Architettura funzionale dei sistemi nelle...

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Architettura funzionale dei sistemi nelle

imprese 1 Introduzione : architettura funzionale dei sistemi e processi gestionali....................................... 3 2 Architettura del processo gestionale ............................................................................................ 5

2.1 Il paradigma CRASO: i processi gestionali come cicli di servizio end-to-end.................... 5 2.2 Descrizione dei processi : gerarchia..................................................................................... 8 2.3 Descrizione dei processi : flusso .......................................................................................... 9 2.4 Estensione organizzativa dei processi ................................................................................ 10

2.4.1 Livelli di descrizione della struttura organizzativa delle imprese.............................. 10 2.4.2 Processi gestionali e struttura organizzativa delle imprese ........................................ 12 2.4.3 Processi funzionali ..................................................................................................... 13 2.4.4 Processi interfunzionali .............................................................................................. 14 2.4.5 Processi interorganizzativi/ interaziendali ................................................................. 15

3 Architettura aziendale dei processi gestionali ............................................................................ 16 3.1 Perch una classificazione globale..................................................................................... 16 3.2 Le famiglie di processi ....................................................................................................... 16

4 Processi di supporto ................................................................................................................... 17 4.1 Processi contabili................................................................................................................ 18 4.2 Gestione del personale ....................................................................................................... 19 4.3 Servizi informatici.............................................................................................................. 20 4.4 Outsourcing dei processi .................................................................................................... 21

5 Processi manageriali e di analisi ................................................................................................ 23 5.1 La piramide di Anthony e lo schema dei livelli manageriali ............................................. 23 5.2 La prospettiva decisionale.................................................................................................. 28 5.3 Processi di analisi e gestione delle conoscenze.................................................................. 30

6 Processi primari.......................................................................................................................... 30 6.1 Teorie e modelli ................................................................................................................. 30

6.1.1 Il portafoglio applicativo............................................................................................ 30 6.1.2 La value chain di Porter ............................................................................................. 32 6.1.3 Schemi di settore, best practices e business maps .................................................... 34

6.2 Livelli dei processi primari ................................................................................................ 36 6.2.1 Pianificazione delle operazioni .................................................................................. 37 6.2.2 Esecuzione.................................................................................................................. 38 6.2.3 Tracciamento e monitoraggio..................................................................................... 40 6.2.4 Controllo delle operazioni.......................................................................................... 40 6.2.5 Gestione delle informazioni ....................................................................................... 41 6.2.6 La griglia dei moduli ES ............................................................................................ 42

7 Framework settoriali .................................................................................................................. 43 7.1 SCOR e Supply Chain....................................................................................................... 43

7.1.1 Lo schema SCOR....................................................................................................... 43 7.1.2 Mappatura dei processi con lo SCOR e definizione dei requisiti informativi .......... 47 7.1.3 Mappature alternative................................................................................................. 52

7.2 Framework settoriali: Progettazione .................................................................................. 53 7.3 Framework settoriali : Telecomunicazioni......................................................................... 54 7.4 Framework settoriali : Energia e utilit.............................................................................. 56

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7.5 Framework settoriali : Grande distribuzione organizzata .................................................. 56 7.6 Framework settoriali : Banche ........................................................................................... 56 7.7 Framework settoriali : Pubblica Amministrazione............................................................. 57

8 Note sullo scenario ES ............................................................................................................... 58 8.1 Fasce di utenza ................................................................................................................... 58 8.2 La offerta di soluzione ES.................................................................................................. 59 8.3 Partnership.......................................................................................................................... 60

9 Riferimenti ................................................................................................................................. 60

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1 Introduzione : architettura funzionale dei sistemi e processi gestionali

Questo capitolo illustra il modello funzionale dei sistemi informativi usati nelle imprese, detti Enterprise Systems (ES). Il modello funzionale di un sistema descrive che cosa un sistema fa prescindendo dalla implementazione del sistema stesso (un medesimo modello funzionale pu essere implementato in diversi modi, per esempio su architetture client server o, invece, su architetture orientate ai servizi web).

Il modello funzionale dei processi gestionali descrive i cicli operativi di una data impresa. Fra i vari modelli funzionali adottati per gli ES, il pi utilizzato. Si basa sulla assunzione che la architettura funzionale dei sistemi di una impresa AS rispecchia la architettura dei suoi processi gestionali AP, ovvero che AS = f (AP). Conseguentemente pi complessa sar la architettura dei processi di una impresa, pi complessa sar la architettura dei suoi ES.

Il modello dei processi gestionali usato non solo nella ricerca ma anche largamente utilizzato dagli stessi produttori software per classificare la propria offerta ES. Per esempio sia SAP sia Oracle, due fra i massimi produttori di software ES, offrono software per le gestione delle risorse umane, detto Human Capital Management, le cui funzionalit corrispondono ai processi di gestione delle risorse umane, come selezione, gestione, amministrazione ecc.

Ovviamente la modellazione dei processi gestionali pu essere svolta a diversi livelli di astrazione. Alcune

modellazioni operano ad un basso livello di astrazione, considerando ogni singolo passo dei processi. Tali

modellazioni sono utili per definire le singole transazioni del sistema ma sono troppo dettagliate per dare una visione di insieme. Altre modellazioni operano invece a livello molto alto producendo mappe sintetiche, utili per

tracciare i primi lineamenti della strategia informatica, ma poco utilizzabili in una analisi dettagliata. E evidente

che una modellazione ideale deve essere comprensiva, spaziando dai pi elevati livelli di astrazione sino ai livelli

minimi, costituendo quindi un continuo che vada dalla pianificazione strategica sino alla implementazione.

Usando la celebre metafora di Hegel, una modellazione comprensiva deve vedere sia gli alberi (dettaglio) sia la

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foresta (sintesi). A questo scopo, la nostra modellazione dei processi gestionali procede su tre livelli successivi

(

Livello processo

Livello attivit

Livello azienda Architettura aziendaleRadice: azienda

Foglia : processo

Architettura aziendale

Radice: azienda

Foglia : processo

Architettura processo

Radice: processo Foglia : attivit elementare



Architettura attivit

Radice: attivit

Foglia : azione e/o casi duso


Radice: attivit


Figura 1):

1. architettura aziendale, che costituisce il livello pi elevato di astrazione; 2. architettura del processo (gerarchia e flusso), che costituisce il livello intermedio di

astrazione; 3. architettura della attivit, che costituisce il livello minimo di astrazione e costituisce il punto

di intersezione fra ingegneria dei processi e ingegneria del software ;

Consideriamo brevemente le caratteristiche di ciascun livello di astrazione.

Larchitettura aziendale , come si detto, il massimo livello di astrazione. Essa mostra le classi di dei processi cui partecipa una data impresa e le loro relazioni. Nella sua forma pi semplice, larchitettura che pu essere rappresentata da un albero, che ha per radice la azienda, per nodi le classi di processi e per foglie i processi. La letteratura manageriale propone diversi schemi architetturali, spesso basati su rappresentazioni informali, che rispecchiano diverse concezioni della azienda. Per il progettista dei sistemi e per lo ingegnere dei processi larchitettura aziendale ha un uso analogo a quello di una carta geografica. Essa infatti d una visione complessiva delle possibili aree in cui usare ES, guida quindi semplifica la formulazione della strategia e la valutazione della della informatizzazione di una impresa.

Il secondo livello la architettura del processo. Essa individua le attivit di un dato processo e le loro relazioni, e, inoltre, descrive propriet delle attivit stesse. Larchitettura del processo normalmente rappresentata da digrammi di gerarchia e diagrammi di flusso. La gerarchia in genere raffigurata da una albero, la cui radice il processo e le cui foglie sono attivit elementari, cio attivit che non possono essere scomposte. A sua volta il flusso mostra le relazioni di precedenza e sequenza fra le attivit del processo. Come sar precisato successivamente, la

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architettura di un processo deve sottostare ad alcune condizioni di buona formazione. La architettura del processo fondamentale per la progettazione del processo gestionale e dello ES che lo deve supportare, in quanto definisce quali attivit devono essere svolte, da chi, quali sono gli output del processo ed altri elementi.

Il terzo livello, attivit elementare, esplode i contenuti della singola attivit elementare e descrive gli elementi della attivit e le rispettive relazioni. Lattivit pu includere sia azioni compiute da persone sia azioni sul sistema informatico. Le azioni compiute da persone (p.e. prelevare materiale dallo scaffale di un magazzino) possono essere descritte da vari tipi di diagramma, da descrizioni testuali ed altri schemi. Le azioni sul sistema (p.e. registrare sul sistema il prelievo compiuto) sono spesso descritte dai cosiddetti Casi duso e da rappresentazioni complementari come mock-up o schemi delle schermate attraverso cui lutente dialoga con il sistema. Lo sviluppo dei casi duso materia di ingegneria del software.

Livello processo

Livello attivit


Foglia : processo


Radice: azienda

Foglia : processo






Radice: attivit



Radice: attivit


Figura 1 Livelli di descrizione dei processi: azienda, processo, attivit

Scopo specifico di questo capitolo lapprofondimento dei modelli funzionali di primo livello, cio la architettura dei processi delle imprese. Il primo paragrafo illustra la architettura dei processi gestionali, esemplificandone le principali tipologie. Questo paragrafo introduce concetti e definizioni indispensabili per comprendere i paragrafi successivi.

La parte successiva dedicata alla architettura aziendale dei processi. In primo luogo illustriamo i termini generali della architettura dei processi, che sono classificati nelle grandi famiglie di processi manageriali e di analisi, processi di supporto e processi primari. Le famiglie sono illustrate nei paragrafi seguenti, con uno schema che integra i richiami alle teorie elaborate dalla letteratura manageriale con la trattazione di casi reali. In generale, i processi di supporto sono esemplificati dal caso della gestione delle risorse umane, che una area in continuo sviluppo. La illustrazione dei processi manageriali sostenuta dal di alcune teorie fondamentali, come quelle di Simon e di

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Anthony,, che bene inquadrano il ruolo del supporto informatico al management. La trattazione dei processi primari occupa la maggiore parte del capitolo, in quanto abbiamo voluto esemplificare la architettura dei processi gestionali e degli ES su un ventaglio ampio di settori industriali, affinch il lettore si renda conto della diversit dei ruoli che gli ES svolgono nelle imprese e della importanza di schemi settoriali, come SCOR e eTOM.

Lultima parte include propone metodi e considerazioni. In primo luogo tracciamo un semplice schema per valutare il grado di supporto informatico ai processi gestionali, che risponde a domande quali Quali processi sono supportati dagli ES ed in quale misura?, Quali sono le aree di potenziale investimento degli ES?. Un successivo paragrafo traccia un quadro molto sommario dello scenario ES, cio su quali sono i principali attori della offerta e quali sono invece le fasce di domanda. La trattazione preliminare, in quanto il problema affrontato in maggiore dettaglio nei capitoli dedicati alle varie famiglie di ES, cio CRM, ERP e Business Intelligence.

2 Architettura del processo gestionale

Questo paragrafo illustra la architettura dei processi gestionali, esemplificandone le principali tipologie ed introducendo concetti e definizioni indispensabili per comprendere i paragrafi successivi. Innanzi tutto definiamo il concetto di processo gestionale, introducendo il paradigma CRASO. In secondo luogo introduciamo le due prospettive di descrizione dei processi, cio la gerarchia e il flusso, che costituiscono il nucleo degli innumerevoli linguaggi di modellazione dei processi, grafici od astratti. Definito il concetto di processo gestionale e quello delle sue descrizioni, passiamo a considerare alcune propriet tipiche dei processi gestionali, cio la loro estensione funzionale. Per una migliore comprensione di tali propriet, richiamiamo alcuni concetti elementari relativi alla struttura organizzativa aziendale, e analizziamo la correlazione fra struttura organizzativa e processo gestionale, che rappresentano, rispettivamente, il modo in cui sono articolaste le responsabilit (chi comanda che cosa) e il modo in cui una impresa opera.

2.1 Il paradigma CRASO: i processi gestionali come cicli di servizio end-to-end

Secondo Wikipedia (2009) un processo gestionale (business process) una raccolta di passi interrelati, che sono finalizzati a conseguire uno specifico obiettivo. Il riquadro qui sotto espone un breve esempio di processo gestionale che rispecchia questa definizione, per altro piuttosto vaga. Lesempio riguarda i passi attraverso i quali la Nike acquista materie prime. Si pu facilmente notare che il processo gestionale sequenzia vari passi e, inoltre, persegue uno specifico obiettivo, ovvero acquistare (al meglio) materie prime.

Lacquisto dei materiali alla Nike (adattato dal sito web della Nike e dal MIT Process Handbook)

Nike progetta e vende calzature, abbigliamenti ed accessori marchiati ma affida a terzi la produzione e la

distribuzione. Nike vende a catalogo, ed acquista in base a previsioni , prima cge si manifesti una specifica esigenza o

richiesta da parte di clienti. Acquistare un articolo per il magazzino utile quando il costo dellarticolo stesso

contenuto o quando la immediata disponibilit critica.

Per produrre le calzature, Nike deve comprare le materie prime corrispondenti (plastica, pelle, tessuto ed altre) che

saranno poi impiegate in diversi modelli. Per comprare un articolo, Nike individua tutti i potenziali fornitori delle

materia prime che potrebbero soddisfare le sue esigenze. Stabilito il contatto, Nike precisa le caratteristiche della

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fornitura richiesta: oggetto e quantit della fornitura, localit di consegna, quale periodo e frequenza. Ci pu essere

eseguito in molti e diversi modi.

A questo punto i fornitori inviano a Nike le loro offerte e Nike sceglie il quale fornitore da cui servirsi. La selezione del

fornitore applica criteri, che possono variare secondo i casi, di tempo, costo ed altri.

Finalmente Nike paga la forniture ricevute. Anche la procedura di pagamento variabile: il pagamento pu infatti

corrispondere o non corrispondere al valore della forniture. Il materiale viene consegnato in tempo per la produzione.

Riquadro 1 Processo gestionale : esempio Nike

Tuttavia la definizione Wiki troppo generica per essere utile al progettista. Infatti non indica gli elementi necessari a progettare un processo gestionale n definisce le propriet di un buon processo gestionale. Qui di seguito diamo una definizione pi ampia, assumendo che un processo gestionale sia una sequenza di attivit eseguite da una o pi organizzazioni per produrre un risultato utile per i clienti (Motta 2008). Il risultato risponde a una richiesta esplicita fatta dal cliente; per esempio la consegna di unautomobile risponde a un ordine fatto da un cliente. Schematicamente definiamo quindi un Processo Gestionale come segue:

P = (C, R, A, S, O)

dove:

C = Cliente = un processo gestionale serve almeno un cliente che riceve i risultati in risposta alla propria richiesta;

R = Richiesta = un processo avviato da almeno una richiesta emessa da un cliente; A = Attivit = un processo include una sequenza di attivit (= una serie di attivit

interconnesse) che sono eseguite da una o pi organizzazioni; S = Organizzazioni = le organizzazioni riuniscono gli attori che sono coinvolti nel processo

in quanto eseguono una o pi attivit; O = Output = loutput formato dai risultati consegnati al cliente; loutput pi essere

materiale od immateriale e pu consistere di prodotti e / o servizi.

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A1A3

A4

A2

Request Output

Business Process

Customer

S 1 S 2 S 3

Figura 2 schema CRASO dei processi gestionali

La

Livello processo

Livello attivit


Foglia : processo


Radice: azienda

Foglia : processo






Radice: attivit



Radice: attivit


Figura 1 rappresenta lo schema CRASO di un processo gestionale. Nella parte superiore della figura rappresentato il cliente che emette la richiesta e riceve loutput del processo. La richiesta elaborata attraverso una sequenza di attivit A1, A2, An che sono eseguite dalle organizzazioni S1, S2, Sn. Il caso Nike pu essere facilmente descritto con lo schema CRASO; lo schema aiuta infatti a strutturare la descrizione come mostriamo qui sotto (Tabella 1).

Cliente Richiesta Attivit Organizzazioni partecipanti Output

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Cliente Richiesta Attivit Organizzazioni partecipanti Output

Nike / Direzione Produzione

Richiesta Acquisto

1. Individuazione dei fornitori potenziali (a fronte della Richiesta di Acquisto)

2. Scelta del fornitore (I fornitori inviano le offerte e Nike decide)

3. Esecuzione fornitura (Nike ordina i materiali da Nike e il fornitore li consegna ai magazzini Nike)

4. Pagamento (Nike paga i materiali consegnati)

1. Fornitori (inviano le offerte e pianificano la produzione e la spedizione delle materi prime alla Nike)

2. Reparto Acquisti Nike (individuazione fornitori, richiesta della offerte, emissione ordini)

3. Magazzino Nike (ricezione ed immagazzinamento forniture)

4. Contabilit Nike (pagamento)

Materie prime consegnate al magazzino

Tabella 1 Descrizione del caso Nike mediante lo schema CRASO

Lo schema CRASO un paradigma, cui la identificazione di un processo gestionale si deve conformare; esso cio definisce che cosa un processo gestionale. La descrizione della architettura rappresenta invece gli elementi dei processi, le loro rispettive relazioni e le loro propriet. Esistono molti modelli di descrizione dei processi. Qui ci limitiamo da illustrare due modelli elementari, cio il modello gerarchico, che appunto rappresenta la gerarchia del processo e permette di individuare la attivit elementari, e lo schema di flusso, un modello certamente pi ricco, che rappresenta la dinamica del processo.

2.2 Descrizione dei processi : gerarchia

La struttura di un processo rappresentata come un albero. La radice dellalbero il processo, mentre le foglie dellalbero rappresentano attivit elementari. Le attivit elementari sono attivit atomiche, omogenee rispetto allattore, alla frequenza, alla tecnologia utilizzata per la loro esecuzione, alle regole applicate. Qualunque processo include un certo numero attivit elementari, ottenute scomponendo il processo in sotto-processi, i sotto-processi in sotto-sotto-processi e cosi via, fino ad arrivare appunto alle attivit elementari.

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La

ACQUISTI

INDIVIDUAZIONE FORNITORI

SCELTA FORNITORE

ESECUZIONE FORNITURA

PAGAMENTO

ANALISI BISOGNI

RICERCA FORNITORI

INVIO RICHIESTE OFFERTA

FORMULAZIONE OFFERTE

VALUTAZIONE OFFERTE

ORDINE AL FORNITORE

PROTOCOLLO OFFERTE

VALUTAZIONE TECNICA

VALUTAZIONE ECONOMICA

SELEZIONE FORNITORE

PIANIFICAZIONE CONSEGNE

SPEDIZIONE

CONSEGNA

RESTUTUZIONE SCARTI

RICEZIONE

COLLAUDO

CARICO A MAGAZZINO

ANTICIPO / SALDI

PAGAMENTO A FINE FORNITURA

PAGAMENTO ANTICIPO

CALCOLO SALDI

PAGAMENTO SALDI

CALCOLO PENALITA

PAGAMENTO FORNITURA

Figura 3 esemplifica lalbero di un processo ispirato al caso Nike. Il processo scomposto nei quattro sotto-processi gi elencati nella descrizione CRASO (Tabella 1). I sotto-processi sono a loro volta scomposti sino ad individuare attivit elementari, che costituiscono le foglie dellalbero. Consideriamo brevemente lalbero esemplificato.

In primo luogo lalbero comprende tutte le attivit del processo siano esse svolte da Nike (caratteri chiari su fondo scuro) o dal fornitore (caratteri scuri su fondo chiaro). Ci rispecchia il nostro paradigma CRASO, secondo il quale vanno considerate tutte le attivit del processo da chiunque siano svolte. La divisione del processo fra pi organizzazioni complica, e parecchio, la sua informatizzazione, come vedremo successivamente.

In secondo luogo la gerarchia include relazioni di due tipi, rispettivamente composizione e specializzazione. La scomposizione (PART-OF) la relazione che intercorre fra un elemento e i suoi componenti, p.e. unauto composta da meccanica, scocca, allestimento ed impianto elettrico. La specializzazione (IS-A) indica che un dato elemento pu avere certune od certe altre caratteristiche. P.e. unauto pu essere a due ruote o a quattro ruote motrici. Nel nostro esempio il sotto-processo Pagamento specializzato in due sotto-processi, in quanto pu essere svolto secondo due modalit alternative, rispettivamente il pagamento periodico a fronte di un estratto conto con una quota in acconto sulla consegna e una quota a saldo e il pagamento interamente erogato a fine fornitura. Specializzazione e scomposizione si possono trovare in qualunque punto della gerarchia. Alla specializzazione pu seguire la scomposizione e viceversa. Nel nostro esempio, entrambe le specializzazioni di Pagamento sono scomposte.

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CALCOLO PENALITA

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Figura 3 Gerarchia di un processo (per la interpretazione si veda il testo)

Consideriamo infine le attivit elementari. Le attivit elementari comprendono un certo numero di azioni, che possono essere svolte da:

Azioni manuali svolte da esseri umani: nel nostro esempio potrebbe essere limmagazzinamento, eseguito da robusti carrellisti;

Azioni svolte da sistemi, in modo automatico (p.e. il pagamento, attivato da un impiegato contabile ed eseguito da un opportuno software) o semiautomatico (p.e. il riconoscimento del materiale mediante codice a barre o RFID nellattivit di ricevimento).

Possiamo a questo punto definire la corrispondenza fra processo ed ES. Un processo pu essere scomposto e/o specializzato in sotto-processi. I sotto-processi includono attivit elementari, che a loro volta sono composte da azioni, che rappresentano i passi attraverso cui una data attivit elementare eseguita, che a loro volta possono essere specializzate in azioni manuali e IT. Queste ultime sono descrivibili come casi duso, che, come gi osservato nel capitolo 1, sono azioni sul sistema.

2.3 Descrizione dei processi : flusso

La gerarchia utile per individuare le attivit elementari, in quanto il procedimento semplice e la stessa povert della rappresentazione facilita la analisi. Tuttavia una completa comprensione del processo richiede anche una descrizione semanticamente pi ricca, che includa anche la sua dinamica. I diagrammi di flusso sono la rappresentazione pi diffusa. Gli innumerevoli linguaggi e convenzioni grafiche per rappresentare il flusso dei processi comunque condividono alcuni concetti, quali attivit, flusso (sequenza), scelta.

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Qui di seguito esemplifichiamo sul solito caso Nike un diagramma di flusso, che include attivit, flusso, scelta, input / output, organizzazioni (swim pools nel gergo UML); in sintesi pu essere considerato una versione pi ricca del diagramma CRASO.

La gerarchia costituisce uneccellente base di partenza per disegnare il corrispondente flusso del processo. Baster infatti disporre le attivit elementari (individuate nella gerarchia) in colonne, ciascuna delle quali corrisponde allorganizzazione che le svolge. Posizionate le attivit, si passer a descrivere la sequenza delle attivit mediante archi orientati (frecce). Nel nostro flusso semplificato, la sequenza potr rappresentare successioni temporali o scelte . Le scelte, aperte dai rombi di branch, che evidenziano le variabili della scelta, e chiuse dai rombi di merge, che ricongiungono le sequenze alternative, corrispondono a specializzazioni della struttura (nel nostro esempio i pagamenti) od esiti di decisioni (nel nostro esempio il collaudo pu accettare o non accettare il materiale, dando luogo rispettivamente al carico a magazzino od alla restituzione del materiale scartato). Infine gli input ed output del processo sono individuati e congiunti alle corrispondenti attivit.

Richiesta Acquisto

Materiale scartato

Materiale OK

ANALISI BISOGNI

RICERCA FORNITORI

INVIO RICHIESTE

PROTOCOLLO OFFERTE

VALUTAZIONE TECNICA


SELEZIONE FORNITORE

ORDINE AL FORNITORE


PIANFICAZIONE CONSEGNE

SPEDIZIONE

RICEZIONE

COLLAUDO

CARICO A MAGAZZINO

RESTITUZIO-NE SCARTI

OK

KO

PAGAMENTO ANTICIPI

CALCOLO SALDI

PAGAMENTO SALDI

CALCOLO PENALITA

PAGAMENTO FORNITURA

Paga-menti

ESTRATTO CONTO

PA

GA

ME

NT

O U

NIC

O

ACQUISTI FORNITORE MAGAZZINO CONTABILITA

Figura 4 Struttura di un processo (per la interpretazione si veda il testo)

2.4 Estensione organizzativa dei processi

2.4.1 Livelli di descrizione della struttura organizzativa delle imprese

Una impresa una organizzazione, formata da persone che operano in una data struttura organizzativa che opera secondo determinati processi gestionali. Analogamente ai processi, la struttura organizzativa pu essere descritta a diversi livelli:

Macrostruttura; Microstruttura;

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Mansione.

La macrostruttura descritta dallorganigramma, che mostra la gerarchia di unimpresa. Normalmente lorganigramma rappresentato da un albero, la cui radice rappresenta il massimo livello gerarchico e le cui

foglie rappresentano strutture organizzative elementari. La

Livello processo

Livello attivit


Foglia : processo


Radice: azienda

Foglia : processo






Radice: attivit



Radice: attivit


Figura 1 esemplifica la macrostruttura di una media impresa industriale. Al vertice si trova il presidente (Chairman) cui risponde un solo ufficio istituzionale, cio le Relazioni Esterne. LAmministratore Delegato (President) guida le operazioni della azienda (per questo spesso designato come CEO - Chief Executive Officer): da esso infatti dipendono tutte le strutture operative della azienda. Alcune strutture sono pi grandi e complesse e sono articolate su pi livelli (p.e. Produzione), altre invece non sono nemmeno suddivise (p.e. Relazioni Esterne). Le strutture sono distinte fra strutture dirette, che svolgono attivit direttamente connesse al ciclo di servizio al cliente (caratteri chiari su sfondo scuro), e strutture indirette, che svolgono attivit di supporto alle strutture dirette, che quindi ne sono i clienti, sia pure interni.

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PRESIDENTE

AMMISTRATORE DELEGATO

ACQUISTIPROGET-TAZIONE

COMPONENTI

PRODOTTI

RELAZIONI ESTERNE

PRODUZIONE VENDITE AMMISTRAZION

E RISORSE UMANE

SERVIZI INFORMATIVI

PIANI E LOGISTICA

TECNOLOGIE E QUALITA

STABILIMENTO STUTTGART

STABILIMENTO BOLOGNA

STABILIMENTO SHANGHAI

VENDITE ITALIA

VENDITE ESTERO

CONTABILITA

CONTROLLO GESTIONE

BANCHE & FINANZA

SVILUPPO

AMMINISTRA-ZIONE

SVILUPPO SISTEMI

ESERCZIIO SISTEMI

SERVIZI GENERALI

ASSISTENZA POST VENDITA

RICEVIMENTO E MAGAZZINO

LAVORAZIONI

MONTAGGI E SPEDIZONI

FUSIONI

Figura 5 Macrostruttura organizzativa (esempio)

Le strutture della impresa sono dette anche funzioni, in quanto svolgono attivit finalizzate ad un dato risultato. Il termine funzione organizzativa o funzione sar largamente usato in questo paragrafo.

La microstruttura esplode le strutture elementari della macrostruttura indicandone le attivit svolte e/ o i compiti e e/o la organizzazione del lavoro. P.e. la microstruttura del reparto Ricevimento e Magazzino specificher che il reparto condotto da un caporeparto che a sua volta coordina un certo numero di addetti (lesempio indicativo). Come si nota, la microstruttura indica la effettiva organizzazione del lavoro di una struttura della impresa; spesso corredata anche dai dati di organico (indicati fra parentesi) e da una sommaria descrizione delle attivit svolte da ciascun addetto (riportata sotto la struttura).

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RICEVIMENTO E MAGAZZINO-

caporeparto (1)

RICEVIMENTO (1) CARRELLISTI (4)GESTIONE

MAGAZZINO (2)COLLAUDO MATERIALI (2)

Controllo e registrazione ingressi ed uscite

Assistenza scarico camion

Collaudo materiali

Documentazione collaudo

Gestione scarti

Carico a magazzino

Prelievo Trasporto ai

reparti

Registrazione carichi, scarichi e prelievi

Inventari di controllo

Coordinamento con Direzione Stabilimento

Ottimizzazione layout magazzino

Figura 6 Microstruttura organizzativa (esempio)

La mansione descrive i compiti svolti da ciascun addetto nellambito di una data organizzazione del lavoro. Sono esempi di mansioni il carrellista. La mansione (job) specifica quindi il tipo di attivit richieste per svolgere un dato compito in una organizzazione. In genere la mansione descritta da un testo detto mansionario (job description).

2.4.2 Processi gestionali e struttura organizzativa delle imprese

Processi e struttura sono dimensioni complementari di analisi e progettazione di una impresa. La struttura specifica la gerarchia della impresa (macrostruttura) e la distribuzione delle specializzazioni fra gli addetti (microstruttura e mansioni) mentre i processi descrivono che cosa la impresa f e come agisce. Fra struttura e processi si pone quindi una relazione molti a molti: una struttura pu partecipare a molteplici processi e uno stesso processo pu interessare molteplici strutture, appartenenti ad una o pi imprese.

Per rappresentare la intersezione fra processi e struttura usiamo una griglia, in cui indichiamo la partecipazione attiva di una data struttura (colonna) a un dato processo (riga) con la etichetta P e la partecipazione come cliente con la etichetta C. Le colonne includono, volutamente, sia le strutture della nostra immaginaria azienda manifatturiera sia due fondamentali classi di attori esterni, cio clienti e fornitori (Tabella 1).

I processi esemplificati hanno profili diversi. Al primo, Produzione di rapporti gestionali, partecipa una sola funzione aziendale ed i clienti sono tutti interni alla impresa; questa classe di processi quindi detta funzionale. Il secondo processo, Evasione degli ordini dei clienti, attraversa molteplici funzioni, specificatamente Produzione e Vendita, ed ha clienti esterni; perci detto interfunzionale. Il terzo processo, Approvvigionamento, coinvolge molteplici aziende ed

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organizzazioni, cio i fornitori, ed perci detto interaziendale od interorganizzativo. Nei paragrafi successivi illustriamo brevemente le caratteristiche di ciascuna classe di processi.

Strutture della impresa Attori esterni

Acq

uisti

Pro

getta

zion

e

Pro

du

zion

e

Ven

dita

Am

min

istrazio

ne

Riso

rse um

an

e

Serv

izi info

rma

tivi

Fo

rnito

ri

Clien

ti esterni

Produzione analisi gestionali C C C C P C C Evasione ordini cliente P P C

Approvvigionamento P C P P

Tabella 2 Incrocio fra processi e strutture organizzative

2.4.3 Processi funzionali

Le attivit dei processi funzionali sono svolte da una sola struttura aziendale e spesso sia lesecutore sia il cliente appartengono alla stessa organizzazione. questo il caso di molti processi di supporto. Per esempio le analisi gestionali interessano il reparto Amministrazione che raccoglie, elabora e fornisce rapporti ai reparti della medesima azienda. I reparti che ricevono i rapporti sono quindi i clienti del processo.

Le vendite di un supermercato sono invece esempio di processi funzionali con clienti esterni. Infatti la richiesta (implicita) proviene dalla casalinga che preleva e sperabilmente paga la merce alla cassa. Lo stesso avviene in una variegata serie di interazioni frontali come agli sportelli bancari, negli sportelli di informazione ed altri.

I servizi funzionali possono essere prodotti a richiesta (come avviene nella spesa al supermercato, che avviene solo se i clienti entrano nel supermercato) o secondo un calendario predefinito (come avviene nel caso dei rapporti gestionali, che sono emessi a scadenze predeterminate).

I processi funzionali sono normalmente strutturati, quindi facili da progettare e da informatizzare. Non casualmente processi come la retribuzione del personale, la fatturazione, la contabilit ed altri sono stati fra i primissimi oggetti dellinformatizzazione. Lo schema CRASO di un processo funzionale illustrato qui sotto (Figura 7)

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ReportFinanceData-collection Data-analysis Report-publication

Information request

Corporate Departments

Management reporting

Output

(summary)

Organizations involved

(summary)

Activities performed

(summary)

RequestCustomer Business

Process

Informa

tion

requestReportCollect data Publish

report

Analyze data

Finance Dpt

Corporate Dpts

Figura 7 Schema CRASO di un processo funzionale

2.4.4 Processi interfunzionali

Gli attori dei processi interfunzionali appartengono a reparti diversi di una stessa organizzazione. I clienti possono essere interni o esterni. Il primo caso esemplificato delle evasione degli ordini dei clienti, dove il processo inizia dalla elaborazione delle richieste dei clienti alle vendite, e coinvolge il reparto piani produzione, che assembla il piano di produzione necessario ad evadere gli ordini, e gli stabilimenti, che eseguono il piano.

Un secondo caso, con clienti esterni, lo sviluppo di applicazioni software, dove sono coinvolti molteplici dipartimenti nel disegnare, realizzare, collaudare e mettere in esercizio il software, mentre i clienti sono interni allorganizzazione.

I processi interfunzionali sono pi complessi e implicano numerosi problemi politici e organizzativi. Non sorprendentemente, sono stati oggetto solo di una seconda generazione di informatizzazione. La Figura 8 rappresenta lo schema CRASO di un processo interfunzionale.

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9

Approved production plan

Production-planning-dpt, Materials-management-dpt, Factories

Assemble-production-plan, Give-information,Negotiate and execute the plan

Production-request Sales-dptProduction Planning

Output (summary)Organizations involved

(summary)

Activities performed

(summary)

RequestCustomer Business Process

Supply-

orderSupply

delivered

Order-entry

Supply/

delivery

Order-fulfilment

Supplier Order Dpt SupplierShipment

Corporate Dpt

Figura 8 Schema CRASO di un processo gestionale interfunzionale

2.4.5 Processi interorganizzativi/ interaziendali

Nei processi interorganizzativi i dipartimenti che eseguono il processo appartengono ad organizzazioni diverse. Consideriamo il ben noto caso di Amazon. Amazon si limita a raccogliere gli ordini dei clienti, mentre le attivit di prelievo dei libri dei depositi e la spedizione/consegna sono affidate a terzi. Il processo quindi eseguito da imprese diverse ed indipendenti. Analogamente, nella Sanit un esame radiologico richiede la collaborazione del medico di famiglia, che prescrive lesame, del laboratorio che lo esegue, della azienda sanitaria che monitora il processo e rimborsa i costi corrispondenti, e di altre organizzazioni.

Lo schema CRASO evidenzia la concezione end-to-end dei processi interaziendali che si contrappone alla tradizionale concezione ad isole (Figura 2Figura 9). Infatti i processi interaziendali sono talvolta percepiti come unitari dal cliente mentre gli attori non percepiscono solo la propria isola di servizio ribaltando la cliente lonere di costruire la catena di servizio. Pratiche burocratiche come i permessi di costruzione per case ed edifici sono portate avanti dal cittadino che deve trovare i documenti necessari, portare la pratica da una stazione di servizio a quella successiva, mentre gli enti che operano nel processo si concepiscono come supremi controllori della regolarit dei singoli passi compiuti dal disgraziato cittadino.

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10

Request Output

Customer

Processorders

PickDeliver

Amazon front-end

Bookshops Logistic services

Delivery of booksFront-end, Bookshop, Logistic services

Process-order, Order-picking, Book-delivery

Book order Private customer

Output (summary)Organizations involved (summary)Activities performed (summary)RequestCustomer

Figura 9 Schema CRASO di un processo interaziendale

3 Architettura aziendale dei processi gestionali

Questo paragrafo illustra il primo livello della architettura dei processi, cio la architettura aziendale, in cui si considerano tutti i processi gestionali di una impresa, secondo le definizioni e i criteri descritti nel paragrafo precedente. Il paragrafo definisce le tre fondamentali famiglie di processi gestionali, cio i processi di supporto, i processi manageriali e di analisi, i processi primari. Le rispettive caratteristiche sono approfondite successivamente in paragrafi dedicati.

3.1 Perch una classificazione globale

Come abbiamo gi accennato, larchitettura aziendale mostra la relazione fra le classi dei processi cui partecipa una data impresa. Il livello minimo della descrizione il singolo processo.

Le letteratura manageriale propone diversi schemi architetturali, ciascuno dei quali richiamano una specifica e diversa visione gestionale. Qui di seguito proponiamo una classificazione globale, che incorpora vari schemi proposti dalla letteratura come interpretazioni di specifiche classi di processi (Motta 2002). Questa classificazione, come si vedr, divide i processi in grandi famiglie funzionali, che rispecchino i diversi ruoli degli ES nelle imprese.

3.2 Le famiglie di processi

Nel loro insieme i processi di unazienda sono divisi in tre grandi famiglie funzionali, rispettivamente Processi Manageriali (Management Processes), Processi di Supporto (Support Processes), Processi Primari (Primary Processes). Questa classificazione di processi pu essere raffigurata con uno schema a T, le braccia della quale sono i Processi Manageriali e i Processi di

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Supporto, mentre i processi Primari formano la gamba (Figura 10). La forma della T rispecchia la variabilit dei processi nellambito dei settori di attivit: bassa nei processi manageriali e di supporto che quindi sono orizzontali ed elevata nei processi primari che sono quindi verticali.

I processi primari comprendono le attivit attraverso cui si producono i prodotti e i servizi per i clienti della azienda od ente governativo: le automobili ed il servizio di assistenza di una azienda automobilistica, i servizi al cittadino di un ente governativo, i servizi alle imprese offerti da una banca.

I processi direzionali comprendono le attivit svolte dalla dirigenza della impresa: pianificazione strategica, controllo di gestione (management control). Ad essi assimiliamo le attivit di analisi dei dati (business analysis / business intelligence). Scopo di questi processi governare la azienda.

I processi di supporto corrispondono, grosso modo, alle attivit burocratiche svolte da unimpresa per rispondere agli adempimenti di legge e/o regolare il funzionamento interno: contabilit, gestione del personale e delle risorse aziendali, servizi di supporto al business (servizi IT, servizi generali), adempimenti vari di legge come comunicazioni al governo, certificazioni .. Scopo di questi processi adempiere a richieste di legge e/o fornire servizi ai processi primari.

Processi

Primari

(Primary

processes)

Produzione ed

erogazione dei

prodotti e servizi della azienda

SCOPO : servire

i clienti aziendali

Processi di

supporto (Support

processes)

Processi

manageriali

(Management

processes)

Pianificazione strategica

Controllo di gestione

Business intelligence

Altri

SCOPO: governare le

azienda

Contabilit

Gestione risorse aziendali

(risorse umane, investimenti

e patrimonio ecc.)Servizi di supporto al

business : servizi IT, servizi

generali, altri

Altri

Scopo: fornire servizi alla

azienda ed adempiere agli

obblighi di legge

Figura 10 Famiglie di processi gestionali: uno schema

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4 Processi di supporto Questo paragrafo illustra i processi di supporto. Un panorama schematico dato dallo schema di

PROCESSI DISUPPORTO

AMMISTRAZIONE RISORSE UMANE SERVIZI

INFORMATIVI

CONTABILITASEZIONALI

CONTABILITAISTITUZIONALE

CONTABILITA GESTIONALE

PIANIFICAZIONE RELAZIONI

INDUSTRIALI PIANI &

STRATEGIA

PROGETTI E MANUTENZIONE

ALTRI PROCESSI

ALTRI SERVIZI CONTABILI

CLIENT MANAGEMENT

ESERCIZIO SISTEMI

GESTIONE PRESTAZIONI

GESTIONE AMMIN.NE

PROCESSI VARI PROCESSI VARI

Figura 11. Nel seguitone illustriamo brevemente alcuni classi. In primo luogo illustriamo i processi contabili in quanto rappresentano il cuore dei processi di supporto e probabilmente il pi antico esempio di regolamentazione procedurale dei processi. In secondo luogo consideriamo la gestione del personale, in quanto esemplifica un ciclo operativo dedicato alla gestione di risorse della impresa (le ricorse umane). In terso luogo consideriamo un processo nato proprio con la informatica, cio la gestione dei sistemi informativi su elaboratore. Infine analizziamo un fenomeno essenziale per la architettura dei processi, cio la tendenza, molto forte a partire dagli anni Ottanta del secolo scorso, ad appaltare parzialmente o totalmente processi di supporto, dando origine la fenomeno dello outsourcing.

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PROCESSI DISUPPORTO

AMMISTRAZIONE RISORSE UMANE SERVIZI

INFORMATIVI

CONTABILITASEZIONALI

CONTABILITAISTITUZIONALE

CONTABILITA GESTIONALE

PIANIFICAZIONE RELAZIONI

INDUSTRIALI PIANI &

STRATEGIA

PROGETTI E MANUTENZIONE

ALTRI PROCESSI

ALTRI SERVIZI CONTABILI

CLIENT MANAGEMENT

ESERCIZIO SISTEMI

GESTIONE PRESTAZIONI

GESTIONE AMMIN.NE

PROCESSI VARI PROCESSI VARI

Figura 11 Processi di supporto

4.1 Processi contabili

Le procedure contabili sono stati fra i primi processi codificati. Il modello del processi pu essere fatto risalire a Luca Pacioli (1494), che descrive e modella la partita doppia. .Lo schema rigodo e formale delle registrazioni contabili obbliga le imprese a codificare un modo preciso di procedere, detto appunto procedura. Levoluzione dello schema contabile continuata in modo lineare, e i due sistemi contabili europeo (fondato appunto sulla partita doppia) e anglosassone si sono avvicinati, ed oggigiorno sono regolati da standard IAS / IFRS (Wikipedia). Per semplicit distinguiamo i processi contabili nelle classi Contabilit sezionali, Contabilit istituzionale, Contabilit gestionale.

La contabilit sezionale registra transazioni a debito e credito verso terzi, conseguenti ad attivit aziendali, che formano la contabilit verso fornitori (accounts payable), clienti (accounts receivable), banche ecc. Per esempio, l'emissione di una fattura crea una registrazione nella contabilit dei clienti.

La contabilit istituzionale, tipico oggetto centrale IAS/IFRS, include la elaborazione del bilancio e delle comunicazione societarie complementari; tale processo complesso nei grandi gruppi multinazionali, che da una parte devono rispettare molteplici regole societarie e fiscali e dallaltra, in quanto gruppi, devono consolidare i bilanci delle societ del gruppo. Il problema del consolidamento, della certificazione e delle comunicazioni pubbliche, moltiplicatosi in questi ultimi venti anni, ha dato luogo a sistemi e processi specifici.

La contabilit gestionale (management accounting) serve a governare imprese complesse ed nata, con laffermarsi delle grandi imprese, agli inizi del Novecento. Essa risponde a scopi interni e cattura transazioni intra-aziendali (contabilit analitica) i cui creditori e debitori sono strutture della impresa. Una contabilit gestionale dei Servizi Informativi registrer costi e ricavi; i ricavi derivano

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tipicamente dai servizi resi ai clienti aziendali. Per esempio il ricavo del software commissionato dal reparto Acquisti ai Servizi Informativi potrebbe essere calcolato valorizzando le ore spese dai Servizi Informativi. La contabilit gestionale permette anche di controllare la efficienza della impresa paragonando le prestazioni attese con le prestazioni effettive. Come suggerisce il termine management accounting, la contabilit gestionale alimenta i sistemi di controllo di gestione cui dedicato un apposito capitolo di questo libro.

Come evidente da questi pochi cenni, i processi contabili, di limitata ampiezza organizzativa ed altamente strutturati, sono stati automatizzati sino dalla preistoria della informatica. Le prime automazioni, parziali, furono realizzate agli anni Trenta e Quaranta del secolo scorso con tecnologie meccanografiche. I sistemi software di supporto alla contabilit sono oggi parte delle piattaforme ERP (si veda il capitolo corrispondente).

4.2 Gestione del personale

Seguendo un paradigma notorio, diffuso in molti testi manageriali (p.e. Huselid 2005),dividiamo la numerosa famiglia dei processi di gestione del personale (Human Resource Management) in ragione del ciclo vitale del personale nella azienda, nelle tre classi Pianificazione, Gestione, Amministrazione, Relazioni industriali.

La pianificazione (manpower plannig, human resources planning) determina i fabbisogni di addetti confrontando da una parte la evoluzione naturale del capitale umano (per anzianit, carriera e sviluppo delle competenze) e dallaltra il profilo delle richieste derivanti dalla presumibile strategia della impresa. La differenza fra il profilo del capitale umano risultante dalla evoluzione naturale e quello ottimale per la strategia sar colmato attraverso opportuni programmi di formazione, addestramento, riqualificazione, selezione.

Le relazioni industriali includono le attivit di comunicazione e negoziazione con le organizzazioni sindacali e/o le rappresentanze dei dipendenti. E un processo tipicamente manageriale, che parte integrante della direzione di impresa, e che poco strutturabile.

La gestione operativa include vari processi. Questi processi, molto curati nelle imprese ad elevato contenuto professionale (consulenza, aziende informatiche, settori ad alta tecnologia ecc.), rispecchiano le fasi del ciclo vitale del personale nella impresa. Illustriamo brevemente le principali fasi del ciclo.

Il ciclo di ricerca, selezione ed assunzione ampiamente basato anche su informazioni esterne ed in molti casi affidato parzialmente o totalmente a ditte esterne (outsourcing).

La informazioni al personale include (a) la pubblicazione di comunicazioni aziendali p.e. sulla organizzazione, il contratto, nuovi incarichi ecc. (b) laccesso del singolo dipendente alle informazioni sulle proprie ferie, permessi ed altri (c) transazioni di iscrizione a circoli, attivit dopolavoristiche ecc.; nellinsieme queste attivit sono informatizzate dai sistemi di Employee Relationship Management, a loro volta parte delle suite ERP (si veda il capitolo dedicato agli ERP).

La valutazione periodica delle prestazioni e del potenziale e gestione della carriera un ciclo periodico in cui sono decisi gli avanzamenti in ragione dei risultati ottenuti; nelle imprese di

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consulenza un processo manageriale supportato da appositi software; una variante la gestione della carriera nella Pubblica Amministrazione, basata su norme pi che su giudizi.

La formazione ed addestramento include la pianificazione, progettazione ed erogazione delle iniziative di formazione come corsi, tirocini, affiancamenti ecc.

Il rilascio e ricollocazione comprendono le attivit relative alla ricollocazione professionale di personale interno (outplacement).

La amministrazione, molto variabile di nazione in nazione, include a sua volta varie fasi, fra le quali:

Rilevazione delle presenze e delle assenze Calcolo ed erogazione delle retribuzioni Adempimenti fiscali Adempimenti previdenziali

I sistemi di supporto alla gestione del personale, oggi inseriti delle piattaforme ERP, sono in larga misura orizzontali per i processi di pianificazione e gestione, mentre i sistemi di amministrazione, data la diversit dei sistemi previdenziali, sono serviti da moduli software locali. Gli ES di supporto alla gestione del personale possono essere variamente integrati a tecnologie di automazione della formazione (Computer Aided Instrunction, Computer Aided Learning) e di gestione delle conoscenze (Knowledge Base Systems).

4.3 Servizi informatici

I servizi informatici sonno una classe di processi doppiamente interessante. In primo luogo sono nati con la tecnologia informatica. In secondo luogo essi sono ampiamente appaltati al fenomemdo dello outsourcing.

Una prima sistematica classificazione dei servizi informatici risale a David Norton, celebre per la Balanced Score Card, che divide i servizi informatici nelle tre classi di pianificazione, sviluppo (= progetti software) ed esercizio (Norton 1973). La classificazione qui proposta riflette il ciclo vitale delle risorse IT e del servizio ai clienti interni (Cap 2005): Pianificazione, Client Management, Progettazione e manutenzione delle applicazioni software, Esercizio dei sistemi, Gestione delle prestazioni. Illustriamo brevemente ciascun processo.

La pianificazione programma i fabbisogni IT incrociando la evoluzione naturale delle applicazioni e degli impianti (per obsolescenza tecnologica, obsolescenza funzionale) con le future esigenze dalla della impresa, e definisce i relativi progetti. Questo processo, di livello manageriale, ampiamente discusso nel capitolo sulla pianificazione IT.

Il client management comprende le attivit di supporto alle funzioni organizzative della impresa , che sono clienti interni dei Servizi Informatici, finalizzate alla analisi ed alla formalizzazione delle esigenze dei processi gestionali. Questa analisi si concreta in progetti di nuovi sistemi e/o di evoluzione/messa a punto di applicazioni esistenti. Si tratta di un processo poco strutturato, dove compito dei sistemi registrare documenti e mappare le esigenze sulla architettura dei processi e dei sistemi della impresa.

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Il progetto del software un processo complesso, che copre il ciclo vitale del progetto, dalla analisi delle esigenze alla messa in esercizio, la cui struttura e flusso sono illustrati in un apposito capitolo. Si tratta di un processo non ripetitivo, tendenzialmente poco strutturato, difficile da informatizzare, analogo a quello di sviluppo dei prodotti in una azienda industriale. Una apposita classe di sistemi supporta la gestione del progetto (Project Management Systems) e quella dei documenti prodotti (Document Management Systems). Al progetto software assimilata la manutenzione delle applicazioni che include interventi di natura correttiva, che rimuovono i malfunzionamenti, adattiva, che adeguano il software a nuove prescrizioni p.e. legali, migliorativa od evolutiva che aggiunge o modifica funzionalit del sistema.

Lesercizio dei sistemi include attivit operative necessarie a mantenere in esercizio sia gli impianti su cui operano gli ES sia il software degli ES. Include operazioni di pulizia della base dati e delle software, conduzione dei centri di elaborazione, supporto alla informatica distribuita (personal computer installati presso gli utenti, reti locali ecc.).

La complessit degli ES nelle aziende ha portato allo sviluppo di una famiglia di processi legati alla gestione delle prestazioni spesso a fronte di un accordo di servizio (Service Level Agreement). Questo processo, che comprende la definizione del livello di servizio e i processi di mantenimento del livello di servizio a fronte di malfunzionamenti (Incident Management) o anche disastri (Disaster Recovery), porta a sistemi molto sofisticati (Gay 2008).

4.4 Outsourcing dei processi

A partire dagli anni Ottanta del secolo scorso, le grandi imprese hanno iniziato ad appaltare i processi di supporto. Caso emblematico la manutenzione impianti degli stabilimenti chimici, petroliferi e siderurgici, che svolta da imprese specializzate. La terziarizzazione ha toccato anche le aree contabili, lamministrazione del personale, la selezione del personale, la logistica ed i servizi informatici, generando il mercato dello outsourcing, che ha sua volta creato una ampia gamma di industrie di servizi alle imprese. Va sottolineato che loutsourcing di servizi diverso dallo outsourcing di risorsa, che avviene quando una impresa ricorre a personale esterno per svolgere compiti interni, p.e. nel caso di venditori.

Loutsourcing trasforma i processi di servizio sia nella impresa cliente sia nella impresa fornitrice. Nella impresa fornitrice il processo di supporto diviene un processo primario di erogazione di un prodotto o servizio erogato al mercato. Nella impresa cliente si crea uno specifico processo di gestione delle prestazioni, in genere basato su accordi di servizio (Service Level Agreement) come gi accennato a proposito dei servizi informatici. Lo SLA pu essre sostituito e/o integratio da capitolati o specifiche. Come hanno messo in luce gi le prime ricerche sistematiche sulloutsourcing dei servizi IT (Lacity 1993, Motta 1993), il rapporto di outsourcing crea un caratteristico schema a L, dove si separano le attivit di governo e controllo del servizio da parte della impressa cliente dalle attivit di erogazione dei servizi da parte della impresa o delle imprese fornitrici.

Loutsourcing quindi modifica la architettura dei processi di una impresa in quanto non solo esternalizza in tutto o in parte attivit operativa ma anche in quanto duplica i controlli, rispettivamente nella impresa cliente, che negozia non solo le condizioni economiche ma anche il livello di servizio fornito, e nella impresa fornitrice, che pianifica e controlla a sua volta il livello di

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servizio ricevuto. La procedura e le regole SLA sono ampiamente sviluppate dallo ITIL ( www.itil-officialsite.com ) e da omologhi organi e consorzi.

Governo del livello di servizio (SLA) da parte del cliente

Pro

cessi e

d a

ttivit

stra

tegic

he d

el

clie

nte

Erogazione dei servizi da parte del fornitore

Pianificazione e controllo del servizio da parte del fornitore

Figura 12 Schema a L delloutsourcing dei servizi

La tabella qui sotto, indicativa, esemplifica la frequenza di outsourcing di alcuni processi di supporto. Come si nota, loutsourcing si concentra su compiti operativi che richiedono massa critica e che sono governabili mediante capitolati (formazione) e/o specifiche (progetti software) e/o contratti di servizio ( amministrazione del personale, esercizio di sistemi).

Classe

processo

Sottoclasse Processo Frequenza

Outsourcing

Commenti

Pianificazione Da bassa a nulla

Non in outsourcing in quanto assicura il governo strategico

Progetti e manutenzione software Elevata I progetti sono spesso affidati ad aziende di systems integration in quanto il personale interno non possiede la esperienza necessaria; anche la manutenzione spesso affidata a terzi

Client management Da bassa a nulla

Non in outsourcing in quanto governa le esigenze degli utenti della impresa

Esercizio dei sistemi Media Outsourcing motivato da ragioni di costo e di affidabilit

Servizi

informativi

Governo servizio Nulla Non in outsourcing in quanto assicura il governo dei servizi informatici

Pianificazione Nulla Non in outsourcing in quanto assicura il governo strategico delle risorse umane (analogamente alla pianificazione dei servizi informativi)

Gestione

personale

Gestione operativa

Ricerca, selezione ed assunzione

Media - elevata

La ricerca e la selezione sono spesso affidate a ditte specializzate

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Informazione al personale

Nulla Processo tipicamente interno in quanto connesso con le relazioni con il personale

Valutazione delle prestazioni

Nulla o bassa Processo tipicamente interno in quanto connesso con le relazioni con il personale

Formazione ed addestramento

Elevata La erogazione di formazione e addestramento tipicamente affidata a terzi (universit, consulenti) in quanto le imprese raramente posseggono le capacit necessarie.

Rilascio e ricollocazione Variabile In alcuni casi le imprese si rivolgono a ditte specializzate

Relazioni industriali Nulla In quanto parte integrante della direzione di impresa

Amministrazione Rilevazione presenze, Retribuzioni, Adempimenti fiscali, Adempimenti previdenziali

Media Loutsourcing si concentra sul calcolo delle retribuzioni

Tabella 3 Outsourcing di processi di supporto

5 Processi manageriali e di analisi

Tra gli anni Sessanta e Ottanta del secolo scorso la riflessione teorica sul management ha raggiunto una sostanziale maturit ed ha elaborato schemi che sono divenuti classici, come quelli di Anthony (1965) e di Gorry e Scott-Morton (1971), affinati negli anni Novanta e nei primi anni da una serie di teorie sul controllo strategico, quali la Balanced Score Card di Kaplan e Norton (1996). Tali schemi perfettamente attuali anche oggi.

5.1 La piramide di Anthony e lo schema dei livelli manageriali

Robert Anthony quasi unanimemente considerato il fondatore del controllo di gestione, che elemento essenziale del governo delle imprese. Alla travolgente crescita dimensionale delle imprese, iniziata dagli anni Settanta, ha infatti largamente contribuito lo sviluppo e la diffusione di robusti e strutturati processi di pianificazione e controllo. Tale sviluppo stato a sua volta reso possibile dalla informatica, che ha fornito il carburante per la realizzazione pratica. Oggi i sistemi di controllo sono in grado di elaborare mensilmente i budget di migliaia di strutture organizzative stabilimenti, filiali, uffici con milioni di registrazioni, a loro volta ricavate dalla aggregazione di milioni di transazioni elementari. Un celebre articolo degli anni Sessanta (Dearden 1972) titolava Management Information System is a mirage. Oggi si pu invece dire Seamless information.

La teoria di Anthony esposta in un sistematico trattato (Anthony 1965) che stato ed la bibbia di centinaia di migliaia di manager di tutto il mondo. Essa classifica e rende comprensibile la informazioni elaborata per governare la impresa. Anthony distingue i processi di governo della impresa in tre livelli (Figura 13):

1. Pianificazione Strategica (Strategic Planning) che fissa gli obiettivi complessivi della impresa (per esempio, quali prodotti introdurre e in quali mercati entrare).

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2. Controllo Direzionale (Management Control), che definisce gli obiettivi economici (per esempio budget) e verifica i risultati ottenuti;

3. Controllo Operativo (Operations Control), che agisce in tempo reale sulle singole attivit esecutive (per esempio la fabbricazione di una automobile) ed assicura che procedano nel modo prefissato;

Notiamo che i livelli dei processi corrispondono ai livelli gerarchici delle strutture organizzative delle imprese. La Pianificazione Strategica corrisponde infatti alla Direzione Generale, il Controllo Direzionale al management intermedio ed il Controllo Operativo ai capiufficio e ai capisquadra. In secondo luogo, con perfetta simmetria, ogni livello compie un ciclo di feedback competo, che include la definizione degli obiettivi (piano), il controllo dei risultati e le eventuali azioni correttive (controllo). La tabella qui sotto, rielabora lo schema originale e ne descrive il profilo CRASO, cui stata aggiunta la colonna frequenza (Tabella 4).

Controllo Direzionale (Management Control)

Controllo Operativo (Operations Control)

Pianificazione Strategica (StrategicPlanning)

Prog

ress

o in

form

atiz

zazi

one

Figura 13 La piramide di Anthony ed il potenziale supporto informatico ai livelli di pianificazione e controllo (tratteggiato)

La Pianificazione Strategica di una impresa eseguita ogni volta che serve, e sar pi frequente in periodi di crisi o di innovazione e meno in periodi di stabilit. Output fondamentale il piano delle iniziative strategiche, che descrive e programma i progetti che attuano la strategia, siano essi di ricerca & sviluppo (sviluppo di una nuova linea di prodotti), organizzativi (p.e. la fusione con e/o acquisizione di una impresa), di mercato (p.e. entrare in un nuovo mercato). La periodicit del controllo sar quindi fissata dal piano dei progetti che attuano le iniziative strategiche.

Osserviamo che la analisi dei concorrenti e del mercato oggi fortemente potenziata dalle informazioni disponibili in quantit enormi grazie alle tecnologie di Business Intelligence (cui dedicato un apposito capitolo) come sottolineato da un fortunato testo manageriale (Davenport 2006).

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Il processo strategico oggi, forse, il processo manageriale pi chiaramente strutturato, grazie alle elaborazioni di Kaplan e Norton sulla Balanced Score Card (BSC). La BSC, illustrata in un capitolo successivo, struttura e guida sia la definizione degli obiettivi sia il controllo delle iniziative strategiche, fornendo un modello normativo. Chiave di volta della BSC lo schema a quattro quadranti degli obiettivi strategici, che appunto bilancia obiettivi di breve (redditivit), di medio (presenza sul mercato e sui clienti ed efficienza dei processi interni) e di lungo (sviluppo delle risorse umane, delle tecnologie e della ricerca). Nella fase di attuazione e controllo della strategia gli obiettivi sono opportunamente assegnati a manager e sono definiti e controllati i relativi piani azione. obiettivi ai manager. Fra i best seller manageriali di tutti i tempi, la BSC, formulata nel 1992 (Kaplan 1992), sviluppata in una lunga serie di scritti (Kaplan 1993, 1996, 2001, 2004, 2008). Alla BSC dedichiamo un paragrafo apposito in un capitolo successivo ( Figura 14).

PRESTAZIONI & OBIETTIVI ECONOMICI E PATRIMONIALI

RedditivitCrescita

PRESTAZIONI & OBIETTIVI SU CLIENTE E MERCATO

Quota di mercato Soddisfazione cliente

PRESTAZIONI & OBIETTIVI FUNZIONAMENTO INTERNO

(PROCESSI) Ciclo di innovazione

Ciclo operativo

PRESTAZIONI & OBIETTIVI APPRENDIMENTO E CRESCITA

Risorse umane Risorse tecnologiche

Conoscenze

Visione & strategia

Figura 14 Balanced Score Card esemplificata su una generica azienda industriale

La fase di pianificazione del Controllo Direzionale ha frequenza annuale (in quanto coincide con lesercizio di bilancio) e pu essere, nelle grandi imprese multinazionali, molto complessa. La fase di controllo tipicamente mensile, e comporta un analisi dei risultati sulla dei centri di budget (centri di costo, centri di profitto) in cui articolata la impresa, il cui numero pu raggiungere, anche in una media impresa, il migliaio. Lanalisi di solito, come noto, avviene in comitati di dirigenti, dove ciascun dirigente giustifica / spiega i suoi risultati e propone le eventuali azioni correttive. Lo schema del controllo direzionale quasi universale, ed un sistema di controllo direzionale di una azienda telefonica pu essere trasportato quasi invariato ad una azienda automobilistica.

Anche il Controllo Operativo comprende una fase di pianificazione ed una fase di controllo. Lo schema pi classico nelle imprese automobilistiche, in cui la pianificazione operativa scatola cinese, con un ciclo di pianificazione annuale, un ciclo mensile e uno settimanale (detto anche

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programmazione operativa), ed infine il ciclo di schedulazione (scheduling), che arriva ai minimi dettagli operativi e da molti considerato esecuzione pi che pianificazione. Come suggerisce la stessa definizione, il Controllo Operativo rispecchia le caratteristiche operative di ciascuna impresa e, conseguentemente, ha caratteristiche molto variabili di settore in settore. In generale la complessit del Controllo Operativo funzione della complessit del prodotto e di quella del processo produttivo. Essa quindi massima nelle industrie aerospaziali e minima nelle imprese di servizio, come assicurazioni o banche, dove la pianificazione operativa in pratica non esiste.

Classe

processo

Sottoclasse Frequenza Cliente Richiesta Attivit Organizzazioni

partecipanti 1

Output

Pianificazione Variabile quando necessario

Direzione generale

Richiesta di piano strategico

Definizione obiettivi strategici Analisi della domanda Analisi della concorrenza Definizione iniziative strategiche

Piano strategico

Pianificazione Strategica (strategic planning)

Controllo Periodica, variabile (p.e. mensile o bimestrale)

Direzione generale

Piano di controllo

Controllo periodico iniziative strategiche Azioni correttive

Uffici di pianificazione Esperti esterni Management intermedio

Rendiconti di avanzamento Piano azioni correttive

Budgeting Annuale Direzione generale

Richiesta di budget

Definizione obiettivi di ricavo e di costo Formulazione budget

Budget e aggiornamenti

Controllo Direzionale (management control)

Controllo risultati

Mensile Direzione generale

Piano di controllo

Controllo mensile risultati Azioni correttive e aggiornamento budget

Uffici amministrazione e controllo Direzione generale

Analisi scostamenti Piano azioni correttive

Pianificazione Formulazione piano : da annuale a mensile a giornaliera

Management operativo

Richiesta di piano

Definizione obiettivi di periodo (vendita, produzione, distribuzione cc.) Formulazione piano

Piani e aggiornamenti

Controllo Operativo (operations control)

Controllo Variabile: da mensile a giornaliera e istantanea

Uffici pianificazione operativa vendita, produzione ecc. Management intermedio

Analisi scostamenti Piano azioni correttive

Tabella 4 Profilo CRASO dei processi direzionali di Anthony

1 Alcuni autori considerano la pianificazione operativa come un processo esecutivo e non manageriale. Per esempio lo schema SCOR (discusso pi avanti) considera pianificazione operativa ed esecuzione come fasi complementari delle la gestione operativa della supply chain.

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Anthony inoltre caratterizza il profilo informativo di ciascuno livello di direzione (Tabella 5). Il controllo operativo usa un numero elevato di informazioni elementari. Per esempio la programmazione della produzione di una fabbrica automobilistica dovr elaborare, in tempo reale o molto frequentemente, informazioni dettagliate, come le specifiche delle singole macchine da produrre, la descrizione delle singole attivit di fabbricazione, la capacit produttiva del singolo impianto e molti altri dati. Il corrispondente sistema di controllo direzionale operer su una gamma di informazioni molto pi limitata, che, nel caso dello stabilimento, includer le voci di costo dello stabilimento e le voci di ricavo, con un ciclo di elaborazione settimanale o mensile. La pianificazione strategica non solo ha frequenza variabile, ma una gamma ampia di informazioni, in larga parte esterna. Nel caso della fabbri automobilistica, potrebbe includere studi, analisi di mercato, ricerche ed altro. In sintesi, come evidenzia la Tabella 5, il peso dei SI tanto maggiore quanto pi elementari ed interne sono le informazioni da trattare; inoltre, la quota di informazioni strutturate decresce a mano a mano che ci si sposta dal controllo operativo al controllo direzionale ed alla pianificazione strategica.

Lo schema di Anthony potente e offre una convincente interpretazione della relazione fra architettura dei processi ed architettura dei sistemi. La architettura dei processi direzionali rimasta invariata dai tempi di Anthony ad oggigiorno. La tecnologia informatica ha invece progredito, aumentando progressivamente la quota di processi informatizzati, grazie a una crescente integrazione, che permette di collegare informazioni non strutturate, come documenti ed immagini, ad informazioni strutturate, come dati numerici.

LIVELLI DI CONTROLLO PROFILO

INFORMAZIONI CONTROLLO

OPERATIVO

CONTROLLO

DIREZIONALE

PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

Formato Dati elementari Sintesi Sintesi Struttura Predefinita Predefinita Variabile Frequenza Continua Periodica Non prefissata Fonte Interna Interna ed esterna Prev. esterna Tabella 5 Livelli di controllo e profilo delle informazioni in Anthony

5.2 La prospettiva decisionale

Lo schema di Anthony definisce lo schema di pianificazione e controllo della impresa dal punto di viste delle variabili ma non classifica il processo decisionale, cio il modo in cui un manager decide una data azione. La prospettiva decisionale nasce con Simon (1958), che pu essere considerato fondatore della teoria manageriale, concepisce la impresa come un sistema articolato su tre livelli:

i processi fisici, produttivi e distributivi; le decisioni che controllano le operazioni ordinarie, relative cio ai processi fisici; le decisioni che valutano il risultato delle decisioni operative e ne variano le regole.

Le decisioni possono essere strutturate o non strutturate. Una decisione strutturata quando segue uno schema, e con un certo input produce sempre lo stesso output. Una decisione invece destrutturata quando presa sulla base di cognizioni e/o emozioni soggettive. Le decisioni operative sono strutturate, possono essere programmate ed essere riprodotte via software.

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Gorry e Scott-Morton (1971) fondono la teoria di Simon con quella di Anthony, introducendo anche la tipologia decisionale semi-strutturatain cui sono definiti gli output ma il processo decisionale non riducibile ad una regola unica e predefinita. Le tipologie decisionali e i livelli di Anthony sono incrociati in una griglia a nove caselle. Gli esempi della tabella qui sotto sono auto-esplicativi e non richiedono molti commenti (Tabella 6)

LIVELLO DI CONTROLLO PROCESSO

DECISIONALE CONTROLLO

OPERATIVO

CONTROLLO

DIREZIONALE

PIANIFICAZIONE

SRATEGICA

Strutturato Approvvigionamento scorte Budget manutenzione Localizzazione impianti

Semi-strutturato Compravendita di titoli Budget vendite Acquisizione di finanziamenti

Non-strutturato Scelta della copertina di una rivista

Assunzione di dirigenti Strategia di Ricerca & Sviluppo

Tabella 6 La griglia attivit-decisioni di Gorry e Scott-Morton

Lincrocio fra profilo delle decisioni e profilo delle informazioni rilevante, poich contribuisce a definire la area elettiva della informatizzazione nei processi manageriali. Uno schema dato nel quadrante illustrato qui sotto, che incrocia la strutturazione delle decisioni con la strutturazione delle informazioni. Una informazione strutturata se pu essere descritta da un tracciato record (esempio notorio le registrazioni contabili), cio una tupla, i cui singoli elementi hanno valori definiti su specifici domini. Una decisione strutturata se riducibile ad una regola logica e/o algebrica (esempio notorio sono le decisioni di approvvigionamento). Le frecce indicano la espansione del supporto informatico grazie al progresso da una parte della elaborazione / memorizzazione di testi, immagini e suoni, e dallaltra dei motori di ricerca (Yahoo,Google ecc.) su Internet, e, infine, dei sistemi di Business Intelligence, fondati su basi dati appositamente realizzate per le consultazione ed alimentate dai dati elementari ricavati dai sistemi di supporto operativo.

Informatizzazione

parziale (anello aperto)

Informatizzazione

completa (anello

chiuso)

Memorizzazione documenti

Str

utt

ura

zio

ne

info

rma

zio

ne

Ba

ssa

A

lta

Bassa Alta

Strutturazione decisione

Figura 15 Quadrante della informatizzazione dei processi direzionali .

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Il quadrante della strutturazione completa esemplificato da sistemi di controllo operativo, come la pianificazione dei materiali di una fabbrica. La quantit di materiale da approvvigionare NR si ottiene sommando il materiale assorbito dalla produzione GR (elaborato da un apposto calcolo), sottraendo le scorte disponibili S e il materiale gi ordinato OR, e sommando le scorte di sicurezza MS, secondo la formula (semplificata) NR = GR - (S + OR) + MS. Il processo decisionale equivale alla esecuzione di una regola.

Il quadrante della strutturazione decisionale parziale (con informazioni strutturate) esemplificato dalla pianificazione della costruzione di una nave, dove tutte le informazioni sui materiali sono strutturate e memorizzate in basi dati, ma nessuna formula applicata od applicabile per decidere che cosa approvvigionare e quando. Analogo esempio la pianificazione di un progetto software. In questi casi il supporto informatico finalizzato a fornire informazioni per valutare le possibili alternative.

Il quadrante della alta strutturazione decisionale e della bassa strutturazione informativa esemplificato dalla accettazione di derrate alimentari in un supermercato, dove il decisore considera non solo informazioni strutturate ma anche percezioni (aspetto esterno del materiale, fragranza ecc.), ma segue regole precise e rigide.

Il quadrante della bassa strutturazione decisionale e della bassa strutturazione informativa esemplificato da decisioni emozionali, come la decisione di partecipare o non partecipare ad una gara di appalto. Si noti che la bassa strutturazione non esclude luso del computer che offre la possibilit di consultare ed analizzare documenti correlati. .

5.3 Processi di analisi e gestione delle conoscenze

Accenniamo infine per completezza ai processi di analisi, che hanno lo scopo di fornire conoscenza alla impresa e/o di permettere verifiche e/o di migliorare il funzionamento dei processi primari, manageriali e di supporto Fra questi processi menzioniamo la gestione della qualit e la analisi delle conoscenze

La gestione della qualit pervasiva, ed avviene in molteplici ambiti, nei servizi informativi come anche nelle attivit di gestione dei materiali o nella fabbricazione. Molte aziende hanno un referente specifico, che cura la gestione della qualit e la applicazione di standard ISO. In generale il processo di qualit pu essere definito da un paradigma CRASO, che si specializza sui vari domini. Lapprofondimento del tema fuoriesce dal nostro ambito.

Ancora pi trasversale e variabile la gestione delle conoscenze. Una prima prospettiva rispecchia un ciclo vitale della conoscenza, che attraversa le fasi di conoscenza esplicita e di conoscenza tacita (Nonaka 1995). La produzione e di gestione della conoscenza diviene quindi essenziale per competere in quanto aumenta le capacit di una impresa (capacit di migliorare continuamente, di formalizzare ed industrializzare le proprie pratiche). Il supporto alla conoscenza obiettivo specifico dei sistemi di Knowledge Management, termine introdotto nel 1986 da Karl Wiig, autore anche del primo trattato sistematico (Wiig 1999).

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6 Processi primari

6.1 Teorie e modelli

6.1.1 Il portafoglio applicativo

La prima definizione di una tassonomia dei Sistemi Informativi (SI) risale a Blumenthal (1969). Blumenthal intende fornire un quadro di riferimento (framework) per uno sviluppo modulare del SI : i moduli sono gruppi autosufficiente di programmi software, fra loro collegati da flussi di dati. Per definire i moduli, usa due criteri fondamentali:

i livelli di controllo individuati da Anthony: controllo direzionale, controllo operativo; la tipologia delle risorse aziendali definita da Forrester nella sua Dinamica Industriale

(1959), cio personale, danaro, materie prime, prodotti finiti, attrezzature.

Ciascun modulo del SI tratta perci informazioni che riferiscono a un dato livello di controllo (p.e. operativo) ed a un dato flusso di risorse (p.e. materie prime). Poich il meccanico incrocio fra i cinque flussi di risorse e i due livelli di controllo porta a moduli troppo ampi, Blumenthal scende a un maggior livello di dettaglio applicando regole ad hoc. Un esempio dato in figura 12. I SI per il controllo operativo sono suddivisi in "amministrativi" e "fisici", e questi ultimi fra quelli che controllano i flussi dei materiali e quelli invece che trattano le informazioni relative alle attrezzature. Le suddivisioni finali, come per esempio "Materie Prime", costituiscono dei moduli. Anche se soffre di tutti i limiti delle concezioni pionieristiche ( libresca e manca una validazione una ricerca a sul campo che validi lo schema), la tassonomia di Blumenthal ha influenzato la teoria manageriale.

CONTROLLO

OPERATIVO

CONTROLLO

FLUSSI FISICI

CONTROLLO

FLUSSI

AMMINISTRATIVI

LOGISTICA IMPIANTI FINANZA

(DANARO) PERSONALE

MATERIE PRIME

SEMILAVORATI

PRODOTTI FINITI

INSTALLAZIONE

ESERCIZIO

CASSA

CONTABILITRA

ASSUNZIONE

PAGHE

Figura 16 Scomposizione dei sistemi informativi della impresa secondo Blumenthal

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Strategic Planning

Management Control

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Figura 17 Il portafoglio applicativo di Nolan: informatizzazione corrente e pianificata delle funzioni aziendali

(esempio)

Pochi anni dopo, Nolan (1974) propone uno schema semplificato, il fortunato Applications Portfolio Lo schema sui tre livelli: strategic planning, management control, operations. Questo ultimo livello, che include i due sotto-livelli operations control (p.e. production planning) ed transactions processing (p.e. Payroll).

Un esempio dato in Figura 17. Il portafoglio delle applicazioni per operations control (p.e. production planning) e transactions processing diviso in colonne, ciascuna delle quali rappresenta una data funzione aziendale (le funzioni esemplificate sono, con alcune semplificazioni, caratteristiche di una azienda automobilistica). Laltezza del riempimento rappresenta il tasso di informatizzazione, rispettivamente corrente e pianificato, misurato sul supporto fornito alle attivit della impresa. Tale misura una scala qualitativa ed ricavata da interviste al management ed analisi comparative. Il tasso di informatizzazione esemplificato tipico degli stadi iniziali della informatica della impresa, in cui sono informatizzati prevalentemente i processi di supporto. Lo schema di Nolan, grazie alla sua semplicit ed immediatezza, usato anche oggi.

6.1.2 La value chain di Porter

La protostoria dei reference framework si pu dire conclusa con la notissima Value Chain di M. Porter (1985) che qui brevemente illustriamo. Secondo Porter, le aziende creano il valore del prodotto o servizio venduto al cliente attraverso una successione di fasi.

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Figura 18 Lo schema canonico della Value Chain di Porter

Lo schema canonica della Value Chain di Figura 18 rappresenta le fasi in cui le aziende manifatturiere creano valore:

Logistica in entrata (inbound logistics), cio la gestione del flusso in entrata delle materie prime usate per la produzione del prodotto;

Trasformazione (operations), che include le attivit attraverso cui le materie prime sono trasformate in prodotti finiti mediante procedimenti di fabbricazione, miscelazione, elaborazione ed altri;

Logistica in uscita (outbound logistics), che co

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