRRITORIO e PReVenZIOne


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3.14 IntroduzioneGli obiettivi generali che l’Azienda si è posta nell’ambi-to dell’area territorio e prevenzione hanno riguardato essenzialmente:

• il riassetto dell’articolazione organizzativa dei di-stretti

• la regolazione dell’assistenza specialistica territo-riale distrettuale

• il potenziamento delle cure domiciliari, penalizza-te dal tetto di spesa che non ha consentito di assu-mere personale e garantire il turnover dello stesso

• il potenziamento delle strutture residenziali e se-miresidenziali per anziani non autosufficienti

• il potenziamento della assistenza territoriale per i malati terminali attraverso la rete delle cure pallia-tive (strutture territoriali di tipo residenziale)

• la riconduzione della spesa farmaceutica nei para-metri previsti dalla normativa

• il riassetto della rete ospedaliera e la riconduzione del tasso di ospedalizzazione agli standard nazionali

• il riassetto organizzativo e il potenziamento dei di-partimenti di prevenzione

• il riequilibrio dell’assistenza riabilitativa per pa-zienti con disabilità fisiche e psichiche e per i pa-zienti psichiatrici

• il potenziamento dell’emergenza territoriale e del-la continuità assistenziale

• l’implementazione di un protocollo per la presa in carico precoce e la cura di pazienti con doppia dia-gnosi, ovvero problemi di dipendenza e problemi psichiatrici

• l’erogazione delle prestazioni sanitarie a favore della popolazione ristretta negli Istituti Peniten-ziari del territorio aziendale conformemente alle linee guida presenti nel DPCM 1 aprile 2008.

Le linee di attività promosse fanno capo essenzialmen-te al potenziamento e riorganizzazione dell’offerta ter-ritoriale, in termini di presa in carico, integrazione, qua-lità e alla riorganizzazione della rete ospedaliera, con la concentrazione dell’offerta in alcuni grandi ospedali messi in rete con presidi ospedalieri minori e con pre-sidi territoriali. Questo cambiamento, prefigura la garanzia di nuovi disegni organizzativi che possano prendere in carico la persona fragile, in quanto priva del suo pieno poten-ziale di salute, per inserirla in un sentiero di riacquisi-zione delle proprie capacità e risorse personali, tramite la definizione di percorsi di cura che valorizzano l’em-powerment del cittadino e lo rendono capace di orien-tarsi più facilmente all’interno della rete dell’assistenza.La continuità dell’assistenza assume una rilevanza tut-ta particolare nella presa in carico dei soggetti fragili (le persone disabili, gli anziani non autosufficienti, le perso-ne affette da patologie in fase terminale) che spesso, per motivi prevalentemente socio- economici, hanno più difficoltà a districarsi all’interno del sistema dell’offerta. In questa ottica la dimissione protetta, rappresenta il percorso principale e la modalità con cui assicurare la continuità dell’assistenza all’atto della dimissione ospedaliera, prevenire le riammissioni ospedaliere im-proprie, garantire il recupero funzionale e, attraverso l’integrazione con i Servizi Sociali, dare una risposta flessibile alle associate problematiche socio-economi-che ed abitative degli Assistiti.Pertanto l’equità assistenziale delle cure si realizza: sia tramite azioni mirate per agevolare i soggetti con maggiore difficoltà sia con azioni positive che incorag-giano l’accesso alle cure e l’emersione delle domanda inespressa di salute.Il perseguimento di questo secondo obiettivo di salu-te, si realizza tramite il Punto Unico di Accesso, ubicato


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all’interno del distretto sanitario, strumento privilegia-to in grado di avvicinare nel modo giusto i professioni-sti sanitari e sociali al cittadino.Il Punto Unico di Accesso ai servizi, assicura risposte in-tegrate esaustive e complete, discriminando i livelli di complessità della risposta assistenziale, al fine di ren-dere più tempestiva la fruibilità di prestazioni, integra-re i soggetti istituzionali titolari della risposta assisten-ziale complessa, migliorare i livelli di appropriatezza clinica ed organizzativa dell’assistenza.

3.15 Ambiti di responsabilità e competenzePartendo dalle risorse disponibili nelle singole realtà e sulla base delle esperienze consolidate di integrazione socio sanitaria presenti nel territorio aziendale, ogni Distretto definisce la mappa dell’offerta in accordo con gli Ambiti sociali, per la tutela dei soggetti “fragili” (tutela materno infantile e adolescenza; disabilità, cro-nicità e demenza; salute mentale e dipendenza).La scelta di fondo dell’azione di governo aziendale vede la centralità del territorio (comunità – distretto – dipartimento di prevenzione – medico di medicina generale), la promozione della cooperazione tra i sog-getti erogatori per garantire l’integrazione e l’appro-priatezza dei diversi livelli assistenziali, l’integrazione interdisciplinare, interprofessionale e intersettoriale come strategia operativa di fondo partendo sempre dall’integrazione sociosanitaria.Gli strumenti per la programmazione integrata e nego-ziata dei servizi, a livello locale, sono il Piano delle Atti-vità Territoriali di cui è titolare il Distretto, ed il Piano di Zona, la cui titolarità spetta all’Ente di Ambito Sociale, con l’apporto sinergico delle molteplici realtà locali.Entrambi i Piani sono l’espressione di una intera comu-

nità che assume in prima persona la responsabilità del proprio benessere, e concorrono a costruire la rete dei servizi integrati, attraverso un’offerta sempre più diver-sificata dei servizi alla persona, assicurando benessere inteso come stato di equilibrio tra diversi fattori.Il PAT ed il PdZ devono, necessariamente coincidere nei contenuti della programmazione dell’area dell’integra-zione sociosanitaria. A tal fine, viene utilizzato lo stru-mento dell’accordo di programma, tra ASL ed Ambito Sociale, che dovrà recepire quanto previsto dal PdZ o dal PAT in materia di servizi e risorse da attivare nell’a-rea dell’integrazione sociosanitaria.E’ il Distretto che assicura i servizi di assistenza prima-ria relativi alle attività sanitarie e sociosanitarie inse-rendole organicamente nel Programma delle attività territoriali. Al Distretto sono attribuite risorse definite in rapporto agli obiettivi di salute della popolazione di riferimento.Il Programma delle Attività Territoriali, basato sul prin-cipio dell’ intersettorialità degli interventi, cui concor-rono le diverse strutture operative, prevede la localiz-zazione dei servizi, determina le risorse per l’integra-zione sociosanitaria e le quote rispettivamente a carico dell’Unità Sanitaria Locale e degli Ambiti Sociali Terri-toriali, nonché la localizzazione dei Presidi per il territo-rio di competenza. E’ proposto - sulla base delle risorse assegnate e previo parere del Comitato dei sindaci del Distretto - dal Direttore di Distretto ed è approvato dal Direttore Generale mediante accordo di programma con l’Ambito Sociale Territoriale coincidente con il Di-stretto. Nel passaggio dalla sanità alla salute il Piano delle Attività Territoriali, rappresenta un importante strumento per integrare l’attività dei servizi sanitari alla realtà socio- economica del territorio e presuppone una capacità di superamento della programmazione impostata solo sui bisogni sanitari.


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La nuova articolazione del Governo Locale si delinea con la Legge quadro 328/2000 che, all’art. 19 prevede che Comuni, singoli o associati, di intesa con le Asl e gli altri organismi presenti sul territorio definiscano il Pia-no di Zona per la gestione unitaria del sistema locale degli interventi sociali e socio- sanitari in rete.Infatti il processo di costruzione dei PdZ parte dal ter-ritorio e si sviluppa attraverso il lavoro di tavoli tecnici e tematici cui partecipano non solo le istituzioni (Co-muni, Province, ASL, alcune amministrazioni statali…), ma anche i rappresentanti della cooperazione sociale e del volontariato, le IPAB, le organizzazioni sindacali e le varie forme di associazionismo.I Servizi per le Dipendenze (Servizi per le Tossicodi-pendenze – Ser.T. e Servizio di Alcologia ) sono i servizi pubblici per le dipendenze del Sistema Sanitario Na-zionale e costituiscono il nodo centrale e specialistico della rete territoriale di settore che costituisce un Siste-ma preventivo-assistenziale fortemente orientato alla riabilitazione per le dipendenze.Si tratta di un sistema formato da varie componenti coordinate (privato sociale accreditato, volontariato, agenzie sociali) ed integrate per creare una continui-tà assistenziale che passi attraverso il primo e precoce contatto, l’offerta di programmi a bassa soglia di ac-cesso, l’inserimento in programmi terapeutici ambu-latoriali, l’inserimento in programmi semiresidenziali/residenziali, l’attivazione di specifici programmi di ria-bilitazione reinserimento e prevenzione delle patolo-gie ad alta letalità (overdose, malattie cardiovascolari, malattie infettive).Nel Sistema dei Servizi per le dipendenze d’Abruzzo assume una primaria importanza il rapporto di sussi-diarietà con il Privato sociale che gestisce in Abruzzo una rete considerevole di strutture residenziali, semi-residenziali ed ambulatoriali e che permette, in una di-

mensione sinergica con il Servizio Pubblico, il raggiun-gimento di obiettivi complessi condivisi.Rappresentano inoltre il punto di riferimento regionale per lo sviluppo e il mantenimento sia di programmi ge-nerali di intervento sia dei progetti soprattutto nell’a-rea preventiva indirizzati ai genitori, agli adolescenti e ai giovani consumatori di sostanze.È fortemente integrato con il mondo della scuola e della società civile per attuare quanto più possibile un intervento di tipo comunitario ed ambientale, trasver-sale a tutti i settori della società che coinvolga in prima persona i cittadini, in particolare le fasce più giovani.Nell’ambito della prevenzione offrono interventi di prevenzione primaria che vengono prevalentemente condotti all’interno delle scuole ma anche in altri am-biti di socializzazione quali discoteche, associazioni sportive etc.. Da alcuni anni viene inoltre curato l’inter-vento negli ambienti di lavoro sia per fare una corretta informazione sia per evidenziare situazioni “a rischio”.Nell’ambito del reinserimento/riabilitazione i Sert perse-guono la strategia della “rete” ovvero della sinergia con altre centrali preposte ad affrontare questi obiettivi:

• I centri provinciali per l’impiego;• I servizi sociali degli Enti Locali e di Ambito;• Il mondo del lavoro in tutte le sue variegate arti-

colazioni;• L’associazionismo ed il volontariato;• La Comunità Europea in tutte le sue articolazioni

ed opportunità progettuali.L’Unità Operativa di Medicina Penitenziaria coordina e gestisce le attività di diagnosi cura e riabilitazione da garantire nei confronti dei detenuti ristretti negli Isti-tuti Penitenziari dell’Azienda. In particolare l’erogazio-ne delle prestazioni viene eseguita dai presidi sanitari Penitenziari che rappresentano l’articolazione intra-muraria dell’unità operativa. Il percorso clinico è stato


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realizzato attraverso protocolli d’intesa con le altre ar-ticolazioni aziendali che hanno la titolarità del tratta-mento specifico dia alcune condizioni, in particolare si è realizzato intese con i Ser.T. il Dipartimento di Salute Mentale, le farmacie Ospedaliere e le Unità Operative di malattie infettive per garantire l’assistenza specia-listica specifica e l’approvvigionamento farmaceutico necessario al trattamento.

3.16 Contesto: opportunità e criticitàIl Territorio Aziendale è caratterizzato dalla presenza di:

• un numero consistente di anziani (indice di vec-chiaia regionale 155,2 contro il valore nazionale di 137,7) con conseguente presenza di cronicità, disa-bilità e non autosufficienza, con carichi assistenziali maggiori nei piccoli centri montani caratterizzati a volte da una presenza di anziani superiore al 60%;

• un’alta incidenza di infortuni sul lavoro e di inci-denti stradali;

• l’aspetto “a macchia di leopardo” degli interventi erogati a livello regionale di prevenzione primaria, diagnosi precoce/terapia e assistenza sanitaria/igiene con una variabilità del rischio molto alta tra le varie ASL;

• un numero medio di 740 detenuti, di cui 25 donne, presenti nei 3 Istituti Penitenziari di Chieti Lancia-no e Vasto;

• un numero di utilizzatori problematici di sostanze stupefacenti che ancora non arrivano ai servizi pari a 8,5 soggetti ogni mille residenti di età compresa tra i 15 e i 64 anni (prevalenza nel 2011 circa 2203) con 12 soggetti ogni 10.000 abitanti che ogni anno iniziano a far uso problematico di eroina (“nuovi utilizzatori”) e un numero di assistiti nei 3 Ser.T. del territorio pari a 2057 nel 2010 e oltre 2200 nel 2011.

Il potenziamento e la riorganizzazione dell’offerta dei servivi territoriali sono realizzati attraverso un’azione di sanità pubblica gestita dal Distretto, dai Servizi per le Dipendenze, dal DSM, dal Dipartimento Materno-infantile, dal Dipartimento di Prevenzione e dall’Unità Operativa di medicina Penitenziaria, ponendo solide basi su strategie per la prevenzione, il controllo, la cura e la riabilitazione delle malattie croniche.

1. Intervento a monte sui determinanti sociali delle malattie e sui fattori che determinano le disugua-glianze nella salute, in particolare la condizione economica, l’esclusione sociale, lo stress.

2. Assunzione di iniziative sui fattori di rischio e di protezione (fumo, alcol, alimentazione eccessiva, disagio in età evolutiva, uso di sostanze stupefa-centi, doping, devianza, sedentarietà, etc) creando ambienti favorevoli alla salute, rendendo più facili le scelte salutari.

3. Predisposizione un assetto dei servizi distrettuali e territoriali in generale e delle cure primarie in par-ticolare basato sui principi e i metodi dei modelli più innovativi ed efficaci nel campo dell’assisten-za alle malattie croniche (coinvolgimento del pa-ziente, della famiglia, della comunità e promozione dell’autocura, medicina d’iniziativa e proattività de-gli interventi, multidisciplinarietà e lavoro di equi-pe, registri di patologia e stratificazione del rischio, incentivi agli operatori sulla base dei risultati).

4. Garanzia del rispetto dei diritti costituzionale dei detenuti di cui la salute rappresenta l’elemento centrale, attraverso la predisposizione di percorsi clinici finalizzati alla presa in carico globale del de-tenuto dal momento dell’ingresso in carcere fino alla dimissione.


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Ciò richiede anche soluzioni strutturali innovative, che fa-voriscano il lavoro associato, multiprofessionale e multi-disciplinare, che consentano agli utenti un facile accesso ai servizi, che promuovano la continuità delle cure. La realtà geografica dell’Azienda rende ancor più ne-cessario, rispetto ad altri territori, lo sviluppo di un si-stema di assistenza territoriale in grado di offrire un approccio globale alla promozione e alla tutela della salute, prendere in carico il paziente, agire da filtro ver-so le cure secondarie e terziarie realizzando percorsi assistenziali appropriati.L’obiettivo ambizioso ed innovativo della scelta di svi-luppare un sistema territoriale strutturato ed evoluto, può essere colto solo se si è in grado di rappresentare una organizzazione:

• che sia capace di attivare una rete dell’integrazio-ne, della presa in carico e della continuità dell’as-sistenza;

• che proponga e sottoscriva un contratto con i cit-tadini;

• che sappia valutare e programmare;• che eserciti un ruolo attivo e non marginale o d’at-

tesa;• che gestisca le risorse in modo flessibile e sia at-

tenta agli esiti;• che si renda visibile ed accessibile;• che sappia ripensare e riprogettare nella qualità;• che sappia assumere un ruolo diretto e responsa-

bile, e non delegato o differito;• che sappia realizzare un sistema articolato ed ap-

petibile per i professionisti.• che sappia innovarsi spingendo il sistema sanita-

rio verso la medicina d’iniziativa.

In quest’ottica si procede alla costruzione di un nuovo modello di Distretto, del Sistema delle Dipendenze, del-

la Medicina penitenziaria che, attraverso il complesso sistema integrato di attività e servizi, renda possibile:

• la presa in carico globale e continuativa del citta-dino- paziente;

• il monitoraggio del bisogno;• il governo della domanda• la medicina d’iniziativa e dei suoi strumenti e ap-

procci (vedi il chronic care model)

Lo sviluppo di un sistema integrato delle cure territo-riali rappresenta un’alternativa ed una importante op-portunità per superare una articolazione organizzativa, del sistema sanitario regionale, incentrata storicamen-te sulla preponderante risposta ospedaliera ai bisogni di salute dei cittadini.La necessità di sviluppare una integrazione organizza-tiva dell’articolato sistema delle cure primarie e distret-tuali, rendendole concretamente più vicine ai bisogni dei cittadini ed in grado di esercitare una effettiva presa in carico dei bisogni di salute espressi, rappre-senta inoltre una opportunità concreta per superare un grande problema che, nella ridefinizione del ruolo della rete ospedaliera all’interno del SSR, impatta ne-gativamente sulle realtà locali. Lo sviluppo di un sistema in grado di rispondere in modo articolato, con diversi livelli di intensità dell’as-sistenza erogata, fortemente integrato con il concreto coinvolgimento dei vari attori istituzionali, pubblici pri-vati e del volontariato, rappresenta l’evoluzione di un sistema sanitario aziendale in grado di effettuare una reale presa in carico delle fragilità espresse dai territori e dalla popolazione di riferimento.La scelta di fondo dell’azione di governo aziendale vede la centralità del territorio (comunità – distretto – dipartimento di prevenzione – medico di medicina generale), la promozione della cooperazione tra i sog-


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getti erogatori per garantire l’integrazione e l’appro-priatezza dei diversi livelli assistenziali, l’integrazione interdisciplinare, interprofessionale e intersettoriale come strategia operativa di fondo partendo sempre dall’integrazione sociosanitaria.



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Offrire un’assistenza di base e specialistica (diagnostica

e terapeutica) in grado di affrontare i bisogni di salute con tempestività,

facilità di accesso, adeguata accoglienza ed

appropriatezza

Governo delle liste d’attesa e dei servizi di prenotazione

Accesso semplificato ai servizi sanitariAttivazione nuove modalità di

prenotazione nel gestionale CUP e per classi di priorità

Risposta integrata al bisogno complesso socio sanitario

Migliorare la programmazione e l’offerta di servizi socio-sanitari tramite il coinvolgimento degli attori

istituzionali

Piano Attività Territoriale

Accoglienza (punto unico di accesso), valutazione

collegiale dei bisogni del cittadino (u.v.m.) con relativa

erogazione dei servizi


istituzionali

Piano di Zona


istituzionali

Piano Locale della non Autosufficienza

Garanzia di tutela, presa in carico, supporto per il

mantenimento della qualità della vita e delle relazioni del

singolo e della famiglia

Mantenere la persona con bisogni assistenziali

complessi nel suo ambiente di vita anche attraverso l’offerta di servizi socio-

sanitari appropriati di sostegno al singolo, alla

donna e alla famiglia

PUA e UVM nell’assistenza domiciliare Valutazione dei bisogni e

servizi erogati secondo criteri uniformi

Valutazione dei bisogni assistenziali extraospedalieri

ed invio report UVM verso attori istituzionali

Progetto ADI Sud Miglioramento della qualità dell’assistenza


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Appropriatezza della assistenza territoriale in

termini qualitativi e temporali con garanzia della continuità

assistenziale e riduzione di ricoveri prolungati



assistenza efficaci

Attivazione nuclei cure primarie, Presidio Assistenza

Territoriale e dimissione protetta

Riduzione codici bianchi al pronto soccorso

chiusura dei piccoli ospedali e riconversione in servizi

territorialiriduzione dei tempi di ricovero e facilitazione

dell’invio ad altre forme di assistenza territoriale

Migliorare la qualità della vita ed educare alla salute

Promuovere la conoscenza dei fattori di rischio e degli

stili di vita corretti

Prevenzione della disabilità pazienti con più di 65 anni

consapevolezza della patologia (paziente

competente) “sorveglianza” dei pz >65 anni e individuazione delle azioni utili a prevenire la disabilità

Azioni di comunicazione per la promozione della salute Informazione

Monitoraggio incidenza malattia e miglioramento

terapeutico attraverso la medicheria chirurgica

territoriale

Prevenzione piaghe da decubito con adesione

programma nazionale ulcer day

Rapidità di risposta

Promuovere percorsi e processi di cura e di

assistenza appropriati, equi ed efficaci

Informatizzazione e messa in rete laboratori analisi e punti

prelievo distrettuali

Ottimizzazione delle risor-se umane e miglioramento del

servizio prelievi

Continuità assisten-ziale nell’a.d.i. 3 com-plessa e

nel paziente in dimissione ospeda-liera


l’accompagnamento al paziente in percorsi di cura e

assistenza efficaci

Apertura Hospice di Lanciano e di Torrevecchia Teatina

Aumento dei posti letto e dell’assistenza ADI 3

Educare alla genitorialità e prevenire la disgregazione

familiare

Evitare l’allontanamento dei minori dai nuclei familiari e

decodificare bisogni di salute palesi e sommersi

Prevenzione della disgregazione del nucleo

familiare

Tutela famiglie multiproblematiche:

Conoscere la patologia e la terapia assunta (paziente

competente)

Aumentare l’appropriatezza prescrittiva e la conoscenza

(o consapevolezza) del trattamento terapeutico da parte del paziente e del care

giver

Monitoraggio della spesa farmaceutica e Informazione-formazione sul trattamento al

paziente e al care giver

Riduzione della spesa farmaceutica e migliore

compliance del paziente- mmg/pls-specialistica

convenzionata


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Accettazione ed integrazione del malato psichiatrico

Ridurre il pregiudizio nei confronti della malattia

mentale

Percorsi informativo educativi in ambito scolastico per la

lotta allo stigmaMaggiore informazione

Diritto di cittadinanza/utenti

Accrescere le capacità di autonomia e di

socializzazione di pazienti psichiatrici aumentando l’accessibilità a percorsi

di riabilitazione e di reinserimento lavorativo

nonché l’offerta di trattamenti appropriati in

strutture residenziali

Borse lavoro e inserimento lavorativo

Miglioramento condizioni cliniche e funzionalità sociale

Acquisizione autonomia di vita

Risposte adeguate ai bisogni di salute dei detenuti

Garantire la tutela della salute dei detenuti ristretti negli

istituti penitenziari incidenti sul territorio aziendale

Attivazione di un’Unità Operativa di Medicina

PenitenziariaMigliorare l’efficienza dei Presi

sanitari penitenziari

Implementazione delle prestazioni sanitarie previste

nei LEA

Migliorare l’efficienza dei Presi sanitari penitenziari

Migliorare l’efficacia e l’efficienza della visita medica

di primo ingresso

Prevenzione del suicidio e degli eventi autolesivi

Garantire il rispetto dei diritti del detenuto Ridurre i suicidi e i gesti auto lesivi in carcere

Favorire il percorso rieducativo e riabilitativo


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Appropriatezza della assistenza territoriale in

termini qualitativi e temporali con garanzia della continuità

assistenziale

Potenziare la rete assistenziale per le

persone con bisogni socio-sanitari complessi, anche

interfacciandosi con gli attori istituzionali e del terzo settore

Percorsi e protocolli integrati tra Servizi per le dipendenze

e servizi psichiatrici territoriali

Semplificare i percorsi di presa in carico socio-sanitaria

multiserrviziRiduzioni dei tempi di

attesa per attivare percorsi diagnostici e di cura

Cure per dipendenze emergenti Ampliare e differenziare

l’offerta terapeutica relativa alle diverse forme di

dipendenza e il sostegno alla riduzione del disagio al

singolo e alla famiglia e delle problematiche correlate

Ambulatorio per gioco d’azzardo patologico

Apertura di n.1 servizio di riferimento per gioco

d’azzardo patologico

Supporto a familiari di persone con problemi legati all’uso di sostanze o da altre

dipendenze

Gruppi terapeutici di mutuo-auto aiuto e ambulatorio di

terapia familiare

Migliore aderenza al trattamento

Migliori relazioni intrafamiliariRiduzione degli ostacoli alla

curaAccettazione del problema/

patologia

Conoscenza dei fattori di rischio per la salute e degli

interventi di contrasto offerti

Aumentare la consapevolezza sui rischi dell’uso e dell’abuso di sostanze stupefacenti, alcol

Prevenzione integrata nei luoghi/eventi di divertimento

Informazione alla popolazione sui rischio

dell’abuso alcolico

Progetto “Unplugged”Formazione docenti inerenti

la prevenzione delle dipendenze

Progetto “Insieme per la sicurezza”

Formazione moltiplicatori di sicurezza su abuso di alcol, sostanze d’abuso e guida

Interventi di prevenzione dell’uso problematico di

alcool nei luoghi di lavoro

Formazione dei quadri intermedi aziendali sui

comportamenti a rischio legati all’uso di alcol


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Ridurre il disagio socio-familiare delle famiglie

abruzzesi costrette a rivolgersi a strutture

pediatriche extraregionali.

Garantire la sicurezza e l’appropriatezza delle

prestazioni sanitarie rivolte alla madre e al bambino durante la gravidanza, il parto e nell’età evolutiva

tramite la riorganizzazione dell’assistenza ostetrica,

neonatologica e pediatrica, anche con l’attivazione di trattamenti specialistici,

nonché il potenziamento della comunicazione e della

formazione

Assicurazione del trasporto assistito materno e neonatale

d’urgenza

Incremento della natalità per ogni punto nascita e dei neonati ricoverati in neonatologia e terapia intensiva a Chieti con mobilità regionale ed

extraregionale positiva.

Implementazione dinamica delle sub-specialità di

Pediatria con attivazione di Centri Regionali e Servizi

assistenziali

Riduzione della mobilità passiva extra regionale per

bambini affetti da patologie specialistiche.

Attivazione di attività assistenziali in regime ambulatoriale e di day

service alternative al ricovero ordinario

Sostenere le competenze genitoriali attraverso la presa

in carico della madre e del neonato.

Ridurre l’incidenza dei tagli cesarei tramite

l’umanizzazione del percorso nascita e l’adozione di modelli di continuità

assistenziale tra ospedale e territorio che pongano anche

particolare attenzione alle donne con problemi legati

alle competenze linguistiche, alla disabilità o alla fragilità

Recepimento delle linee guida sul Taglio Cesareo

Favorire una scelta consapevole sulle modalità

di parto e sull’eventuale richiesta materna di taglio

cesareo in assenza di motivazioni cliniche.

Implementazione corsi di accompagnamento alla

nascita

Maggiore consapevolezza delle donne nell’esperienza

della nascita:Partecipazione attiva durante il travaglio parto con l’utilizzo

di tecniche di analgesia naturale.

Attivazione dei processo di bounding madre-neonato

attraverso il contatto pelle a pelle.

Inizio precoce dell’allattamento al seno

Riduzione degli interventi operativi durante il travaglio-

parto.


140


Conoscenza dei fattori di rischio per la salute e degli

interventi di contrasto offerti

Promuovere la conoscenza dei fattori di rischio e degli

stili di vita corretti

Prevenzione e modifica in età prescolare e scolare di comportamenti alimentari

scorretti per contrastare sovrappeso e obesità

Maggiore informazione

Alimenti sani e sicuri Garantire la sicurezza degli alimenti e dell’acqua

Potenziamento dei controlli igienico-sanitari sugli alimenti

Aumento dei controlliMiglioramento della qualità delle acque destinate a uso

umano

3.17.1 Governo delle liste d’attesa e dei servizi di prenotazioneL’attivazione dell’U.O.S. Governo delle Liste d’Attesa e dei Servizi di Prenotazione nasce come tecnostrut-tura a cui l’Azienda affida un coordinamento tecnico-scientifico delle attività ambulatoriali erogate presso le strutture sanitarie aziendali ed offerte al cittadino tra-mite il CUP aziendale.A partire dalla fusione tra le ASL Lanciano-Vasto e Chieti il Servizio ha avuto il compito di coordinare tutte le atti-vità finalizzate all’attivazione di un CUP unico aziendale.Uno dei bisogni prioritari individuati dall’Azienda è stato quello di migliorare il servizio di prenotazione ambulatoriale, al momento basato sull’utilizzo di 2 software diversi che non consentivano operazioni di prenotazione-cassa in maniera omogenea presso i 53 punti CUP ed i 2 Call-center aziendali.Il primo macro obiettivo da raggiungere è stato indivi-duato nel semplificare l’accesso ai servizi sanitari e ren-dere trasparente al cittadino l’organizzazione sanitaria az.le, in particolare l’offerta sanitaria ambulatoriale.In particolare migliorare e ridefinire le regole sanitarie che disciplinano l’organizzazione e le attività del CUP; applicare le linee guida ministeriali CUP del 2009; atti-vare percorsi di prenotazione privilegiati per prenota-zioni urgenti da erogarsi entro 72 ore/ 10 gg. ; attivare

il CUP di II livello per consentire agli specialisti una ge-stione diretta delle prestazioni sanitarie rese in follow-up e attraverso percorsi diagnostico-terapeutici.Ciò è stato possibile attraverso l’individuazione di pre-cise azioni da porre in essere.Nello specifico si è proceduto alla fusione dei due servi-zi CUP esistenti ed all’ attivazione del nuovo CUP unico az.le; alla Predisposizione del I regolamento CUP az.le; all’ Organizzazione ed alla formazione tecnico-ammini-strativa e sanitaria degli Operatori CUP; all’organizza-zione ed alla gestione audit sanitari e tecnico- amm.vi con gli specialisti ambulatoriali ed alla revisione delle agende ambulatoriali prenotabili presso tutti i punti CUP az.li; all’ attivazione di nuove modalità di preno-tazione nel gestionale CUP e per classi di priorità in applicazione della D.G.R. 575/2011 con un risultato di circa 800 posti settimanali per le richieste urgenti entro 72 ore/10 gg.; all’ attivazione dei primi CUP di secondo livello presso alcuni ambulatori az.li e alla formazione degli operatori; all’attivazione CUP presso 64 farmacie territoriali con accesso alla rete CUP az.le, alla forma-zione degli operatori e all’attivazione di un Help Desk sanitario; all’attivazione del CUP online che permette la disdetta delle prenotazioni, la consultazione dei tempi di attesa in tempo reale oltre al pagamento delle pre-stazioni prenotate.


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Il secondo macro-obiettivo è stato individuato nella ge-stione vera e propria del Governo delle Liste d’Attesa.In particolare creare le condizioni perché l’offerta al cit-tadino di prestazioni sanitarie sia in linea con le scelte aziendali e regionali e favorire la prenotazione di pre-stazioni sanitarie ambulatoriali erogate presso tutte le strutture sanitarie regionali.Anche in questo caso sono state individuate delle azioni da intraprendere per il raggiungimento di tali obiettivi.Nello specifico si è proceduto alla predisposizione del piano az.le Governo Liste di Attesa 2010/2012; alla pre-disposizione del capitolato tecnico gara CUP, per gli aspetti di competenza; al coordinamento della raccolta delle proposte az.li per il nuovo nomenclatore tariffario regionale; alla costruzione delle basi organizzative per l’attivazione del CUP Federato Regionale, in applicazio-ne delle vigenti norme regionali; alla costituzione del CUP Unico aziendale, con approvazione del relativo regolamento in collaborazione con UOC Bilancio e Ser-vizio CUP Unico Aziendale.

3.17.2 Attivazione nuove modalità di prenotazione nel gestionale CUP e per classi di prioritàL’obiettivo di tale azione è quello di facilitare le preno-tazioni delle prestazioni in primo accesso, garantendo un’attesa diversificata a seconda della gravità clinica del caso, permettendo anche la consultazione online dei tempi di attesa per classi di priorità.I soggetti coinvolti sono gli Specialisti ospedalieri e ter-ritoriali, Medici di MG, Pediatri di LS, Servizio Informa-tico, Servizio Governo Liste d’Attesa e Sistemi di Preno-tazione e Operatori CUP.Si realizza attraverso la condivisione del numero di po-sti e delle modalità di gestione delle prenotazioni riser-vate alle classi di priorità con i medici specialisti.

Il risultato è il miglioramento dell’appropriatezza orga-nizzativa e clinica.

Ore di servizio dedicate all’attivazione delle classi di priorità

180

330

10

2010 2011 2012

2.268

6.363

657

2.570

2011 2012

Posti utilizzati in classi di priorità Posti disponibili in classi di priorità

INDICATORI 2011 2012Attività ambulatoriali attivate / Attività ambulatoriali interessate 92/92 273/273

Posti in classi di priorità mensili disponibili / Posti in classi di priorità mensili programmati

252/252 837/837

Esami giudicati appropriati / Prenotazioni in classi di priorità - 80/2570

(3,1%)


142

3.17.3 Piano Attività TerritorialeIl piano dell’attività territoriale ha l’obiettivo di miglio-rare la programmazione e l’offerta di servizi socio-sani-tari tramite il coinvolgimento degli attori istituzionali.E’ rivolto al cittadino/utente, amministrazioni comu-nali e specificatamente i sindaci dei comuni sede dei distretti di Chieti, Francavilla al mare, Ortona, Lanciano, Vasto, Castiglione M.M., Villa S.Maria e Guardiagrele, al comitato dei sindaci d’ambito dei distretti e al comita-to allargato dei sindaci, ai sindacati, ai servizi sociali dei comuni, ad associazioni di volontariato e di categoria, al tribunale per i diritti del malato, ai responsabili del SER.T. (Servizio Tossicodipendenze), del servizio alcolo-gia, dipartimento salute mentale, consultori e distretti sanitari extra aziendali, ai Medici di Medicina Generale e Pediatri di Libera Scelta e al personale dei distretti sa-nitari.Il documento è realizzato dal Direttore di Distretto e viene condiviso con i sindaci dei comuni di area distret-tuale al fine di erogare i servizi socio-sanitari.Il Piano ha portato tra l’altro alla realizzazione del PUA (Punto Unico di Accesso) e all’attivazione dell’UVM (Unità di Valutazione Multidimensionale) per la valu-tazione del bisogno al fine di indirizzare l’utente verso fasce assistenziali appropriate.Per il futuro si intende informatizzare e monitorare i servizi al fine di migliorare la qualità che sarà valutata attraverso la somministrazione di questionari finalizza-ti alla rilevazione del grado di soddisfazione.

3.17.4 Piano di ZonaIl Piano di Zona è lo strumento di programmazione per migliorare l’offerta di servizi socio-sanitari tramite il coinvolgimento degli attori istituzionali.Esso è rivolto oltre che al cittadino/utente ai comuni del territorio aziendale, comitato dei sindaci d’ambito

dei distretti, servizi sociali dei comuni, personale dei di-stretti sanitari intra ed extra aziendale, ufficio piano di zona e presidente gruppo di piano con le cooperative e aziende municipalizzate, associazioni di volontariato e di categoria, cittadinanza attiva e tribunale per diritti del malato, sindacati, i responsabili del servizio SER.T. (Servizio Tossicodipendenze), alcologia, dipartimento salute mentale, consultori.Il piano è prodotto dal Direttore del Distretto Sanita-rio e si realizza attraverso la stesura di Documenti Pro-grammatori condivisi con i Sindaci dei Comuni di area distrettuale che determinano servizi socio-sanitari e con le parti sindacali.Le domande sono raccolte dal Punto Unico di Acces-so che attiva l’Unità di Valutazione per i bisogni com-plessi, questa indirizza l’utenza verso fasce assistenziali appropriate e servizi alla persona specifici. Le aree di intervento con integrazione sociale sono relative ad anziani, disabili, adolescenti, dipendenti da sostanze.


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3.17.5 Piano Locale della non AutosufficienzaIl Piano Locale della non Autosufficienza è uno stru-mento utilizzato per migliorare la programmazione e l’offerta di servizi socio-sanitari tramite il coinvolgimen-to degli attori istituzionali. È rivolto al cittadino/utente, agli assistenti sociali dei comuni, ai disabili e famiglie, ai care giver, agli amministratori di sostegno, ai Medici di Medicina Generale, ai pediatri di libera scelta e con-tinuità assistenziale, al personale dei distretti sanitari ed alle associazioni di categoria (anfass, associazione ciechi civili, associazione invalidi civili, anmil – anmic, associazione trasporti, associazione anziani).Il Piano è realizzato dal Direttore di Distretto Sanitario, dal responsabile dei Servizi Sociale Comuni di ambito sociale, dai rappresentati di categoria e cooperative di Servizi; i documenti Programmatori si condividono con i Sindaci dei Comuni di Area Distrettuale e con le parti sindacali.Il Piano attraverso il PUA (Punto Unico di Accesso) e l’ UVM (Unità di Valutazione Multidimensionale) ha valu-tato il bisogno al fine di indirizzare l’utente verso fasce assistenziali appropriate ed ha erogato i servizi specifi-ci comunali alla persona non autosufficiente.

3.17.6 PUA e UVm nell’assistenza domiciliareLa sperimentazione con AGENAS (Agenzia Nazionale per i Servizi Sanitari Regionali) e l’implementazione del PUA ha determinato l’aumento dell’erogazione dei servizi ADI (Assistenza Domiciliare Integrata), la messa a regime dei flussi NSIS (Network sistemi Informativi Sanitari) e la progettazione di una cartella domiciliare integrata. L’ADI contribuisce a mantenere la persona con bisogni assistenziali complessi nel suo ambiente di vita anche attraverso l’offerta di servizi socio-sanitari appropriati di sostegno al singolo, alla donna e alla fa-miglia.Le azioni suddette seppur in modo difforme sono state realizzate dai Direttori di Distretto attraverso il trasfe-rimento della sperimentazione nazionale in seno alla Regione con attivazione dei PUA in ogni distretto. E’ stata migliorata la composizione della UVM attivando ore di specialistica convenzionata. Sono stati inseriti dati di assistenza ADI e alimentati i flussi NSIS. E’ stato attivato un tavolo tecnico per la progettazione della cartella ADI a valenza regionale.


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Quanto sopra ha migliorato la presa in carico del pa-ziente in assistenza domiciliare, ha evitato ricoveri im-propri e istituzionalizzazioni in strutture residenziali private convenzionate.L’uniformità di utilizzo della cartella ADI regionale per-mette di seguire sia il paziente nel passaggio ospedale-territorio (dimissione protetta) che il paziente a domi-cilio (ADI), attraverso una più appropriata valutazione multidimensionale.

INDICATORI(DSB Francavilla al mare) 2010 2011

ADI con figure specialistiche adeguate

2 (geriatra e fisiatra)

2 (geriatra e fisiatra)

Pazienti in ADI inseriti in flussi NSIS 39% 79%

3.17.7 Valutazione dei bisogni assistenziali extraospedalieri ed invio report UVm verso attori istituzionaliL’obiettivo è mantenere la persona con bisogni assi-stenziali complessi nel suo ambiente di vita e/o in as-sistenza extra ospedaliera attraverso l’offerta di servizi socio-sanitari appropriati, di sostegno al singolo, alla donna e alla famiglia.

Le azioni sono rivolte al cittadino/utente, all’Agenzia Sanitaria Regionale, all’Assessorato alla Sanità Regione Abruzzo, al Responsabile Servizio A.D.I. Distrettuale, ai Sindacati Medici e comparto, agli Specialisti Conven-zionati Interni (Vulnologo, Nutrizionista, Terapista Del Dolore, Fisiatra e Geriatra), al Personale dei Distretti Sanitari, ai Servizi Sociali dei Comuni ed Operatori So-cio-Assistenziali, alle famiglie fragili, al Ministero Della Salute, alle Società Scientifiche, Strutture Residenziali.Le azioni sono realizzate dai Direttori di Distretto Sa-nitario e dai Responsabili di ambito sociale attraverso l’alimentazione del flusso Ministeriale e Regionale, la formazione all’utilizzo di scale di valutazione verso pa-zienti fragili e/o multiproblematici che portano ad una maggiore appropriatezza e qualità delle cure ed a mi-gliorare nel tempo la presa in carico del paziente dal punto di vista socio sanitario.

INDICATORI 2010 2011Monitoraggio appropriatezza dell’assistenza extraospedaliera 80% 100%

*I dati si riferiscono solo al DS di Francavilla al mare


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3.17.8 Progetto ADI SudIl progetto è finalizzato a mantenere la persona ultra 65enne con bisogni assistenziali complessi nel suo am-biente di vita anche attraverso l’offerta di servizi socio-sanitari appropriati,di sostegno alla donna cui preva-lentemente è affidato il carico familiare.Il progetto, permetterà di programmare i LEA da parte del Ministero della Salute e della sanità regionale/com-missario, di monitorare l’andamento e l’appropriatezza dell’assistenza. È realizzato dalla Regione attraverso un gruppo di la-voro composto da rappresentanti di n. 2 ambiti sociali, dal Direttore di Distretto Sanitario e dai Responsabili Uffici Regionali, da FORMEZ (Ministero della Salute). La stesura delle schede RAOS e la raccolta di normativa regionale che è stata parametrata alle linee guida na-zionali ,ha costituito l’avvio del progetto stesso attra-verso la ricognizione dello stato di fatto e la successiva programmazione. Il progetto si realizza monitorando l’assistenza domici-liare nel paziente anziano in ambito regionale e conte-stualmente migliorando la qualità dell’assistenza stes-sa attraverso la stesura di protocolli e procedure fino alla elaborazione di un manuale di qualità.Il progetto di assistenza ha permesso di migliorare la condizione di vita della famiglia sollevando la donna lavoratrice dall’assistenza agli anziani implementando e migliorando la qualità dell’Assistenza Domiciliare In-tegrata. Il progetto ha valutato il raggiungimento del 3,5% dell’assistenza in ADI del paziente ultra65enne previsto per il 2013.Per il futuro è prevista la progettazione del manuale di qualità dell’assistenza domiciliare, l’informatizzazione della rete con tutti i sistemi erogatori convenzionati, pubblici e privati e l’adozione della cartella integrata

socio-sanitaria informatizzata ed unica in ambito re-gionale.

INDICATORI 2010 2011Popolazione ultra 65enne regione Abruzzo 300.000 300.000

Incontri tavolo regionale 5 3

Elaborazione schede RAOS 12 -

Assistenza in ADI ultra 65enne 3,5% 3,5%

3.17.9 Attivazione di nuclei cure primarie, Presidio Assistenza Territoriale e dimissione protettaTali azioni hanno lo scopo di garantire la continuità as-sistenziale offrendo l’accompagnamento al paziente nei percorsi di cura e assistenza efficaci.Sono rivolte al cittadino/utente, ai Responsabili Pron-to Soccorso, alle Direzioni dei Presidi Ospedalieri, ai Mmg/Pls/Medici di Continuità Assistenziale, ai Compo-nenti Unità di Valutazione Multi-Dimensionale (U.V.M), ai Responsabili del Tribunale del Malato e Cittadinan-za Attiva, al Ministero della Salute (legge SDO e Flussi Informativi Assistenziali Vari es. Nsis ecc.), al Personale dei Distretti Sanitari, ai P.U.A. ed ai Servizi Assistenza Domiciliare ai Responsabili Strutture Residenziali Ac-creditate e Produttori di Servizi (R.S.A., R.A., Ex Art. 26, Psico riabilitative), ai Responsabili Cooperative, ai Re-sponsabili farmacie interne ed esterne, agli erogatori dei Presidi, al Responsabile Hospice ed agli Specialisti dei Poliambulatori Distrettuali.La programmazione e l’attivazione di nuclei di cure pri-marie e forme associative, garantiscono la continuità assistenziale e unitamente all’istituzione di PTA (Presi-dio Assistenza Territoriale) determinano una riduzione dell’accesso di codici bianchi al pronto soccorso ricoveri


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appropriati e riconversione in servizi territoriali dei pic-coli ospedali. L’istituzione e l’applicazione della proce-dura “Dimissione Protetta” è finalizzata alla riduzione dei tempi di occupazione dei posti letto ed a indirizzare il paziente ricoverato verso forme di assistenza territoriale. Come obiettivo di miglioramento, nel futuro, si potreb-be misurare la riduzione dei codici bianchi in pronto soccorso e recepire completamente la procedura di di-missione protetta da parte di tutte le unità operative ospedaliere.

INDICATORI 2010 2011Nuclei Cure Primarie attive 4 4MMG e PLS del distretto di Francavilla 68 70

3.17.10 Prevenzione della disabilità pazienti con più di 65 anni“Passi d’Argento - la qualità della vita vista dalle per-sone con più di 65 anni” è un progetto di prevenzione con l’obiettivo di migliorare la qualità della vita ed edu-care alla salute promuovendo la conoscenza dei fattori di rischio e degli stili di vita corretti.È uno studio condotto nel 2010 rivolto alla popolazio-ne con età pari o superiore a 65 anni di entrambi i sessi

dei 12 Comuni afferenti al Distretto Sanitario di Franca-villa al Mare.È stato coordinato dal Direttore di Distretto in colla-borazione con il Coordinatore dell’Ambito Sociale. Lo studio è stato condotto da Psicologi distrettuali, Assi-stenti sociali distrettuali e di Ambito. Esso consiste nel somministrare una intervista/questionario volta a spe-rimentare un sistema di “sorveglianza” della popolazio-ne anziana che va a misurare la qualità della vita vista dalle persone anziane stesse con indagini ripetute sul-lo stato di salute e sulla qualità della vita.La sperimentazione vuole dimostrare che l’azione di sorveglianza può migliorare l’educazione alla salute del cittadino ed il perseguimento di corretti stili di vita.Le azioni future di miglioramento potrebbero consiste-re nell’estendere a tutta la popolazione ultra65enne il progetto di “sorveglianza”.

INDICATORI (DS Francavilla al mare) 2010Popolazione distrettuale ultra65enne 15.106Operatori sociali e sanitari coinvolti 12Interviste e questionari somministrati 300

3.17.11 Azioni di comunicazione per la promozione della saluteL’obiettivo dell’azione è quella della conoscenza dei di-ritti e dei servizi offerti ai cittadini al fine di migliorare la qualità della vita ed educare alla salute. I destinatari delle iniziative sono l’intera popolazione distrettuale e in particolare la popolazione anziana (ultra75enne). I soggetti coinvolti nelle iniziative sono il Direttore di Distretto nella fase organizzativa e gli Specialisti Am-bulatoriali, gli Assistenti Sociali Distrettuali e di Ambito, gli Psicologi nella fase realizzativa.Il progetto prevede la pubblicazione di inserti informa-tivi su rivista a diffusione regionale con cadenza men-


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sile. Esso prevede altresì visite e prestazioni strumen-tali gratuite rivolte alla popolazione target in occasioni predefinite.I risultati attesi sono la prevenzione delle forme mor-bose (primaria), diagnosi precoce (secondaria), preven-zione delle complicanze (terziaria) grazie ad interventi gratuiti ed a libero accesso per la popolazione target.Gli obiettivi di miglioramenti per il funzionamento sono di intensificare la diffusione delle iniziative infor-mative della popolazione in forma semplice e gratuita, intensificare gli interventi e le giornate di prevenzione.

INDICATORI 2011Popolazione distrettuale > 75 anni 10.341Inserti su riviste 8Specialisti coinvolti 10Visite e prestazioni strumentali eseguiti 180

Alberto PerraDirigente Istituto superiore di Sanità L’Asl Lanciano-Vasto-Chieti ha partecipato alla sperimentazione e alla messa a regime del sistema di sorve-glianza della popolazione ultra64enne, Passi d’Argento (PDA), che si prefiggeva i seguenti obiettivi:1. Sperimentare un sistema di informazione, basato sui principi della sorveglianza di popolazione, di utilità per regioni, aziende e distretti socio-sanitari (o altre unità territoriali).2. Produrre informazioni utili per suggerire e (ri)programmare azioni in favore e con la popolazione a livello locale, regionale, di ASL, distrettuale (o di altra unità territoriale).3. Concretizzare le condizioni per una collaborazione a livello locale del personale dei servizi socio-sanitari e socio-assistenziali al fine di organizzare congiuntamente non solo la raccolta di dati ma anche e soprattutto l’azione conseguente suggerita dai risultati dell’indagine.PDA, quindi, misura non solo gli aspetti assistenziali, di prevenzione e promozione dell’anziano, ma valuta anche la capacità valorizzante da parte della società, dell’entourage e della famiglia nei confronti dell’anziano. I risultati della sperimentazione, cui ha partecipato anche l’azienda, sono riusciti a dimostrare che il sistema è sostenibile e produce una massa di informazioni potenzialmente utili.

Come migliorare…In relazione al sistema di sorveglianza per la popolazione ultra64enne sarà fondamentale lo svolgimento dell’attività di sorveglianza su base continua e routinaria. In questa maniera l’azienda si ritrova delle informa-zioni tempestive e utilizzabili per azioni concrete e immediate di miglioramento e di attenzione nei confronti degli ultra64enni. Diventa in tal modo necessario anche per giustificare dal punto di vista dell’efficienza le spe-se sostenute per la sorveglianza, che vengano messe in atto azioni coerenti ed efficaci per migliorare la salute di questa fascia di popolazione. Molti degli indicatori di processo di queste azioni sono già incluse nell’indagine di Passi d’Argento.



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3.17.12 monitoraggio incidenza malattia e miglioramento terapeutico attraverso la medicheria chirurgica territorialeL’azione ha l’obiettivo di migliorare la qualità della vita ed educare alla salute promuovendo la conoscenza dei fattori di rischio e degli stili di vita corretti. Facilitare ed accelerare la guarigione delle lesioni in atto di portato-ri di decubiti, trauma, etc.I pazienti che ricorrono sono affetti da patologia ostrut-tiva vascolare, diabete mellito, varicosità ed insufficien-za venosa arti inferiori, ecc. prevalentemente anziani ma non in modo esclusivo.Il personale coinvolto è costituito prevalentemente da infermieri professionali e specialista vulnologo. L’attivi-tà si svolge in medicheria chirurgica territoriale com-pletata dall’utilizzo di strumenti medicali (V.A.C. The-rapy).Il monitoraggio e l’azione di miglioramento si realizza-no con l’acquisizione della consapevolezza della pato-logia (paziente competente) attraverso l’adesione alle campagne di prevenzione (es. Ulcer day) nonché me-diante la pratica di prestazioni chirurgiche e infermieri-stiche ambulatoriali. Il risultato atteso è di prevenire l’insorgenza delle ulce-re, ridurre la morbilità e le complicanze; migliorare la qualità della vita dei soggetti affetti da patologie croni-che ed invalidanti.L’obiettivo per il futuro è di migliorare l’educazione alla salute dei pazienti autosufficienti e non, attraverso la formazione dei care-giver e delle badanti oltre che del cittadino stesso.

3.17.13 Informatizzazione e messa in rete laboratori analisi e punti prelievo distrettualiL’informatizzazione e la messa in rete dei punti prelievi distrettuali con i laboratori analisi hanno l’obiettivo di promuovere percorsi e processi di cura e di assistenza appropriati ed efficaci.L’azione è rivolta al Cittadino/Utente, al Laboratorio Analisi, agli Infermieri, ai Punti Prelievo Distrettuali, ai MMG/PLS/Medici di Continuità Assistenziale, alle So-cietà Scientifiche, ai Responsabili Farmacie, ai Specia-listi (es. Cardiologi), al Personale dei Distretti Sanitari, ai Care giver del Paziente, alle Badanti ed ai Familiari del Paziente.Il progetto è stato realizzato dai Responsabili dei La-boratori analisi ospedalieri e dai Direttori di Distretto Sanitario attraverso la messa in rete dei punti prelievo con i Laboratori analisi.Tale azione ha portato all’ottimizzazione delle risorse umane e alla rapidità nella formulazione della risposta degli esami effettuati.Obiettivo di miglioramento del percorso è quello del rilascio della risposta con firma elettronica validata le-galmente.


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Centri prelievo distrettuali 3 3

3.17.14 Apertura Hospice di Lanciano e di Torrevecchia TeatinaL’obiettivo del progetto è l’apertura degli Hospice con lo scopo di garantire la continuità assistenziale offren-do l’accompagnamento al paziente in percorsi di cura ed assistenza efficaci, come previsto nei Progetti Obiet-tivo a rilevanza nazionale (L. 662/96).Gli Hospice sono strutture che accolgono il cittadino/utente in fase terminale e supportano le famiglie fragi-li, le badanti, gli operatori A.D.I., gli specialisti (oncologi, nutrizionisti, terapisti del dolore, paliativisti, psicologi), gli assistenti sociali, i centri di ricerca, i Presidenti leghe anti-tumore, i responsabili delle aziende sanitarie intra ed extra regionali ed il personale dei distretti sanitari.Nelle fasi finalizzate all’apertura dell’Hospice gli opera-tori coinvolti sono il Direttore di Distretto Sanitario ed il Responsabile Professionale Hospice aziendale. Nella fase operativa sono gli operatori professionali ad assi-curare le attività e in particolare gli o.s.s., gli infermieri

professionali, gli oncologi, ecc.Il progetto si realizza attraverso l’apertura degli Hospi-ce di Lanciano e Torrevecchia Teatina assicurando la degenza del paziente e l’assistenza a quelli attualmen-te assistiti in ADI 3 in modo improprio.L’obiettivo di miglioramento è la prossima apertura dell’Hospice di Torrevecchia Teatina (Distretto di Fran-cavilla al mare con n. 18 posti letto offrendo assistenza alla popolazione limitrofa coincidente con quella della ex ASL di Chieti).

3.17.15 Prevenzione della disgregazione del nucleo familiareEvitare l’allontanamento dei minori dai nuclei familiari multiproblematici e la decodifica dei bisogni palesi e sommersi, attraverso l’educazione alla genitorialità e


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la prevenzione della disgregazione familiare sono gli obiettivi specifici del progetto.Esso è rivolto alle famiglie fragili, al Ministero della Sa-lute, all’Assessorato alla Sanità Regione Abruzzo, all’ Assessorato ai Servizi Sociali Regione Abruzzo, ai Neu-ropsichiatri Infantili, agli Psicologi, ai Logopedisti, agli Assistenti Sociali, ai Componenti gruppi H, ai Direttori e Presidi dei circoli didattici, agli Insegnanti, ai Respon-sabili delle Associazioni sportive e circoli ricreativi, ai tutori o affidatari, ai mediatori culturali, al personale dei distretti sanitari, ai Tribunali.Le azioni previste dal progetto sono state condotte dal Direttore del Distretto Sanitario e dal Responsabile di Ambito Sociale attraverso l’attivazione di un ambulato-rio di psicologia e lo studio secondo sistema polare dei minori fragili a rischio di allontanamento dalle famiglie attraverso la presa in carico e la tutela delle famiglie multiproblematiche. Il cambiamento atteso è di mostrare la maggiore ef-ficacia ed efficienza della presa in carico per progetti personalizzati (definiti nel protocollo) rispetto ad una presa in carico per modelli predefiniti. Mantenere l’equilibrio psicologico delle famiglie e pre-venire la disgregazione del nucleo, evitare il rischio di standardizzazione e burocratizzazione dei percorsi co-stituiscono le azioni di miglioramenti per il futuro.

INDICATORI 2010Assistenti sociali e psicologi coinvolti 7Rapporto tra arruolati al T0 e rivalutati al T1 100%

INDICATORI 2010 2011Tempo medio dedicato a ciascun paziente (ambulatorio di psicologia)

1h 11min

1h 5min

3.17.16 monitoraggio della spesa farmaceutica e informazione-formazione sul trattamento al paziente e al care giverIl monitoraggio della spesa farmaceutica ha come obiettivo l’aumento dell’appropriatezza prescrittiva e la conoscenza del trattamento terapeutico da parte del paziente e del care giver.Interlocutori dell’azione sono i pazienti trattati, il Mi-nistero della Salute, il Responsabile del servizio far-maceutico regionale, il Personale dei distretti sanitari,

marianna PacioccoAssistente Sociale Ente d’Ambito Partecipare alla sperimentazione ha consentito ai professionisti attivi nei servizi di acquisire ulteriori mezzi per rilevare il disagio e diagnosticarlo, a van-taggio della qualità globale dei servizi erogati.

Come migliorare…L’inserimento dei materiali diagnostici utilizzati all’interno del lavoro quotidiano.


Franca FerranteAssistente Sociale Ente d’Ambito Questa metodologia ha permesso di acquisire uno strumento operativo valido e concreto per misurare gli interventi posti in essere in termini di efficacia, ef-ficienza e razionalità.Ha permesso anche di rappresentare i risultati rag-giunti a seguito di sperimentazione di soluzioni nuove di intervento evitando così il più possibile l’al-lontanamento dei figli dall’ambiente familiare.



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i Care giver, le badanti e le famiglie, i MMG/PLS/medici di continuità assistenziale, gli Specialisti convenzionati interni e ospedalieri, gli infermieri, i farmacisti e le Sof-tware house dei servizi informatici.I Dirigenti (Farmacista territoriale), i Direttori di Distret-to Sanitario, i MMG/PLS/Specialisti convenzionati rea-lizzano il monitoraggio. Attraverso incontri informativi e formativi sono analizzati i report sulla spesa farma-ceutica. Questo porta ad una maggiore appropriatezza prescrittiva e a una maggiore competenza del paziente nell’uso del farmaco, con conseguente riduzione della spesa farmaceutica.In prospettiva si prevede di migliorare l’integrazione dei dati della spesa farmaceutica con quelli ospedaliz-zazione di ciascun MMG.

Giovanna CiammaichellaDistretto Sanitario Ortona, Servizio Farmaceutico Territoriale Il mio giudizio è positivo, in quanto, il monitoraggio ha permesso di raggiungere e addirittura superare l’obiet-tivo prefissato (riduzione della spesa farmaceutica). Inoltre, con la medicina territoriale di base si è instaurato un rapporto di conoscenza, collaborazione e confronto reciproco, presupposti fondamentali di un cammino virtuoso.

Come migliorare…Ritengo opportuno, prima di tornare ai tavoli con MMG/PLS, intraprendere azioni, di concerto con la direzione, per risolvere le criticità, da loro espresse negli incontri precedenti:1) Induzione di spesa da parte dei medici ospedalieri e specialisti convenzionati2) mancata o parziale ricettazione ai pazienti in dimissioneIn modo tale da poter avere con loro un confronto più diretto e proficuo, su un’attività prescrittiva di cui si per-cepiscono come unici autori e responsabili.


INDICATORI 2010 2011Numero di MMG e PLS (Distetto di Francavilla al Mare) 68 70

Incontri con MMG e PLS alto spendenti (Distetto di Francavilla al Mare) 2 9

Riduzione % della spesa farmaceutica solo ex ASL di Chieti - -7,9%

Riduzione % della spesa farmaceutica con ex ASL di Lanciano-Vasto - -4,7%

Riduzione % della spesa a livello nazionale - -6,4%

3.17.17 Percorsi informativo educativi in ambito scolastico per la lotta allo stigmaL’obiettivo è contrastare i pregiudizi che alimentano sentimenti di paura e di vergogna nei confronti dei disturbi mentali e di coloro che ne soffrono, al fine di facilitare i percorsi di cura e di riabilitazione dei malati di mente tesi alla ri-acquisizione dei ruoli sociali e dei diritti di cittadinanza.L’azione è stata rivolta nei confronti degli studenti del IV e V anno degli Istituti Scolastici Superiori della città


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di Vasto. Sono stati coinvolti, oltre agli studenti e i do-centi di tutti gli Istituti Superiori, gli operatori del CSM e del Centro di Riabilitazione Psicosociale, le Coopera-tive Sociali, i pazienti in carico, le Associazioni familiari dei malati di mente. Dopo aver presentato ai dirigen-ti scolastici un percorso formativo-conoscitivo rivolto agli studenti , sono stati individuati i docenti referenti del percorso stesso. Si sono poi svolte tre giornate di incontro con gli studenti, dedicate alla visione di film/documenti inerenti le tematiche della malattia men-tale. In ogni Istituto, dopo la presentazione da parte degli operatori del CSM, è stata aperta la discussione sui temi: stigma e pregiudizio; salute mentale; malattia mentale.Successivamente gli studenti sono stati invitati alla produzione/creazione di un video (intervista, corto-metraggio, spot, spaccati di vita di soggetti emargina-ti, ecc.) proponente le tematiche dei film/documenti proiettati. Tali produzioni saranno poi selezionati per essere premiati nel corso di una giornata conclusiva dedicata alla “salute mentale”.Per il futuro è prevista l’estensione del progetto anche ad altre città del territorio dell’ASL.

INDICATORI a.s. 2010-2011

a.s. 2011-2012

Incontri con personale docente 9 16

Istituti superiori coinvolti 9 (classi IV e V anno) 8

Incontri con istituti coinvolti per valutazioni dati emersi dal questionario

9 24

Manifestazioni con utenti, operatori, famigliari, cittadini, amministratori pubblici, aziende ed enti coinvolti nel progetto

1 2

Video realizzati - 12

Rocco CiafaroneIstituto Tecnologico Industriale “E. Mattei“ Progetto molto interessante. Gli alunni delle ultime classi di questo Istituto hanno partecipato attiva-mente sia alla compilazione di un questionario su conoscenze e atteggiamenti nei confronti dei distur-bi mentali, sia alla discussione successiva alla proie-zione di un film inerente le tematiche e le problema-tiche dell’integrazione sociale di soggetti affetti da patologie mentali.La restituzione agli alunni dei dati emersi dal que-stionario ha fornito un’ulteriore opportunità di sen-sibilizzazione ed approfondimento sulle tematiche dello stigma. Gli alunni hanno espressamente richie-sto di volerne sapere di più.

Come migliorare…Dall’esperienza svolta nel 2010/2011 è emersa la pro-posta di attivare, per l’a.s. 2011/2012, un progetto da realizzare con gli alunni durante il corso dell’anno scolastico sul tema dello stigma e del pregiudizio, ri-volto a tutti gli studenti, ma in particolare a quelli del Liceo Psico-Pedagogico e delle Scienze Sociali. Ciò al fine di avere un contatto più diretto e meglio artico-lato con le persone che soffrono di disturbi mentali e con i loro vissuti. Siamo convinti che la conoscenza sia il miglior antidoto contro il pregiudizio.



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3.17.18 Borse lavoro e inserimento lavorativoIl progetto “Borse Lavoro” riguarda interventi di tipo te-rapeutico-riabilitativo tesi a garantire ai malati psichia-trici, attraverso l’acquisizione di abilità professionali con relativa retribuzione economica, dignità sociale e autonomia comportamentale e relazionale.Il progetto prevede l’inserimento lavorativo di soggetti affetti da disabilità psichiatrica, in trattamento nei Cen-tri di Salute Mentale, aventi una età idonea al lavoro, che necessitano di interventi riabilitativi.Gli utenti sono inseriti in Enti Pubblici e Privati (Comuni, Provincia, Aziende, ecc.) che, attraverso un protocollo di intesa, si rendono disponibili alla formazione, men-tre i compensi economici sono assicurati dalla regione o da Fondazioni, Istituti bancari, Associazioni.

Silvana marcucciLiceo Scientifico “R. Mattioli” L’attività svolta dalle tre classi quarte del liceo Scien-tifi co “R. Mattioli “ di Vasto è stata coinvolgente per i ragazzi che hanno avuto l’occasione per discutere in classe con i docenti di una problematica impor-tante e per riflettere sul tipo di atteggiamento da as-sumere in particolari situazioni. E’ stato importante far realizzare al termine del per corso dei lavori che hanno suscitato l’interesse anche di alunni non sem-pre partecipi.

Come migliorare…Sarebbe utile ricevere la comunicazione delle attivi-tà proposte all’inizio dell’anno scolastico, per poter inserire nelle programmazioni di classe e nel POF della scuola i progetti. Sul tema sopra indicato non ci sono proposte di miglioramento.


L’inserimento nel progetto è preceduto da una prima fase valutativa, condotta dal personale del CSM (psico-logi, assistenti sociali) attraverso strumenti di indagine standardizzata (test psicometrici, valutazione socio-ambientale) che consente di delineare il profilo funzio-nale dell’utente e di definire il Progetto Individualizza-to. Una volta individuata la sede più adatta all’inseri-mento lavorativo, si procede alla identificazione di un tutor all’interno dell’Ente accogliente e alla stipula di assicurazione INAIL.Il personale del CSM (psichiatra, psicologo, assistente sociale, infermiere), oltre a supportare il tutor per ogni tipo di evenienza, provvede al monitoraggio costante dell’esperienza lavorativa dell’utente. Il progetto offre al paziente uno spazio utile a realizzare legami sociali, a sperimentare e valorizzare le proprie capacità ed es-sere riconosciuto parte integrante del tessuto sociale.Notevoli sono i miglioramenti oggettivi sia della qua-lità della vita che delle condizioni cliniche (riduzione degli episodi di riacutizzazione, della assunzione dei farmaci, dei ricoveri).Tuttavia il Progetto Borse Lavoro, per non sviluppare fenomeni di stabilizzazione su bassi livelli di funziona-mento, ha necessità di trovare sbocco in un ulteriore percorso di crescita dell’utente passando dal lavoro protetto al lavoro reale. Ciò ha indotto il CSM di Chieti a privilegiare la istituzione di una Cooperativa Socia-le per favorire questo processo, con utenti in carico al CSM che svolgono attività di mobilitazione carichi e di trasloco con un rapporto di lavoro subordinato a tem-po indeterminato .Per il futuro è prevista l’espansione a tutta l’Azienda ASL delle attività della Cooperativa, diversificando l’of-ferta dei servizi.


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Dante Del GiovanePresidente Associazione regionale familiari per la tutela della salute mentale onlus “Percorsi” Nell’attuale DSM si portano avanti progetti ormai da diversi anni specifici di inserimento lavorativo quali com-pletamento di un percorso di cura non solo farmacologico. Nello specifico, nel territorio ex ASL Chieti,il bilancio di 10 anni circa di borse lavoro è sicuramente positivo anche se migliorabile, rispetto al numero di utenti che potrebbero, con l’aiuto degli operatori usufruire di tale strumento ma che non riescono ad ottenerlo a causa della scarsità del numero di borse lavoro disponibili.L’importanza della borsa lavoro risiede nello sviluppo di capacità lavorative e relazionali indispensabili per le successive fasi di autonomia che possono portare ad attività lavorative autonome o di dipendenza da datori di lavoro.La presenza nell’A.S.L. della Cooperativa Recoopera, rappresenta una importante risposta al bisogno lavorativo degli utenti che in tal modo trovano soluzioni anche ad una esigenza di autonomia economica che fino ad oggi era totalmente a carico del bilancio pubblico attraverso pensioni di invalidità ed altri fondi.

Come migliorare…Si propone quanto segue:

- aumento del numero di borse lavoro anche attraverso possibili Convenzioni o Protocolli D’Intesa con azien-de del mondo imprenditoriale e dei servizi;

- maggior integrazione con le istituzioni diffuse sul territorio quali Province,Centri per l’impiego e Comuni allo scopo di pianificare meglio progetti ed iniziative che spesso rischiano di sovrapporsi o non rispondere ai reali bisogni delle persone;

- bisogno abitativo, riteniamo maturi i tempi per realizzare progetti di integrazione con l’ATER che supportino i pazienti nel bisogno abitativo evitando in questo modo il ricorso a residenzialità sanitarie a totale carico dell’Azienda e impropri da un punto di vista sanitario. Riservando tale possibilità,ovviamente,a persone con grave condizione economiche e senza supporti familiari.

Auspichiamo che l’Azienda come previsto dalle normative in vigore,riservi una quota dei propri servizi inter-ni alle Cooperative sociali di tipo B dando opportunità in questo modo anche alla cooperativa Recoopera di continuare ad ampliare il numero di utenti del Dipartimento di Salute Mentale già pronti per l’avvio del ruolo lavorativo.


3.17.19 Attivazione dell’Unità Operativa di medicina PenitenziariaL’attivazione dell’Unità Operativa di Medicina Peniten-ziaria, prevista dalle direttive regionali, è stata realiz-zata con l’obiettivo specifico di erogare le prestazioni sanitarie a favore della popolazione detenuta confor-memente alle linee di indirizzo presenti nella normati-

Inserimento lavorativo

7 8 627 35 41

143 134141

2010 2011 2012

Borse lavoro Nuovi soci inseriti in cooperativa Totale soci cooperativa


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Domenico mattucciCooperativa Sociale “La Rondine” La cooperativa sociale La Rondine nel periodo 2010/2011, accoglie due borse lavoro (Progetto Armonia) all’in-terno della propria sede amministrativa. Gli obiettivi prefissati sono: migliorare la cura di sé (igiene, abbiglia-mento, ecc), favorire le relazioni sociali, imparare a gestire il denaro, migliorare le condizioni economiche, po-tenziare le proprie risorse e accrescere l’autostima. Gli utenti svolgono semplici mansioni di ufficio (riordino pratiche, aprire la porta, fotocopie, trascrizione al computer di documenti, ecc..). Tale esperienza ha evidenziato una serie di riscontri positivi quali: vantaggi verso l’utente: l’inserimento lavorativo ha permesso all’utente di sperimentare il superamento di alcune rigidità patologiche (il rimanersene a letto per intere giornate, il disturbare parenti e vicinato ecc.). Inol-tre, l’assunzione di ruolo di lavoratore ha migliorato l’immagine del proprio sé e le relazioni sociali in quanto l’obiettivo raggiunto in breve tempo è stato il miglioramento della cura del proprio spazio vitale (idonea igiene personale e abbigliamento consono al luogo di lavoro).vantaggi verso l’immediato intorno la persona: la famiglia dell’utente ha percepito un attenuazione del carico di responsabilità ed assistenziale in quanto non si è trovata più da sola ad affrontare la convivenza con un con-giunto malato; vantaggi sociali: con il migliorare delle condizioni psico- fisiche l’utente ha deciso di provare altri interventi pre-visti dal progetto stesso e dalla Cooperativa (ad esempio, frequentazione del Centro di Aggregazione, gruppi di Auto-Mutuo-Aiuto, ecc.). Inoltre una maggiore disponibilità economica ha permesso all’utente di usufruire di vari servizi ( abbonamento autobus, automobile, motorino, ecc).

Come migliorare…Dall’osservazione diretta delle borse lavoro relative al Progetto Armonia le proposte di miglioramento elabo-rate dall’Azienda sono:

1. al termine della borsa lavoro consegnare un attestato di “qualifica” che specifichi le mansioni svolte e le competenze conseguite. La borsa lavoro in questo modo oltre ad avere una finalità riabilitativa acquisisce anche un valore professionale che andrà ad integrare il curriculum vitae della persona.

2. Aumentare gli inserimenti lavorativi di persone con disabilità psichica attraverso convenzioni stipulate tra la ASL e le ditte esecutrici di servizi appaltati che garantiscano un numero preciso di posti di lavoro e/o borse lavoro in quanto tale categoria è spesso svantaggiata nei concorsi pubblici con prova scritta e orale.


va nazionale di riferimento.La struttura Unità Operativa di Medicina Penitenziaria (U.O.M.P.), coordina e gestisce le attività di diagnosi, cura e riabilitazione da garantire nei confronti dei dete-nuti ristretti negli Istituti Penitenziari di Chieti Lanciano e Vasto.

Nell’attivazione della struttura sono stati coinvolti i me-dici, gli infermieri e il personale amministrativo dell’U-nità Operativa.Si articola in Presidi sanitari penitenziari intramurari che erogano direttamente le prestazioni sanitarie a fa-vore della popolazione detenuta.


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Per migliorare l’efficienza dei Presidi sanitari peniten-ziari sono stati individuati percorsi clinici attraverso protocolli d’intesa redatti con i Ser.T., il Dipartimento di salute mentale, il Reparto di Malattie infettive e le Far-macia ospedaliere. È stato inoltre redatto un protocollo d’intesa con le Direzioni degli Istituti penitenziari per definire i rapporti di collaborazione tra l’ordinamento penitenziario e quello sanitario. Nell’ottica di un miglioramento si prevede un ulteriore implementazione della pianta organica e la definizione di un protocollo d’intesa con la Giustizia minorile per il sostegno psicologico ai minori sottoposti a provvedi-mento penale.

Personale UOMP

11 14 181 1 1

364543

2010 2011 2012

Medici Infermieri Amministrativi

Attività dell'UOMP

16 1824

15 15

24

4 11

2010 2011 2012

Numero di protocolli attivatiOre personale medico pro-dieOre personale infermieristico pro-die

UOMP

1.095

1.122

1.345

1.122

1.345

1.0952010

2011

2012

Detenuti assistiti Totale detenuti

3.17.20 Implementazione delle prestazioni sanitarie previste nei LEAI detenuti, al pari dei cittadini in stato di libertà, hanno diritto alla erogazione delle prestazioni di prevenzio-ne, diagnosi, cura e riabilitazione previste nei Livelli essenziali di assistenza (LEA). L’assistenza sanitaria ai detenuti è organizzata secondo principi di globalità dell’intervento sulle cause di pregiudizio della salute e di garanzia della continuità assistenziale.Le prestazioni sanitarie previste nei LEA sono erogate nei confronti dei detenuti ritratti negli Istituti peniten-ziari di Chieti, Lanciano e Vasto. Le prestazioni sanitarie sono assicurate dai medici e dagli infermieri dei Presidi sanitari penitenziari che rappresentano l’articolazione intramuraria dell’Unità Operativa di Medicina Penitenziaria (U.O.M.P.) da cui dipendono funzionalmente e gerarchicamente.Il Presidio sanitario penitenziario, secondo il modello organizzativo aziendale, è articolato in un servizio di medicina generale che assicura l’assistenza medicai di base e le urgenze cliniche, un servizio di medicina specialistica che assicura le prestazioni specialistiche e un servizio infermieristico che garantisce l’assistenza infermieristica ai detenuti.Per migliorare l’efficienza dei Presidi sanitari peniten-


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ziari e per garantire il rispetto dei diritti costituzionali dei detenuti, sono stati previsti percorsi clinici finalizza-ti alla presa in carico globale del detenuto dal momen-to dell’ingresso in carcere attraverso la “visita medica di primo ingresso” e l’attuazione dei protocolli operativi stipulati con i servizi aziendali.Nell’ottica di un miglioramento si prevede l’implemen-tazione di ulteriori branche specialistiche intramurarie e l’incremento del monte orario di assistenza medica di base con la copertura nell’arco delle 24 ore negli istituti penitenziari con maggior numero di detenuti (Vasto e Lanciano).

4.937 5.2957.544

22.53626.127

29.457

424 578394

2010 2011 2012

Visite mediche di primo ingresso Visite specialistiche

Prestazioni sanitarie previste nei LEA

INDICATORI 2010 2011 2012Personale sanitario operante nei PP.SS.PP. 46 55 59

Percentuale detenuti inseriti nei percorsi clinici 100% 100% 100%

Personale utilizzato per raggiungere l’azione 100% 100% 100%

3.17.21 Prevenzione del suicidio e degli eventi autolesiviLa riduzione del rischio autolesivo e suicidario dei de-tenuti rappresenta un target specifico di tutela della salute dei detenuti. In particolare l’impatto psicologico dell’arresto e la paura di essere abbandonati da familia-ri ed amici sono elementi in grado di superare la “soglia di resistenza” di una persona, per cui nell’immediatezza

dell’ingresso in istituto dalla libertà si rileva un rischio maggiore di condotte autolesive e suicidarie. E’ quindi necessario che i presidi sanitari intramurari adottino procedure di accoglienza in grado di attenuare gli ef-fetti potenzialmente traumatici della privazione della libertà.La prevenzione del suicidio e degli eventi autolesivi è rivolta a tutti i detenuti nuovi giunti provenienti dalla libertà che entrano per la prima volta nel circuito pe-nitenziario e vengono ristretti negli istituti di Chieti, Lanciano e Vasto.Le prestazioni sanitarie finalizzate all’individuazione dei soggetti a rischio autolesivo sono erogate dal per-sonale sanitario operante nei Presidi sanitari peniten-

Carlo BrunettiDirettore Istituto penitenziario di Vasto Le attività del Presidio Sanitario della Casa Circon-dariale di Vasto sono regolarmente svolte. I rapporti con il SSN sono improntati alla collaborazione reci-proca e si è in attesa di firmare l’accordo locale per meglio regolamentare le attività di presa in carico del locale SERT.A breve (metà settembre 2012) si sarà in grado di assicurare anche la fisiokinesiterapia per i detenuti della sede che ne necessitino. Si è in attesa, infine, del perfezionamento degli interventi necessari per il nuovo Reparto Psichiatrico.

Come migliorare…Sarebbe utile garantire la presenza in sede di sempre nuovi specialisti in modo da evitare inutili e costose movimentazioni di detenuti sulle strutture pubbli-che di riferimento.



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ziari (PP.SS.PP.) afferenti all’Unità operativa di Medicina penitenziaria (U.O.M.P.) della ASL 2. La prevenzione del suicidio e degli eventi autolesivi si realizza attraverso una valutazione medica e un collo-quio psicologico di tutti i nuovi ingressi in istituto da effettuarsi anche in più momenti temporali e per even-tuali congrui periodi di osservazione. Tale valutazione viene effettuata dal medico del servizio di medicina generale del PSP e con il supporto dello specialista psi-chiatra di riferimento.Per prevenire il rischio suicidario e autolesivo sono messe in atto misure di contenimento intercettando e trattando con tempestività gli stati di disagio psicolo-

gico e di disturbo psichico o altri tipi di fragilità.Nell’ottica di un miglioramento si prevede di stipulare un protocollo operativo per la tutela della salute men-tale in carcere secondo Linee guida regionali recente-mente approvate. In particolare sarà implementata la presenza dello specialista psichiatra nei PP.SS.PP., pre-vedendo il coinvolgimento di ulteriori figure professio-nali afferenti al DSM soprattutto psicologi. Sono previ-sti corsi di formazione rivolti al personale sanitario ope-rante nei PP.SS.PP. e alle forze di Polizia Penitenziaria.

INDICATORI 2010 2011 2012Personale medico operante nei PP.SS.PP. 18 18 20

massimo Di RienzoDirettore Istituto penitenziario di Lanciano Il Servizio sanitario di questo Istituto, coordinato dal Responsabile del Presidio Sanitario, si articola in un servi-zio di medicina generale, di medicina specialistica e infermieristico.Il servizio di medicina generale svolto dai medici del Presidio Sanitario copre un arco di 14 ore giornaliere, dalle ore 8 alle ore 22 nei giorni feriali, la domenica sino alle 20; quello infermieristico, invece, è H24. Il servizio specialistico consta di n. 11 branche attive (odontoiatria, psichiatria, infettivologia, chirurgia, cardio-logia, ecografia, oculistica, dermatologia, ORL, ortopedia, FKT). È inoltre attivo il servizio per le tossicodipen-denze per 30 ore settimanali. I servizi sanitari, dall’assistenza primaria a quella farmaceutica e specialistica, vengono assicurati, seppur non senza difficoltà, con tutte le misure necessarie a erogare prestazioni in linea con i vigenti livelli essenziali di assistenza, consentendo ai detenuti di poter fruire di prestazioni analoghe a quelle che sono assicurate ai cittadini in stato di libertà.

Come migliorare…Attraverso un’azione coordinata di tutti i soggetti che, a vario titolo, concorrono alla tutela della salute della popolazione ristretta, sarebbe il caso di privilegiare interventi mirati a prevenire l’insorgenza o il peggiora-mento degli stati patologici più diffusi; organizzare percorsi terapeutici che garantiscano la tempestività degli interventi.Sarebbe opportuno attuare, attraverso azioni concertate tra i locali P.S.P. e le ASL, specifici programmi mirati alla prevenzione, diagnosi precoce e al trattamento di stati patologici responsabili di un maggior rischio di di-sabilità; predisporre adeguate attrezzature e modalità di intervento tali da consentire la gestione delle urgen-ze, anche al fine di ridurre il più possibile lo spostamento dei detenuti in strutture esterne di cura.



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3.17.22 Percorsi e protocolli inte-grati tra Servizi per le dipendenze e Servizi psichiatrici territorialiIl fenomeno della tossicodipendenza negli ultimi anni, ha subito rapidi cambiamenti tra cui l’aumento della percentuale dei pazienti con patologia da dipendenza e disturbo psichiatrico definiti “Pazienti a Doppia Dia-gnosi”. A partire dal 2009, i Servizi per le Tossicodipendenze e i Centri di Salute Mentale delle ex ASL Lanciano, Vasto, Chieti, per adeguare la diagnosi e la progettualità alla complessità di questi pazienti, e per integrare il lavoro terapeutico e riabilitativo, hanno costruito ed attivato un protocollo operativo. Il primo protocollo è stato realizzato tra il Ser.T di Chieti e il Centro di Salute Mentale di Ortona. Si sono realiz-zati incontri di autoformazione e si è sperimentata l’im-plementazione del protocollo nella prassi quotidiana nel territorio dell’ex ASL di Chieti. A decorrere dal mese di giugno 2011, dopo l’unifica-zione dell’ASL 2, è stato attivato un gruppo di lavoro, per giungere alla condivisione di un protocollo unico. Sono stati coinvolti tutti i professionisti dei Ser.T, del

Servizio di Alcologia e dei servizi del Dipartimento di Salute Mentale. Con l’avvio del nuovo protocollo, si è proceduto alla presentazione dello stesso in tutti i servizi coinvolti e alla realizzazione di due giornate formative sulla Dop-pia Diagnosi e sugli strumenti diagnostici. Nel dicem-bre 2011 è stato adottato il “Protocollo per la presa in carico dei pazienti a doppia diagnosi” da parte della ASL 2. I risultati ottenuti con la prima esperienza sono stati la semplificazione dell’iter di presa in carico del paziente da parte dei servizi, il raggiungimento di una diagnosi precoce di comorbidità con conseguente progettazio-ne e realizzazione di trattamenti integrati e congruenti.Con la seconda esperienza, oltre a uniformare i proto-colli psicodiagnostici per definire in modo univoco la tipologia di paziente con doppia diagnosi, è stato for-malizzato l’utilizzo della “equipe mista” costituita dagli operatori di entrambe i servizi (SERT e CSM) per la ela-borazione del Piano Terapeutico Individuale sia territo-riale che residenziale.Al fine di migliorare la prassi quotidiana, s’intende am-pliare l’integrazione tra i servizi coinvolgendo il Repar-to di Psichiatria, i Reparti di Medicina, di Malattie Infet-tive, il Pronto Soccorso, l’Osservazione Breve Intensiva. S’intende inoltre avvalersi del test CTQ (Craving Typo-logy Questionnaire – validazione italiana) in collabora-zione con l’Università D’Annunzio di Chieti.


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INDICATORI 2010 2011 2012Pazienti Ser.T in comorbilità psichiatrica su Asse I o II grave (diagnosi DSM IV)

4% 6% 8%

Incontri tra operatori dei due servizi (prima esperienza) 4 8 17

Incontri tra operatori dei due servizi (seconda esperienza) 0 15 36

Corsi di formazione 0 3 -

3.17.23 Ambulatorio per gioco d’azzardo patologicoIl Gioco d’Azzardo Patologico (GAP o Gambling) è un fenomeno in gran parte sottostimato. In questi ultimi anni ha coinvolto una quota di popolazione sempre più vasta che nel tempo, in misura esponenziale, ha ac-cresciuto il suo interesse per il gioco d’azzardo. L’attivazione dell’ambulatorio per GAP vuole fornire un servizio di riferimento chiaro e semplice per i cittadini con problemi correlati al gioco d’azzardo patologico. Inizialmente le richieste d’aiuto provenivano dal col-legamento al sito nazionale www.giocaresponsabile.it realizzato dalla Feder SerD con il sostegno di Lottoma-tica.In seguito si sono ricevute richiese di presa in carico di tipo diretto o mediate da familiari, Servizi Sociali, Medi-ci di Medicina Generale.Il Ser.T di Chieti ha quindi avviato la sperimentazione di un modello di intervento per questo tipo di utenti e per i loro familiari. Per la definizione di un percorso specifico di presa in carico è stato improntato un protocollo operativo, in-terno al servizio, che definisce le azioni, le figure pro-fessionali, e gli strumenti diagnostici e per adeguare gli interventi a questa nuova forma di dipendenza si è resa necessaria una formazione specifica degli opera-tori che prosegue in itinere. Il personale dedicato all’ambulatorio GAP è costituito dai professionisti del Servizio per le Tossicodipendenze sia di area psico-sociale che medico-sanitaria. La va-lutazione psicosociale, utile a formulare la diagnosi, è condotta dagli Assistenti Sociali e dagli Psicologi. Nel caso in cui si ravvisi una concomitanza o associazione d’uso di sostanze, si coinvolge nella prassi anche il per-sonale dell’area medico-sanitaria.


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Gli interventi di cura prevedono il sostegno psicologi-co individuale, di coppia, o familiare.Per i casi di grave indebitamento è stata individuata e contattata la “Fondazione Jubileum” della Caritas Dio-cesana che fornisce assistenza giuridico-amministrati-va, giungendo ad un’efficace collaborazione. Nell’ottica di un miglioramento si è avviata anche la co-struzione di una rete dei servizi territoriali, stipulando un protocollo di collaborazione con il Comune di Chieti.

25% 22%

80%

100% 100%100%

2010 2011 2012

Pazienti inseriti nel protocollo Pazienti inseriti nel trattamento

Prestazioni erogate

45

90

8 613

39

102

163

7254

2010 2011

Richieste di aiuto per problemi legati al gioco d’azzardo patologico GAPOre formazione operatori Ser.TOre medicoOre psicologoOre Ass. Soc./Ed. Prof.

3.17.24 Gruppi terapeutici di mutuo-auto aiuto e ambulatorio di terapia familiareIl bisogno di cura di utenti giovani e il mantenimento di pazienti adulti, in condizioni economiche attive e di sostentamento del nucleo familiare, ha reso necessa-rio progettare e realizzare interventi mirati e dedicati ai loro familiari: genitori, partner e altri congiunti.L’attivazione dell’ambulatorio di terapia familiare e dei gruppi terapeutici di mutuo-auto aiuto, intende mi-gliorare l’aderenza al trattamento dei pazienti con pro-blemi di dipendenza, attraverso il supporto dei fami-liari, a migliorare le relazioni intrafamiliari, a ridurre gli ostacoli e le resistenze alla cura ed infine a comprende-re e accettare il problema/patologia. La fase preliminare consiste nell’osservazione e valu-tazione della situazione familiare; segue la definizio-ne dell’intervento e l’invio alla terapia familiare e/o al gruppo di auto-mutuo aiuto o al counselling di tipo socio-educativo.I gruppi di auto-mutuo aiuto sono condotti da pro-fessionisti del Ser.T dell’area psico-sociale: Psicologi, Educatori Professionali e Assistenti Sociali e si svolgo-no presso il servizio a cadenza quindicinale, in orario pomeridiano. Ad oggi si è giunti al consolidamento di un primo gruppo di auto-mutuo aiuto e all’attivazione di un secondo gruppo, con l’obiettivo di accrescere e stabilizzare il numero dei partecipanti.L’ambulatorio per la terapia familiare si avvale della collaborazione di psicoterapeuti volontari con forma-zione sistemico-relazionale e si effettua negli orari di apertura del servizio. Rispetto al passato, oltre alle azioni di counselling so-cio-educativo, storicamente garantite e di più facile ac-cesso per intensità d’impegno e risorse professionali, la


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presenza degli psicoterapeuti volontari ha permesso di avviare diversi interventi di terapia familiare e di cop-pia con notevole miglioramento dell’andamento tera-peutico dei pazienti coinvolti.Per migliorare il servizio si propone di impiegare perso-nale specialistico dedicato alla psicoterapia familiare e di valutare il grado di soddisfazione dei familiari trami-te un questionario specifico.

Prestazioni erogate

240270

1 2

257289

2010 2011

Ore operatori area psico-sociale Ser.T

Ore psicoterapeuti volontari in formazione

Gruppi familiari attivati

Terapia familiare

42 50

264 280

2010 2011

Pazienti inseriti nel protocollo famiglie (fase valutazione)

Pazienti inseriti nel protocollo famiglie in trattamento


Incontri di gruppo realizzati 20 40 40

Familiari inseriti 16 25 26

Media presenze per incontro 12 18 21

Aumento percentuale nuovi utenti con età ≤ 25 (ancora inseriti nel contesto familiare)

7% 8% 9%

Percentuale utenti che vivono in famiglia con partner e/o figli 60% 65% 67%

Percentuale utenti con condizione economica attiva (sostentamento familiari)

69% 62% 56%

% aderenza ai gruppi 75% 72% 80%

3.17.25 Prevenzione integrata nei luoghi/eventi di divertimentoL’intervento è finalizzato ad informare gli adolescenti e i giovani sulle problematiche legate all’uso e all’abuso di alcool nei principali luoghi di aggregazione: discote-che, sagre, ecc. Renderli consapevoli del rischio legato alla guida in stato di ebbrezza e accrescere la consape-volezza sull’incongruenza dei messaggi mass-mediati-ci che condizionano le scelte del target di riferimento.Nell’attività progettuale vengono coinvolti i volon-tari della Croce Rossa di Vasto e di Lanciano, le forze dell’Ordine, Associazioni no-profit, titolari di discote-che e Comitati Pro-Loco.L’iniziativa si articola in incontri informativi e formativi con gli stakeholder, attività di prevenzione nei luoghi di ag-gregazione giovanile con stands, distribuzione di mate-riale illustrativo e video-proiezione , alcoltest con l’ausilio dell’Etilometro e somministrazione questionari valutativi. L’attività progettuale ha conseguito come risultato una maggiore sensibilizzazione sulle problematiche alcol-correlate e sui rischi derivanti dalla guida in stato di


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ebbrezza alcolica e, secondo i dati forniti dalla Polizia Stradale, un calo delle infrazioni al Codice della Strada, soprattutto l’utilizzo dell’Etilometro ha fatto da deter-rente distogliendo dal mettersi alla guida dopo aver bevuto in maniera eccessiva. L’implementazione del progetto deve essere finalizza-to ad estendere in maniera più capillare le attività di prevenzione alcologica sul territorio in modo tale da poter raggiungere un numero maggiore di giovani.

Prevenzione integrata

700 800

14001600

8 7

2010 2011

Manifestazioni Questionari somministrati Alcol test effettuati

3.17.26 Progetto “Unplugged”Il progetto Unplugged è un programma scolastico standardizzato, attuato in diversi Paesi europei, basa-to su un approccio di influenza sociale (comprehensi-ve social influence approach), mirato alla prevenzione dell’uso di tabacco, alcool e sostanze stupefacenti ne-gli adolescenti e nei giovani. L’efficacia e la qualità del programma sono garantite dall’European Drug Addic-tion Prevention (EuDAP). Il progetto nasce dalla colla-borazione tra la Regione, Ufficio Solastico Provinciale e Regionale e ASL. Gli obiettivi generali sono:-applicare i criteri di efficacia scientifica nella preven-zione;-prevenire l’inizio dell’uso di sostanze e/o ritardare il passaggio dall’uso sperimentale a quello continuativo;

-formare gli insegnanti sull’uso di metodologie che promuovono l’interattività dell’approccio e favorisco-no la creazione di un clima relazionale favorevole all’in-terno del gruppo classe. Gli obiettivi specifici rivolti ai giovani ed agli adolescenti tendono a modificare gli atteggiamenti nei confronti dell’uso di sostanze, raffor-zare le abilità necessarie per affrontare la vita quotidia-na ed infine sviluppare negli adolescenti competenze e risorse di cui hanno bisogno per resistere alle pres-sioni dei pari e alle influenze sociali. Destinatari finali sono gli studenti delle scuole Medie di 1° e di 2° grado. I soggetti coinvolti sono: Formatori Unplugged (desti-natari iniziali), Operatori ASL e Docenti (destinatari in-termedi).

Felice SalvatorePolizia Stradale di Lanciano Sono ottime iniziative che avvicinano i giovani e non solo alla problematica dell’uso e abuso di alcol. Pur-troppo credo che in tanti finiscano per credere che si possa bere, limitatamente, e poi guidare perché si è sotto il limite di legge, ma questa purtroppo è una stortura derivante dalla stessa legge che prevede un limite di tolleranza fino allo 0,50. Credo che il mes-saggio che dovrebbe arrivare è di non bere affatto anche se è contro la nostra cultura che ritiene il bere un qualcosa che non fa male.

Come migliorare…Credo sia utile evidenziare gli effetti dell’alcol e in particolare lo stato di ebbrezza di una persona, ad esempio presso gli stand del progetto si potrebbero far eseguire esercizi o giochi di particolare abilità in modo da dimostrare l’effettivo stato della persona… messaggio chiaro e forte.



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Il programma degli interventi si articola in tre momenti:1. formazione degli operatori ASL da parte degli

Operatori Unplugged (3 giornate per un totale di 20 ore);

2. formazione degli insegnanti da parte degli Opera-tori ASL (n°3 giornate per un totale di 20 ore);

3. lavoro dei docenti con gli studenti in ambiente scolastico ed in orario curricolare (12 incontri for-mativi di n°12 ore per classe). Gli studenti forma-ti dagli insegnanti a scuola vengono monitorati tramite test valutativi a cura dell’EuDAP al fine di stabilire il grado di efficacia dell’intervento. Il pro-getto, iniziato nel 2011, incrementerà il numero dei docenti e degli Istituti Scolastici aderenti all’i-niziativa e di conseguenza il numero dei ragazzi formati, con la formazione annuale di circa 25 in-segnanti per la provincia di Chieti.

3.17.27 Insieme per la sicurezzaIl Progetto ha come obiettivi la diffusione della cultura della sicurezza attraverso la riduzione dei comporta-menti a rischio (consumo di sostanze psicoattive legali e illegali, eccesso di velocità, mancato uso di disposi-tivi di sicurezza, stanchezza, etc) e l’implementazione degli interventi di prevenzione degli incidenti stradali in luoghi educativi/formativi soprattutto nelle scuole secondarie di 1° e 2° grado che realizzano corsi per il rilascio del patentino.I destinatari sono tutti i giovani tra i 14 e i 25 anni, con particolare attenzione ai ragazzi che stanno per acqui-sire il patentino (14 anni) e la patente (18 anni) tramite i destinatari intermedi (genitori, docenti, insegnanti e istruttori di scuola guida, forze dell’ordine, operatori socio/sanitari, volontari del soccorso, ecc.)Tutto ciò è possibile con la formazione dei destinatari intermedi da parte degli operatori sanitari già formati precedentemente con apposito corso.Il progetto si articola in più fasi:

• individuazione delle scuole che attivano il corso per patentini,

• raccolta delle schede di adesione al progetto in collaborazione con l’Ufficio Scolastico Provinciale e Regionale,

• formazione degli insegnanti da parte degli opera-tori sanitari incaricati,

• interventi degli insegnanti formati nelle classi che aderiscono al corso del patentino.

La valutazione dell’efficacia del corso viene attuata tra-mite questionari somministrati ai ragazzi.L’aumento del numero dei docenti formati, grazie all’at-tuazione di futuri corsi, permetterà un’ulteriore adesio-ne di molti istituti scolastici e di conseguenza una mag-giore opera di prevenzione primaria sul territorio.

Antonietta marroneScuola media statale “G. Rossetti” di Vasto Il “ Progetto Unplugged “ è stato condotto con pro-fessionalità e competenza da entrambi i relatori. Hanno saputo alternare sapientemente momenti te-orici a momenti pratici. Le informazioni ricevute mi hanno consentito di avvicinarmi ai ragazzi in situa-zione di problematicità con una ottica diversa,volta prima a capire i motivi,i sentimenti,le ansie dei sog-getti. Ho utilizzato quanto appreso soprattutto nel-le occasioni di dialogo e discussione di problemi in classe.

Come migliorare…Non ho particolari suggerimenti da proporre. Sono rimasta soddisfatta e mi piacerebbe partecipare nuovamente a corsi così strutturati.



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INDICATORI 2011Operatori sanitari 5Formazione (ore) 16Organizzazione (ore) 200Istituti Scolastici coinvolti 6Docenti da formare 24

3.17.28 Interventi di prevenzione dell’uso problematico di alcool nei luoghi di lavoroL’intervento è finalizzato a promuovere la prevenzione alcologica nei luoghi di lavoro, informando il personale sulle problematiche legate all’uso ed all’abuso di alcool in alcune fabbriche della Val di Sangro (Honda) e del Vastese (Denso), e sui rischi legati ai comportamenti alcol-correlati e a come essi possono essere gestiti. I destinatari sono le i quadri intermedi e gli operai. Nel progetto sono coinvolti i responsabili delle risorse umane della Honda e della Denso, i responsabili della si-curezza delle due fabbriche e i rappresentanti sindacali.L’iniziativa si articola in incontri informativi e formativi con gli stakeholder (quadri), distribuzione di materiale illustrativo e video-proiezione.L’attività progettuale ha conseguito come risultato una maggiore sensibilizzazione sulle problematiche alcol-correlate e sui rischi dell’alcol, l’eliminazione delle be-vande alcoliche nelle mense delle aziende e una mag-giore consapevolezza sui rischi.L’implementazione del progetto deve essere finalizza-to ad estendere in maniera più capillare le attività di prevenzione alcologica sul territorio in modo tale da poter raggiungere un numero maggiore di giovani (1°causa di morte sul lavoro) e sulla popolazione lavo-ratrice in generale.

INDICATORI 2011Incontri preparatori 6

Team leader HONDA formati e sensibilizzati 40

3.17.29 Assicurazione del trasporto assistito materno e neonatale d’urgenzaL’assicurazione del trasporto assistito materno - STAM e neonatale d’urgenza – STEN ha lo scopo di migliorare l’assistenza perinatale,ridurre la mortalità infantile e la disabilità neonatale.Il trasporto assistito materno e neonatale è rivolto alle donne in gravidanza e ai neonati in condizioni di pato-logia che necessitano di un livello di cure adeguate in Punti Nascita di riferimento.Coinvolge tutti i professionisti, medici (ostetrico gine-cologi, pediatri-neonatologi, anestesisti,), ostetriche e infermieri, impegnati nei punti nascita dell’azienda e nelle strutture sanitarie territoriali.Il Servizio di Trasporto Assistito Materno (S.T.A.M.) e il Trasporto ed Emergenza Neonatale (S.T.E.N.) è realiz-zato sulla base di un collegamento funzionale tra strut-ture territoriali e strutture di ricovero collegate in rete tra loro e con le reti regionali dell’emergenza - urgen-za sanitaria territoriale (Servizio 118). secondo le linee guida per il sistema di emergenza-urgenza, elaborate dal Ministero della Sanità.Il piano d’intervento si realizza attraverso un’attenta valutazione del rischio ostetrico, una valutazione delle condizioni permettenti di trasporto assistito in utero, l’attivazione della chiamata presso il centro di riferi-mento e l’attivazione della chiamata per il Personale dedicato al trasporto materno o neonatale.Il piano assistenziale prevede la preparazione della do-cumentazione clinica e della scheda di trasferimento,


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la preparazione del materiale e l’assistenza alla gestan-te o al neonato.In seguito alla stabilizzazione delle condizioni neona-tali è previsto il trasporto del neonato dal centro TIN (terapia intensiva neonatale) al punto nascita di prove-nienza nel momento in cui non è più necessaria un’as-sistenza intensiva. Tale azione permette l’accesso per il parto al Punto Nascita più sicuro nel rispetto della scel-ta della futura mamma con il contenimento del rischio per la gestante e per il neonato.Sono in fase di elaborazione le linee di indirizzo regio-nali per il trasporto della gravida e del neonato. Sa-ranno realizzati percorsi formativi dedicati alla condi-visione di raccomandazioni e definizione di protocolli comuni.

3.17.30 Recepimento delle linee guida sul Taglio CesareoIl recepimento delle linee guida dell’Istituto Superiore di Sanità sul Taglio Cesareo ha lo scopo di migliorare la comunicazione tra le donne in gravidanza e gli opera-tori sanitari per favorire una scelta consapevole sulle modalità di parto e sull’eventuale richiesta della futura

mamma di partorire attraverso l’esecuzione del taglio cesareo in assenza di motivazioni cliniche.Le raccomandazioni sono rivolte ai professionisti della salute coinvolti nel percorso di assistenza alla nascita e alle future mamme.La divulgazione delle linee guida sul taglio cesareo, viene realizzata dal ginecologo, l’ostetrica, il medico di famiglia, il personale dei consultori familiari e dal personale ostetrico delle altre strutture di assistenza presenti sul territorio che sono a disposizione delle ge-stanti per fornire informazioni e chiarimenti sulle diver-se modalità di parto.Le donne in gravidanza ricevono informazioni sulle modalità di parto possibili,specifiche per il suo caso, durante le visite di controllo della gravidanza, negli incontri di accompagnamento alla nascita, durante in-contri occasionali con gli operatori del Percorso Nasci-ta sia in ambito territoriale che ospedaliero.L’informazione viene offerta alla donna tramite collo-qui individuali e/o di gruppo ed è supportata da opu-scoli informativi, audiovisivi e strumenti interattivi. Nel caso in cui sia necessario un taglio cesareo alla fu-tura mamma vanno illustrate le motivazioni della scel-


N. Punti Nascita di I livello coinvolti 3 3 3

N. Punti Nascita di II livello coinvolti 1 1 1

N° operatori per il trasporto in utero in servizio estemporaneo

1 Ginecologo1 Ostetrica/Infermiere



1 Anestesista (se necessario)

N° di operatori per il trasporto di emergenza neonatale in servizio estemporaneo

1 Pediatra1 Infermiere1 Anestesista

1 Pediatra/1 Infermiere/1 Anestesista

1 Pediatra1 Infermiere1 Anestesista

N° di trasferimenti prenatali/ N° trasferimenti neonatali attivati 24/72 19/66 18/56*

*Esclusi i dati di Ortona e Chieti


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ta e fornite informazioni su come si svolgerà l’interven-to e sul tipo di anestesia che verrà fatta. L’attività di sensibilizzazione ha come risultato princi-pale l’aumento della consapevolezza delle donne nella scelta del tipo di parto più indicato al loro caso e per-mette anche di migliorare l’appropriatezza dell’indica-zione al taglio cesareo, favorendo in assenza di con-troindicazioni il parto naturale al fine di promuovere il benessere della madre e del bambino.In prospettiva è necessario favorire la realizzazione di iniziative congiunte di comunicazione a livello regio-nale e aziendale che coinvolgano gli operatori del Per-corso Nascita e la Popolazione.

INDICATORI 2010 2011 2012Corsi Pre-parto attivati 7 8 9

Opuscoli informativi realizzati 1 2 1

Incontri tematici sulla nascita e taglio cesareo rivolto alla popolazione target

30 40 102

Incontri formativi per gli operatori 1 3 25

N° operatori informati 70 80 -

N° donne informate / N° partorienti 1832/3623 1771/3570 1900/3947

3.17.31 Implementazione corsi di accompagnamento alla nascitaI corsi di accompagnamento alla nascita favoriscono le conoscenze e le competenze della donna sui processi della gravidanza, parto e cure del neonato.I corsi sono rivolti alle donne in gravidanza, alle coppie di neogenitori e alle famiglie, sono realizzati dagli Ope-ratori del Percorso Nascita con il coordinamento del personale ostetrico.

Il Percorso di Accompagnamento alla Nascita offre alle donne dai primi mesi della gravidanza, incontri per esprimersi, condividere ed esplorare i propri timori, informazioni sulle evidenze scientifiche disponibili, or-ganizza momenti di ascolto e di gioco in ambienti non medicalizzati in cui svolgere attività fisica con movi-menti dolci e rilassamento respiratorio. Dopo il parto i servizi consultoriali organizzano per le mamme: visite puerperali, consulenze per l’allattamen-to, incontri per l’insegnamento del massaggio infantile, sedute di ginnastica perineale, corsi di prima emergen-za, incontri di gruppo e individuali per il sostegno psi-cologico. Gli incontri sono organizzati per sole donne, di coppia, per mamma e bambino, sono a cadenza set-timanale o mensile per gli incontri periodici monote-matici.I corsi di accompagnamento alla nascita permettono l’umanizzazione del Percorso Nascita, l’empowerment della donna, la demedicalizzazione della gravidanza fisiologica, la riduzione degli interventismi, del nume-ro di tagli cesarei e delle complicanze la promozione dell’allattamento al seno e il sostegno alla funzione ge-nitoriale.Per il futuro è auspicabile l’organizzazione di un percor-so di accompagnamento alla nascita di tipo socio-sani-tario che preveda un lavoro in rete di carattere azien-dale con l’integrazione tra ospedale e territorio , con il coinvolgimento del Medico di Medicina Generale e il Pediatra di libera scelta.


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Percorso nascita

57 67 102339 448

1500

10 910

2010 2011 2012Strutture ospedaliere e territoriali coinvolte nel Percorso nascita

Corsi di accompagnamento alla gravidanza/parto/post partum

Donne partecipanti ai corsi

3.17.32 Implementazione dinamica delle sub-specialità di Pediatria con attivazione di Centri Regionali e Servizi assistenzialiL’implementazione dinamica delle specialità pediatri-che con attivazione dei Centri Regionali e Servizi assi-stenziali permette di offrire adeguate cure alla popola-zione 0-18 anni.I Servizi delle sub-specialità pediatriche sono rivolte a tutti i soggetti dell’età evolutiva: epoca neonatale, pe-diatrica e adolescenziale.L’articolazione dei nuovi servizi è implementata dal Di-partimento materno-infantile e dall’Agenzia Sanitaria Regionale. L’implementazione dinamica delle speciali-tà pediatriche si realizza attraverso una cooperazione interaziendale con una condivisione dei programmi di pianificazione dell’assistenza secondo competenza specifiche.Lo scopo è di prendersi cura in maniera ottimale di neonati,bambini ed adolescenti nel rispetto delle pro-prie specificità e particolari esigenze terapeutiche ed assistenziali garantendo loro un corretto sviluppo bio-psico-sociale, sostenendo adeguatamente le loro

famiglie ed evitando un allontanamento del bambino dal proprio ambiente.In prospettiva si intende garantire la centralità del sog-getto pediatrico assicurando la massima corrispondenza tra necessità assistenziali ed appropriatezza ed efficacia delle cure erogate. Favorire una gestione integrata delle varie competenze mediche che permetta di governare i flussi extraregionali dei pazienti secondo modalità con-divise con evidenti vantaggi sia sul piano della qualità delle prestazioni che su quello organizzativo.

INDICATORI 2010 2011Numero di specialità dell’età evolutiva attivate 9 11

Numero di bambini assistiti in Azienda/Numero di bambini assistiti fuori regione

5.804/1.505 5.564/1.559

3.17.33 Prevenzione e modifica in età prescolare e scolare di comportamenti alimentari scorretti per contrastare sovrappeso e obesitàIl progetto di prevenzione e modifica in età prescolare (3 -11 anni) di comportamenti alimentari scorretti per con-trastare il sovrappeso ed obesità si basa sull’assunzione di comportamenti alimentari salutari al fine di migliora-re le condizioni nutrizionali nella popolazione target.L’obiettivo è quello di promuovere nei bambini una “cultura alimentare”orientata al consumo di frutta e verdura e di una adeguata prima colazione rispetto a bevande zuccherate e spuntini ipercalorici. I soggetti coinvolti sono il personale del Servizio di Igiene degli Alimenti e della Nutrizione (SIAN), l’ Ufficio scolastico regionale e provinciale e tutte le Scuole Primarie.Il processo si realizza attraverso la costituzione dei gruppi di lavoro, la stesura dei progetti educativi e dei


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materiali didattici da utilizzare per gli incontri nelle classi nonché la stampa di materiale informativo desti-nato ai genitori. Inoltre sono definiti i menu scolastici e le tabelle merceologiche degli alimenti da inserire nei capitolati d’appalto per la ristorazione scolastica.Successivamente è realizzata la formazione agli in-segnanti da parte degli operatori sanitari dei SIAN, ai quali viene fornita tutta una serie di supporti metodo-logici e didattici;I risultati attesi sono di incrementare del 10% il nume-ro di bambini che fanno una colazione adeguata; di limitare il consumo di merende ipercaloriche e indiriz-zare le scelte verso spuntini più salutari in modo che la percentuale di bambini che consuma una merenda adeguata registri un incremento del 10%; di modifica-re/migliorare la gestione dei pasti consumati a scuola in modo che almeno il 90% dei menu scolastici sia re-datto o comunque approvato dal SIAN; infine di pro-muovere il consumo di acqua piuttosto che di bevan-de industriali zuccherate ed edulcorate in modo che la percentuale di bambini che consuma due porzioni standard (330cc) di bevande zuccherate subisca un decremento del 10%.In futuro l’intervento dovrà essere esteso a tutte le scuole primarie interessate.

INDICATORI 2011 2012Scuole raggiunte dell’intervento 50% 80%Incremento del consumo di frutta - 10%Incremento del consumo di verdura - 10%

3.17.34 Potenziamento dei controlli igienico-sanitari sugli alimentiIl potenziamento dei controlli rispondenti ai criteri di graduazione del rischio di malattie trasmesse da ali-menti (MTA) serve a garantire un livello elevato di con-

trollo delle MTA mediante una più adeguata rete di controllo e soprattutto integrando le attività dei Servizi del Dipartimento di Prevenzione.Le ricadute si prevedono a beneficio di tutta la popola-zione, in quanto andrà a migliorare il livello di controllo sulla qualità igienico-sanitaria degli alimenti e quindi si ridurranno le patologie trasmesse da alimenti.Saranno beneficiari dell’intervento anche gli operatori del settore alimentare (OSA) che hanno messo in atto adeguati sistemi di autocontrollo, nei confronti di chi non si è adeguato alle nuove disposizioni CE.L’attività si prevede una parte dedicata alla riorganiz-zazione delle attività di vigilanza che consenta il rag-giungimento di tali obiettivi al fine di ottemperare alle richieste dei regolamenti comunitari e favorire un’otti-mizzazione delle limitate risorse all’interno del territo-rio regionale.Applicando questa nuova visione del controllo, si rag-giungerà l’obiettivo di una maggiore sicurezza degli alimenti e quindi del consumatore.Sulla base dei risultati della graduazione in classi di ri-schio, sarà infatti pianificata l’attività di controllo uffi-ciale e le frequenze saranno stabilite in base al tipo di alimento e della categoria di rischio dello stabilimento. La valutazione terrà conto principalmente del rischio biologico perché è quello maggiormente implicato in episodi di malattia alimentare. Sarà concentrata l’at-tività di vigilanza dei Servizi deputati ai controlli sulle strutture che hanno un rischio maggiore.In prospettiva sarà creata una modulistica uniforme in modo da permettere una migliore gestione dei dati, a tal proposito essa sarà necessariamente di tipo elettro-nico in modo da permettere il loro inserimento nel si-stema SIVRA regionale e quindi avere una gestione del dato migliore. Nel contempo si porteranno avanti una serie di iniziative formative rivolte agli operatori del


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settore alimentare (OSA) con particolare riferimento ai produttori primari le cui strutture sono ormai incluse a pieno titolo tra quelle soggette al controllo.

3.17.35 miglioramento della qualità delle acque destinate a uso umanoIl progetto mira a migliorare i sistemi di controllo inter-no dei gestori ed esterni delle ASL, permette di garan-tire un più elevato livello qualitativo della risorsa acqua per ridurre le problematiche connesse alla non confor-mità delle stesse.Gli interventi di progetto sono destinati a tutta la popo-lazione regionale in quanto andrà a migliorare il livello di controllo sulla qualità delle acque destinate ad uso umano. I soggetti coinvolti sono il personale del Ser-vizio di Igiene degli alimenti e della nutrizione (SIAN).L’identificazione del numero e della localizzazione ter-ritoriale di tutte le opere di presa utilizzate per l’ap-provvigionamento idrico ad uso umano permetterà di completare il Piano regionale delle Acque che la Re-gione Abruzzo sta producendo con previsione di una sistemazione georeferenziata delle sorgenti e delle opere di presa. Questa collocazione dei dati permette-rà inoltre di rapportarla alle mappe in cui sono state sistemate informazioni di carattere ambientale, quali la dislocazione dei siti inquinati censiti, la situazione degli acquiferi superficiali e profondi, dati assoluta-mente importanti sia per le attività di controllo che per la scelta di eventuali nuovi punti di captazione.Una volta ottenuto ciò sarà possibile quindi non solo programmare al meglio ed omogeneizzare sul territo-rio le attività di controllo, ma anche avanzare richieste motivate di calibrazione della tipologia delle analisi, inserendo i parametri da ricercare sulla base della si-

tuazione ambientale presente, evitando così di ricer-care quelli non significativi per la zona. Attualmente questo tipo di evidenze non ha generato modifiche sostanziali dei sistemi di monitoraggio interni e spes-so anche in quelli esterni, che sono espletati secondo i modelli standard di analisi previsti dalla normativa.I risultati sono di migliorare i sistemi di controllo inter-no dei gestori ed esterni delle ASL per garantire un più elevato livello qualitativo della risorsa acqua, di garan-tire un più efficiente e razionale intervento di potabi-lizzazione dell’acqua per ridurre i trattamenti chimico-fisici necessari per destinarla all’uso umano, nonché di ridurre il numero e la tipologia di controlli a valle con evidenti economie per i servizi SIAN e i laboratori di analisi ARTA.Si attende di abbattere il numero delle non conformità annue dal 5% al 2% al termine del 31.12.2012 in modo da ridurre le problematiche sanitarie a carico della po-polazione causate sia dalla fornitura di acqua non con-forme che dalla carenza idrica da sospensione dell’ero-gazione.

Controllo acque

40%

95%

40%

100%

40%

100%

4% 2%

2011 2012Riduzione delle non conformità delle acque destinate ad uso umano

Sorgenti controllate

Controlli interni verificati o modificati di gestori

Grado di adeguamento dei piani di controllo ASL

SeRVIZI AZIendALI

Nuova organizzazione per un’Azienda più vasta e più efficiente Stop ai debiti, conti risanati

Unificazione di contratti e procedure

Fitto programma per il ristrutturazioni e nuove realizzazioni

Spesa sotto controllo per le convenzioni

Nuovo sito internet e web tv, la comunicazione viaggia on line

SeMPLIFIcAZIOne AMMInISTRATIVA, TRASPARenZA e cOnTenZIOSO


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4.1 Gestione del Protocollo Unico Aziendale Una delle competenze più rilevanti attinente la U.O.C Affari Generali e Legali è rappresentata dalla Gestione del Protocollo Unico Aziendale. In particolare, l’Ufficio, mediante l’adozione di procedure informatiche adot-tate nel rispetto della normativa vigente, provvede alla prima attribuzione e distribuzione della posta in arrivo ai vari servizi e alla Direzione Generale occupandosi, al-tresì, della dematerializzazione documentale attraver-so la scansione elettronica degli atti notificati all’Azien-da ed il collegamento degli stessi al relativo numero di protocollo. Ciò garantisce la facilità di accesso agli atti pervenuti all’Azienda da parte di tutto il personale.Sempre nell’ambito della dematerializzazione docu-mentale, l’Ufficio procede alla scansione elettronica di tutti gli atti deliberativi adottati ed alla trasmissione degli stessi ai servizi interessati per gli adempimenti consequenziali.

4.2 L’Albo Pretorio on line Al fine di garantire la trasparenza e la pubblicità dell’a-zione amministrativa stabilite dalla legge secondo i cri-teri di economicità e di efficacia, è stato istituito l’Albo Pretorio on line. In particolare, l’Ufficio provvede alla gestione del predetto albo inserendo, di volta in vol-ta, gli atti deliberativi adottati dal Direttore Generale e soggetti all’obbligo di pubblicità per la durata di 15 giorni. L’Ufficio provvede, altresì, alla pubblicazione presso l’Albo Pretorio on line degli elenchi mensili del-le determine dirigenziali adottate dai direttori delle UU.OO.CC. aziendali.

4.3 Gestione del contenzioso Nell’ambito del processo di unificazione delle proce-dure, nel periodo di riferimento l’Ufficio, riguardo alle questioni attinenti le istanze stragiudiziali nonché i contenziosi azionati dal personale dipendente e dal personale in regime di convenzione, ha provveduto ad assumere specifiche azioni tese a cristallizzare un pro-cedimento idoneo a fornire nei tempi richiesti tempe-stive soluzioni a tutela degli interessi dell’Ente anche mediante l’utilizzo delle procedure deflattive del con-tenzioso previste dalla normativa vigente.In particolare, con riferimento alla gestione delle ver-tenze giudiziali, si è provveduto a dare corso alla atti-vazione e gestione dell’albo dei legali del libero Foro che ha permesso un migliore utilizzo delle specifiche professionalità, tenuto conto dei profili di specializza-zione offerti dai professionisti iscritti in ciascuna delle apposite sezioni individuate dall’Azienda e tenuto con-to delle condizioni economiche e professionali richie-ste dall’Ente quale requisito previsto per l’accesso.Si tiene ad evidenziare, infine, che la U.O.C. Affari Ge-nerali provvede periodicamente all’aggiornamento del predetto albo inserendo i professionisti che ne fanno richiesta e che dichiarano di possedere i requisiti spe-cificamente indicati nel regolamento aziendale di cui alla deliberazione n. 394 in data 28.04.2010.Inoltre, tutte le sezioni del richiamato albo sono dispo-nibili alla consultazione in apposito spazio dedicato sul sito aziendale e tempestivamente aggiornate.Per quanto concerne il contenzioso in materia di re-sponsabilità civile per colpa medica, è stato istituito il Comitato di Valutazione Sinistri Aziendale, il quale si riunisce, periodicamente, al fine di procedere all’analisi e alla valutazione delle richieste di risarcimento, stra-

SeRVIZI AZIendALI

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giudiziali e giudiziali, notificate all’Azienda.All’esito dell’attività istruttoria espletata dalla compo-nente medico legale del predetto comitato, nel caso in cui venga riscontrata la responsabilità riconducibile all’operato dei sanitari ed alla struttura coinvolti, que-sto Ufficio provvede alla formulazione di ipotesi conci-liative al fine di evitare eventuali ulteriori oneri in capo all’Azienda derivanti dalla mancata definizione bonaria delle controversie di che trattasi.Si è provveduto, altresì, alla adozione di un protocollo operativo aziendale per la gestione e definizione degli eventi avversi denunciati all’Azienda.Con tale provvedimento sono state fornite le indicazio-ni cui il personale medico dovrà attenersi nelle attività di valutazione clinica da espletare a supporto del lavo-ro di analisi del Comitato Valutazione Sinistri Azienda-le nella trattazione dei sinistri rientranti nel tetto della franchigia prevista dal vigente contratto assicurativo.

4.4 1.4 Rimodulazione dell’Ufficio Procedimenti DisciplinariNelle more dell’adozione di un definitivo regolamento di organizzazione e di funzionamento interno da par-te della neo istituita Azienda Sanitaria Lanciano Vasto Chieti, si è reso necessario procedere ad una prima ri-modulazione strutturale dell’Ufficio Procedimenti Di-sciplinari, il quale, per la peculiarità delle sue funzioni è strutturato in senso collegiale e trova il proprio incar-dina mento strutturale e funzionale all’interno della U.O.C. Affari Generali.Nel 2010 si è provveduto, altresì, ad adottare un codice disciplinare, valido sia per la Dirigenza Medico Vete-rinaria e SPTA che per il personale del comparto SSN, riscritto nel testo coordinato alla luce delle novelle le-gislative di cui al D.Lgs. n. 150/2009 nonché degli ultimi

CC.NN.LL. In particolare, l’Ufficio in questione si occupa di avviare, istruire e concludere, negli stringenti termi-ni previsti dalla normativa vigente, tutti i procedimenti disciplinari che contemplino sia gli illeciti sanzionabi-li con la sospensione dal servizio da un minimo di 11 giorni e fino al licenziamento, che quelli di minor gra-vità la cui competenza diretta afferirebbe ai dirigenti responsabili della struttura presso cui il dipendente lavora, ma che, per la loro peculiarità, non risultino di facile trattazione.

4.5 Ricognizione e omogeneizzazione delle procedure amministrative di tutti gli ospedaliAl fine di assicurare trasparenza e snellezza delle pro-cedure, nonché tempestività delle attività rese e atte-se, si è provveduto alla ricognizione delle procedure amministrative vigenti presso tutti gli ospedali ed alla conseguente individuazione ad attuazione di proto-colli operativi uniformi. Ciò permette di garantire cer-tezza di competenze e procedure univoche sia per gli operatori interni, che per l’utenza esterna che si rivolge alle strutture ospedaliere. Il coordinamento delle attivi-tà dei diversi Presidi Ospedalieri si pone come primaria esigenza quella di garantire che tutte le attività ammi-nistrative siano uniformemente assicurate nelle varie articolazioni organizzativo-funzionali rappresentate dai singoli Presidi.


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VALORIZZAZIOnedeL cAPITALe UMAnO4.6 L’unificazione delle procedure tra le due ex-aziendeLe linee di attività della U.O.C. Amministrazione e Svi-luppo Risorse Umane sono prevalentemente dirette:

• alla programmazione del personale; • alla gestione del rapporto di lavoro: dalle varie mo-

dalità di accesso (concorsi, avvisi pubblici, collabo-razioni coordinate e continuative, collocamento obbligatorio, mobilità..), stipula dei contratti, mo-difiche al rapporto di lavoro (part time, aspettati-ve…), gestione delle presenze/assenze, cessazioni a vario titolo;

• al trattamento economico, compresa la materia contributiva, del personale dipendente, del perso-nale universitario in convenzione, co.co.co., Diret-tori;

• flussi informativi esterni ed esterni e gestione fon-di contrattuali;

• supporto per le relazioni sindacali.Per tutte la materie su elencate, il servizio Personale dell’Azienda ha partecipato, unitamente ed in collabo-razione con le altre unità operative aziendali, alle atti-vità di fusione della ex ASL di Chieti con la ex ASL di Lanciano-Vasto, per le quali si è reso necessario un pro-cesso di riorganizzazione delle attività di competenza, di revisione e omogeneizzazione delle procedure non-ché una ridefinizione delle competenze e delle man-sioni del personale assegnato come meglio, di seguito, specificato.La programmazione del personale, che costituisce di per sé un normale strumento di gestione, ha richiesto,

nel periodo di interesse, un particolare impegno diret-to al capillare controllo e monitoraggio della spesa in relazione alla necessità di rispetto dei tetti di spesa del personale previsti dal Piano operativo regionale e dalle leggi nazionali. L’obiettivo del contenimento dei costi è stato raggiunto anche attraverso la progettazione e implementazione di un sistema trimestrale di pro-grammazione, controllo e reporting riferito alle dina-miche del personale. Si è resa altresì necessaria un ridefinizione degli orga-nici a seguito della fusione per la quale sono stati pre-liminarmente definiti regolamenti aziendali, per cia-scuna area contrattuale, per le procedure di mobilità interna, esterna e del personale in esubero.In materia di gestione del rapporto di lavoro, in ag-giunta alle normali attività di competenza dell’Ufficio, si è proceduto:

• alla uniformazione e standardizzazione delle pro-cedure al fine di omogeneizzare gli stati di servizio e i processi relativi allo stato giuridico del perso-nale (malattie, aspettative, congedi per maternità, congedi L. 104, ecc.) e per migliorare i tempi di ri-lascio delle certificazioni e di risposta alle richieste dell’utenza;

• alla integrazione e gestione unificata delle proce-dure di rilevazione delle presenze previa stesura, per ciascuna area contrattuale, di un regolamento unico aziendale per l’orario di lavoro;

• alla uniforme applicazione, in ambito aziendale, degli istituti contrattuali a carattere economico. Detta attività ha richiesto la verifica e riallinea-mento di tutte le voci del trattamento economico di tutti i dipendenti (area dirigenza e comparto) in funzione della elaborazione unica, oggi a sistema, degli stipendi per tutto il personale. In tale ambito si collocano, altresì, le azioni volte al conferimento

SeRVIZI AZIendALI

178

degli incarichi dirigenziali a tutto il personale della dirigenza sulla scorta di una nuova regolamenta-zione, adottata nell’Azienda di nuova istituzione, in materia di l’affidamento, valutazione e revoca degli incarichi dirigenziali.

4.7 Relazioni sindacaliL’esigenza di riorganizzazione legata al processo di fu-sione ha comportato, inoltre, la necessaria riorganizza-zione di una struttura dedicata alle relazioni sindacali, la ridefinizione dei fondi contrattuali di ciascuna area - previa verifica della uniformità della metodologia di costituzione dei fondi contrattuali determinati nelle due ASL disciolte - nonché una nuova regolamenta-zione, predisposta di concerto con la U.O.S. Attività amministrative PP.OO., per la disciplina delle modalità di svolgimento, in ambito aziendale, dell’attività libero-professionale intramuraria che, oltre a garantirne il cor-retto svolgimento, agevoli l’utenza esterna nell’acces-so alle prestazioni sanitarie in un’ottica di trasparenza e di riduzione dei tempi di attesa.

4.8 Redazione nuovo regolamento ALPI aziendaleLa UOS Attività Amministrative dei Presidi Ospedalieri, di concerto con la UOC Risorse Umane, ha provveduto all’adozione ed approvazione di un nuovo regolamen-to aziendale per disciplinare le modalità di svolgimen-to dell’Attività Libero Professionale Intramuraria (ALPI) e di tutelarne in modo efficiente ed efficace il corretto esercizio .Si è proceduto alla preliminare ricognizione delle pro-cedure relative alle varie tipologie di attività erogabili in regime di Libera Professione ed alla conseguente

predisposizione di una regolamentazione unica ed univoca (dalla fase dell’autorizzazione a quella della li-quidazione delle competenze, passando per la fase del controllo).Il nuovo Regolamento permetterà, dunque, di monito-rare la corretta attuazione delle procedure ivi adotta-te e, sarà strumento di verifica della correttezza dello svolgimento dell’attività libero-professionale da parte del personale interessato.Per altro verso, l’esercizio dell’ALPI contribuisce ad of-frire all’utenza, in un’ottica concorrenziale rispetto al settore privato, una possibilità di scelta per la fruizione di prestazioni sanitarie d’elevata e qualificata profes-sionalità, con tempi di attesa ridotti ed a tariffe traspa-renti. Il nuovo regolamento sarà, pertanto, strumento utile all’utenza esterna la quale per il tramite di esso potrà conoscere le prestazioni fruibili in regime di libe-ra professione, tariffe e modulistica.


179

GeSTIOne deI SISTeMI cOnTABILI e deL BILAncIO4.9 Il risanamento del bilancio aziendale L’esigenza di monitorare l’andamento della gestione, via via sempre più sentita dal management aziendale, nonché l’obbligatorietà di rispondere ai dettami nor-mativi, ha orientato le operazioni di rendicontazione (trimestrali ed annuali) che confluiscono nel conto economico verso un approccio che non sia una mera rilevazione “passiva” dell’andamento della gestione nel corso dell’anno, ma una leva a disposizione della Di-rezione Aziendale per guidare scelte strategiche verso l’ottimizzazione delle risorse, nell’ottica di una loro ge-stione efficace ed efficiente. Attraverso un dialogo co-struttivo ed una serie di fitte relazioni con la direzione, l’unità operativa assolve al proprio compito di analisi dei risultati della gestione per supportare la direzione nelle scelte tese al miglioramento continuo.Nella stessa ottica di efficacia ed efficienza, in riferi-mento alle somme assegnate all’Azienda dalla Regione Abruzzo per determinate attività tese a raggiungere specifici obiettivi (tra i quali a titolo esemplificativo: ri-duzione, liste d’attesa, assistenza domiciliare integrata, cure palliative, screening oncologici, ecc..), è istituito un continuo monitoraggio, contabile ed extra-contabi-le, finalizzato alla razionale programmazione ed utiliz-zazione delle risorse. L’impiego delle risorse e la possi-bilità di determinarne analiticamente l’allocazione, da un lato costituisce presupposto per la corretta, dovuta, rendicontazione alla stessa Regione dell’utilizzo del fondo assegnato (L. 662/96 art. 1 comma 34 e 34 bis), dall’altro garantisce all’utenza maggiori servizi, livelli

più alti di assistenza, anche nella dignostica, riduzione dei tempi di attesa, ecc.. Nelle tabelle seguenti è riportato l’andamento di costi e ricavi nel periodo 2009-2010-2011-2012, dal quale si evince il progressivo miglioramento del risultato eco-nomico complessivo.

COSTI/RICAVI 2009 2010 2011 2012

COSTI 814.616.848 771.102.715 791.603.167 778.186.595

RICAVI 787.189.190 785.642.650 810.250.000 801.389.023

4.10 L’unificazione del sistema informativo contabileA seguito dell’accorpamento della ex ASL di Chieti e della ex ASL di Lanciano-Vasto, confluite nella neo co-stituita Asl 2 Lanciano-Vasto-Chieti, si è reso inoltre ne-cessario operare una scelta di carattere gestionale in ordine al sistema informatico di contabilità generale, poiché in seno alle due aziende venivano utilizzati due differenti software con caratteristiche tecnico-operati-ve completamente diverse. Dopo una fase di test, che ha consentito di orientare la scelta sul sistema operati-vo che garantisse migliori performance, anche in rela-zione alla gestione delle “distanze” fisiche imposte dal-la dislocazione degli uffici su un più ampio territorio, l’Azienda ha ritenuto di dover adottare unitariamente il sistema informatico già in uso dalla ex ASL di Chieti. È stata pertanto attivata tutta una serie di operazioni di migrazione di dati contabili dalla gestione ex ASL di Lanciano-Vasto verso quella dell’azienda di Chieti, che ha visto impegnati da un lato la società fornitrice del software per il supporto tecnico, dall’altra il personale addetto e la dirigenza per tutti i necessari controlli sui tempi, i metodi e i risultati delle operazioni di impor-

SeRVIZI AZIendALI

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tazione di detti dati. Al di là degli aspetti tecnici riferiti alle modalità ed alle successioni di attività connesse a tale importante fase di passaggio, l’aspetto che più ri-leva in termine di dinamiche operative è senza dubbio il grande impegno profuso a tutti i livelli dell’ammini-strazione affinché le attività tipiche della Unità Operati-va Bilancio e Contabilità procedessero senza soluzione di continuità, senza in altre parole interrompere il flus-so di rilevazione contabile – liquidazione delle spese – flusso dei pagamenti, obiettivo imprescindibile che ha guidato ogni singola fase di lavoro.Il passaggio dal vecchio al nuovo sistema di contabili-tà, “subito” dall’area di Lanciano, ha reso necessario un lungo e quotidiano affiancamento da parte di soggetti esterni (consulenti) ed interni (utilizzatori già esperti della procedura). La disponibilità mostrata sia dai nuo-vi utenti del programma, che hanno approcciato con rinnovato spirito costruttivo alla “novità”, e dagli utenti più esperti con i quali si sono andate delineando fin da subito le necessarie dinamiche di team-working, meri-ta una nota di riguardo, giacché proprio queste hanno consentito il raggiungimento dell’obiettivo. Il supporto da parte del personale si è contestualmen-te allargato a tutti le funzioni di line, dato che lo stesso sistema operativo viene utilizzato da tutte le unità ope-rative dell’amministrazione, in particolare da quelle chiamate alla gestione degli ordini, dei magazzini, dei cespiti, delle autorizzazioni di spessa, delle liquidazio-ni (oltre che naturalmente delle fatture attive e passi-ve, della prima nota, dei pagamenti, del bilancio). Già alla conclusione del primo anno di attività della nuova azienda, è stato possibile apprezzare e il buon uso del sistema.

4.11 Un nuovo modello organizzativoUnitamente alla scelta del nuovo sistema unificato di procedura di contabilità, si è di pari passo delineata la nuova organizzazione dell’Unità Operativa preposta al Bilancio e alla Contabilità, con rivisitazione di ruoli e procedure interne che potessero migliorare modi e tempi di esecuzione delle attività, e che fossero funzio-nali rispetto ad una mole di lavoro di entità evidente-mente maggiore. La stessa Direzione Amministrativa Aziendale ha condi-viso ed adottato un nuovo modello organizzativo, vera svolta epocale di demarcazione tra il vecchio modello burocratico ed una rinnovata visione del ciclo delle at-tività come processo e non più come mera successione di funzioni. Quale ulteriore importante tassello di una più ampia azione di rinnovamento a livello aziendale, l’adozione del nuovo ciclo passivo ha visto coinvolta in primis l’organizzazione della unità operativa Bilancio e Contabilità, ma via via anche altre unità amministrative che hanno ben accolto il cambiamento.

4.12 L’ordinativo elettronico e il portale fornitoriTra le più significative innovazioni implementate nel corso del 2010 e del 2011 va infine annoverate l’istitu-zione dell’ordinativo elettronico e del portale fornitori.L’avvio della fase di sperimentazione prevista per tut-to il 2011, che ha dato spazio alla ufficiale adozione dell’ordinativo di pagamento informatico nel 2012, rappresenta un’altra forte spinta verso le più moderne best practices. Con l’utilizzo della firma digitale e con l’introduzione di un sistema per cui i pagamenti ven-gono trasmessi alla tesoreria della asl tramite un flus-


181

so dati informatico, si riducono notevolmente i tempi legati alla circolarizzazione del cartaceo, a beneficio in particolare del fruitore del pagamento, sia esso un for-nitore, un utente o altra istituzione. Mediante il “portale”, invece, i fornitori iscritti, a ciascu-no dei quali sono assegnati un nome utente ed una password che consentono l’accesso on-line, possono visualizzare in qualsiasi momento lo stato delle proprie fatture, ovvero se registrate in contabilità, se liquida-te, se pagate, e tutte le eventuali relative informazioni accessorie. La potenzialità del portale avrà la massima espressione dal 2012, allorquando sarà possibile av-viare la funzione della fatturazione elettronica, con la completa dematerializzazione del cartaceo per una co-spicua parte di valore di fatturato passivo.

GeSTIOne deGLI AcQUISTI4.13 Regolamento acquisti in economia e acquisti “sotto soglia”Con deliberazione 22 dicembre 2011, n. 1592, è stato adottato il “Regolamento per acquisti in economia di beni e servizi”, su proposta dei dirigenti del Servizio.L’atto sottende ed esalta i compiti dell’Unità “Funzione Governo dei Contratti di Servizi e Forniture” (GCSF) di assicurare:

• al professionista sanitario la disponibilità di beni e servizi “strumentali” al completamento del proces-so produttivo di salute

• ai pazienti anche i servizi di confort “esternalizzati”.

Nel vivo del processo di acquisto, che vede gli uffici della funzione GCSF come punto di snodo della do-manda e dell’offerta, si evidenzia che, nell’arco di tem-po considerato, il procedimento è stato oggetto di intervento di “normalizzazione” già a partire dalla fase della valutazione della necessità di acquisto.Si registra infatti un significativo cambiamento della valutazione dalla “filosofia” dell’adesione allo “stato di emergenza e necessità” rappresentato dal richiedente alla standardizzazione della procedura, unificata per le due aree territoriali di riferimento (asl di Chieti e asl di Lanciano Vasto).La formalizzazione della richiesta viene ora effettuata con il modello adottato, che, attraverso la dichiarazio-ne di circostanze utili all’attribuzione delle priorità di acquisto, ne consente una migliore classificazione.Per quanto riguarda gli acquisti sotto soglia risulta completata la costituzione di una prassi comune fra gli uffici della asl Chieti e della Asl Lanciano Vasto.

SeRVIZI AZIendALI

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Le tabelle che seguono, relative agli acquisti del 2011 e ai primi mesi del 2012, hanno valore indicativo: solo per le apparecchiature è possibile la collocazione ter-ritoriale degli acquisti anche per l’anno 2011, grazie ai dati verificati con quelli forniti dall’ingegneria clinica.

05

1015202530354045

2011 2012

Chieti

Lanciano/Vasto

Le procedure di acquisto sono esemplificate per cate-goria di beni e servizi approvvigionati, in modo da for-nire una descrizione tendenzialmente analitica degli incrementi e dei rinnovi.

2011farmaci

diagnostici

strumentario

dispositivi medici

mobili e arredi

beni e servizi di uso comune

fotocopiatrici, fax, p.c.,software, stampanti, telefoni,servizi di rete aziendale

consumabili

Gli acquisti relativi alla prima parte del 2012 sono rias-sunti per procedura e per ambito territoriale di perti-nenza.

beni/servizi* INTERA ASL CHIETI LANCIANO

VASTO

A prodotti farmaceutici 4 1 1

B Diagnostici 1 8 10C strumentario 2 11 11

D dispositivi medici 4 10 10

E mobili e arredi 10 4 7

F beni e servizi di uso comune 17 13 14

G

fotocopiatrici, fax, p.c., software stampanti, telefoni e servizi di rete aziendale

15 7 8

H Consumabili 7 12 13

In conclusione i processi di approvvigionamento han-no registrato nel periodo 2010-2012 un trend di favo-revole incremento e di normalizzazione in relazione all’effettiva affermazione della:

- preventiva classificazione delle richieste di acqui-sto di beni e servizi presentate dai professionisti della salute- delle valutazioni da parte degli organi tecnici in-terni- delle valutazione di necessità, opportunità e com-patibilità economico finanziaria da parte dell’Alta Direzione.


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4.14 1.14 Gare regionali farmaci e vaccini come ASL capofilaNell’ambito del programma di collaborazione con Con-sip e la Regione per l’ istituzione del Comitato Direttivo ed Esecutivo, in sostituzione dell’Ufficio Unico Acquisti Regionale, con delibera 20 luglio 2011, n. 871, integra-ta con delibera 9 novembre 2011, n. 1380 e con deli-bera 14 febbraio 2012, n. 134 integrata con delibera 2 agosto 2012, n. 1151, sono state aggiudicate le forni-ture di specialità medicinali per le necessità di tutte le ASL della regione Abruzzo.La procedura, affidata alla ASL2 Lanciano Vasto Chieti, quale ASL Capofila, con determina della Direzione Po-litiche della Salute della Regione Abruzzo DG22/24 del 9 dicembre 2010, prevede contratti della durata di tre anni a partire dalla data di aggiudicazione.La procedura si è svolta, giusta delibera della Direzio-ne Generale della ASL Capofila 30 dicembre 2010, n. 1455, a mezzo gara telematica ai sensi del D.P.R. 101/02 utilizzando la piattaforma CONSIP, con la partecipazio-ne di 97 operatori economici per un totale di 46 lotti per la gara “vaccini” e 1.459 lotti per la gara “farmaci” e la spesa complessiva su base regionale triennale, a lordo di iva 10%, di € 23.896.628,12 per i vaccini e di € 261.600.800,98 per i farmaci.

Suddivisione di farmaci e vaccini acquistati su gara regionale per singola ASL.

020000000400000006000000080000000

100000000120000000

aquila chieti pescara teramo

farmaci

vaccini

Il processo in questione, tra l’altro, prevede:- monitoraggio annuale della fornitura da parte

di ciascuna asl- comunicazione delle valutazioni alla capofila - supporto alla capofila per l’istruttoria di una

eventuale revisione prezzi

4.15 Unificazione dei contratti

Uniformità dei trattamenti per i contratti preesi-stentiNella prima fase dell’unificazione aziendale l’omoge-neizzazione delle prassi, già enunciata in materia di acquisti, ha richiesto incontri per la comunicazione e la trasmissione dei dati relativi ai servizi e alle prestazioni.Si sono succeduti interventi di coordinamento, spe-cialmente al fine di ottenere dai fornitori allineamenti dei prezzi alle condizione di miglior favore per la ASL unificata a livello provinciale, in presenza di contratti vigenti tra gli stessi fornitori e le ASL di Chieti e di Lan-ciano – Vasto a prezzi, talvolta, disallineati perfino per uno stesso bene o per servizi simili. Pur non potendo fornire dati analitici e conclusivi, è possibile evidenziare un andamento soddisfacente dell’attività svolta dagli uffici del servizio acquisti, in si-nergia con altri uffici dell’azienda, come risulta dall’ef-fettiva instaurazione di rapporti con i fornitori riformati nello spirito del trattamento uniforme, ottenendo, per lo più spontaneamente, la riconduzione degli approv-vigionamenti al miglior prezzo praticato a una delle due ASL oggetto di fusione, pur in costanza di contratti di durata a suo tempo perfezionati con l’uno e con l’al-tro ente pubblico.

SeRVIZI AZIendALI

184

Attività per la redazione di capitolati uniformiIn uno al processo di omogeneizzazione del “mercato” e alle prassi interne, completato per gli acquisti sot-tosoglia, come si è cercato di illustrare nei precedenti punti, è stata avviata, fin dal momento della fusione, lo studio per l’instaurazione di procedure unificanti per lo svolgimento di attività seguite con criteri non omo-genei. Aperto il confronto su prestazioni e servizi espletati e affidati a terzi, in vista delle scadenze contrattuali, pre-vio opportuno allineamento delle stesse, gli uffici si sono attivati per la predisposizione di capitolati unici per ciascuna delle nuove procedure di gara.Si sono evidenziate criticità dei processi di unificazio-ne rappresentate da condizioni giuridiche diverse pre-esistenti nelle due p.a. prima della fusione come per esempio:

- espletamento in economia di servizi in una ed esternalizzazione nell’altra;

- prassi consolidate di esercizio di particolari servizi- prassi dettate da particolari condizioni, a es. geo-

grafiche, sociali.A fronte di criticità quali quelle esemplificate sopra, l’ufficio acquisti si è posto in posizione dialettica e “terza” con i referenti interni, cercando di prospettare obblighi di legge, incentivi economici e finanziari, pos-sibili risparmi di costi e incrementi di benefici in caso di soluzione unitaria.La fusione delle ASL di Chieti e di Lanciano Vasto ha ulteriormente stimolato l’orientamento dell’ufficio alla massima attenzione alla programmazione e concen-trazione degli acquisti per vincere la scommessa che, nonostante il trend di costante crescita della spesa sa-nitaria, l’accentramento della committenza sia in gra-do di far conseguire economie di scala senza discapito della tempestiva soddisfazione delle richieste dei pro-

duttori di salute, secondo le priorità individuate dalla Direzione Aziendale.Nelle indicazioni di addivenire a procedure di gara a contenuti unificati si sono sottolineate, a seconda dei casi, le opportunità di:

- economie di scala;- riaggregazione di categorie di prodotti- circolazione di maggiori informazioni e stimolo di ri-

sposte più efficaci per la soddisfazione dei bisogni- stimolo della riflessione su più adeguate ed econo-

miche soluzioni per la cura degli interessi istitu-zionali.

Nuova codifica dei beni sanitariE’ in corso di definizione una nuova codifica dei pro-dotti farmaceutici e dispositivi medici avviata dai far-macisti ospedalieri nel luglio 2012.Dal 22.10.2012 il lavoro è stato preso in carico dal ser-vizio acquisti dell’azienda, portando gli articoli privi di CND e di Codice Repertorio da 21.000 a 12.500 unità.


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VALORIZZAZIOne deL PATRIMOnIO4.16 La gestione delle “incompiute”Con il termine «incompiute» si vogliono evidenziare le opere infrastrutturali avviate dalle ex Asl di Chieti e di Lanciano- Vasto che al 31 dicembre 2009 risultavano,

per varie ragioni, non portate ancora a termine. Molto spesso si trattava di opere ferme da anni che per es-sere portate a conclusione necessitavano di una revi-sione progettuale, di un nuovo stanziamento di fondi o di un’azione di recupero di un finanziamento con-cesso e mai utilizzato e, pertanto, revocato. Nelle tabelle seguenti sono indicate le più significative «incompiu-te» relative alle ex-ASL di Chieti e Lanciano-Vasto.

Opera Data di avvio e di presunta conclusione dei lavori Situazione di fatto al 31.12.2009

Ex ASL Lanciano-VastoInstallazione Risonanza Magnetica NucleareOspedale LANCIANO

17.09.200916.12.2009

il 21.09.2009 emerse problematiche relative ai requisiti di resistenza sismica delle strutture portanti. Lavori in corso di esecuzione

Spostamento TAC Ospedale LANCIANO

03.08.200915.12.2009 Lavori in corso di esecuzione

ScintigrafiaOspedale LANCIANO

27.08.200705.05.2008

(fine lavori effettiva)

Scintigrafia collaudata il 02.07.08. In fase di collaudo la cella di manipolazione

Nuovo reparto ORL Ospedale LANCIANO

15.12.200820.07.2009

(fine lavori effettiva)In fase di collaudo

Hospice LANCIANO 07.02.200712.12.2008

Lavori ancora in fase di esecuzione. Da completare le opere interne edili, impiantistiche e di sistemazione esterna.

Ristrutturazione I e II padiglione Ospedale VASTO

16.11.2006fine 2010 Ultimata I e II fase dei lavori, in via di affidamento i lavori della III fase

Nuovo reparto di Urologia OspedaleVASTO

02.02.200902.11.2009 Lavori in via di ultimazione

Diagnostica Robotizzata Ospedale VASTO

15.12.200820.07.2009

(fine lavori effettiva)Opere murarie completate. Manca il collegamento informatico

Nuova RSA VASTO 30.11.199830.11.2000

Lavori fermi. Chiesta alla regione la possibilità di scendere da 40 a 20 posti letto

Nuovi spazi per l’intramoenia Ospedale ATESSA

27.05.200922.06.2010 Lavori sospesi per approvazione perizia variante

Nuovo DSB ATESSA 11.05.200911.08.2009 Lavori in via di ultimazione

Nuovi spazi per l’intramoenia Ospedale CASOLI

05.06.200913.08.2009

(fine lavori effettiva)Lavori ultimati in corso di collaudo

Scuola infermieri Ospedale GISSI 07.02.2005-

Problematiche di infiltrazioni di acqua con conseguenti allagamenti. Lavori fermi e struttura inibita ai non addetti ai lavori per motivi di sicurezza.

SeRVIZI AZIendALI

186

Opera Data di avvio e di presunta conclusione dei lavori Situazione di fatto al 31.12.2009

Ex ASL ChietiCompletamento Cardiochirurgia Ospedale Clinicizzato CHIETI 10.04.2006 Lavori sospesi in attesa dell’approvazione dell’assestamento della

variante 224.08.2007

(Fine lavori originaria I° lotto)

21.01.2008(1° proroga a seguito di

contenzioso) 30.06.2008(2° proroga su richiesta

dell’ATI) 27.09.2008(3° proroga su richiesta dell ATI)

14.05.2009(Fine lavori 2° lotto)

Ristrutturazione UTAP e PUA presso Distretto Sanitario di CHIETI

11.03.2009Lavori sospesi11.08.2009

(Fine lavori originaria)Sospensione lavori e

proroga al 21.11.2009.Ulteriore sospensione dei

lavori in data 19.10.2009Sale operatorie Ospedale ORTONA 06.08.2007

Lavori in corso06.04.2008(Fine lavori originaria)

06.08.2008 (1° proroga)

30.11.2009 (2° proroga)Completamento Distretto SanitarioCHIETI SCALO

Lavori aggiudicati con atto deliberativo del

20.02.2005 ma mai avviatiLavori fermi

Completamento RSARIPA TEATINA 01.07.2005

30.06.2006

Concessa una proroga di 150 gg + ulteriori 45 gg per redazione

perizia.Fine presunta lavori 12.01.2007.

Lavori di sistemazione del canile sanitario BUCCHIANICO

Lavori mai iniziati per carenza di fondi

Risorse disponibili insufficienti Inidoneità della struttura

Ristrutturazione della Casa Famiglia ORSOGNA

Approvazione del progetto ma lavori mai iniziati

Risorse disponibili insufficienti


187

Si trattava di un fardello pesante che la fusione aveva contribuito ad aggravare e che comportava numerosi problemi da diversi punti di vista (economico-finanzia-rio, contenzioso con ditte appaltatrici e comuni, ecc..). E’ emersa, quindi, la necessità di un totale ripensamen-to dell’assetto logistico dei servizi aziendali, per porre rimedio a una situazione causata da una totale man-canza di politica di gestione del patrimonio.Questa realtà ha portato ad alcuni paradossi con strut-ture obsolete e non più funzionali utilizzate al disopra delle loro possibilità,mentre altre strutture in buone condizioni risultavano semideserte. La Direzione Gene-rale ha avviato sin dai primi mesi del 2010 la risoluzio-ne di tali problemi, avviando un processo di revisione delle logiche di utilizzo del patrimonio immobiliare, in modo da garantire che ogni struttura venga utilizzata nella maniera più efficace ed efficiente possibile.Con deliberazione n. 1977 del 20 dicembre 2012, al termine di un lungo e complesso iter istruttorio e pro-cedurale, l’Azienda ha chiesto alla Regione Abruzzo di valutare se per le seguenti opere:

• Distretto Sanitario di Base di Chieti Scalo,• Distretto Sanitario di Base di Ortona; • RSA di Ripa Teatina; • RSA di Vasto

finanziate con fondi ex art. 20 Legge 67/88 , che risul-tano tutte avviate e, per ragioni di varia natura, non an-cora concluse sussiste o meno l’ interesse pubblico al riavvio e conclusione delle opere indicate, dovendo la ASL 2 Abruzzo,provvedere al recupero urgente dei fi-nanziamenti disponibili per la realizzazione degli inter-venti urgenti di trasferimento delle attività all’interno dell’ Ospedale Clinicizzato di Chieti.Infatti con un verbale del 13 Settembre 2012 presso la sede della Direzione Politiche della Salute-Ufficio Asse-gnazione fondi e monitoraggio finanziario- sono sta-

ti acclarati i residui ancora effettivamente disponibili provenienti dai fondi ex art. 20 Legge 67/88 relativi al primo triennio per opere di edilizia sanitaria, iniziate e non concluse a vario titolo per le ragioni esplicitate in premessa. Pertanto l’Azienda ha formalizzato e propo-sto al settore Regionale competente una rimodulazio-ne degli investimenti previsti dal programma relativo al primo triennio, per opere incompiute.

4.17 Il Piano triennale di sviluppo delle opereLa Legge Regionale 146/96 all’art. 7 indica il “program-ma pluriennale degli investimenti finalizzati ai nuovi servizi da attivare e al potenziamento dei servizi già erogati” tra gli ambiti operativi del Piano Strategico. Detto programma di investimenti si inserisce nell’am-bito della più ampia attività del Servizio Investimenti Strutturali e Tecnologici e Patrimonio delle Aziende Sa-nitarie Lanciano Vasto Chieti per l’elaborazione di prov-vedimenti di pianificazione delle risorse in materia di potenziamento strutturale e tecnologico.Di seguito si presenta il Piano degli interventi in corso alla data del 31.12.2012.

SeRVIZI AZIendALI

188

ASL 2 Lanciano-Vasto-Chieti (LAVORI ANNUALITA’ 2012)

N. STRUTTURA TIPOLOGIA INTERVENTO

ImPORTO IN mIGLIAIA DI € 2012 - 2014

ImP. RIFERITI A CIASCUN ANNO in migliaia di €

ORD. PRIO-RITA’ ELABORATI

ESISTENTI

NOTE/AZIONE

2012 2013 2014 1 2 3 FINANZIAmENTO

AZIONE 1: ATTUAZIONE DELL’ADP 2 STRALCIO COmE RImODULATO DA DEL 48/2010 DEL COm. AD ACTA

ARSA di ORTONA

ed il DSB di GUARDIAGRELE

Lavori messa in sicurezza

acquisto arredi ed attrezzature

253,00

5,00% 1 95,00%

X PROGETTO PRELImINARE

FONDO DISPONIBILE, ART.20 LEGGE 67/88 2° FASE Stralcio Rimodulato

B P.O. “G. Renzetti” di LANCIANO

Lavori di adeguamento

e messa in sicurezza del

P.O. “G. Renzetti” di Lanciano

2.156.700,00 X PROGETTO PRELImINARE

FONDO DISPONIBILE, ART.20 LEGGE 67/88 2° FASE Stralcio Rimodulato

1

AZIONE 2: PROGRAmmAZIONE TECNICO FINANZIARIA DELLA PIU’ VASTA OPERAZIONE DI RIDUZIONE RISCHIO SISmICO DELLA INTERA RETE SANITARIA

AP.O. “SS.

ANNUNZIATA” di CHIETI

ADEGUAmENTO SISmICO EX

LEGGE 77/0927.786.000,00 X

VERIFICHE TECNICHE DEI LIVELLI DI SICUREZZA

FONDI ANCORA DA ASSEGNARE DAL mINISTERO DELLA SALUTE

B P.O. “G. Renzetti” di LANCIANO “ 20.000.000,00 X



C P.O. “G. BERNABEO” di ORTONA “ 3.000.000,00 X



D P.O. “S. PIO” di VASTO “ 20.000.000,00 X



EP.O. “SS.

ImmACOLATA” di Guardiagrele

“ 2.000.000,00 X VERIFICHE TECNICHE DEI LIVELLI DI SICUREZZA


F P.O di ATESSA “ 6.000.000,00 X VERIFICHE TECNICHE DEI LIVELLI DI SICUREZZA



189

G

Presidio Territoriale di Assistenza di

CASOLI



H

Presidio Territoriale

di Assistenza Primaria di GISSI



AZIONE 3: ATTUAZIONE DELLE DISPOSIZIONI DELLA LEGGE REGIONALE 47/06 – Dismissioni e alienazioni del patrimonio aziendale

N. STRUTTURA ImPORTO IN mIGLIAIA DI € TRIENNIO 2013-2015

A PRESIDIO “EX PEDIATRICO” DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 5.959,60

B PRESIDIO “EX INAm” DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 7.143,00

C PRESIDIO D.S.m. DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 1.406,00

DEX DISPENSARIO

ANTITUBERCOLARE GUARDIAGRELE

DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 564,00

E P.O. “SS.ImmACOLATA” Vecchia Sede Guardiagrele DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 4.760,00

F TERRENI AGRICOLI di BUCCHIANICO DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 70,00

G TERRENI AGRICOLI VIA BELVEDERE di LANCIANO DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 3.200,00

H TERRENI AGRICOLI di FOSSACESIA DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 3.500,00

I FABBRICATO RURALE E TERRENO di ATESSA DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 630.000,00

L TERRENI AGRICOLI di SANT’EUSANIO DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 32.700,00

SeRVIZI AZIendALI

190

m mAGAZZINO SITO IN LANCIANO DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 25.000,00

N EX SERVIZIO VETERINARIA SITO IN LANCIANO DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 386.400,00

O EX POLIAmBULATORIO SITO IN GISSI DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 179.000,00

P RELIQUATO TERRENO VIA mILANO -LANCIANO DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 12.700,00

Q ImmOBILE SITO IN PESCARA ALLA VIA PIZZOFERRATO DISmISSIONE ED ALIENAZIONE 86.300,00

R EX PO “S.CAmILLO DE LELLIS” DI CHIETI STRUTTURA DA RIUTILIZZARE AI FINI ISTITUZIONALI E SANITARI 11.368,00

S VECCHIO PO “SS.ANNUNZIATA DISmISSIONE ED ALIENAZIONE PER RIUTILIZZO PO “S.CAmILLO DE LELLIS” 15.478,00

AZIONE 4: COmPLETAmENTO INTERVENTI DI RILEVANZA SANITARIA

PROGRAmmA AIDS

A PROGRAmmA AIDS (PALAZZINA INFETTIVI) PRESSO PO. “SS.ANNUNZIATA” INTERVENTO CONCLUSO CON COLLAUDO IN DATA 09/01/06 STRUTTURA IN FUNZIONE

B PROGRAmmA AIDS (PALAZZINA INFETTIVI) PRESSO P.O. DI VASTO FINANZIAmENTO ANCORA DA UTILIZZARE IN QUANTO LEGATO ALLA REALIZZAZIONE DEL NUOVO PO DI VASTO

PROGRAmmA HOSPICE

A RISTRUTTURAZIONE LOCALI EX IPAB DI LANCIANO HOSPICE DI LANCIANO STRUTTURA ULTImATA E COLLAUDATA IN DATA 04/05/11 IN FUNZIONE DAL

13/06/11 PROT.36739-CH

B PO “SS.ANNNUZIATA REALIZZAZIONE HOSPICE SI STA VALUTANDO DI UTILIZZARE IL FINANZIAmENTO SULLE STRUTTURE DI TORREVECCHIA E LANCIANO


191

PROGRAmmA INTRAmOENIA

A PO “SS.ANNNUZIATA”DI CHIETI LAVORI PER REALIZZAZIONE DEGENZE NUmERO 28 POSTI LETTO 607.353,31

PROGETTO DA RIELABORARE NEL 2012 INTERVENTO DA APPALTARE ENTRO IL 31/12/12

B P O “G. BERNABEO” DI ORTONA LAVORI PER REALIZZAZIONE DEGENZE NUmERO 11 POSTI LETTO 71.341,41

INTERVENTO DA REALIZZARE ENTRO IL 31/12/12 DA COLLAUDARE ENTRO IL 31/12/12

C P O “G. BERNABEO” DI ORTONA LAVORI PER REALIZZAZIONE AmBULATORI NUmERO 16 AmBULATORI 1.654.657,55

INTERVENTO DA REALIZZARE ENTRO IL 31/12/12 DA COLLAUDARE ENTRO IL 31/12/12

D P.O. “G. Renzetti” di LANCIANO LAVORI PER REALIZZAZIONE DEGENZE NUmERO 23 POSTI LETTO 760.212,78 INTERVENTO IN FASE DI ULTImAZIONE E DA

COLLAUDARE ENTRO IL 31/12/2012

E P.O. “S. PIO” di VASTO LAVORI PER REALIZZAZIONE DEGENZE NUmERO 23 POSTI LETTO 881.993,39 INTERVENTO IN FASE DI ULTImAZIONE E

COLLAUDO ENTRO IL 28/02/2012

F PO di ATESSA LAVORI PER REALIZZAZIONE DEGENZE NUmERO 7 POSTI LETTO 217.009,71 INTERVENTO CONCLUSO E COLLAUDATO IN

DATA 15/11/11

G PTA CASOLI LAVORI PER REALIZZAZIONE DEGENZE NUmERO 8 POSTI LETTO 207.119,23 INTERVENTO CONCLUSO E COLLAUDATO IL

10/02/10

H PTA GISSI LAVORI PER REALIZZAZIONE DEGENZE NUmERO 7 POSTI LETTO 211.976,13 INTERVENTO CONCLUSO E COLLAUDATO IL

05/10/11

I P.O. “G. Renzetti” di LANCIANO LAVORI PER REALIZZAZIONE AmBULATORI NUmERO 26 720.973,83


L P.O. “S. PIO” di VASTO LAVORI PER REALIZZAZIONE AmBULATORI NUmERO 22 965.774,40


m PO di ATESSA LAVORI PER REALIZZAZIONE AmBULATORI NUmERO 22 309.874,14


SeRVIZI AZIendALI

192

INTERVENTI PROGRAmmATI DA REALIZZARE NEL TRIENNIO 2012-2014

A CHIETITRASFERImENTO S.P.D.C. DAL P.O. DI GURDIAGRELE AL P.O.

CLINICIZATO DI CHIETI397.043,00 STUDIO DI FATTIBILITA’

FONDI INVESTImENTO ANNO 2005 E’ IN CORSO DI PREDISPOSIZIONE LA PROGETTAZIONE PRELImINARE

B P.O. ATESSA ISTITUZIONE RIABILITAZIONE 300.000,00 STUDIO DI FATTBILITA’ FONDI INVESTImENTO ANNO 2005 E’ IN CORSO DI PREDISPOSIZIONE LA PROGETTAZIONE PRELImINARE

C VASTO ADEGUAmENTO CABINA ENEL 550.000,00 PROGETTO ESECUTIVOFONDI INVESTImENTO ANNO 2005 SONO IN FASE DI ELABORAZIONE GLI ATTI PER L’APPALTO

D VASTO ADEGUAmENTO ALLE NORmE ANTINCENDIO 1.250.000,00 PROGETTO ESECUTIVO

FONDI SICUREZZA 2003 SONO IN FASE DI PREDISPOSIZIONE GLI ATTI PER L’APPALTO PREVIA VERFICIA DI DISPONIBILITA’

E VASTO COSTRUZIONE NUOVO OSPEDALE 98.000.000,00

STUDIO DI FATTBILITA’ INTERVENTO PROGRAmmATO CON DISPONIBILITA’ DI RISORSE PER E70.284.000

E’ STATO ACQUISTATO IL TERRENO E CONSEGNATO ALLA R.A. LO STUDIO DI FATTIBILITA’ PER LA DEFINIZIONE DELLA QUOTA PARTE DI FINANZIAmENTO NON NELLE DISPONIBILITA’ DELLA AZIENDA PER E26.716.000

F CASOLI ADEGUAmENTO RSA ALLA L.R. 32/07 370.000,00 PROGETTO PRELImINARE

FONDI INVESTImENTO ANNO 2005 E’ IN CORSO DI PREDISPOSIZIONE LA PROGETTAZIONE DEFINITIVA


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SVILUPPO deLLe TecnOLOGIe InFORMATIcHe e deI SISTeMI InFORMATIVI4.18 Revisione dell’infrastrutturadi comunicazione Il sistema informatico aziendale al 01/01/2010, data di costituzione dell’Azienda Sanitaria n. 2, era formato da una serie di soluzioni tecnologiche proprietarie (IBM, Microsoft, Sistemi Open Source), da architetture isolate e non comunicanti e dall’assenza di una infrastruttura di comunicazione aperta e diffusa. Questo costituiva di fatto uno dei limiti ad adeguarsi ai nuovi indirizzi tecnologici del Piano di e-government ovvero di attuare innovazioni di servizio e di processo mediante l’utilizzo di tecnologie ICT (Information and Communication Technologies) riproducibili ed omoge-nee.Una azione profonda ed incisiva ha riguardato prima-riamente l’infrastruttura di comunicazione aziendale come presupposto fondante e irrinunciabile. E’ stata condotta una ricognizione completa delle linee di collegamento sia telefoniche che dati parallelamen-te alla rilevazione dei fabbisogni aziendali in termini di infrastruttura di comunicazione determinando il piano di intervento. L’azione specifica si e’ sviluppata cessando una serie di collegamenti ed attivando una connessione geografica WAN (Wide Area Network) MPLS - based dell’architettura SPC (Sistema Pubblico di Connettività) e avviando il concomitante progressi-vo completamento della rete locale, con due principali conseguenze: il raggiungimento geografico dei Presidi Territoriali aziendali e l’aumento della banda di colle-

gamento a disposizione degli operatori. In analogia è stato condotto lo studio per l’installazione delle nuove centrali telefoniche e per lo lo sviluppo della rete inte-grata fonia-dati a supporto del progetto stesso

Dematerializzazione della comunicazione internaUn immediato beneficio è rappresentato dalla diffusio-ne a tutte le strutture del servizio di posta elettronica nonché l’uso del Portale Internet aziendale, per la pub-blicazione e l’accesso a informazioni di diversa natura. L’impatto sulle abitudini degli utenti è stato profondo ed incisivo, con una contrazione delle comunicazioni carta-cee interne sostituite da un maggior utilizzo della mail, quale strumento di comunicazione in tempo reale.

4.19 Applicativi e softwareSul versante delle procedure software, ed in generale dei sistemi applicativi, vanno registrate diverse inizia-tive promosse nel periodo di osservazione, che han-no reso più efficienti le procedure interne e in taluni casi migliorato anche l’interattività del cittadino con le strutture sanitarie.Successivamente alle necessarie fasi di analisi sono state attivate procedure software unificate, in generale per tutta l’area amministrativa, e nello specifico per la gestione amministrativo-contabile e gestione magaz-zini e contestuale introduzione di nuove procedure per la gestione del ciclo passivo (acquisti).

Attivazione del CUP unico aziendaleNello stesso periodo è stato portata a termine l’attiva-zione del nuovo CUP unico Aziendale che ha ricondot-to tutta l’offerta di prestazioni ambulatoriali dell’Azien-da in un unico archivio consentendo la prenotazione da qualunque sportello del territorio di ciascuna delle

SeRVIZI AZIendALI

194

attività di medicina specialistica erogata dalla ASL 2. A seguito di questo passaggio organizzativo e tec-nologico, è stato possibile offrire alcuni dei servizi di front-office al cittadino sia presso le farmacie territo-riali dell’intera provincia sia attivando servizi on-line di pagamento del ticket.

Informatizzazione cure domiciliariNel merito delle prestazioni di cure domiciliari, sono state poste in esercizio apposite procedure software, finalizzate alla rilevazione dei dati relativi a pazienti e prestazioni rese a domicilio (attività ADI). Per offrire un servizio più completo sono stati coinvolti per la fase di inserimento dei dati anche i fornitori di detto servizio. Ciò ha permesso e permette la rilevazione delle infor-mazioni prestazionali garantendo una migliore cono-scenza della domanda di salute e di conseguenza con-sentendo più efficaci interventi di programmazione e organizzazione delle risorse.

Progetto mammoPACSUn importante intervento nell’area Diagnostica è stata la realizzazione di un progetto aziendale MammoPACS per l’installazione e configurazione del sistema di ac-quisizione delle immagini radiologiche di screening mammografico e successiva refertazione centralizzata “filmless” presso la Breast Unit dell’Ospedale Ortona.

Integrazione applicativi ospedalieriUna diversa iniziativa , tutt’ora in corso, riguarda l’in-tegrazione informativa dei vari applicativi ospedalieri (Pronto Soccorso, Ricoveri, Pazienti Esterni, Diagnosti-ca per immagini, Laboratorio di Analisi, Anatomia Pato-logica, ecc..) secondo protocolli standard internaziona-li (XML e HL7) ed attraverso una architettura software standard trasversale su cui si attestano i diversi sistemi.

Al termine di questo complesso nucleo d’interventi sarà possibile disporre in tempo reale delle informazio-ni collegate con il paziente ricoverato con la costituzio-ne di un fascicolo sanitario dell’assistito.

Gestione documentaleGli elementi qualificanti che stanno caratterizzando gli ultimi sviluppi del Sistema Informativo Aziendale sono gli studi di fattibilità per l’implementazione di un Siste-ma di gestione e conservazione sostitutiva dei docu-menti. Su questi ultimi aspetti va registrato un salto innovativo che avrà ripercussione sui sistemi applica-tivi gestionali aziendali , ed i cui effetti si misureranno a breve e medio termine in termini di e-government.


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GeSTIOne deGLI AccORdI cOn enTI AccRedITATI, PeRSOnALe A cOnVenZIOne e FARMAcIe4.20 La razionalizzazione della spesa e delle procedure del personale a convenzioneCon Deliberazione della Giunta Regionale n. 224 del 13.3.2007 è stato approvato l’Accordo sottoscritto in data 06.03.2007 tra il Ministero della Salute, il Ministero dell’Economia e delle Finanze e la Regione Abruzzo per l’approvazione del Piano di rientro, nel quale veniva-no individuati gli interventi necessari per il persegui-mento dell’equilibrio economico, nel rispetto dei livelli essenziali di assistenza (art. 8) in relazione a quanto di-sposto dall’art. 1, comma 180, della Legge 30 dicembre 2004 n. 311.Tra gli obiettivi specifici di risanamento è stata ricom-presa anche la spesa per la Medicina convenzionata di base ed in particolare quella per l’Assistenza Primaria, la Continuità Assistenziale, l’Emergenza Sanitaria e la Pediatria di Libera Scelta.L’Assegnazione da parte della Regione di budget an-nuali invalicabili, distinti per categoria assistenziale e per Accordo Collettivo Nazionale e per Accordo Inte-grativo Regionale ha comportato l’adozione delle mi-sure di contenimento della spesa per l’anno 2010 di cui alla D.G. n.1234/2010 e la stipula degli Accordi Azien-dali con le OOSS di categoria, per l’anno 2011.Con deliberazione n.115 del 09.02.2012 si è preso atto dell’Accordo stipulato con le Organizzazioni Sindacali nella seduta del Comitato Aziendale di Medicina Gene-rale nella seduta 23.12.2010.

Con deliberazione n.163 del 22.02.2011 si è preso atto dell’Accordo stipulato con le Organizzazioni Sindacali nella seduta del Comitato Aziendale di Pediatria di Li-bera Scelta nella seduta 10.02.2011.Le misure di contenimento della spesa hanno riguar-dato esclusivamente i compensi previsti dagli Accordi Integrativi Regionali e prestazioni non ricomprese nei LEA.E’ stato perciò indispensabile adottare ed implementa-re uno strumento di monitoraggio costante ed anali-tico, distino per voce contrattuale (dell’ ACN e dell’AIR), della spesa sostenuta mensilmente per la medicina convenzionata di base, con conseguente rendiconta-zione alla Regione ed all’Ufficio Bilancio aziendale. L’adozione delle suddette misure di contenimento del-la spesa hanno mantenuto i livelli di spesa entro i tetti di spesa assegnati dalla Regione Abruzzo come si evin-ce dalla seguente tabella riepilogativa

SPESA mEDICINA GENERALE E PEDIATRIADI LIBERA SCELTA

ANNO TETTO DI SPESA COSTO AVANZO2010 46.019.579,00 45.352.112,00 667.467,002011 45.521.290,00 45.521.290,00 205.836,50

L’aumento esponenziale della spesa farmaceutica, ri-spetto ai livelli della spesa media nazionale, ha com-portato la messa in campo di diverse misure di conte-nimento della stessa. E’ stata attivata in accordo con il Servizio Farmaceutico Territoriale la verifica delle inap-propriatezze prescrittive dei Medici di Medicina Gene-rale. A tale scopo ed in conformità a quanto disposto dal vigente ACN della Medicina Generale con Delibe-razione n.373 del 18.04.2011 è stato costituito il Comi-tato Aziendale Integrato della Medicina Generale che provvede a contestare le inappropriatezze rilevate e ad

SeRVIZI AZIendALI

196

esprimere un parere sui chiarimenti forniti dai Medici interessati ai fini dell’adozione dei successivi provvedi-menti, dal parte del Direttore Generale, secondo la pro-cedura descritta all’art.27 del vigente ACN di Medicina Generale. Il predetto Comitato Aziendale Integrato ha iniziato la

propria attività il 10.05.2011, data della prima seduta e, superando anche le resistenze delle Organizzazioni Sindacali che hanno mandato deserte ben due sedute quella dell’08.09.2011 e del 18.10.2011, ha fatto regi-strare i dati di attività che di seguito vengono riepilo-gati.

4.21 La gestione dei rapporti con gli erogatori privatiPer quanto attiene i rapporti tra l’Azienda e gli eroga-tori privati accreditati, l’attività della unità operativa preposta è stata riorganizzata con l’obiettivo di evitare l’insorgenza di ulteriori contenziosi giudiziari e richie-ste di interessi di mora per ritardi nei pagamenti. Si è proceduto ad un’attenta ricognizione delle situazioni pendenti ereditate dalle due ex Aziende, mediante un’accurata verifica delle partite contabili ancora so-spese, l’accertamento della remunerabilità delle pre-stazioni rese e fatturate e la conseguente liquidazione dei soli crediti certi, liquidi ed esigibili. Laddove sono state riscontrate particolari criticità in ordine ai requisi-ti strutturali o altro, si è proceduto mediante attivazio-ne di procedure transattive.

Contestualmente sono state avanzate le richieste di nota credito per crediti non remunerabili, sanando in questo modo le carenze pregresse. Inoltre, l’attività della unità operativa aziendale preposta è stata orientata alla gestione tempestiva e trasparente degli adempimenti aziendali previsti degli accordi contrattuali sottoscritti con gli erogatori privati, registrando una drastica ridu-zione dei tempi di pagamento delle prestazioni erogate nel 2010 e nel 2011. Ciò è stato possibile procedendo alla liquidazione entro i termini contrattuali di un ac-conto mensile delle prestazioni fatturate, previa verifica amministrativa e contabile, e residuando il pagamento del saldo ad esito delle verifiche di appropriatezza e le-gittimità delle prestazioni rese. La corretta esecuzione degli obblighi aziendali in me-rito alla verifica dei budget assegnati mediante un accurato riscontro sui dati di produzione (file e flussi

ATTIVITA’ COmITATO INTEGRATO - ANNO 2011

SEDUTE N.

INAPPROPRIATEZZE ESAmINATE

N. CASI DEFINITI PARERE DI RECUPERO SOmmA

PARERE DI ARCHIVIAZIONE

10 maggio 2011 N.15 0 31 maggio 2011 N.29 0

12 luglio 2011 N.23 N.12 N.03 N.098 settembre 2011 RIFIUTO DI PARTECIPARE DELLE OO.SS.

18 ottobre 2011 RIFIUTO DI PARTECIPARE DELLE OO.SS. 22 dicembre 2011 N.33 N.17 N.16

TOTALE N.67 N.45 N.20 N.25


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informativi) in raffronto con il fatturato, garantisce pe-raltro la remunerazione per ogni struttura unicamente degli importi entro- budget delle prestazioni fatturate. Allo stesso modo sono state snellite le procedure per quanto riguarda la gestione delle liquidazioni delle spettanze per prestazioni sanitarie a carico del Servi-zio Sanitario Regionale rese da comunità terapeutiche per pazienti tossicodipendenti ed alcool dipendenti convenzionate/accreditate e delle ditte erogatrici di dispositivi protesici, istituendo due specifici centri di liquidazione.Tutte le attività di liquidazione sono peraltro monito-rate costantemente, mediante la gestione di un data base contabile e l’istituzione di un apposito sistema di reporting. Tale meccanismo permette di controllare in modo efficace ed inoppugnabile la spesa per presta-zioni acquistate da privati. In ultima analisi, la soddisfazione dei crediti pregressi vantati dalla strutture private accreditate e l’adozione di procedure efficaci e trasparenti ha permesso di con-seguire un evidente miglioramento nei rapporti azien-dali con tali stakeholders, realizzando così un efficace modello organizzativo di integrazione dell’assistenza fornita dalle strutture pubbliche con le prestazioni che i cittadini scelgono di ricevere presso i privati accreditati.

GeSTIOne deLLA cOMUnIcAZIOne InTeRnA ed eSTeRnA4.22 Le attività di informazione e comunicazioneLe attività di informazione e comunicazione hanno giocato un ruolo fondamentale sia durante il processo di fusione delle ASL di Chieti e di Lanciano-Vasto, sia nei primi due anni e mezzo di vita della nuova Azienda sanitaria Lanciano Vasto Chieti. Il primo passo, contestuale alla fusione, è stato quello di integrare e unificare le attività di ufficio stampa e di comunicazione delle due aziende. Il processo si è svolto in tempi rapidi, perchè i due servizi collaborava-no già in precedenza, in virtù di una convenzione esi-stente fra le due ex aziende, senza trascurare la neces-sità di tenere informati in tempo reale i cittadini e gli operatori sulle attività e sui servizi erogati dall’Azienda alla luce dell’unificazione. Per raggiungere questo risultato sono stati utilizzati di-versi strumenti: in primo luogo è stato creato il nuovo sito internet aziendale, www.asl2abruzzo.it. La pro-gettazione e la realizzazione del sito sono state curate direttamente dai professionisti dell’Ufficio stampa e co-municazione, senza ricorrere a ditte esterne, con con-seguente abbattimento di costi e tempi. Successiva-mente il sito è stato tenuto costantemente aggiornato, pur con le difficoltà nella gestione delle informazioni legate alle caratteristiche della nuova Azienda (grande estensione territoriale, elevato numero di strutture). Contestualmente alla realizzazione del sito, al fine di facilitare il più possibile la comunicazione all’interno

SeRVIZI AZIendALI

198

dell’Azienda e rafforzare il senso di appartenenza, è stato creato il dominio di posta elettronica @asl2a-bruzzo.it. In tal modo è stato possibile assegnare un nuovo indirizzo di posta elettronica a tutti i dipendenti che ne hanno fatto richiesta, circa 900, e sono stati gra-dualmente eliminati i vecchi domini @aslchieti.it e @asllancianovasto.it. Contestualmente alla costruzione del nuovo sito e all’unificazione degli strumenti di comunicazione in-terna, è stata dedicata grande attenzione anche ai rap-porti con la stampa e i mezzi d’informazione, in modo da veicolare ai cittadini informazioni e notizie utili sulle attività della nuova Azienda. La creazione del nuovo sito web, l’unificazione del do-minio di posta elettronica e il dialogo costante con gli organi di informazione, hanno rappresentato un primo e importante tassello nel processo di integrazione del-le attività di informazione e comunicazione, che, tut-tavia, non poteva certo dirsi concluso. Andavano, in-fatti, riorganizzate le attività di Ufficio relazioni con il pubblico - Urp (ascolto, informazione e accoglienza dell’utenza, gestione dei reclami, ecc...). In questo caso la situazione si è presentata più complessa e disomoge-nea. Infatti mentre presso gli ospedali “Santissima An-nunziata” di Chieti e “Gaetano Bernabeo” di Ortona era presente e attivo uno sportello Urp, pur con qualche difficoltà operativa, negli altri ospedali e nelle strutture territoriali il servizio era inesistente. La priorità, quindi, è stata la riorganizzazione del personale assegnato agli sportelli Urp, integrandolo con nuove unità sele-zionate provenienti da altri servizi. Contestualmente presso lo sportello Urp dell’ospedale Santissima An-nunziata” di Chieti è stato posizionata una reception per l’accoglienza, che da un lato favorisce un rappor-to più diretto con l’utenza (in precedenza, infatti, l’o-peratore parlava con il cittadino attraverso un vetro),

dall’altro permette una separazione più funzionale fra le attività di front office e quelle di back office. Sono stati poi attivati due nuovi sportelli, uno all’o-spedale “Floraspe Renzetti” di Lanciano e l’altro presso l’ospedale “San Pio” di Vasto. Nel contempo sono sta-ti unificati i processi operativi con una modulistica unica e una migliore organizzazione della gestione dei reclami. Le azioni descritte finora sono state avviate e portate a termine nei primi sei-dodici mesi successivi alla fu-sione. Esse rappresentano la base su cui sono state svi-luppate tutte le altre attività di comunicazione succes-sivamente. In particolare il sito web è stato costantemente aggior-nato e migliorato, a partire dalla web Tv “PiùSaluteTV” che nasce dalla volontà di incrementare la presenza della Asl Lanciano Vasto Chieti su internet, sfruttando le grandi potenzialità dei nuovi media e del web 2.0. Il fine è informare i cittadini sulle attività, le iniziative e gli eventi della Asl, per favorire l’accesso alle prestazio-ni erogate dalle strutture aziendali. Il tutto utilizzando un canale innovativo e un linguaggio semplice e im-mediato. “PiùSaluteTV” è un prodotto realizzato inte-ramente “in house”: riprese, montaggio, grafica, testi e pubblicazione on line sono interamente curati dai pro-fessionisti dell’Unità operativa Sistema informazione, comunicazione e marketing, senza far ricorso a studi di post produzione esterni. Sempre nell’ambito della comunicazione via web sono stati creati i profili Facebook e Twitter della Asl Lan-ciano Vasto Chieti, è stato realizzato l’Albo pretorio on line, gestito poi dall’Unità operativa Affari generali e legali, ed è stata data visibilità sul sito a tutte le attività aziendali attraverso filmati, focus, immagini e appro-fondimenti.Il sito internet ha giocato un ruolo importantissimo


199

anche nelle numerose campagne di informazione e prevenzione promosse dalla Asl, fra le quali devono essere ricordate quella a supporto della riconversione in Presidi territoriali di assistenza (Pta) degli ospedali di Casoli e Gissi; per la promozione della vaccinazione antinfluenzale; per informare i cittadini sulle nuove modalità per l’esenzione ticket; per il corretto utilizzo del 118, queste ultime realizzate in collaborazione con il servizio Politiche della salute della Regione Abruzzo. A tal proposito va sottolineato come l’Ufficio stampa e comunicazione-Urp, nel frattempo trasformatosi in unità operativa Sistema informazione comunicazione e marketing, abbia partecipato in maniera fattiva ai la-vori del tavolo regionale per la realizzazione della car-ta dei servizi sanitari regionali, ideata, pubblicata e inviata a tutte le famiglie abruzzesi fra la fine del 2011 e l’inizio dl 2012. Frutto della collaborazione con la Regione Abruzzo sono anche il nuovo regolamento di pubblica tutela, strumento fondamentale per la gestione delle relazio-ni con l’utenza, e l’istituzione del Comitato consultivo misto e della Commissione mista conciliativa, per i quali è stato redatto e approvato anche il relativo rego-lamento che ne disciplina funzioni e attività.Tornando alle attività propriamente aziendali, l’uni-tà operativa Sistema informazione, comunicazione e marketing, ha allargato ulteriormente il proprio campo d’azione, curando diverse attività, fra le quali vanno ri-cordate la redazione dei primi capitoli, l’impostazione grafica e l’impaginazione del Piano strategico e di al-tri documenti aziendali, e l’avvio dell’aggiornamento della segnaletica all’interno e all’esterno delle struttu-re aziendali.Infine merita di essere ricordato il supporto offerto ai numerosi eventi pubblici organizzati dalla Direzione aziendale (convegni, inaugurazioni, presentazioni) con

la realizzazione, laddove richiesto, anche dei necessari supporti editoriali, quali slides, comunicati stampa, re-lazioni, brochures, manifesti, badge.

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