… as simple as possible but not simpler....variety" (Ashby, 1968) (Costruzione Complessitàdi...

Alberto F. De Toni CIPOMO, Lazise (VR) 15 Maggio 2014

Università di Udine © 1

Alberto F. De Toni Università degli Studi di Udine

ll dilemma della complessità

nelle organizzazioni:

semplificare o aumentare

la capacità di risposta?

XVIII CONGRESSO NAZIONALE

La gestione della complessità in Oncologia:

‘intelligenza di sciame’

Hotel Corte Valier - Lazise (VR)

15 Maggio 2014

AGENDA

2

Il dilemma della complessità

Complexity Dilemma Methodology

Semplicità versus complessità

Conclusioni

La risposta della natura alla complessità

La modularità

Un caso applicativo

LA RARITÀ DELLA SEMPLICITÀ

3

Aevo rarissima nostro simplicitas

La semplicità,

cosa rarissima ai nostri tempi Ovidio,

Ars amatoria, pp. 241-242

IL RASOIO DI OCCAM

4

Frustra fit per plura quod

fieri potest per pauciora

È inutile fare con più ciò

che si può fare con meno

Guglielmo di Occam

(1288-1349)

MA…

5

Dio non si rade sempre

con il rasoio di

Occam…

Malcolm Dixon, citato in

New Scientist 23/4/94 p. 51

(Bensusan, 1998)

Malcolm Dixon

(1899 – 1985)

Biochimico inglese

LA SOLUZIONE

6

… as simple as

possible but

not simpler.

Albert Einstein



COMPLEMENTARIETA'

7

La semplicità e la complessità sono necessarie una

all'altra. Più complessità c'è nel mercato, più le cose

semplici diventano evidenti (Maeda, 2006 pag. 68).

COMPLESSITA'

SEMPLICITA'

John Maeda Preside presso la Rhode Island

School of Design.

AGENDA

8




Conclusioni


La modularità

Un caso applicativo

L’IMPORTANZA DEI DILEMMI

9

La consapevolezza non

inizia con la cognizione

o con la raccolta di dati

o fatti, ma con i dilemmi.

(Karl Popper, 1967)

(1902 – 1994)

filosofo e epistemologo austriaco

IL DILEMMA DELLA COMPLESSITA’

10

Come devono rispondere le organizzazioni

alla crescente complessità ambientale?

Aumentare la complessità organizzativa,

come indicato da Ashby (Legge della

varietà necessaria, 1958) ?

Selezionare la complessità esterna (cioè

semplificare) come indicato da Luhmann

(1984) ?

LEGGE DELLA VARIETÀ NECESSARIA DI ASHBY

11

William Ross Ashby

(1903 – 1972)

sociologo britannico,

pioniere della cibernetica.

Legge della varietà necessaria:

la varietà interna fa fronte alla

varietà esterna (Ashby, 1958).

Per rispondere alla crescente

complessità esterna è necessario

aumentare la complessità interna.

RIDUZIONE DI COMPLESSITA' DI LUHMANN

12

Niklas Luhmann

(1927 - 1998)

sociologo e filosofo tedesco

Per rispondere alla crescente

complessità esterna è necessario

selezionare la complessità esterna.

Ogni sistema deve ridurre la

sua complessità ambientale.

(Luhmann, 1984).



CHI HA RAGIONE?

Come rispondere alla crescente complessità esterna?

"Only variety can destroy

variety" (Ashby, 1968)

Costruzione di

complessità interna

"Each system has to reduce its

environmental complexity"

(Luhmann, 1989 p. 75)

Selezione di

complessità esterna

Aumentare

la complessità

Ridurre

la complessità

Dilemma

della

complessità

Riduzione di

complessità di

Luhmann:

Legge di

Ashby:

Hanno

ragione

entrambi

LA CURVA DELLA COMPLESSITA'

14

Complessità interna

Performance

Legge di Ashby

Legge di Luhmann

COORDINAMENTO E COSTI

15

Coordinamento

ottimo

Costi

Coordinamento

assente

Coordinamento

completo

Costi di assenza di

coordinamento

Costi di

coordinamento

Costi totali

TROPPE REGOLE DEPRIMONO LE PRESTAZIONI

16

Perf

orm

ance (

Punte

ggio

)

Numero di regole

(Fonte: Davis et al., 2009 p.428)

Perform

an

ce (P

un

teggio)

Numero di regole

Elevata complessità

esterna

Bassa complessità

esterna

EFFETTI DELLA COMPLESSITÀ SULLE PERFORMANCE

(Fonte: Davis et al., 2009 p. 430)

x = livello di struttura

(numero di regole)

A(x) =

prestazion

i

10

0,4

0,3

0,2

0,1

5

RELAZIONE FRA NUMERO DI REGOLE E PRESTAZIONI

(Fonte: adattamento da Davis et al., 2009)



COMPLESSITA' BUONA E COMPLESSITA' CATTIVA

19

Performance

Complessità

Complessità

cattiva

Complessità

buona

Adattamento da Collinson (2011)

RELAZIONE FRA COMPLESSITÀ INTERNA ED ESTERNA

20

CE

Complessità esterna

(competitiva)

CI - Complessità interna (organizzativa)

1,0

0,0

0,0 1,0

CE = CI

Proporzionalità

diretta

Legge della varietà

necessaria di Ashby

CURVE PARAMETRICHE RISPETTO ALLA COMPLESSITA’ ESTERNA

21

1,0

0,0

0,0

P -

Pre

sta

zio

ni com

ple

ssiv

e

1,0

CE – Complessità Esterna

0,1

0,2

0,3

0,4 0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

0,5

CI - Complessità Interna

CURVA DI INVILUPPO DEI PUNTI DI MASSIMO

22

Curva di inviluppo

dei punti di massimo

CI - Complessità Interna

0,1

0,2

0,3

0,4 0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0

0,0

0,0

P -

Pre

sta

zio

ni com

ple

ssiv

e

1,0 0,5

CE – Complessità Esterna

PRESTAZIONI MASSIME IN RELAZIONE A CI e CE

23

Curva di inviluppo dei punti di massimo

CI - Complessità interna

0,1

0,2

0,3

0,4 0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

CE - Complessità Esterna

1,0

0,0

0,0 1,0 0,5

P -

Pre

sta

zio

ni com

ple

ssiv

e

INTERVALLO ACCETTABILE DI COMPLESSITA' INTERNA

24 24

Curva di inviluppo dei punti di massimo


0,1

0,2

0,3

0,4 0,5

0,6

0,7

0,8

0,9


1,0

0,0

0,0 1,0 0,5

P -

Pre

sta

zio

ni com

ple

ssiv

e

CImax CImin

Pmin

CImin < CI < CImax



AGENDA

25




Conclusioni


La modularità

Un caso applicativo

IL COSTO BIOLOGICO DELLA COMPLESSITA'

26

Più complesso è l’organismo (più tratti vi sono), più

probabilmente una mutazione di una dimensione data è

deleteria: vi è semplicemente troppo che può andare

storto (Orr, 2000)

LA NATURA SA COME OTTENERE GLI SCONTI

27

L’idea chiave è che un passo evolutivo successivo non

può e non deve eliminare l’adattamento precedentemente

conquistato; il cambiamento di un tratto, di una parte non

può e non deve disgregare l’intero sistema.

La modularità riduce il grado di pleiotropa di una

mutazione, ovvero riduce il numero di tratti che una

singola mutazione può intaccare (Welch e Waxman, 2003).

Caratteri

Geni

Caratteri

Geni

Parcellizzazione

Caratteri

Geni

Caratteri

Geni

Integrazione

a.

b.

LA MODULARITA' FAVORISCE LA CAPACITA' DI

ADATTAMENTO: I FRINGUELLI DI DARWIN

28

L’evoluzione dei becchi ha

richiesto l’aggiustamento

indipendente di due tratti del

becco: la lunghezza e la

profondità.

Abzhanov et al. (2004) hanno

dimostrato che questi due

tratti sono regolati dall’espres-

sione di due geni:

• la profondità del becco dal

gene bone morphogenetic

proteine 4 o BMP4.

• la lunghezza del becco è

regolata dal gene

calmodulin o CaM.

Profondità

LunghezzaSpessore

Sopra-becco

Fonte: Wagner et al., 2007

L'ADATTAMENTO MODULARE DEI FRINGUELLI DI DARWIN

29

Dieta mista di semi ed insetti

Geospiza difficilis

Bassa CaM: becco corto

Bassa BMP4: basso rapporto profondità/spessore

Alta CaM: becco lungo

Bassa BMP4: basso rapporto profondità/spessore

Gesopiza scandens

Sondano fiori e frutti del cactus

Geospiza conirostris

Alta CaM: becco lungo

Moderata BMP4: moderato rapporto profondità/spessore

Rompono semi

Geospiza fortis


Moderata BMP4: moderato rapporto profondità/spessore

Rompono semi duri


Alta BMP4: Grande rapporto profondità/spessore

Geospiza magnirostris

Fonte: Wagner et al., 2007

AGENDA

30




Conclusioni


La modularità

Un caso applicativo



LA RISPOSTA ALLA COMPLESSITÀ MUTUATA DALLA NATURA

31

La modularità è la risposta

sistematica alla complessità

LA SPIRALE DELLA COMPLESSITÀ

33

Spesso le organizzazioni cercano di realizzare

nella stessa unità operativa prodotti diversi,

per mercati diversi, con livelli qualitativi

diversi, con tecnologie diverse, con servizi di

supporto diversi, nella convinzione di

contenere gli investimenti ed ottenere

economie di scala.

In realtà queste dimensioni sono tra loro in

conflitto e creano problemi spesso ingestibili.

Per tentare di risolverli si assume più

personale in una spirale di aumento dei costi e

della complessità che va fermata.

IL CONCETTO DI FOCALIZZAZIONE

34

Una unità operativa focalizzata ottiene

prestazioni superiori poiché si

concentra su un mix limitato di

prodotti, sui suoi clienti, sulle sue

tecnologie, sui suoi sistemi di

supporto.

La concentrazione su una sola area

consente una maggiore ripetitività

delle attività e questo permette nel

tempo alle persone di diventare

sempre più esperte e quindi efficienti

ed efficaci.

Wickham Skinner

Professore emerito alla

Harvard Business School

Il concetto di focalizzazione espresso da Wickham Skinner

(The Focused Factory, 1974), si basa sull’assunto che:

LA CONVENIENZA DELLA FOCALIZZAZIONE

35

1,0

0,0

0,0

P

1,0

CE

0,1

0,2 0,3

0,4 0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

CI 0,8

Ipotesi: CE = 0,8

0,4

CI coerente = 0,8

P = 0,4

0,6

0,8

0,2

0,6

LA CONVENIENZA DELLA SUDDIVISIONE IN SOTTOUNITÀ

FOCALIZZATE (MODULI)

36

0,0

P

1,0

CE

0,1

0,2 0,3

0,4 0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

CI 0,8

1,0

0,0

0,4

0,0

P

1,0

CE

0,1

0,2

0,3 0,4 0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

CI 0,4

1,0

0,0

0,75

0,0

P

1,0

CE

0,1

0,2

0,3 0,4 0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

CI 0,4

1,0

0,0

0,75

Suddivido la CE

Riduco la CI

Aumento le Performance

QUANDO SUDDIVIDERE IN MODULI FOCALIZZATI?

37 37

1,0

0,0

0,0 1,0 CI

Curva di inviluppo dei punti di massimo (CE=CI)

0,6

CI ≥ 0,6

0,1

0,2 0,3

0,4 0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

P


Zona di

focalizzazione



0,0

1,0

0,0 0,5

0,5

1,0

CI C

E

0,2

0,2

0,6

0,8

0,4

0,4

SUDDIVISIONE IN SOTTOUNITA’ FOCALIZZATE

38

0,0

1,0

0,0 0,5

0,5

1,0


CE

- C

om

ple

ssità e

ste

rna

SUDDIVIDERE IN

SOTTOUNITA’

FOCALIZZATE

0,2

0,2

0,8

0,8

0,0

1,0

0,0 0,5

0,5

1,0

CI

CE

0,2

0,2

0,6

0,8

0,4

0,4

SOTTOUNITA’ 1

SOTTOUNITA’ 2 0,6

A A1

A2

I VANTAGGI DELLA FOCALIZZAZIONE

39

La suddivisione in sottounità focalizzate

affronta in modo “modulare” l’aumento

della complessità esterna totale.

Infatti più sottounità selezionano parti

minori di complessità esterna e possono

rimanere a livelli accettabili di complessità

interna; ovvero:

aumenta la complessità totale (Ashby, 1958);

si riduce la complessità locale (Luhmann, 1984).

VANTAGGI DELLA FOCALIZZAZIONE NEL PIANO CI-CE

40

1,0

0,0

0,0

Co

mp

less

ità

este

rna

(CE

)

1,0

Complessità interna (CI)

0,8

0,4

CImax

(es. 0,6)

0,8

0,2

0,6

0,4 0,2

A

B = A1+A2

A1;A2

Focalizzazione

AGENDA

42




Conclusioni


La modularità

Un caso applicativo

LA LOGICA DELLA METODOLOGIA

43

COMPLESSITA’

ESTERNA

SELEZIONATA

COMPLESSITÀ

INTERNA

COERENTE CON

QUELLA ESTERNA

CAPABILITY

ORGANIZZATIVE

1 2 3

Ridondanza

Condivisione

Riconfigurazione

Interconnesione

Prodotti

Tecnologie

Processi

…

Paesi

Mercati

Consumatori

…

4 PRESTAZIONI

COMPLESSIVE (P)

COMPLESSITA’

ESTERNA

SELEZIONATA (CE)

COMPLESSITÀ

INTERNA (CI)

CAPABILITY

ORGANIZZATIVE (CAP)

1 2 3

PRESTAZIONI

COMPLESSIVE (P) 4

A VERIFICA DI CONGRUENZA FRA

COMPLESSITÀ INTERNA E

COMPLESSITÀ ESTERNA

LA METODOLOGIA: FASE A

http://images.google.it/imgres?imgurl=http://www.khm.de/~clea/imgs/8.target.gif&imgrefurl=http://www.khm.de/~clea/s&t.8a.html&h=246&w=246&sz=5&hl=it&sig2=V874EH492nY7H_Lny6nsaw&start=37&tbnid=aBpZJET-lUXjhM:&tbnh=110&tbnw=110&ei=jHO_RZFsl6StA8-JxLEI&prev=/images?q=target&start=20&ndsp=20&svnum=10&hl=it&sa=N




LE DIMENSIONI DELLA COMPLESSITA'

45

Incertezza

Dinamicità

Diversità

Interdipendenza

LE DIMENSIONI DELLA COMPLESSITA’ DEI SISTEMI ORGANIZZATIVI

1. Diversità: Numerosità e varietà degli elementi del sistema

(diversità interna) e del contesto di riferimento (diversità

esterna).

2. Interdipendenza: Numero e natura delle relazioni tra gli

elementi del sistema (interdipendenza interna) e tra sistema

e ambiente (interdipendenza esterna).

3. Incertezza: Imprevedibilità dovuta a caratteristiche del

sistema (incertezza interna) o del contesto (incertezza

esterna): relazioni non lineari, processi di emergenza,

pluralità dei modelli descrittivi ecc.

4. Dinamicità: Velocità della co-evoluzione sistema (interna) –

ambiente (esterna).

IL PARAMETRO h

47

BILANCIAMENTO TRA COMPLESSITÀ INTERNA ED ESTERNA

48

CI = Complessità Interna CE = Complessità Esterna

Prodotti

Tecnologie

Processi

…

Paesi

Mercati

Consumatori

…

h OTTIMO: COMPLESSITA' INTERNA BILANCIA L'ESTERNA

49

COERENZA TRA COMPLESSITA' INTERNA ED ESTERNA

50

0,0

1,0

0,0 1,0



(CE)

ZONA DI CI SOVRA -

DIMENSIONATA

ZONA DI CI SOTTO-

DIMENSIONATA

ZONA DI COERENZA

h



LA ZONA OTTIMALE DI COERENZA CE-CI

51

0,0

1,0

0,0 1,0



(CE)

ZONA DI CI SOVRA -

DIMENSIONATA

ZONA DI CI SOTTO-

DIMENSIONATA

h

CIlim inf CIlim sup

ZONA DI COERENZA

ZONA OTTIMALE DI

COERENZA

COMPLESSITA’

ESTERNA

SELEZIONATA (CE)

COMPLESSITÀ

INTERNA (CI)

CAPABILITY

ORGANIZZATIVE (CAP)

1 2 3

PRESTAZIONI

COMPLESSIVE (P)

B VERIFICA DI CONGRUENZA

FRA COMPLESSITÀ

INTERNA E CAPACITÀ

4

LA METODOLOGIA: FASE B

LE CAPABILITY PER NAVIGARE NELLA COMPLESSITA’

53

Capacità di

navigare nella

complessità

De Toni et al., 2011

LE DIMENSIONI DELLE CAPABILITY DI RISPOSTA ALLA

COMPLESSITA’

1. Ridondanza: Surplus di risorse intangibili di natura

cognitiva, funzionale, informativa e relazionale alla base

della capacità di risposta alle sollecitazioni ambientali.

2. Interconnessione: Capacità di creare reti che sfruttano

l’effetto small worlds.

3. Condivisione: Capacità di mettere in comune valori

(condivisione sociale), visione (condivisione strategica) e

processi (condivisione organizzativa interna in team ed

esterna in network).

4. Riconfigurazione: Capacità di riconfigurarsi in co-

evoluzione con l’ambiente.

IL TRADE-OFF DELLE RIDONDANZE

Ridondanza intangibile

cognitiva

funzionale

informativa

relazionale

Per ridurre la ridondanza tangibile è necessaria grande

ridondanza intangibile. Ridondanza tangibile ore manodopera

ore macchina

materiali

mq di superficie

scorte

…

IL PARAMETRO k

56




0,0

1,0

0,0 1,0


Capability Organizzative

(CAP)

ZONA DI CAP SOTTO -

DIMENSIONATE

ZONA DI CAP SOVRA-

DIMENSIONATE

ZONA DI COERENZA

K

CI lim sup CI lim inf

LA ZONA OTTIMALE DI COERENZA CAP-CI

COMPLESSITA’

ESTERNA

SELEZIONATA (CE)

COMPLESSITÀ

INTERNA (CI)

CAPABILITY

ORGANIZZATIVE (CAP)

1 2 3

PRESTAZIONI

COMPLESSIVE (P)

c

VERIFICA DI

CONGRUENZA FRA

COMPLESSITÀ,

CAPACITÀ E

PRESTAZIONI 4

LA METODOLOGIA: FASE C

LE PRESTAZIONI COMPLESSIVE

59

PERFORMANCE

INTERNE

TEMPO

QUALITÀ

FLESSIBILITÀ

COSTO

(PRODUTTIVITÀ)

PERFORMANCE

ESTERNE

DIFFERENZIAZIONE DI

PRODOTTO

DIFFERENZIAZIONE DI

SERVIZIO

PREZZO

RISULTATI

ECONOMICI

FATTURATO

PROFITTI

L'EFFETTO DELLE CAPABILITY SULLE PRESTAZIONI

60

Capability Prestazioni


AUMENTO DELLE

PRESTAZIONI

DIMINUZIONE DELLE

PRESTAZIONI

AUMENTO DELLE

PRESTAZIONI

DIMINUZIONE DELLE

PRESTAZIONI

Curva della complessità

LE PRESTAZIONI IN FUNZIONE DI k

61

Pre

sta

zion

i (P

)

CAP / CI = Capabiliy / Complessità interna = k

P max

P min

k min k ottimo k max

LE AZIONI NEL PIANO (h,k)

62

k min k ottimo k max

h min

h max

Mantenere la coerenza

esistente

Selezionare minore CE

Ridurre la CI

Ridurre le capability

Incrementare le capability

1 2 3

4 5

7

6

8 9

h ottimo (1)




AGENDA

63




Conclusioni


La modularità

Un caso applicativo

IL CASO COOP: QUESTIONARI RACCOLTI

64

Numero di questionari

Per COOPERATIVA

1. Coop Adriatica 74

2. Unicoop Tirreno 44

3. Coop Liguria 51

4. Coop Cons. NE 55

5. Novacoop 256

6. Coop Lombardia 65

7. Unicoop Firenze 169

N.S. 0

Totale 714

Per RUOLO

1. Staff 18

2. Capo Negozio 226

3. Capo Reparto 405

4. Direttore 35

5. Responsabile di Sede 17

N.S. 13

Totale 714

Per CANALE

1. IPER 281

2. SUPER 398

3. SEDE 33

N.S. 1

Totale 714

LIVELLI MEDI DI COMPLESSITÀ

65

Dimensione N Media Deviazione

std.

INTERDIPENDENZA 714 65,18 15,86

INCERTEZZA 714 45,11 18,69

DINAMICITA' 713 46,08 19,01

DIVERSITA' 711 66,25 16,10

COMPLESSITA' 714 55,63 9,74

Livello medio di

complessità

interna: 55,63

INTERDIPENDENZA INCERTEZZA DINAMICITA' DIVERSITA'

Complessità 65,18 45,11 46,08 66,25

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Liv

ell

o


LE DIMENSIONI DELLA COMPLESSITA'

66

LIVELLI MEDI DI CAPACITÀ

67

INTERCONNESSIONE CONDIVISIONE RICONFIGURAZIONE RIDONDANZA

Capacità 70,94 55,41 50,69 57,25

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Liv

ell

o

Capacità organizzative

Livello medio di

capacità: 58,57


std.

INTERCONNESSIONE 713 70,94 19,09

CONDIVISIONE 714 55,41 19,76

RICONFIGURAZIONE 714 50,69 19,58

RIDONDANZA 714 57,25 18,59

CAPACITA' 714 58,57 15,76

LE CAPABILITY ORGANIZZATIVE

68



LIVELLI MEDI DI PERFORMANCE INTERNE

69


std.

TEMPO 710 62,45 24,91

COSTI 691 61,96 26,21

QUALITA' 708 67,34 23,81

FLESSIBILITA' 691 50,41 28,63

PERFORMANCE INTERNE 713 60,64 20,21

Livello medio di

performance

interne: 60,64

TEMPO COSTI QUALITA' FLESSIBILITA'

Performance 62,4507 61,9682 67,3446 50,4197

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Liv

ell

o

LE PRESTAZIONI INTERNE

70

LIVELLI MEDI DI PERFORMANCE ESTERNE

71


std.

PRODOTTO 706 58,32 23,46

PREZZO 688 56,19 30,48

SERVIZIO 681 59,58 26,02

PERFORMANCE ESTERNE 710 58,17 21,47

Livello medio di

performance

esterne: 58,17

PRODOTTO PREZZO SERVIZIO

Performance 58,3286 56,1919 59,5888

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Liv

ell

o

LE PRESTAZIONI ESTERNE

72

IL LIVELLO DI COMPLESSITA'

73

IL LIVELLO DI CAPABILITY

74



LA CURVA PRESTAZIONI, CAPACITÀ E COMPLESSITÀ

75

P = - 168k2 + 416k - 190

40

45

50

55

60

65

70

0,80 0,90 1,00 1,10 1,20 1,30 1,40

Pre

sta

zio

ni

co

mp

les

siv

e (

P)

k = Capacità/Complessità interna

k ottimo

A

T

L

C

F

N

G

Legenda:

A: Coop Adriatica

T: Unicoop Tirreno

L: Coop Lombardia

C: Coop Cons. Nordest

F: Unicoop Firenze

N: Novacoop

G: Coop Liguria

CALCOLO DI k OTTIMO

76

CALCOLO DI k MINIMO e k MASSIMO

77

LA CURVA PRESTAZIONI, CAPACITÀ E COMPLESSITÀ

78

P = - 168k2 + 416k - 190

40

45

50

55

60

65

70

0,80 0,90 1,00 1,10 1,20 1,30 1,40

Pre

sta

zio

ni

co

mp

les

siv

e (

P)

k = Capacità/Complessità interna

A

T

L

C

F

N

G

Legenda:

A: Coop Adriatica

T: Unicoop Tirreno

L: Coop Lombardia


F: Unicoop Firenze

N: Novacoop

G: Coop Liguria

k min = 1,06 k ottimo= 1,24 k max = 1,40

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ca

pa

bil

ity


COERENZA FRA COMPLESSITA' INTERNA E CAPABILITY

79

ZONA DI CAP SOTTO -

DIMENSIONATE

ZONA DI COERENZA

CI lim max

A

T L

C F N

G

Legenda:

A: Coop Adriatica

T: Unicoop Tirreno

L: Coop Lombardia


F: Unicoop Firenze

N: Novacoop

G: Coop Liguria ZONA A CI SUPERIORE AL LIMITE MASSIMO

IPOTIZZATO

CI lim min

ZONA DI CAP SOVRA-

DIMENSIONATE

ZONA A CI INFERIORE AL

LIMITE MASSIMO

IPOTIZZATO

40

45

50

55

60

65

70

50 55 60 65 70

Ca

pa

bilit

y


ZONA A CI SUPERIORE AL

LIMITE MASSIMO IPOTIZZATO

COERENZA FRA COMPLESSITA' INTERNA E CAPABILITY

80

ZONA DI CAPABILITY SOTTO -

DIMENSIONATE

ZONA DI COERENZA

CI lim max

A

T L

C

F

N

G

Legenda:

A: Coop Adriatica

T: Unicoop Tirreno

L: Coop Lombardia


F: Unicoop Firenze

N: Novacoop

G: Coop Liguria



P = - 89k2 + 228k - 73

40

50

60

70

80

90

100

0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6

Prestazion

i com

plessive (P

)

k = Capability/Complessità interna

k ottimo

CURVA PER PUNTI VENDITA DI COOP LIGURIA

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

40 45 50 55 60 65 70

Cap

ab

ility


ZONA DI

CAP SOTTO -

DIMENSIONATE

ZONA DI

COERENZA

ZONA DI

CAP SOVRA-

DIMENSIONATE

ZONA A CI

MAGGIORE DEL

LIMITE MASSIMO

IPOTIZZATO

ZONA A CI

MAGGIORE DEL

LIMITE MASSIMO

IPOTIZZATO

COERENZA CAP-CI PER PUNTI VENDITA DI COOP LIGURIA

AGENDA

83




Conclusioni


La modularità

Un caso applicativo

LA SEMPLICITA’ E’ UN PUNTO DI ARRIVO

84

La semplicità

non precede

la complessità,

ma la segue.

(1922 – 1990)

Scienziato americano, pioniere

dei linguaggi di programmazione.

Alan Jay Perlis

Prof. Alberto F. De Toni [email protected] www.diegm.uniud.it/detoni/wordpress/

CONTATTI

85 86

PER APPROFONDIMENTI SUI DECISION SUPPORT SYSTEMS

2000

… A chi decide

sulla base dei dati e

dell’istinto.

Dedicato…



PER APPROFONDIMENTI SULLE STRATEGIE DISTRETTUALI

87

2001

… A chi coglie

le opportunità

di essere in rete.

Dedicato…

88

PER APPROFONDIMENTI SULLE STRATEGIE DI SETTORE

… Agli amanti del caffè,

esperienza unica

per ritrovare

se stessi e gli altri.

2005

Dedicato…

PER APPROFONDIMENTI SULLA COMPLESSITÀ

… Ai saggi

che sanno vivere

all’orlo del caos.

Dedicato…

2005

89

2010

PER APPROFONDIMENTI SULLA VIA OCCIDENTALE E

ORIENTALE ALLA COMPLESSITÀ

… Ai viaggiatori

che sempre

ricominciano

il viaggio.

Dedicati…

2007

90

2009

2005

91

PER APPROFONDIMENTI SUL FACILITY MANAGEMENT

… A chi è

aperto al

cambiamento.

Dedicati…

PER APPROFONDIMENTI SULL’ECONOMIA COMPLESSA

… Agli uomini

agenti del proprio

futuro.

Dedicato…

2009

92



PER APPROFONDIMENTI SUL MANAGEMENT COMPLESSO

… Ai visionari

che si realizzano

nel creare.

Dedicato…

2010

93

PER APPROFONDIMENTI SULLA SANITÀ COMPLESSA

… Agli

esploratori

consapevoli che

il cammino si fa

andando.

Dedicato…

2010

94

PER APPROFONDIMENTI SU LEZIONI IMPARATE SUL CAMPO

95

Dedicato …

… A quanti imparano

scoprendo il passato.

2010

PER APPROFONDIMENTI SULL’AUTO-ORGANIZZAZIONE

Dedicato …

… Agli uomini

che accolgono

l’emergenza del

divenire.

96

2011

PER APPROFONDIMENTI SULL’INTERNAZIONALIZZAZIONE

97

2011

… A chi è pronto

ad accettare

sfide globali.

Dedicato…

PER APPROFONDIMENTI SULLA CONOSCENZA

98

… Alle persone che

generano valore

mettendo in atto

la conoscenza.

Dedicato…

2012



PER APPROFONDIMENTI SULLA PRODUZIONE

99

… Alle persone

che sanno

interpretare

e gestire il

cambiamento.

Dedicato…

2013

PER APPROFONDIMENRI SUGLI ECOSISTEMI

100

“L’innovazione è una

disobbedienza andata a buon

fine: l’esempio di Ernesto Illy”,

di Alberto F. De Toni,

in Decisioni e scelte in

contesti complessi

a cura di: Sergio Barile, Valerio

Eletti, Maurizio Matteuzzi,

Cedam, 2013, pag. 519-540.

PER APPROFONDIMENTI SULLA MISURA DELLA COMPLESSITÀ

101

Misure di complessità per orientarsi nel dilemma della complessità

di Alberto F. De Toni

in

Strutture di mondo. Il pensiero sistemico come specchio di una realtà complessa Volume 2, A cura di L. Urbani Ulivi, Il Mulino, 2013

IL DILEMMA DELLA COMPLESSITÀ

102

Rubrica Metamanagement

Il dilemma della

complessità.

La modularità come

risposta.


Friuli Business

Marzo 2013

RIDONDANZA E INEFFICIENZA

103

Rubrica Metamanagement

Vera e falsa efficienza. Il principio della ridondanza.


Friuli Business

Ottobre 2011

… as simple as possible but not simpler....variety" (Ashby, 1968) (Costruzione Complessitàdi...

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Transcript of … as simple as possible but not simpler....variety" (Ashby, 1968) (Costruzione Complessitàdi...