Con il Contributo

“RTA & PMI”

1. Obiettivi del progetto 4

2. Tempo di attività 4

3. Settori di applicazione 5

4. La Metodologia AICTT - RTA 5

4.1 La certificazione AICTT‐RTA 10

4.2 Dati sulla associazione AICTT 11

4.3 Il nuovo concetto di RTA: “Rendimento Tecnologico Aziendale” 13

4.4 I vantaggi dell’assessment e della certificazione AICTT – RTA 19

4.5 Trasversalità settoriale dell’assessment AICTT‐RTA 22

4.6 Innovatività nella Metodologia di assessment 23

4.7 Coerenza con gli indirizzi programmatici dell’UE, nazionali e regionali

dell’attività AICTT‐RTA 25

4.8 Ricadute socio‐economiche dell’attività AICTT‐RTA 26

4.9 Partners coinvolti nelle attività AICTT‐RTA 28

4.10 Verso la norma ENR-CeRITT 12001: 2016 31

5. L’analisi delle capacità di innovare secondo la Metodologia AICTT RTA FAST

33

5.1 Domande stimolo 33

5.2 Applicazione della Check List AICTT – RTA 35

5.3 Elaborazione della Classe RTA di appartenenza 37

5.4 Contingency Drivers 40

5.5 Osservazioni di miglioramento 42

6. Assessment delle Aziende attraverso la Metodologia RTA 42

6.1.1 Analisi Azienda Settore Informatica e Servizi 46

6.1.2 Analisi Azienda Settore Aerospazio 71

3

6.1.3 Analisi Azienda Settore Telecomunicazioni e Energia 104

6.1.4 Analisi Azienda Settore Aerospazio 127

7. Elementi di scenario 145

7.1 Industria 4.0 145

7.2 Open innovation 156

7.3 Startup innovative 162

7.4 Smart Specialization Strategy 176

7.5 La Sharing Economy 189

8. Dinamiche di cambiamento 201

9. Risultati complessivi dell’intervento 205

9.1 Aspetti a fattor comune tra le imprese esaminate 206

9.2 Posizionamento RTA delle imprese esaminate 207

10. Soddisfazione utente per l’intervento di assessment e follow up 209

11. Conclusioni finali 214

4

1. Obiettivi del progetto

Il progetto RTA&PMI ha perseguito lo scopo di diffondere la cultura

della misura della capacità di innovare nelle imprese e di fornire alle

PMI una concreta possibilità di sperimentare su se stesse i risultati di

una metodologia strutturata di assessment della propria innovatività.

La metodologia prescelta è stata quella del Rendimento

Tecnologico Aziendale (RTA) messa a punto da un gruppo di

ricercatori dell’Università Federico II di Napoli e divulgata dalla AICTT

(Associazione Italiana per la Cultura del Trasferimento Tecnologico).

In sintesi gli obiettivi specifici del progetto sono stati:

Promuovere la cultura dell’innovazione come fatto strutturale e non

come fatto episodico per le imprese.

Mettere a disposizione delle imprese strumenti concreti per gestire le

innovazioni e cambiamenti.

Definire piani di miglioramento per accrescere dinamicamente

l’efficienza e l’efficacia delle innovazioni.

Mettere in trasparenza l’innovatività delle imprese attraverso la

metodologia RTA.

Fornire un quadro aggiornato delle spinte evolutive e dei modelli di

innovazione per le imprese.

2. Tempo di attività

L’attività è stata preceduta dalla progettazione di dettaglio, ogni

intervento di assessment ha richiesto in media un trimestre per essere

completato, ed ha previsto dai 3 ai 4 incontri ad impresa, per una

durata media di 3 ore ciascuno in cui sono stati impegnati dai 2 ai 3

consulenti accreditati AICTT. Le attività di back office, pre e post

5

assessment, sono state realizzate da consulenti RTA e analisti

organizzativi oltre a personale di supporto ed hanno accompagnato

tutto il progetto. In alcuni casi l’analisi ha richiesto approfondimenti

successivi che sono avvenuti tramite lo scambio di documenti

elettronici e skype call. La seconda parte dell’intervento, ha inteso

fornire gli elementi di scenario per farsi un’idea più approfondita sulle

recenti spinte-opportunità al cambiamento. Il tema è stato discusso

nel webinar dal titolo “Misurare l’innovazione per accrescere la

competitività d'impresa” in cui le aziende hanno avuto l’opportunità

di portare la propria testimonianza e condividere idee di

miglioramento con altre realtà economiche. A conclusione di questa

seconda ed ultima parte è stata resa una “istantanea” di quanto

riguarda il tema delle imprese innovative con aspetti di merito e

normativi nazionali e regionali. Al termine degli assessment sono stati

realizzati dei questionari di soddisfazione utente, che hanno fatto

seguito alle restituzioni dei risultati finali, alla presenza dei capi

azienda.

3. Settori di applicazione

L’assessment RTA è stato applicato ad un totale di 4 aziende, di cui

una “esterna” utilizzata per testare la metodologia su realtà

organizzative di maggiore complessità. Le aziende appartengono a

3 differenti Settori economici: Telecomunicazioni ed Energia,

Aerospazio, Informatica e Servizi IT. La metodologia di lavoro

utilizzata si è ripetuta identica per tutte le imprese, ad eccezione

dello strumento “Contingency Drivers” che è stato introdotto solo a

partire dalla seconda impresa analizzata (quella “esterna”) in cui è

6

stato testato questo strumento con la finalità di fotografare

attraverso una rappresentazione intuitiva, “a colpo d’occhio”, le

spinte evolutive legate alle strategie dell’azienda in un determinato

periodo.

4. La Metodologia AICTT - RTA

La metodologia RTA1 è promossa dalla AICTT (Associazione Italiana

per la Cultura del Trasferimento Tecnologico) che gestisce le

certificazioni a beneficio delle aziende e gli accreditamenti dei

consulenti e formatori RTA.

La metodologia si articola su quattro dimensioni di analisi

(economica, finanziaria, processo/prodotto, organizzazione)

mutuate dalle metodologie gestionali basate su indicatori

prestazionali, che corrispondono ad altrettanti punti di vista da cui

può essere osservata l’impresa. Nel nostro caso l’attenzione si

focalizza sulle variabili quali-quantitative che riguardano il binomio

innovazione-conoscenza.

1 Stefano De Falco, Fabio Di Marino, Antonio Tappi, LO STANDARD AICTT-RTA PER LA MISURA DELLA CAPACITÀ INNOVATIVA D’IMPRESA. Franco Angeli, 2015, ISBN 9788891712066

7

Figura 1 Le 4 Dimensioni di Analisi della Metodologia RTA

Quello che si rileva con l’assessment RTA è, in estrema sintesi, quanto

queste aree siano correlate strategicamente tra loro ed inoltre

quanto siano attraversate da una comunicazione bidirezionale (top-

down e bottom-up) che ha come oggetto il cambiamento e le

innovazioni indicate dai vertici aziendali e quelle che si raccolgono

lungo la catena del valore.

Particolare rilievo assumono in quest’ambito non solo l’allineamento

dall’alto (direzione) verso il basso (operativi) sugli obiettivi di

cambiamento, ma anche la considerazione delle informazioni

veicolate dai flussi di ritorno dai comparti operativi, in quanto

consentono di arricchire e perfezionare le strategie.

8

Figura 2 Allineamento top-down

Essendo il personale operativo a diretto contatto con la clientela è

anche quello più in grado di “catturare” i segnali deboli che

consentono di perfezionare le strategie ed anche le potenziali

innovazioni più o meno sollecitate dal fronte della domanda.

9

Le informazioni che alimentano il sistema di valutazione RTA vengono

ottenute attraverso interviste in azienda. In base ad una check list di

riferimento i dati raccolti consentono di avvalorare le variabili che

strutturano gli indicatori di sintesi prodotti dalla metodologia. Un

lavoro svolto dai consulenti accreditati RTA con l’ausilio di strumenti

messi a disposizione di AICTT.

10

4.1 La certificazione AICTT‐RTA

Come prima cosa va chiarito che sarebbe più opportuno parlare di

de‐certificazione, in quanto trattasi di unapproccio totalmente

differente dalle certificazioni classiche come quelle secondo gli

standard delle ISO 9000, che spesso prevedono una onerosa

documentazione di supporto ed una codifica di procedure rigorose

da seguire.

La certificazione AICTT‐RTA è una attestazione della capacità

potenziale della impresa di innovare. Il core di tale certificazione

proposta in forma innovativa dalla Associazione AICTT è rilevare la

capacità dell'impresa di innovare, ma non con riferimento ad una

certificazione ex post della innovazione realizzata, che già

comunque sarebbe una primizia nel panorama delle attività di

certificazione, ma con riferimento alla misura delle capacità tangibili

ed intangibili dell'impresa (capitale umano, creatività, etc.), rilevate

mediante una metodologia parametrica proprietaria basata su un

panel di indicatori (su 4 asset di auditing: ingegneria della

conoscenza, economia della conoscenza, finanza della

conoscenza ed organizzazione della conoscenza) e priva di ogni

struttura documentale di appesantimento sostituita integralmente

da una piattaforma web based, inserite nel circuito università‐

impresa‐sistema di sostegno finanziario. A tal fine l'AICTT ha coniato

un marchio, RTA (Rendimento Tecnologico Aziendale), che colloca

le imprese in una certa classe di rendimento (alla stregua di quanto

avviene per gli elettrodomestici rispetto alla conformità energetica)

in base alla quale è possibile valutare la capacità innovativa delle

imprese.

11

Le imprese certificate AICTT – RTA vengono iscritte nel registro delle

imprese innovative detenuto dalla AICTT.

All’informazione sintetica sul posizionamento dell'azienda nella scala

del rendimento tecnologico può dunque essere aggiunto il valore

formale della certificazione. In questo caso non si tratta più di una

mera autovalutazione da parte dell'azienda, bensì della valutazione

compiuta da una figura professionale ben precisa: l’Auditor AICTT‐

RTA. Il percorso di miglioramento organizzativo, che l'azienda può

decidere di compiere nella prospettiva diaccedere alla

certificazione, è anch'esso assistito da una figura professionale ben

definita: il consulente AICTT‐RTA.

È evidente che la certificazione del rendimento tecnologico di

un’azienda, al di là della oggettiva utilità intrinseca della valutazione,

aggiunge un importante valore se si considera la possibilità di

utilizzarla come leva sia per l’accesso al credito, attraverso un

accreditamento della certificazione stessa presso il sistema bancario,

e sia per la comunicazione istituzionale.

Tale certificazione, innesca un circolo virtuoso per l’intero sistema

Paese, caratterizzato, una volta a regime, sia dalla opportunità di

disporre di imprese più efficienti nelle attività di innovazione e sia

dalla valorizzazione dell’offerta tecnologica dei partner istituzionali di

ricerca.

4.2 Dati sulla associazione AICTT

L'Associazione Italiana Cultura Trasferimento Tecnologico, AICTT,

www.aictt.it è un ente no profit, costituito ufficialmente con atto

notarile in data 19 aprile 2011 e si propone di promuovere, favorire e

12

realizzare la cultura del trasferimento tecnologico mediante lo studio,

lo sviluppo e l'applicazione delle metodologie tecniche ed

organizzative per la progettazione, la gestione ed il miglioramento

continuo delle attività legate alla innovazione di processi, prodotti e

servizi nei diversi ambiti di riferimento.

In particolare, l’Associazione:

- promuove la comprensione dell'importanza del trasferimento

tecnologico per il benessere individuale e collettivo nell'industria,

negli enti pubblici, nella scuola, nel settore dei servizi, nel terziario

avanzato e favorisce il matching tra Università, centri di ricerca ed

imprese ed enti;

- fornisce ai soci occasioni di studio e di scambio di esperienze;

- mantiene i collegamenti con altre Associazioni che hanno finalità

simili;

- sostiene la formazione di tutte le parti interessate che svolgono

attività professionale nell'ambito dell’innovazione e del trasferimento

tecnologico.

Per raggiungere tali scopi l'Associazione promuove e realizza

manifestazioni (conferenze, congressi, convegni, corsi, seminari,

incontri, ecc.); cura la diffusione di notizie, pubblicazioni e

informazioni; promuove ogni altra iniziativa atta a stimolare il

progresso della ricerca, la diffusione della conoscenza e la

realizzazione delle applicazioni nei campi di propria competenza.

AICTT ha per mission la promozione e la diffusione della cultura sul

trasferimento tecnologico. Al fine di avviare un circolo virtuoso di

attività di mutuo riconoscimento dei Soggetti coinvolti nella filiera del

trasferimento tecnologico, AICTT ha avviato una serie di relazioni

istituzionali.

13

AICTT è socio fondatore, in accordo di cooperazione strategica con

il Centro Interdipartimentale di Ricerca L.U.P.T. (Laboratorio di

Urbanistica e Pianificazione Territoriale) dell’Università degli Studi di

Napoli Federico II, del CeRITT, Centro di Ricerca sulla Innovazione ed

il Trasferimento Tecnologico:

CeRITT ‐ Centro di ricerca per l'innovazione ed il trasferimento

tecnologico

www.ceritt.unina.it; infoceritt@unina.it

Via Toledo 402 80134 Napoli

tel. 0039 081 676705

fax 0039 081 676621

Il CeRITT, cura la validazione scientifica mediante ricerche,

pubblicazioni e convegni, dello standard AICTT‐RTA.

4.3 Il nuovo concetto di RTA: “Rendimento Tecnologico Aziendale”

In un’epoca dove ogni anno vengono prodotte più informazioni e

conoscenze di quante ne siano state mai prodotte in tutta la storia

dell’umanità, e dove è ancora più difficile selezionare e valorizzare

questo volume di informazioni e di conoscenze, il significato stesso di

“innovazione” può assumere sfumature molto diverse. Nello stesso

tempo, per ogni realtà aziendale impegnata sul mercato, la

necessità di creare valore attraverso l’innovazione si configura più

14

come una condizione che non una scelta, e spesso come una

condizione necessaria alla sopravvivenza più che alla crescita.

Che si tratti di aziende manifatturiere o di servizio, può cambiare

l’oggetto dell’innovazione (nuovi prodotti o nuovi servizi, nuovi

brevetti o nuovi processi, etc. o anche semplicemente la

generazione di nuovi bisogni, nuovi modi d’uso di prodotti e servizi

già consolidati), ma non la centralità dell’innovazione per definire

obiettivi trasversali a tutti i settori e ad ogni classe dimensionale di

impresa: ridurre i costi, migliorare continuamente la qualità dei

prodotti e del servizio, distinguersi dalla concorrenza per conquistare

nuovi clienti e fidelizzare quelli esistenti, preservare il benessere dei

propri dipendenti, per citare tra questi obiettivi i più immediati e

conosciuti nell’ambito della consulenza aziendale.

Gli attori, grandi e piccoli, del sistema economico produttivo si

trovano ad affrontare, ormai da diversi anni, uno scenario ed un

ambiente caratterizzati da profonda incertezza, causa ed effetto –

insieme all’esplosione a catena di enormi bolle speculative – di una

grave recessione economica e di una condizione ormai strutturale di

instabilità finanziaria. Questa situazione è facilmente riconducibile,

ed ampiamente ricondotta da molti analisti, ad una grave minaccia

per moltissime imprese, che rende potenzialmente insostenibile nel

tempo la conservazione della propria posizione di mercato e,

talvolta, può condizionarne la stessa sopravvivenza.

Tuttavia, in questo stesso scenario e nella attualità di questo stesso

ambiente che è giusto definire oggettivamente critico, può

maturare una concreta opportunità di vantaggio competitivo per

quelle imprese che riescono a consolidare o guadagnare quote di

mercato grazie alla propria capacità di selezionare, acquisire e

15

gestire la conoscenza a costi ridotti, incrementando così il proprio

capitale intellettuale e generando attraverso questo capitale nuovo

valore economico.

Queste imprese sono quelle che possono caratterizzarsi per il miglior

“Rendimento Tecnologico Aziendale”, ossia per la capacità di

generare innovazioni (e quindi di sviluppare competitività) a fronte di

contenuti investimenti (a seguito di azioni di ottimizzazione delle

risorse aziendali già presenti “in house”) in conoscenza, ricerca e

sviluppo, CRM, formazione, brevetti, strumenti tecnologici, e apporto

consulenziale.

Se nel motore di ricerca Google® si digita la frase “rendimento

tecnologico” si ottengono 775.000 risultati e se invece si effettua la

ricerca con la stessa frase tradotta in inglese “technology efficiency”

allora si ottengono 272.000.000 risultati. Ma la semantica di tale

concetto, con riferimento al trinomio su definito, Rendimento

Tecnologico Aziendale, risulta essere singolare.

Così definito, il rendimento tecnologico non è quindi una grandezza

statica e non rappresenta, in assoluto, la capacità di innovare;

piuttosto, si tratta di una grandezza dinamica, che misura la

sostenibilità dell’innovazione. E, in questo senso, misurare e valutare il

rendimento tecnologico di una azienda può rappresentare una

chiave per valutare la sostenibilità di scelte tattiche e strategiche per

il consolidamento, o la possibile crescita, della propria posizione di

mercato.

16

Il rendimento tecnologico, infatti, è determinato dalla capacità di

incrementare, valorizzare, conservare e sviluppare il proprio capitale

intellettuale, nonché di utilizzarlo per il conseguimento di risultati

economici ed ai fini finanziari (ad esempio, per negoziare l’accesso

al credito, appunto sulla base di una misura oggettiva della

sostenibilità di un investimento in innovazione).

L’urgenza di elaborare, validare ed applicare una metodologia per

la valutazione del rendimento tecnologico è dovuta al fatto che

molte imprese – e la citata condizione strutturale dell’economia

La valutazione del rendimento tecnologico di un’azienda è certo

un’attività complessa e delicata. Il concetto di rendimento

tecnologico è, per molti versi, affine a quello di rendimento

energetico. Ad esempio, tra due impianti fotovoltaici, ha il

rendimento energetico più alto quello che, a parità di energia

solare, riesce a convertirne la maggior quantità in energia

elettrica, ossia ad utilizzarla meglio:

- Assorbirne di più e dissiparne meno.

- Quando il cielo è nuvoloso, l’impianto con il rendimento più

elevato riesce a supportare meglio le esigenze dei carichi in

termini di potenza di picco, evitando che “scatti il

contatore”.

- In una giornata di sole, l’impianto con il rendimento più

elevato consente di accumulare più energia e di rivenderla

quand’essa esuberi le esigenze dei carichi.

Dunque il rendimento energetico non equivale alla misura

assoluta della performance (energia prodotta), bensì alla

sostenibilità della performance (rapporto tra energia prodotta ed

energia assorbita).

17

globale rappresenta una cartina tornasole – sono gestite da

manager poco consapevoli dei valori intangibili aziendali e in queste

stesse aziende le abilità, le “buone pratiche” e le informazioni

essenziali per tracciare le politiche di sussistenza e sviluppo sono

gelosamente custodite dai singoli dipendenti o – ancor peggio –

dagli occasionali consulenti. Per queste aziende si configurano così

costi di acquisizione della conoscenza spesso reiterati e ancor più

spesso sovradimensionati; e si riscontrano, tipicamente, evidenti

difficoltà nell’utilizzare la conoscenza per generare valore

economico prima che lo stesso “patrimonio” di conoscenze

aziendali diventi obsoleta, insieme alla totale incapacità di utilizzare

questo patrimonio come leva finanziaria.

In coerenza con le premesse, la valutazione del rendimento

tecnologico viene quindi effettuata secondo 4 direttrici

fondamentali:

- Economia della Conoscenza: capacità di convertire la conoscenza

aziendale in risultati di conto economico;

- Ingegneria della Conoscenza: capacità di gestire la conoscenza

aziendale (che significa estrarla, ripulirla, strutturarla, codificarla,

conservarla, distribuirla, fruirla, rigenerarla, in un ciclo continuo e

permanente);

- Finanza della Conoscenza: capacità di strutturare, misurare,

documentare e convertire la conoscenza aziendale in valore

patrimoniale (dal capitale intellettuale, che è fatto di relazioni, risorse

strumentali e risorse umane, al valore del ciclo produttivo, tanto in

ambito manifatturiero quanto nei servizi);

- Organizzazione della Conoscenza: capacità di utilizzare la

conoscenza come risorsa condivisa tra tutti i componenti e livelli

18

dell’organizzazione al fine di massimizzare i “contributi energetici” e

la sua sostenibilità.

Per ciascuna delle quattro direttrici, la misura del rendimento

tecnologico passa attraverso la valorizzazione di una griglia di

indicatori chiave di prestazione (KPI) oggettivi e verificabili.

Valorizzati tutti gli indicatori, è possibile il posizionamento dell'azienda

riguardo il rendimento tecnologico in termini di punteggio globale e

di punteggio relativo agli indicatori di una specifica direttrice,

individuando le lacune emergenti e le relative azioni correttive.

Uno dei possibili metodi di rappresentazione sintetica del rendimento

tecnologico è quello utilizzato per il rendimento energetico (in

figura), sussistendo tra i due un’analogia ben più profonda di quella

semantica.

19

4.4 I vantaggi dell’assessment e della certificazione AICTT – RTA

I vantaggi derivanti da una valutazione in base alla Metodologia

AICTT – RTA sono numerosi:

- Vantaggi dall’autovalutazione. Le imprese che decidono di

adottare un sistema volontario di certificazione come quello

proposto, hanno in primo luogo l’opportunità di ottimizzare le proprie

risorse interne legate ai processi di innovazione e capire il livello del

proprio potenziale innovativo su cui sono attestate ed il possibile

percorso evolutivo da intraprendere per il miglioramento delle

La Conoscenza è qui intesa come il sistema di competenze, abilità,

esperienze, processi, organizzazione, proprietà intellettuali, capacità

produttive strutturali e infrastrutturali, relazioni esterne con clienti e

fornitori. La Conoscenza, dunque, rappresenta il patrimonio intangibile,

il capitale intellettuale dell’organizzazione. Il valore della Conoscenza

è rappresentato dall’utile e dal valore patrimoniale che essa è in grado

di produrre nel tempo.

20

proprie capacità. L’impresa con la certificazione AICTT‐RTA ha

l’opportunità di valutarsi effettuando una “radiografia” del livello di

ottimizzazione e di miglioramento dei propri processi interni legati alla

innovazione.

- Maggiore facilità nell’accesso al credito. Come vantaggio

estrinseco, le imprese hanno la possibilità di avere più facilmente

accesso al credito alla ricerca ed alla innovazione, nelle sue diverse

forme (bandi locali, nazionali e della Comunità Europea, premi,

startup, finanziamenti bancari, etc.) in quanto è insito nella mission

della AICTT l’obiettivo di promuovere presso tali Enti erogatori di fondi

la potenzialità del marchio di certificazione che rappresenta , quale

percorso volontario intrapreso dall’azienda, un elemento oggettivo

di garanzia della capacità aziendale di innovare e quindi di

generare valore dall’investimento richiesto in innovazione.

- Ritorno di immagine e garanzia attraverso Ente terzo. A corollario di

tali vantaggi occorre considerare anche un ritorno d’immagine,

soprattutto nella fase di startup dell’iniziativa, dell’impresa certificata

a seguito dell’attività di promozione effettuata dalla AICTT

relativamente al registro delle proprie imprese certificate iscritte nel

registro delle imprese innovative di AICTT. Inoltre l’impresa ha un ente

terzo di tipo no profit, quale l’AICTT, che può garantire delle

peculiarità in termini di capacità innovativa dell’impresa, in maniera

non autoreferenziale attraverso dei propri statement pubblicitari che

decantano le proprie capacità innovative.

- Benchmarking con i propri competitors. Le imprese certificate

possono verificare il proprio posizionamento, valutato rispetto a

diversi indici della capacità innovativa, nell’ambito dei propri

competitors, in forma anonima, della stessa area tematica o di aree

21

differenti, sia nell’area geografica di lavoro che in aree differenti per

verificare il proprio posizionamento a livello globale.

- Facilità di insediamento in aree “No tax”. Le politiche di

incentivazione allo sviluppo industriale, sia in Italia che in altri Paesi

(come ad esempio ormai in quasi tutti i Paesi dell’Est), stanno

prevedendo l’impiego di aree, spesso in stato di abbandono e

pertanto da riqualificare attraverso insediamenti produttivi, nelle

quali le imprese, non solo hanno un regime facilitato di tassazione

fiscale, ma possono beneficiare anche di sovvenzioni per la fase di

start up. La selezione da parte delle autorità locali nel concedere la

disponibilità di accesso a tali aree per una impresa, prende in esame

una serie di indicatori di garanzia della impresa dal punto di vista

economico, finanziario e patrimoniale ed a parità di condizioni

esibite certamente potrà privilegiare una impresa che ha aderito ad

un percorso volontario di certificazione della propria capacità di

innovare.

- Imprese Start up. I tradizionali sistemi di valutazione del livello di

innovazione delle imprese sono basati su metriche quantitative, quali

ad esempio il numero di brevetti, il numero di spin off, il numero di

pubblicazioni scientifiche, il numero di collaborazioni con enti di

ricerca, etc, tuttavia per una start‐up che non ha una storia di vita

alle spalle, tali metriche si rivelano inefficaci. La metodologia AICTT‐

RTA valuta invece la capacità potenziale della impresa start up, ossia

valuta una serie di elementi non solo quantitativi, come il capitale

intellettuale che caratterizza la start up, i sistemi tecnologici di cui si

è dotata la start up, e molti altri aspetti intangibili che consentono di

poter esprimere elementi di valutazione in proiezione, che si rivelano

efficaci anche nel caso di una start up senza una storia precedente.

22

4.5 Trasversalità settoriale dell’assessment AICTT‐RTA

La metodologia RTA, per sua natura, è trasversale rispetto a tutti i

settori economici. Essa, infatti, è finalizzata alla valutazione e

all’ottimizzazione della qualità del Sistema di Gestione

dell’Innovazione di una qualsiasi organizzazione, rilevando – e, se

necessario, implementando – un sistema organico di best practices

che ne determinano la capacità di gestire i processi di innovazione

e i relativi risultati. Con il sistema RTA, quindi, AICTT propone un

modello che coinvolge tutti i settori economici in un progetto di

miglioramento della propria capacità di produrre e gestire

l’innovazione come fattore competitivo, nell’interesse proprio, degli

stakeholders diretti e della collettività. In più, l’adesione al sistema

RTA da parte delle imprese si rivela un efficace strumento di

condivisione di una ben definita vision dell’innovazione, idoneo a

favorire il coinvolgimento reciproco tra imprese afferenti a settori

economici diversi in iniziative di networking e di innovazione

distribuita lungo una filiera di produzione e servizi, amplificando la

capacità del sistema impresa territoriale di esprimere un valore

superiore alla somma dei contributi delle singole imprese

componenti.

Pertanto, non solo il sistema RTA coinvolge tutti i settori economici,

ma questa sua stessa caratteristica ne rappresenta uno dei maggiori

punti di forza. In definitiva – oltre a coinvolgere tutti i settori

economici, in termini di miglioramento della competitività delle

singole organizzazioni e del sistema impresa locale – il sistema RTA

23

avrà un impatto diretto molto forte sui settori dei servizi alle imprese e

della formazione professionale.

4.6 Innovatività nella Metodologia di assessment

Il sistema di metodi e strumenti RTA rappresenta una fortissima

innovazione di processo e di prodotto, in quanto risponde ad

un’esigenza che, sebbene ampiamente condivisa da parte delle

organizzazioni e dei loro stakeholders, ad oggi non viene soddisfatta

dalle tecniche attualmente diffuse per la misura dell’innovazione.

RTA, infatti, rappresenta una misura della capacità di innovare in

modo sostenibile, predicendo i risultati che l’impresa otterrà in futuro,

a fronte di investimenti nel presente.

I metodi attualmente diffusi per la misura dell’innovazione, invece,

lavorano su dati consuntivi delle attività svolte in passato – numero di

brevetti, investimenti in ricerca e sviluppo risultanti dal bilancio, etc. –

e difettano nella capacità di relazionare, ad esempio, proprio gli

aspetti appena citati.

Pertanto un’organizzazione che investendo 100 milioni di euro in

ricerca e sviluppo ha realizzato 5 brevetti, sarà ritenuta più “capace

di innovare” rispetto a un’organizzazione che investendo solo 1

milione di euro in ricerca e sviluppo ne ha realizzati 4. etc. il che è un

evidente controsenso, soprattutto nell’ottica di un soggetto

finanziatore, che ragiona in termini di ritorno sull’investimento.

Inoltre gli attuali metodi per la misura dell’innovazione non indagano

a fondo sul fatto che l’organizzazione sia, successivamente, stata

capace di sviluppare e valorizzare sotto il profilo economico,

strutturale e patrimoniale, le innovazioni prodotte.

24

In estrema sintesi, il carattere innovativo di RTA emerge dal seguente

esempio. Si pensi all’equazione che consente di determinare la

posizione di un punto nel tempo; si hanno tre parametri

fondamentali:

- la posizione iniziale, la velocità, l’accelerazione.

Allo stesso modo, se si vuole valutare in modo predittivo l’evoluzione

del livello innovativo di un’impresa nel tempo, è possibile affermare

che:

- gli attuali metodi per la misura dell’innovazione sono in grado di

determinare la sola posizione iniziale;

- il RTA, invece, rappresenta la velocità con la quale l’impresa è in

grado di spostarsi nella direzione dell’innovazione;

- e il miglioramento continuo del RTA rappresenta l’accelerazione.

RTA, pertanto, è la parte dinamica di un’equazione, nella quale gli

attuali metodi per la misura dell’innovazione rappresentano la parte

statica.

Per punti, il carattere innovativo di RTA risiede quindi nel fatto che:

‐ si presenta come una metodologia che, piuttosto che analizzare

fotografie del passato, fornisce un’anteprima sul futuro di

un’organizzazione, ossia consente di prevedere quanto essa sarà in

grado di progredire sotto il profilo dell’innovazione;

‐ analizza con approccio sistemico fattori competitivi che le attuali

tecniche studiano con approccio destrutturato, concentrandosi

sull’uno o sull’altro e trascurandone le correlazioni;

‐ utilizza intensivamente le tecnologie ICT per semplificare i propri

processi, distinguendosi dalla stragrande maggioranza dei sistemi di

certificazione, che spesso risultano inutilmente “iperprocedurizzati”.

25

4.7 Coerenza con gli indirizzi programmatici dell’UE, nazionali e regionali

dell’attività AICTT‐RTA

Il complesso delle attività progettuali si inquadra pienamente negli

indirizzi programmatici UE, nazionali e regionali. L'Unione Europea

punta a promuovere la competitività dell'industria e delle imprese

europee, nonché ad incentivare la creazione di posti di lavoro e la

crescita economica, mediante un contesto favorevole alle imprese,

in particolare piccole e medie.

L’Unione Europea ha individuato “il motore di una crescita

sostenibile” nella conoscenza e nell’innovazione, in accordo con la

strategia di Lisbona. Due gli strumenti utilizzati per l’implementazione

della Strategia: il VII Programma Quadro per la Ricerca, lo Sviluppo

Tecnologico e le Attività Dimostrative 2007‐2013 e il Programma

Quadro per la competitività e l’innovazione 2007‐2013. Il VII

Programma Quadro mira a promuovere una diffusa cultura

dell’innovazione attraverso una più elevata ed efficace integrazione

tra formazione, ricerca e industria. Inoltre il Programma Quadro per

la competitività e l’innovazione prevede un’azione specifica

(Programma per l’innovazione e l’imprenditoria) rivolta a sostenere,

migliorare, incoraggiare e promuovere la crescita delle PMI e

l’investimento in progetti di innovazione e la creazione di un

ambiente favorevole alla cooperazione tra PMI, la cultura

dell’imprenditorialità e dell’innovazione. Due delle iniziative prioritarie

di Horizon 2020 riguardano il settore industriale:

- «Una politica industriale per l’era della globalizzazione», volta a

migliorare il contesto in cui si muovono le imprese, soprattutto piccole

26

e medie, e a sostenere lo sviluppo di una base industriale forte e

sostenibile, capace di competere a livello globale;

- «L’Unione dell’innovazione», volta a migliorare le condizioni generali

e l’accesso ai finanziamenti per la ricerca e l’innovazione e a creare

i presupposti affinché le idee innovative si trasformino in nuovi

prodotti e servizi capaci di stimolare la crescita e l’occupazione.

4.8 Ricadute socio‐economiche dell’attività AICTT‐RTA

L’effetto atteso dall’attuazione della attività AICTT‐RTA è un generale

efficientamente dei SGI (Sistemi di Gestione dell’Innovazione) delle

imprese di ogni comparto produttivo, con il corollario positivo di

elevare il livello competitivo delle imprese del territorio provinciale,

siano esse direttamente protagoniste di processi di innovazione ad

alta tecnologia, o siano esse posizionate a monte o a valle in una

filiera, o siano esse comunque connesse in rete. Tutto ciò al fine di

innescare un processo virtuoso che, anche grazie all’attrazione di

capitali verso il sistema imprese territoriale, genererà un ciclo

autopropulsivo di investimenti in innovazione, che crescerà

costantemente sia sotto il profilo quantitativo che qualitativo, a

beneficio dell’intero tessuto socio‐economico.

L’istituzione da parte di AICTT di appositi registri per l’accreditamento

delle figure professionali operanti in ambito RTA rappresenterà una

grande opportunità per quegli operatori che da anni offrono alle

imprese servizi finalizzati al miglioramento del livello di competitività

ma che, ad oggi, non vedono riconosciuta la propria professionalità,

27

in quanto non esiste uno specifico syllabus di competenze né un Ente

che possa certificarne il possesso.

AICTT, sta svolgendo già da tempo un’attività di divulgazione presso

le agenzie per il lavoro e i centri di formazione professionale, al fine

di istituire percorsi di job development destinati a tutti i neolaureati in

discipline compatibili con le competenze richieste dal percorso di

valutazione e miglioramento del RTA. Troppo spesso, infatti, le

esigenze di primo impiego spingono giovani talenti ad occuparsi in

settori e in attività poco consoni alle proprie attitudini.

Obiettivo di AICTT è proprio quello di offrire un’opportunità per

ampliare le proprie conoscenze nella cornice definita dalla

metodologia RTA e tramutarle in un’opportunità di sviluppo

personale, attraverso un’attività professionale in proprio o un

dignitoso impiego presso un’impresa di servizi o uno studio

professionale. Di fondamentale importanza, oltre che pienamente

coerente con gli obiettivi istituzionali, è l’utilizzo del RTA quale criterio

per perseguire un miglior utilizzo dei fondi pubblici e delle risorse

finanziarie bancarie, nell’interesse generale dei cittadini, del sistema

delle imprese e delle PP.AA.

Il criterio proposto dal sistema RTA, prevede che l’accesso alle risorse

finanziarie a sostegno dell’innovazione può essere deleterio – oltre

che per i soggetti erogatori e per la comunità – anche per i soggetti

“beneficiari”, i quali – se non in possesso di un’elevata capacità di

conversione del sostegno ricevuto in un’innovazione efficiente ed

efficace – traggono dal finanziamento un indebitamento

sproporzionato rispetto ai risultati ottenuti, dunque non sostenibile.

Pertanto un valido criterio supplementare nella valutazione della

sostenibilità dell’innovazione avrà effetti positivi sull’intero “sistema

28

Paese”, in quanto tutelerà a) i contribuenti, limitando lo sperpero di

denaro pubblico; b) le imprese, razionalizzando le politiche di

sostegno all’innovazione con un nuovo ed efficace criterio di

premialità; c) le PP.AA. e le associazioni di categoria,

efficientandone il controllo delle politiche di sostegno economico

alle imprese del proprio territorio.

4.9 Partners coinvolti nelle attività AICTT‐RTA

La AICTT ha già posto in essere fattive collaborazioni con i seguenti

soggetti pubblici e privati, finalizzate a stabilire sinergie che si

rafforzeranno notevolmente con l’attuazione del progetto proposto.

- Università degli Studi di Napoli Federico II ‐L.U.P.T. – (Centro

Interdipartimentale di Ricerca dell’Università degli Studi di Napoli

Federico II).

- Università degli Studi Mediterranea di Reggio Calabria.

- Il L.U.P.T. ingloba tra le sue attività la Scuola di Alta Formazione e

Management "Raffaele D'Ambrosio", che si rivolge al mondo

29

professionale ed aziendale per soddisfare le esigenze formative e di

approfondimento di professionisti, uomini d'azienda e neolaureati.

- ENEA – Agenzia nazionale per le nuove tecnologie, l’energia e lo

sviluppo economico sostenibile.

- AICTT è partner dell’Enterprise Europe Network che, nell’ambito della

programmazione UE 2014 – 2020, vede il sistema RTA quale supporto

per la valutazione della capacità innovativa delle PMI, in relazione

allo “SME Instrument”, come testimoniato dall’intervento di Filippo

Ammirati, responsabile Ufficio Trasferimento Tecnologico dell’ENEA,

in occasione dell’evento organizzato da AICTT nell’ambito del TBiz

2013.

- CCIB – Camera di Commercio Italiana Barcelona. AICTT ha stabilito

un’intesa di reciproca collaborazione con la Camera di Commercio

Italiana a Barcellona finalizzata all’internazionalizzazione del sistema

RTA partendo da un benchmarking che consenta di analizzare

l’influenza del contesto territoriale sulla capacità innovativa delle

imprese, comparando i punteggi RTA ottenuti dalle sedi ubicate in

territorio italiano e in territorio spagnolo delle aziende multinazionali

italiane.

- IBM Italia S.p.A. Azienda certificata nell’ambito della prima

sperimentazione del modello RTA, IBM Italia S.p.A. ha sin da subito

contribuito all’evoluzione del metodo scientifico e alla definizione

delle politiche di sviluppo del sistema RTA.

30

- CNR – IRAT (Istituto di Ricerche sulle Attività Terziarie). Focalizzato sulle

tematiche relative alle smart cities, l’IRAT ha colto nel sistema RTA una

valenza molto importante: affinché un territorio possa essere davvero

definito “smart” (intelligente), è importante che sia tale il suo sistema

economico. Pertanto AICTT, insieme all’IRAT, declinerà gli effetti

dell’implementazione del sistema RTA sulla tematica smart cities

- DASA Raegister S.p.A. Dasa Raegister S.p.A. è un ente di

certificazione che opera su tutto il territorio nazionale. La sinergia con

questo organismo consente ad AICTT di gestire con elevata

competenza ed esperienza tutto il processo di audit documentale e

sul campo, nonchè la gestione nel tempo degli audit di sorveglianza

per garantire il processo di miglioramento continuo della

certificazione RTA.

- Per Formare. Per Formare è un'agenzia formativa costituita nel 1992,

accreditata presso la Regione Lazio per attività di formazione

superiore, formazione continua ed orientamento. Per Formare

realizzerà gli interventi formativi per le figure professionali accreditate

AICTT e supporterà le funzioni di comunicazione e promozione

dell'iniziativa a livello nazionale.

31

4.10 Verso la norma ENR-CeRITT 12001: 2016

“Il protocollo RTA rappresenta una metodologia parametrica

proprietaria, priva di ogni struttura documentale di appesantimento,

sostituita integralmente da una piattaforma web based, basata su

un panel di indicatori strutturati su 4 asset di auditing: ingegneria della

conoscenza, economia della conoscenza, finanza della

conoscenza e organizzazione della conoscenza.” (Dalla locandina

dell’evento).

In data 24 giugno 2016 c’è stato l’evento di presentazione del

Comitato Tecnico e l’illustrazione della prima norma volontaria ENR-

CeRITT 12001:2016 relativa alla adozione di un Sistema di Gestione

della Innovazione (SGI) da parte del Presidente del CT Prof. Leopoldo

Angrisani e del Segretario del CT Ing. Antonio Ferraro.

Fanno parte del CT:

- il Prof. Leopoldo Angrisani dell'Università degli Studi di Napoli

Federico II in qualità di esperto nominato dal Centro L.U.P.T.;

- l'Ing. Antonio Ferraro, in qualità di rappresentante dell'ENR (Ente

Nazionale di Ricerca e promozione per la standardizzazione);

- l'Ing. Stefano De Falco, in qualità di Direttore CeRITT e Presidente

della AICTT;

- il Prof. Antonio Coronato, del CNR (Consiglio Nazionale delle

Ricerche) in qualità di esperto nominato dal Ministero dell'Istruzione,

dell'Università e della Ricerca;

- il Dr. Gaetano Cafiero, Presidente della sezione ICT di Unindustria, in

qualità di esperto nominato da Unindustria;

32

- il Prof. Angelo Castaldo dell'Università degli Studi di Roma "La

Sapienza", in qualità di esperto nominato dal Ministero dello Sviluppo

Economico.

Il CeRITT, Centro di Ricerca sulla Innovazione ed il Trasferimento

Tecnologico, organismo congiunto di ricerca tra il Centro

Interdipartimentale di Ricerca "R. d'Ambroiso"- L.U.P.T. dell'Università

degli Studi di Napoli Federico II e l'AICTT, Associazione Italiana Cultura

Trasferimento Tecnologico, mediante il Lupt, ha conferito un

mandato all'ente di normazione ENR per la costituzione, a titolo non

oneroso, del Comitato Tecnico (CT) per la definizione di uno

standard sull'innovazione.

Lo standard AICTT-RTA è descritto nella pubblicazione “Lo standard

AICTT-RTA per la misura della capacità innovativa d’impresa”, S. De

Falco, F. Di Marino, A. Tappi, Franco Angeli, Milano, 2015.

33

5. L’analisi delle capacità di innovare secondo la Metodologia AICTT

RTA - FAST

Per tener conto delle peculiarità delle PMI a cui ci si è rivolti, realtà in

cui i capi azienda sono il più delle volte sia manager che persone

coinvolte nelle produzioni, in fase di progettazione di dettaglio si è

attuata una personalizzazione della metodologia RTA. In virtù di

questa attività preliminare realizzata in collaborazione con AICTT, è

stato possibile salvaguardare tutte le caratteristiche di affidabilità

della metodologia AICTT - RTA ed è stata ottenuta una versione più

snella, denominata RTA – FAST, riapplicabile ad un bacino più vasto

di imprese. In essa la gestione dei tempi di raccolta delle informazioni

presso l’impresa è stata particolarmente ottimizzata riducendo il

tempo di intervista richiesto ai vertici aziendali. Ciò la rende

particolarmente adatta alla realtà delle piccole imprese.

Le caratteristiche di questo processo sono descritte qui di seguito.

5.1 Domande stimolo

Al momento di richiedere l’intervista, e con essa l’implicito di avvio

del processo di valutazione, i consulenti inviano all’impresa del

materiale introduttivo sulla metodologia RTA (vedi Allegato

INTRODUZIONE ALLA METODOLOGIA RTA), e soprattutto introducono

prima telefonicamente e poi con un documento scritto le “domande

stimolo” che apriranno l’analisi, articolate sulle 4 dimensioni come

segue.

34

Prospettiva Economico-Finanziaria:

Quali problemi deve affrontare l’impresa (es. Crescita dei ricavi,

Produttività, ecc.)?

Quali strategie devono essere ricercate e messe in atto?

Quale deve essere il contributo dell’innovazione?

Prospettiva della Clientela:

Quali problemi l’azienda deve fronteggiare rispetto ai clienti? (es.

accrescere la fiducia dei clienti, accrescere la soddisfazione sul

prodotto/servizio, estendere il numero dei clienti, ecc.)

Quali strategie devono essere ricercate e messe in atto?

Quale contributo deve giungere dall’innovazione?

Prospettiva interna (Processi):

Quali problemi l’azienda deve fronteggiare riguardo ai propri

processi di produzione, prodotti e servizi?

Quali strategie devono essere ricercate e messe in atto?

Quali innovazioni di processo, prodotto o servizio devono essere

realizzate?

Prospettiva dell’Organizzazione e del Personale:

Quali sfide organizzative e nuove competenze strategiche debbono

essere possedute dal personale?

Quali strategie devono essere ricercate e messe in atto?

Quali innovazioni organizzative e conoscenze debbono essere

acquisite?

Sulla scorta di queste “semplici” domande ha avuto luogo una prima

pregnante conversazione con il capo impresa.

35

5.2 Applicazione della Check List AICTT – RTA

L’intervista con il management dell’azienda si svolge attraverso

alcuni incontri di scambio e restituzione di informazioni con i

consulenti accreditati RTA, informazioni che riguardano le 4

dimensioni di analisi della Metodologia RTA. Nella check list utilizzata

dai consulenti, ciascuna dimensione è articolata in temi specifici per

i quali sono previste precise domande. In base a quanto le risposte e

le rappresentazioni espresse dal management si accostano alle

situazioni ideali previste (a seguito della taratura di settore e

dimensionale), il sistema gestito da AICTT restituisce i punteggi

risultanti di area e quelli complessivi. Si riporta di seguito una vista

della struttura di detta Check List di riferimento.

36

Dimensioni e temi di indagine

ECONOMIA DELLA CONOSCENZA

Processi di lavoro

Gestione economica

Project management

Lifecycle management

Program management

Relations & communication

Change management

INGEGNERIA DELLA CONOSCENZA

Definizione obiettivi

HR management

Improvement

Conoscenza interna

Condivisione

Trasferimento Tecnologico

ICT e KMS

Efficacia

Controllo e miglioramento continuo

FINANZA DELLA CONOSCENZA

Valutazione del capitale intellettuale

Capitale intellettuale - Bilancio

ORGANIZZAZIONE DELLA CONOSCENZA

37

Competenze organizzative

Allineamento della formazione

Naturalmente la check list rappresenta un supporto operativo per i

consulenti e non è visibile all’Azienda intervistata. E’ compito del

consulente, seguendo uno stile colloquiale di intervista, assicurarsi di

aver coperto tutte le aree di analisi.

5.3 Elaborazione della Classe RTA di appartenenza

La valutazione RTA delle Aziende prevede come primo step di

restituzione l’indicazione della Classe di collocamento in base allo

standard RTA.

RTA percentuale: XX,XX %

CLASSE: X

A questi valori fa seguito un report sintetico con grafici, valori e

commenti.

Es. Grafico 1- Valori sintesi RTA

RTA

perce

ntuale

X

X

,

X

X %

38

Classe C Da 60 a 70

delta

next 9,67

aumento min di

punteggio

necessario per

passare alla classe

superiore

delta

prev 0,33

diminuzione max di

punteggio

ammissibile senza

passare alla classe

inferiore

Es. Grafico 2 Performance Innovazione macro aree di indagine

39

Totale valore RTA 60%

Economia della Conoscenza 63%

Ingegneria della Conoscenza 59%

Finanza della Conoscenza 50%

Organizzazione della

Conoscenza 50%

Es. Grafico 3 Griglia di distribuzione dei valori

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Totale valoreRTA

Economia dellaConoscenza

Ingegneria dellaConoscenza

Finanza dellaConoscenza

Organizzazionedella

Conoscenza

60% 63% 59%

50% 50%

40

rispetto a punteggio RTA massimo per aree indicatori (Scala da 0 a

100)

5.4 Contingency Drivers

Senza interrompere il flusso del racconto del capo impresa, sulla

scorta di quanto espresso, gli viene proposto un “gioco” che consiste

nel posizionare con una matita l’impresa sul quadrante

CONTINGENCY DRIVERS, di cui riportiamo qui di seguito un esempio.

Nel grafo, la distanza dal centro indica l’importanza attribuita a

ciascuna dimensione (finanza-economia, clientela,

processo/prodotto, organizzazione) e per ciascuna di esse la

rilevanza assunta dai problemi, le strategie e le innovazioni da

individuare o mettere a frutto. Il tratto a matita consente al capo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Economia dellaConoscenza

Ingegneria dellaConoscenza

Finanza dellaConoscenza

Organizzazione dellaConoscenza

41

azienda di aggiustare il tiro, fino a specchiarsi perfettamente nelle

dinamiche che lo strumento gli restituisce.

Nell’esempio l’impresa attribuisce la massima importanza ai

prodotti/processi per i quali esistono sfide fronteggiabili solo

attraverso precise strategie e con un alto contributo da parte

dell’innovazione. Gli aspetti organizzativi sono adeguatamente sotto

controllo e per i cambiamenti si prevedono percorsi già sperimentati.

Sul fronte della clientela, se non si ravvisano problemi contingenti

grazie alla fidelizzazione della clientela, fenomeno che si riflette

positivamente anche sulla dimensione economico-finanziaria, è

forte invece la tensione volta ad individuare nuove strategie

marketing/commerciali ed innovazioni che siano in grado di

arricchire la propria proposta di valore.

Figura 3 Esempio di rappresentazione Contingency Drivers

42

Le rappresentazioni di CD ottenute nel primo incontro si sono

dimostrate piuttosto affidabili, in quanto hanno subito solo piccoli

aggiustamenti durante le ulteriori occasioni di incontro in cui è stato

costantemente riproposto come elemento di sfondo. Ciò conferma

l’efficacia delle acquisizioni che avvengono nel flusso di una

narrazione dell’impresa da parte del capo azienda.

5.5 Osservazioni di miglioramento

Infine l’Azienda riceve una ampia e dettagliata relazione che avrà

come oggetto le Aree di Miglioramento in generale e le osservazioni

puntuali, sempre in termini di miglioramento, con riferimento agli item

di analisi secondo lo schema:

N.

Item

Descrizione Std.

Rif.

Allo stesso tempo la Relazione che viene consegnata all’Azienda

contiene anche i Punti di Forza dell’impresa così come emergono

dall’analisi.

6. Assessment delle Aziende attraverso la Metodologia RTA

La Metodologia RTA – FAST della AICTT ha permesso di realizzare delle

agili interviste con i Capi Azienda e col Management (Responsabile

commerciale, Responsabile tecnico, R&S, Risorse Umane) realizzate

43

con modalità colloquiali. Lo stile di intervista ha molto soddisfatto

gli utenti (vd. risposte al Questionario a domanda specifica).

Figura 4 Estratto da Questionario Soddisfazione p.3

L’impostazione data all’intervista ha consentito di mantenere alto

l’interesse per il procedimento d’analisi seguito.

Figura 5 Estratto da Questionario Soddisfazione p.3

I topics del primo scambio di informazioni sono stati:

• Organigramma

• Settore di attività

• Portafoglio prodotti/servizi

• Specializzazioni (caratteristiche distintive)

• Clienti / mercati

44

• Concorrenza

• Canali di vendita

• Fatturato

• Personale

• Fornitori

• Acquisti

• Reti

• Processo di produzione

• Processo di vendita

• Comunicazione (interna / esterna)

• Informatizzazione

• Punti di forza d’impresa

• Punti critici/di debolezza – rischi

• Innovazioni recenti (prodotto/servizio, marketing, processo,

organizzative)

• Innovazioni in fieri (o in fase di valutazione)

Negli incontri successivi sono stati affrontati i temi:

• Mappatura dei processi

• Controllo di gestione

• Project Management

• Ciclo di vita di prodotti e servizi

• Condivisione delle responsabilità

• Gestione dei rischi

• Innovazione & Riuso

• Pianificazione delle risorse

• Analisi dello stato dell’arte e della concorrenza

• Marketing delle innovazioni

• Gestione del cambiamento

• Mappatura delle conoscenze/competenze interne

45

• Gestione della conoscenza interna

• Trasferimento tecnologico da e verso l’esterno

• Reclutamento e gestione risorse umane

• Capitale intellettuale

• Formazione

La rilevazione operata dai consulenti è consistita nel confrontare le

risposte ottenute con i livelli ideali attesi dalla Metodologia AICTT –

RTA per una PMI. I livelli attesi sono scaturiti da un processo di taratura

della piattaforma RTA da parte di AICTT, un processo che ha tenuto

conto di aspetti come le caratteristiche del Settore di attività e la

dimensione della azienda.

Qui di seguito si riportano gli esiti degli assessment delle Aziende

coinvolte nel progetto realizzate dai consulenti incaricati con la

collaborazione di AICTT.

46

6.1.1 Analisi Azienda Settore Informatica e Servizi

RENDIMENTO TECNOLOGICO AZIENDALE

Valutazione RTA FAST

REPORT AUDIT

Analisi di un’Azienda del Settore Informatica e Servizi

Indice – Risultati Audit

Dati dell’organizzazione ............................................................................................ 47

Dati dell’Audit ............................................................................................................. 47

Risultanze dell’Audit ................................................................................................... 47

Grafico 1 – Valori sintesi RTA ..................................................................................... 49

Grafico 2 –Performance Innovazione macroaree di indagine .......................... 50

Grafico 3 – Griglia di distribuzione dei valori ........................................................ 50

Contingency Drivers Azienda Settore Informatica e Servizi ................................ 51

Aree di miglioramento .............................................................................................. 56

Commenti ................................................................................................................... 56

Osservazioni ................................................................................................................ 58

Punti di forza ............................................................................................................... 69

Punti di attenzione ..................................................................................................... 69

Conclusioni .................................................................................................................. 70

47

AUDIT REPORT

Dati dell’organizzazione

Numero

dipendenti

50

Attività

prevalente

Consulenza informatica e servizi IT

Settore Informatica e Servizi IT

Standard di

riferimento per

l’assessment

RTA

AICTT-RTA FAST – vers.1-0/2014

Dati dell’Audit

Tipo AUDIT RTA FAST

Risultanze dell’Audit

L’Audit RTA FAST è stato condotto attraverso una serie di interviste

ravvicinate nel tempo con il top management dell’azienda, a valle

di una introduzione della metodologia RTA e dell’iniziativa

FEDERLAZIO. Per eseguire l’audit i consulenti si avvalgono di una

check list di riferimento, sottoinsieme della check list RTA estesa.

Detta “short list” orienta la discussione con la direzione, che è l’unico

vero interlocutore dell’Audit RTA FAST, e consente di elaborare un

primo stadio di valutazione con l’emissione del relativo attestato da

parte dell’AICTT.

48

L’eventuale valutazione RTA estesa (RTA FULL – PRO) può essere

richiesta dall’Organizzazione a valle della presente, ed è eseguita

secondo lo stesso standard AICTT RTA, ma con tempi e modalità

diverse. Include infatti un esame più approfondito e richiede il

coinvolgendo diretto di referenti operativi dell’Organizzazione, e

consente di avviare a soluzione problemi ed ambiti di miglioramento

per l’Organizzazione il cui livello RTA viene infine certificato dalla

stessa AICTT. Ciò nondimeno i risultati ottenuti con l’Audit RTA FAST

costituiscono una base importante di partenza per accostarsi alle

problematiche dell’Organizzazione riguardo a cambiamento ed

innovazione e la messa in atto delle prime azioni di miglioramento.

L’Azienda esaminata fa parte di un gruppo di aziende di servizi che

operano nel Settore IT. L’analisi è stata condotta esclusivamente

sull’Azienda oggetto di valutazione che è strutturata su tre business

unit: R&S, Sviluppo Applicativo/Prodotti, System Integration.

La Valutazione RTA FAST per l’Azienda ha prodotto le seguenti misure

di sintesi espresse in base allo standard AICTT-RTA, in termini di

“Rendimento Tecnologico Aziendale”

(RTA):

In base al RTA percentuale ottenuto, la classe che esprime il livello di

capacità di innovazione dell’Azienda esaminata è:

Classe B

RTA percentuale = 73,83

49

Report sintetico risultati

Si riportano le principali risultanze RTA, con rappresentazioni

grafiche, valori e commenti di sintesi.

Grafico 1 – Valori sintesi RTA

RTA percentuale 73,83 %

Classe B Da 70 a 80

delta

next 6,17

aumento min di

punteggio necessario

per passare alla classe

superiore

delta

prev 3,83

diminuzione max di

punteggio ammissibile

senza passare alla

classe inferiore

A+ da 90 a 100

A da 80 a 90

B X X X X X X da 70 a 80

C da 60 a 70

D da 50 a 60

E da 40 a 50

F da 30 a 40

G da 20 a 30

Rendimento Tecnologico

50

Grafico 2 –Performance Innovazione macroaree di indagine

Totale Valore RTA 74%

Economia della

Conoscenza

76%

Ingegneria della

Conoscenza

74%

Finanza della

Conoscenza

65%

Organizzazione della

Conoscenza

65%

Grafico 3 – Griglia di distribuzione dei valori

rispetto a punteggio RTA massimo – per aree indicatori (Scala da 0

a 100)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Totale valoreRTA

Economia dellaConoscenza

Ingegneriadella

Conoscenza

Finanza dellaConoscenza

Organizzazionedella

Conoscenza

74% 76% 74%

65% 65%

51

Contingency Drivers Azienda Settore Informatica e Servizi

Sin dal primo incontro, l’Azienda è stata percepita dai consulenti

come un’organizzazione complessa ed in fase di forte evoluzione,

con cambiamenti in fieri in base ad una visione strategica di breve e

medio periodo ben delineata.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Economia dellaConoscenza

Ingegneria dellaConoscenza

Finanza dellaConoscenza

Organizzazione dellaConoscenza

52

Per ricavare un quadro con la direzione su quali siano le spinte e le

problematiche cogenti nel proiettarsi verso il futuro, è stato utilizzato

lo strumento di facilitazione “Contingency Drivers”2 in cui vengono

considerate 4 direttrici:

E-F = Economico-Finanziaria

C = Clienti

P = Processo / Prodotto / Servizio

O = Organizzazione

2 Lo strumento “Contingency Drivers” è una creazione di S. Rossi, Per Formare, Roma, 2015.

53

Rispetto alle 4 direttrici, in una scala 1 – 4 (1 = poco o nulla; 4 = del tutto),

s’indaga su quanto l’Organizzazione si percepisca sollecitata da fattori

etichettabili come problemi (P); sforzi in termini di ricerca di nuove

strategie (S); contributi attesi dall’innovazione interna (I). L’accento

sulle percezioni mira a mettere al lavoro gli insights della direzione,

prodotto della sensibilità, esperienza ed intuito del manager.

Il quadro risultante, sopra riportato, è stato prodotto in due tempi.

Dapprima è stata compiuta una ricognizione con la Responsabile

della R&S, persona vicina all’Amministratore Unico e ben informata

sulle dinamiche evolutive dell’azienda. In un secondo momento, i

consulenti hanno restituito la sintesi di quanto percepito alla stessa

Responsabile R&S e alla Responsabile Amministrazione. Questo

passaggio ha consentito di verificare la corretta comprensione e il

“funzionamento” dello schema in termini descrittivi consentendo di

apportare alcuni aggiustamenti, in particolare si è ritenuto di

innalzare i livelli di importanza delle strategie e delle innovazioni

attese nella direttrice “Clienti”.

Entrando nello specifico della rappresentazione, la direttrice

Economico-Finanziaria presenta problematiche legate agli oneri

finanziari soprattutto nell’ambito delle attività di Ricerca e Sviluppo

(R&S), a causa dei lunghi tempi di attesa della liquidazione degli

importi finanziati da parte degli enti di finanziamento pubblici.

Seguono a ruota i problemi finanziari relativi alle attività di Sviluppo

Applicativo e Prodotti tecnologici; mentre le attività di System

Integrator sono sostanzialmente sotto controllo da questo punto di

vista. Non sono emersi in questa fase problemi riguardo la redditività

54

delle attività, a meno di una contrazione degli spazi per il

collocamento di figure tecniche senior in progetti di System

Integration. D’altra parte, il fatturato ha subito diversi picchi

(soprattutto dal 2008 in poi) senza andare a detrimento del margine

operativo lordo e restando sempre in utile. Non ci sono difficoltà

nell’accesso al credito da parte dell’azienda verso il sistema

creditizio. Tutte le problematiche suddette sono ben conosciute

dall’azienda che al momento non sente di dover individuare nuove

strategie e/o innovazioni di gestione.

La direttrice della Clientela, richiede soprattutto nuove strategie ed

innovazioni per spingere e consolidare sul mercato i nuovi prodotti e

le soluzioni tecnologiche individuate dalla R&S, il cui fatturato è in

continua crescita negli ultimi anni, contribuendo alla crescita

continua dei ricavi, anche in periodo di crisi. Inoltre l’ottica che si è

dimostrata vincente per l’azienda è stata quella di anticipare i

bisogni del mercato in termini di prodotti e soluzioni, grazie ad

investimenti in progetti di R&S e a partnership nel modo accademico

e a nuove reti commerciali. E’ proprio questa attitudine che si ritiene

debba essere mantenuta e se possibile accresciuta in futuro in

quanto tensione verso l’innovazione che caratterizza la mission

aziendale. L’attività di System Integrator è regolata da contratti

quadro ed è rivolta ad enti ed imprese di grandi dimensioni come

ENI, Telecom, HP, IBM, ISTAT, Unicredit, etc. Anche in questa area

devono strategicamente penetrare le innovazioni e le tecnologie

individuate dalla R&S e di sviluppo applicativo, al fine di consolidare

le posizioni e di innalzare la marginalità. In quest’area esiste infatti il

problema delle tariffe da molto tempo schiacciate verso il basso che

rende impraticabile competere con imprese dalle politiche di

55

vendita particolarmente aggressive. Esiste inoltre il problema del

difficile collocamento delle figure professionali tecniche medio-alte

con molta anzianità ed esperienza, se non in posizione di program

manager.

Nell’ambito della direttrice Processo / Prodotto / Servizio, il problema

più sentito è quello di una maggiore comunicazione interna e le

innovazioni attese potrebbero derivare proprio da un nuovo modo

di cooperare all’interno dell’azienda e dallo scambio di conoscenza

tra i reparti, prassi che sono state avviate col progetto

“Rendicontazione”. Nell’ambito dell’innovazione di prodotto la

spinta è sulla ricerca applicata e lo scouting di nuovi prodotti. Per

quanto riguarda i processi l’attenzione è sul progetto R&S

"Rendicontazione" (indirizzato al Decreto Legislativo n. 231 del 2001),

il cui fine è quello di standardizzare lo scambio di informazioni tra

reparti e contribuire a una visione unica e fluida delle info e dei

processi interni.

Il problema Organizzativo è molto sentito e gli sforzi vanno soprattutto

nella direzione di innovare il modello organizzativo aziendale in

maniera sostenibile, ossia in maniera graduale per essere accettato

dal personale, soprattutto quello senior. Affinché il processo di

innovazione possa svilupparsi in tempi utili, l’azienda deve

approcciare parallelamente un fenomeno di svecchiamento del

personale e/o di un impegnativo allineamento delle persone con

maggiore anzianità sugli obiettivi di cambiamento in fieri. Si sta

affrontando questa situazione da un lato, aspettando che queste

persone vadano in pensione, dall'altro individuando un nuovo

sistema di remunerazione che preveda bonus e premi produzione e

56

che coinvolga attivamente anche i lavoratori più anziani. Si sta

riscontrando che i giovani si dimostrano più propensi a

responsabilizzarsi sugli obiettivi, accettando di buon grado il sistema

di incentivi ad essi legati, - anche al livello di team -, e si dimostrano

in generale più disponibili alla comunicazione tra reparti,

condividendo dati ed informazioni indispensabili per la condivisione

dei risultati, costi, problematiche, novità, iniziative, etc. utili al

controllo di gestione e alle strategie aziendali. Si ritiene che i senior

possano entrare progressivamente in quest’ottica grazie alle

innovazioni organizzative introdotte, come le riunioni periodiche di

Staff Meeting e la Job Rotation in cui si realizza anche la

cooperazione intergenerazionale.

Questi elementi, raccolti come detto con metodi integrativi messi a

diposizione dai consulenti, rappresentano un quadro evolutivo

rispetto al quale è bene confrontarsi nell’esame dei risultati prodotti

dall’assessment RTA FAST.

Aree di miglioramento

Commenti

I grafici mostrano in generale come le aree degli indicatori relative

a Economia della Conoscenza e Ingegneria della Conoscenza,

siano abbastanza bilanciate verso valori alti (rispettivamente 76% e

74%), mentre le aree Finanza della Conoscenza e Organizzazione

della Conoscenza si equivalgano verso il basso, sotto la media.

Una prima considerazione immediata da fare è che l’intervenire in

termini di miglioramento su queste ultime due aree (Finanza e

57

Organizzazione) consentirebbe all’azienda di consolidarsi in fascia

B, se non il passaggio alla fascia A. Un secondo aspetto è quello

che sia l’analisi dei Contingency Drivers che l’analisi strettamente

RTA, mettono in evidenza l’importanza di fronteggiare il problema

del cambiamento organizzativo introducendo strategie ed

innovazioni interne efficaci sul piano “connettivo” tra reparti

dell’Azienda e di visione integrata del business. Non si riscontra

invece una pari coerenza nella dimensione economico-finanziaria,

dove è pur possibile che una maggiore tensione verso strategie ed

innovazioni nell’analisi dei dati andamentali di commessa ed

aggregati al livello di area e d’impresa consentano a quest’ultima

di ottenere dati ed indicatori chiave di supporto alle decisioni, sia

operative che marketing.

Considerati anche i pesi attribuiti dai consulenti in sede di taratura

di piattaforma, in ragione delle dimensioni d’impresa e del settore

d’attività, il valore RTA dell’azienda si attesta al 73,83%.

Come noto, la valutazione RTA FAST è un metodo quali-

quantitativo che si basa su informazioni acquisite dai consulenti RTA

attraverso interviste alla Direzione. In base al metodo i consulenti

sono chiamati a distillare le loro percezioni in valutazioni

quantitative da cui si origina il livello RTA finale. I commenti e le

osservazioni dei consulenti (punti di attenzione da essi registrati e

discussi all’interno del gruppo di lavoro) costituiscono in genere un

“valore” interessante per il cliente.

Da essi si può partire per approfondimenti ulteriori ed azioni

conseguenti. Li riportiamo qui di seguito con riferimento alle relative

58

aree di indagine anche al fine di un sempre utile confronto e

feedback dall’Organizzazione.

Osservazioni/punti di attenzione

Area A - ECONOMIA della CONOSCENZA: capacità di convertire la

conoscenza aziendale in risultati economici

Item Descrizione Std. Rif.

1A PROCESSI – L'azienda dispone

di un organigramma, ma

questo, allo stato attuale, non

rispecchia fedelmente la

realtà strutturale

organizzativa, né è facile

desumere processi e funzioni

attuali. Si prende atto, che

proprio in questo senso si sta

muovendo l’azienda, che ha

in programma un processo di

riorganizzazione dei processi

(probabilmente nel periodo –

da luglio a novembre): la

ridefinizione dei processi e

delle funzioni operative risulta

pertanto una priorità. Nella

analisi, in oggetto, si evidenzia

il rischio che il processo di

1.1.a

59

innovazione in atto, non abbia

efficacia o si perda per strada,

se non vengono posti e

condivisi, in modo chiaro,

obiettivi, tempistiche e

percorso di lavoro,

assegnando responsabilità e

Leadership precise.

Al fine di rendere efficace il

progetto di riorganizzazione, si

auspica un intervento

determinato della direzione, e

un confronto (e un percorso)

partecipato, sin dall’avvio,

con tutto il personale

coinvolto, con momenti

formali di diffusione e di

sensibilizzazione.

2.A GESTIONE ECONOMICA –

Il controllo di gestione sulle

commesse viene effettuato

da due funzioni aziendali: il

Commerciale per la parte

contrattuale e

l’Amministrazione per la parte

costi. Viene utilizzato Excel

come strumento di supporto,

con la produzione di un report

2.1.a

60

settimanale delle attività; ogni

variazione viene

puntualmente comunicata.

L'attenzione a questo aspetto

(CdG) è posta in modo

sufficiente, ma probabilmente

non esaurisce

completamente le esigenze

aziendali in ottica di controllo

dell'andamento gestionale.

Dovrebbero probabilmente

esserci indicatori di processo

(aspetto da approfondire),

per monitorarne l'andamento.

Gli stessi indicatori è

opportuno che siano distinti

per area prodotto/servizio per

poterne valutarne la

redditività di linea prodotto, e

poterne osservare l’evoluzione

in seguito al processo di

riorganizzazione in fieri al fine

di monitorare i risultati dei

cambiamenti pianificati. Si

ricava l'impressione che un

sistema più ampio di

pianificazione e controllo

61

possa essere di ausilio in

questo contesto.

5.A PROGRAM MANAGEMENT

E’ il Responsabile Tecnico a

monitorare tutti i progetti.

Consuntivo e previsioni

vengono messi

sistematicamente a

confronto. Gli strumenti

utilizzati vanno da Excel a (in

fieri) INAZ. La figura del

Responsabile Tecnico, per la

conoscenza accumulata su

clienti e sui progetti è una

figura cruciale per la

circolazione delle informazioni

all’interno dell’impresa. Non è

stato possibile approfondire

come viene effettuato questa

gestione e se riguarda tutti i

progetti e tutte le aree di

attività. Sarebbe importante

capire se, nel quadro dei

progetti, in termini di

rendimento e gestione sono

comprese le

commesse/progetti di

5.1.a

62

esclusivo "body rental" per

capire lo stato di

avanzamento e il margine in

opera, in modo da capirne la

redditività negli anni.

Pertanto, potrebbe essere

interessante valutare

l’opportunità, al fine di avere

un quadro completo dei

progetti in essere, di

ricomprendere i progetti

"esterni" e coinvolgere le

risorse (non solo come mero

report settimanale delle

attività) ma con relazioni

periodiche sullo stato di

avanzamento tecnico e di

“relazione con il cliente” (es.

osservazioni,

miglioramenti/suggerimenti)

fornendone, magari, anche

un supporto, informatico - di

rendicontazione in tempo

reale: l’ipotesi andrebbe nella

direzione di un maggiore

controllo e coinvolgimento

delle risorse orientato ad

accrescere il senso di

63

appartenenza aziendale e di

condivisione (vedi anche blog

tematico)

7.A CHANGE MANAGEMENT –

Gli interlocutori hanno in più

occasioni tratteggiato i

cambiamenti in atto e quelli

prossimi venturi. Malgrado la

sicurezza delle asserzioni, i

consulenti non hanno ricavato

l’impressione di un “tutto sotto

controllo” nella gestione e

attuazione del cambiamento

che pure è evidente non solo

nelle intenzioni della direzione

ma anche nei fatti (il

fenomeno potrebbe tuttavia

essere dovuto alla riservatezza

utilizzata dagli interlocutori su

argomenti di valenza

strategica ed interna).

Il cambio di sede molto

prossimo; il processo di

riorganizzazione in atto; il

ricambio generazionale;

necessitano di un forte

committment e di una

significativa capacità di guida

7.1.a

64

e di orientamento del

percorso di innovazione.

Sarebbe pertanto auspicabile

l'individuazione di un percorso

condiviso negli obiettivi e

negli attori / corresponsabilità,

e ancora meglio, per motivi di

opportunità, l'individuazione

di un Gestore del

Cambiamento: una figura

interna (se individuata tra

persone di esperienza

ricollocabili e ri motivabili o

giovani propensi a

cambiamenti e ad assumersi

responsabilità), o anche

esterna che tuttavia segua

l'intero processo, faccia da

stimolo e da collettore di

problemi/soluzioni per

facilitare e rendere efficaci i

cambiamenti pianificati.

Area B – INGEGNERIA della CONOSCENZA: capacità di gestire la

conoscenza aziendale (estrarla, strutturarla, valorizzarla, codificarla,

conservarla, distribuirla, fruirla, rigenerarla, in un ciclo continuo e

permanente);

65

Item Descrizione Std.

Rif.

9.B HR MANAGEMENT –

Il sistema di mappatura

delle risorse risente del

"mercato-cliente" e da

questo viene trainato. Si sta

iniziando l’utilizzo del

package INAZ per allocare

le risorse sulle commesse.

Probabilmente questa

funzione, come nelle

intenzioni della direzione,

andrebbe rafforzata

acquisendo maggiori dati

(anche attitudinali e/o

caratteristiche e aspirazioni

personali) per poterne

definire percorsi di

reclutamento, allocamento

su progetti e di crescita

efficaci e efficienti. Il settore

HR risulta essere di

fondamentale importanza

in un'azienda di questo tipo.

Potrebbe essere suggerito

un sistema di gestione delle

competenze interne.

9.1.b

66

11.B CONOSCENZA INTERNA –

Non risulta siano attuati

sistemi di condivisione di

qualsiasi tipo, e solo da

poco tempo, sono stati

istituiti momenti periodici di

confronto del tipo di Staff

Meeting. Sarebbe

opportuno ampliare questo

modello, anche attraverso

altri strumenti e metodi di

condivisione ed allargarlo a

tutti i dipendenti.

Potrebbe essere suggerito

un blog tematico in cui

invitare tutti i dipendenti a

contribuire con idee e

soluzioni. Al blog

potrebbero agganciarsi

premi o riconoscimenti

aziendali per la migliore

idea, soluzione, azione,

esempio, ecc. in modo da

dare segnali di rinforzo alla

comunità interna sul valore

della condivisione.

11.1.b

67

Area D – ORGANIZZAZIONE della CONOSCENZA: capacità di utilizzare la

conoscenza come risorsa condivisa tra tutti i componenti e livelli

dell’organizzazione al fine di massimizzare i “contributi energetici” e la sua

sostenibilità

Item Descrizione Std.

Rif.

20.D COMPETENZE ORGANIZZATIVE

– L’azienda descrive i

cambiamenti organizzativi da

affrontare con tranquillità e

sicurezza, indice di idee

abbastanza chiare e di

competenza organizzativa,

grazie soprattutto alla

presenza del capo

carismatico e top manager.

Non è stato possibile per

ragioni di tempo e di

riservatezza approfondire i

piani di cambiamento che

riguardano parecchi aspetti

organizzativi, tra cui

l’upgrade a “media” impresa

in base al numero di

dipendenti/fatturato.

All’azienda si suggerisce

comunque di pianificare in

dettaglio le attività di

20.1.d

68

cambiamento tenendo

conto dei rischi da gestire e

dei relativi piani di

contingency, in modo da non

lasciare nulla al caso.

1.D ALLINEAMENTO FORMAZIONE

– La formazione del personale

è dettata dall’esigenza ed è

quindi molto concreta come

ad esempio la formazione del

settore amministrativo sulle

paghe e stipendi che sono

state internalizzate col

supporto del pacchetto INAZ.

Uno strumento di

allineamento interessante

utilizzato in azienda è la Job

Rotation su cui non è stato

possibile acquisire

informazioni di dettaglio per

ragioni di tempo ma che

denota una visione moderna

e concreta della formazione

in azienda. Le passate

esperienze di formazione sul

Program Management non

sono state molto positive

(poche le risorse certificatesi

21.1.d

69

PM) a fronte di uno sforzo

notevole.

Viene suggerito di prendere

visione del Manuale di

Program Management

dell’ISIPM.

Punti di forza

Capacità di individuare attraverso la R&S nuovi prodotti tecnologici

di successo

Capacità di avvalersi di partnership qualificate per portare avanti

sviluppi applicativi di presa sui propri grandi clienti

Attenzione al personale, etica aziendale, capitale fiduciario

Punti di attenzione

L’impresa è impegnata in un disegno evolutivo della durata di

diversi anni che investe molti aspetti dell’organizzazione e che

dovrebbe portarla a consolidare i propri punti di forza e ad

accrescere il proprio volume di affari facendo leva sui filoni

tecnologici individuati e sulla pervasività delle soluzioni verso i propri

clienti grazie alle proprie risorse chiave e partnership esterne. Si

tratta di un processo complesso che richiede attenzione nei termini

di una visione olistica, articolata in tappe coerenti di

cambiamento. Oltre all’attenta pianificazione, si suggerisce di

individuare una funzione di Change Management a cui affidare

l’autorevole gestione delle attività e la supervisione dei rischi

connessi.

70

Conclusioni

All’analisi condotta in questi mesi, in base alla metodologia AICTT-

RTA nella sua versione FAST, dai consulenti RTA incaricati, l’Azienda

oggetto di analisi è percepita dai consulenti come

un’organizzazione “in movimento” dalle capacità di visione

strategica orientata a prodotti tecnologici e applicativi innovativi

in ambito IcT, consapevole di un percorso di cambiamento

organizzativo necessario per consolidarsi sulle nuove nicchie di

mercato e favorire la collaborazione interna tra reparti sul piano

dello scambio di informazioni di business e know how specialistico.

A fronte di queste spinte, l’attenzione e le energie da profondere

nell’organizzazione si potranno prioritariamente indirizzare a

favorire un processo di cambiamento pianificato e controllato che

includa aspetti “culturali” oltre che tecnico-gestionali.

La valutazione RTA dell’organizzazione si è conclusa con

posizionamento in Classe B, e si evidenziano notevoli margini di

miglioramento, in relazione ai punti specifici descritti nella relazione

di dettaglio.

71

6.1.2 Analisi 1° Azienda Settore Aerospazio

RENDIMENTO TECNOLOGICO AZIENDALE

Valutazione RTA FAST

REPORT AUDIT

Analisi di un’ Azienda del Settore Aerospazio

Indice – Risultati Audit

Dati dell’organizzazione ............................................................................................ 72

Dati dell’Audit ..................................................... Errore. Il segnalibro non è definito.

Risultanze dell’Audit ................................................................................................... 72

Report sintetico risultati ............................................................................................. 74

Grafico 1 – Valori sintesi RTA ..................................................................................... 74

Grafico 2 – Performance Innovazione macroaree di indagine ......................... 77

Grafico 3 – Griglia di distribuzione dei valori rispetto a punteggio

RTA massimo – per aree indicatori (Scala da 50 a 100) ...................................... 78

Contingency Drivers Azienda Settore Aerospazio ................................................ 79

Aree di miglioramento .............................................................................................. 83

Commenti ................................................................................................................... 83

Osservazioni/punti di attenzione ............................................................................. 85

Punti di forza ............................................................................................................. 101

Conclusioni ................................................................................................................ 101

72

Dati dell’organizzazione

Numero dipendenti 50

Settore Aerospaziale

Standard di riferimento

per l’assessment

AICTT-RTA FAST – vers.1

Tipo AUDIT RTA FAST

Risultanze dell’Audit

L’Audit RTA FAST è stato condotto attraverso una serie di interviste

con la direzione dell’Azienda. Per l’audit i consulenti si sono avvalsi

di una check list di riferimento, sottoinsieme della check list estesa

RTA. Detta “short list” orienta la discussione con la direzione, che è

l’unico interlocutore dell’Audit RTA FAST.

La Valutazione RTA FAST dell’organizzazione ha prodotto le seguenti

misure di sintesi in base allo standard AICTT-RTA, in termini di

“Rendimento Tecnologico Aziendale” (RTA):

RTA assoluto = 15,23

73

RTA percentuale = 82,26

In base al RTA percentuale ottenuto, la classe che esprime il livello di

capacità di innovazione dell’Azienda è:

Classe A Report sintetico risultati

Si riportano le principali risultanze RTA, con rappresentazioni grafiche, valori e commenti di sintesi.

Grafico 1 – Valori sintesi RTA

RT

A

pe

rc

ent

ual

e

8

2

,

2

6

%

10

0,0

0

75

90,

00

A

+

80,

00

A X X X X X X X

70,

00

B da

70 a

80

60,

00

C da

60 a

70

50,

00

D da

50 a

60

40,

00

E da

40 a

50

76

30,

00

F da

30 a

40

20,

00

G da

20 a

30

Classe A Da 80 a 90

delta

next 7,74

aumento min di punteggio necessario

per passare alla classe superiore

delta

prev

2,26

diminuzione max di punteggio

ammissibile senza passare alla classe

inferiore

Grafico 2 – Performance Innovazione macroaree di indagine

Totale valore

RTA 82%

Economia

della

Conoscenza 76%

Ingegneria

della

Conoscenza 87%

Finanza della

Conoscenza 75%

Organizzazione

della

Conoscenza 75%

78

Grafico 3 – Griglia di distribuzione dei valori rispetto a punteggio RTA massimo –

per aree indicatori (Scala da 50 a 100)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Totale valoreRTA

Economia dellaConoscenza

Ingegneriadella

Conoscenza

Finanza dellaConoscenza

Organizzazionedella

Conoscenza

82%76%

87%

75% 75%

79

Contingency Drivers Azienda Settore Aerospazio

Sin dal primo incontro, l’Azienda è stata percepita dai consulenti

come una realtà complessa, in fase di evoluzione e con possibili

decisioni di investimento anche di breve periodo.

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Economia dellaConoscenza

Ingegneria dellaConoscenza

Finanza dellaConoscenza

Organizzazione dellaConoscenza

80

Per cercare di ragionare con la direzione su quali fossero queste

spinte cogenti nel proiettarsi verso il futuro da parte

dell’organizzazione, è stato utilizzato lo strumento “Contingency

Drivers”3 in cui vengono considerate 4 direttrici:

E-F = Economico-Finanziaria

C = Clienti

P = Processo / Prodotto / Servizio

O = Organizzazione

Rispetto alle 4 direttrici, in una scala 1 – 4 (1 = poco o nulla; 4 = del

tutto), s’indaga su quanto si sia sollecitati da fattori etichettabili come

3 Lo strumento “Contingency Drivers” è una creazione di S. Rossi, Per Formare, Roma, 2015.

81

problemi (P); sforzi in termini di ricerca di nuove strategie (S);

contributi dall’innovazione interna (I).

Nel caso dell’Azienda esaminata il quadro risultante è stato prodotto

in due tempi: un primo “giro d’elicottero” è servito per raccogliere

riflessioni con modalità “flusso di discorso” con la Direzione, attorno

alle 4 direttrici di spinta; in un secondo incontro, i consulenti hanno

cercato di restituire quanto percepito per verificare il

“funzionamento” dello schema in termini di descrizione delle tensioni

strategiche in chiave evolutiva.

Più nello specifico, la direttrice Economico-Finanziaria appare

dominata dal problema del disallineamento tra pagamento clienti e

pagamento fornitori, generando un problema di liquidità ed

impedendo una buona programmazione delle attività4, una prima

soluzione è stata individuata nel Factoring, ma tutto ciò sollecita

nuove strategie ed innovazioni nei rapporti di filiera. L’attenzione è

alta, ma la strada è stata individuata ed è quella della supply chain

che vede il fornitore trasformarsi progressivamente in partner, di

modo da ripartire gli oneri finanziari e migliorare la gestione

finanziaria aziendale (ad es. nel rapporto indici di dilazione debiti /

dilazione crediti)5.

4 L’Azienda ovviamente non può esercitare sui suoi fornitori lo stesso potere contrattuale del suo cliente. Per questo, pur lavorando al 90% dei suoi materiali con due fornitori principali, in realtà tiene aperto il rapporto di approvvigionamento con oltre 40 imprese esterne. Una prima soluzione rapida è stata l'adozione dello strumento del Factoring per migliorare la propria liquidità. 5 Reinterpreta in ottica lean cambia anche la pianificazione di un investimento: il budget che tradizionalmente si definisce in funzione dell'obiettivo da perseguire, in ottica lean si può definire in funzione delle risorse e dell'idea di prodotto/servizio, razionalizzando l'investimento in funzione delle risorse.

82

La direttrice della Clientela costituisce una forte tensione strategica

ed è volta alla ricerca di nuovi clienti6. Quantunque le pressioni siano

dirette soprattutto ad assicurare l’avvio di una diversificazione nel

breve periodo, piuttosto che all’esigenza di un rimpiazzo di clienti

acquisiti o a rischi percepiti nel breve periodo. Le innovazioni in

questo ambito giocano un ruolo importante al livello di nuovi processi

di business (in particolare prassi, ruoli e politiche Marketing e Vendite)

e si collegano indirettamente ad innovazioni di prodotto e servizio.

L’ipotesi di un riconoscimento di tipo DOA7 da parte di EASA

consentirebbe all’organizzazione una maggiore autonomia

progettuale e quindi anche maggiori possibilità di mercato.

Nell’ambito della direttrice Processo / Prodotto / Servizio, è del tutto

importante la definizione di nuove strategie che vanno dalle scelte

“alte”, come ad es. l’evoluzione in DOA, alle scelte tattiche di più

breve respiro. L’organizzazione necessita soprattutto di aggiornare il

proprio modello di valutazione degli investimenti, così da facilitare

l’assegnazione delle priorità in base a parametri oggettivi: come

l’impatto sugli obiettivi strategici e sugli indici operativi chiave

aziendali (ad es. aumento delle vendite o del fatturato, RONA8,

incremento del valore aggiunto per dipendente, ecc.). Gli sforzi

innovativi sono più attesi sul fronte del prodotto che su quello del

processo, dove è stata condotta una importante riconversione in

6 Le commesse attualmente si acquisiscono mediante gare d’appalto, a condizioni molto svantaggiose: il contratto si accetta a priori, e solo dopo avviene una seppur minima negoziazione delle condizioni. 7 L’Azienda, in qualità di POA, deve necessariamente rispecchiare i requisiti progettuali dei clienti in fase di produzione e manutenzione. Rispetto a quest’ultima, essendo una filiera con un’attività in rolling (24h x 365gg), ciò può comportare soluzioni molto dispendiose, poiché il quando e come fare manutenzione degli elementi equipaggianti degli elicotteri dipende esclusivamente dai bisogni dei clienti. 8 RONA, Return on Net Assets. Analizza l’efficienza dell’impresa nel generare ricchezza, reddito, dall’investimento fatto. RONA= (Profitto al lordo di Interessi e Tasse) / Attività nette.

83

termini di “lean production”, modellata ed eventualmente

esportabile ad altre Divisioni.

Sul piano dell’Organizzazione gli sforzi sono richiamati dalla necessità

strategica di consolidare, ed eventualmente innovare, le prassi

cooperative interdivisionali, a partire dalle attribuzioni di

responsabilità in ambito progettazione. Avvertita inoltre è la

necessità di una forte spinta motivazionale da profondere al

personale, soprattutto verso i dipendenti meno giovani, al fine di una

partecipazione attiva ad una stagione di cambiamento che non

trascuri nessuna componente. Sul piano delle innovazioni riguardo

proprio al personale, si avverte come facilmente colmabile il gap

che separa l’organizzazione da una gestione adeguata delle

competenze (per tutto il personale) e da un sistema di valutazione

delle prestazioni e sviluppo professionale.

Questi elementi, raccolti come detto con metodi integrativi messi a

diposizione dai consulenti, rappresentano un quadro evolutivo

integrativo rispetto al quale far risaltare l’adeguatezza o piuttosto

l’esigenza di attenzionare ulteriormente specifici aspetti tra quelli

passati in rassegna dall’analisi RTA FAST.

Aree di miglioramento

Commenti

I grafici mostrano in generale come le aree degli indicatori

abbiano valori abbastanza omogenei, attestandosi intorno al

valore RTA del 75%, in modo abbastanza bilanciato, con la sola

84

eccezione in positivo dell’area Ingegneria della Conoscenza, il cui

valore sale all’87%. E’ questa, al momento l’area che traina il valore

RTA complessivo di 82,26%.

In effetti, analizzando più in dettaglio i risultati dell’indagine, si

verifica che l’area dell’Ingegneria della Conoscenza, - a cui è stato

attribuito dai consulenti, in sede di taratura di piattaforma, un peso

importante -, ha ottenuto risultati piuttosto alti al livello dei singoli

item, a fronte di risultati sicuramente soddisfacenti, ma più bassi,

nelle restanti 3 aree analizzate.

Come noto, la valutazione RTA FAST è un metodo quali-

quantitativo che si basa su informazioni acquisite dai consulenti RTA

attraverso interviste alla Direzione. In base al metodo i consulenti

sono chiamati a distillare le loro percezioni in valutazioni

quantitative da cui si origina il livello RTA finale. I commenti e le

osservazioni dei consulenti (punti di attenzione da essi registrati e

discussi all’interno del gruppo di lavoro) costituiscono in genere un

“valore” interessante per il cliente. Da essi si può partire per

approfondimenti ulteriori ed azioni conseguenti. Li riportiamo qui di

seguito con riferimento alle relative aree di indagine anche al fine

di un sempre utile confronto e feedback dall’Organizzazione.

85

Osservazioni/punti di attenzione

Area A - ECONOMIA della CONOSCENZA: capacità di convertire la

conoscenza aziendale in risultati economici

Item Descrizione Std. Rif.

1.A PROCESSI –

I processi sono stati riorganizzati e disegnati di

recente, oggetto di uno sforzo di

cambiamento che ha impegnato

l’organizzazione negli ultimi anni. La

mappatura dei processi appare convincente

(non è stato possibile per questioni di tempo

estendere l'analisi a tutti i processi di business

oltre il settore Produzione), i processi produttivi

appaiono ben proceduralizzati e supportati dal

sistema IT. Migliorabile in isolati casi la semiotica

(cartelloni) per evitare dissonanze tra vecchi e

nuovi processi e paradigmi di produzione. Il che

lascia percepire che l’evoluzione

dell’organizzazione produttiva (centrale il

passaggio alla lean production) non sia

pienamente consolidato in tutti i suoi aspetti,

malgrado le prassi utilizzate. Se confermato, si

tratta di un gap su cui porre attenzione

soprattutto ai fini della replicabilità del modello

vero altre Divisioni. Un altro elemento

1.1.a

86

interessante è costituito dall’esposizione di KPI

allineati su quelli utilizzati/richiesti dal cliente

dell’organizzazione (ad es. KPI di ritardo di

consegna) a testimonianza della forte

focalizzazione sulla soddisfazione dei vincoli

contrattuali che regolano i rapporti con il

cliente. Ci si chiede se ulteriori KPI (in particolare

predittivi ed in tempo reale) possano essere

eventualmente utili per il controllo ed

autovalutazione-allineamento delle

performance di produzione al livello di

prodotto, lotto, ecc. e se potrebbero servire

all'impresa per migliorare a prescindere dallo

specifico cliente e quindi in rapporto a proprie

strategie evolutive.

2.A GESTIONE ECONOMICA –

L'organizzazione adotta un sistema di

pianificazione e controllo economico e

gestionale strutturato ed efficiente in Excel, che

prevede anche l'utilizzo di centri di costo

industriali, e di KPIs economici/gestionali (non

analizzati in questa fase). Senza entrare nello

specifico degli indicatori e meccanismi di

gestione utilizzati dunque, si pone l'attenzione a

che questi si leghino in qualche maniera al

percorso innovativo (di processo-prodotto-

servizio) intrapreso dall'azienda, per impostarne

2.1.a

87

la strategia e monitorarne l'impatto

economico-finanziario.

Lo stesso può riguardare l’analisi di tipo "what

if" (ad es. con indicatori tipo A fatturato per

dipendente: a valore aggiunto per

dipendente

Si pone l'attenzione, anche in base a quanto

considerato nella sezione Contingency Drivers,

a che siano utilizzati accorgimenti per

supportare le decisioni strategiche in base agli

impatti attesi, assegnare priorità di realizzazione

investimenti ed attuarle monitorandone

l'impatto effettivo.

3.A PROJECT MANAGEMENT –

L’organizzazione adotta MSProject come

strumento di gestione per il controllo dei

progetti, anche se il suo utilizzo risulta limitato

alla gestione di tempi e costi. La fase di

Progettazione riguarda lo sviluppo di una

nuova idea di prodotto / servizio ed ha come

punto di coordinamento aziendale la figura di

Chief Engineer che si avvale della

collaborazione di tutte le strutture di Design,

Produzione e Manutenzione. Questa fase

riveste un ruolo cruciale in quanto consente di

concretizzare al livello di progetto le idee

provenienti dal Marketing strategico, dal

Program Manager, Design Engineering (che è

3.1.a

88

anche focal point di prodotto), ma anche

dalla Produzione, dalla Manutenzione, e dalla

Supply Chain. Alla fase di stesura del Manuale

di Progettazione si potrebbe suggerire di porre

attenzione a che nella visione delle

responsabilità “a matrice” (attraversano lo staff

centrale e quello divisionale) siano individuate

anche figure di Project Manager divisionali. Ad

esse competerebbe il task di sviluppare in

dettaglio il progetto per la parte di

competenza divisionale in base agli standard

definiti (es. WBS, GANTT, CBS, Flusso fisico di

produzione, Flusso dei processi, etc.)

coinvolgendo sia le risorse chiave interne che i

partner di supply chain.

Vista la grande importanza che riveste questa

fase, si pone l'attenzione a che venga usato in

maniera più approfondita lo strumento di

gestione dei progetti (oltre MSProject,

potrebbero essere utilizzati prodotti open

source come: ProjectLibre, LibrePlan,

OpenProject, Redmine) che contemplino la

possibilità di essere alimentati in modo

condiviso da tutto il team di progetto e non solo

dal Project Manager.

4.A LIFE CYCLE MANAGEMENT – 4.1.a

89

E’ stato spiegato prima ed illustrato poi nella

visita allo stabilimento, come si gestisce il ciclo

di vita del prodotto (galleggianti e zattere):

ideazione, test in sviluppo, controlli, consegne,

successive manutenzioni e riparazioni, ispezioni,

ritiro. Tentando di allargare il fuoco alle

decisioni strategiche suggerite da una analisi

sul ciclo di vita dei prodotti, ci si chiede quali

spunti possano eventualmente originarsi da un

posizionamento di tipo BCG Matrix e da

un’analisi SWOT. Ad esempio potrebbero

scaturire idee di contrasto alle politiche

aggressive della concorrenza? Anche se le

percezioni dei consulenti sono state positive,

non è stato possibile approfondire in questa

fase l’argomento. In base alla metodologia,

porre l’attenzione su questo aspetto è

particolarmente importante per focalizzare

scenari, prospettive e programmi di

innovazione futuri al fine di orientare le scelte

strategiche di miglioramento, sviluppo, lancio e

posizionamento dei prodotti/servizi.

5.A PROGRAM MANAGEMENT –

Il recente re-engineering organizzativo (2014)

ha richiesto un cambiamento importante che

ha interessato diverse persone chiave, che

oggi occupano posizioni di responsabilità in

5.1.a

90

linea con le proprie competenze. Alcune

funzioni - allo sguardo dei consulenti -

sembrano necessitare di una maggiore messa

a fuoco. E’ il caso ad esempio del Program

Management (presente in organigramma), o

del Project Management (non presente), per

entrambi vale il suggerimento di attenzionare

tendenzialmente le funzioni necessarie ad

attuare le strategie evolutive dell’azienda e

non solo di rispecchiare le richieste del cliente,

comunque da onorare. La (re) istituzione della

funzione di Focal Point, assegnata

eventualmente al responsabile di prodotto

verso il cliente, potrebbe forse concorrere a

meglio definire quest’ambito.

6.A RELATIONS E COMUNICATION -

L'organizzazione gestisce evidentemente ottimi

rapporti con la clientela, fornitori e partners. Sul

fronte della clientela si registra una forte

concentrazione su di un cliente principale (la

quasi totalità delle commesse) ed una quota

residuale su un secondo cliente, comunque

leader di mercato. Le relazioni con la clientela

sono consolidate ed esclusive, ma anche

limitate in chiave di collaborazione sulle

innovazioni. Soprattutto, la posizione attuale

dell’Azienda come POA pone delle limitazioni

in quest’ambito dove le innovazioni sono

6.1.a

91

“tirate” dal DOA. Diverso il discorso riguardo le

relazioni con i fornitori, dove c’è molto più

margine di dialogo. Tuttavia in ottica lean si

tratta di rivedere le rispettive posizioni in chiave

di supply chain, estesa a vecchi e nuovi

fornitori. La comunicazione è finalizzata a

rivedere il rapporto dei fornitori con l'azienda

per coinvolgerli nel processo produttivo come

partner (condivisione dei rischi) e avere

maggior controllo, collaborazione e scelta. Da

una revisione di questo rapporto dipendono in

buona parte le performance aziendali (in primis

quelle finanziarie), ma ciò richiede condivisione

strategica ed aperture sulle innovazioni.

Dunque riguardo alle strategie evolutive

appare importante potenziare le attività di rete

con i fornitori e strutturare politiche e

organizzazione interna per trarne vantaggio.

Contemporaneamente è molto importante

attenzionare le politiche marketing soprattutto

verso nuovi mercati e clienti anche con

innovazioni rispetto alle attuali.

7.A CHANGE MANAGEMENT –

Sul piano operativo l'organizzazione approccia

in modo strutturato il cambiamento,

accompagnandolo con strumenti di supporto:

ne è un ottimo esempio l’adozione e la

7.1.a

92

personalizzazione del sistema informatico MRP,

capillarmente diffuso in Produzione.

Parallelamente, la riorganizzazione divisionale

entra in una fase di raffinamento e

consolidamento. La Progettazione, ad

esempio, affronta una fase di ridefinizione di

task e responsabilità, stimolata dal ruolo

strategico del Marketing e dalla necessitò di

aprirsi a nuovi clienti e mercati; ci si predispone

a rivisitare i rapporti di rete per favorire la

condivisione dei rischi e la produzione di valore,

etc. Si tratta di aspetti che richiedono uno

sforzo organizzativo notevole e che potrebbero

giustificare – a nostro avviso - l'identificazione di

una figura di Responsabile del Cambiamento,

il cui obiettivo è quello di assicurare alla

Direzione la diffusione del cambiamento e

l’avanzamento coerente con i piani.

A ciò si collega la possibilità/necessità di

diffondere al proprio interno le logiche di

gestione dell’innovazione che favoriscono il

propagarsi di un clima favorevole al

cambiamento, elemento di supporto alle

strategie aziendali e leva di sviluppo per il

personale.

93

Area B – INGEGNERIA della CONOSCENZA: capacità di gestire la

conoscenza aziendale (estrarla, strutturarla, valorizzarla, codificarla,

conservarla, distribuirla, fruirla, rigenerarla, in un ciclo continuo e

permanente);

Item Descrizione Std. Rif.

8.B DEFINIZIONE OBIETTIVI -

I piano formativi del personale sono

prima di tutto orientati alla conoscenza

ed applicazione degli standard

industriali cogenti (es. EASA Part 21, Part

145) a cui si aggiungono competenze

linguistiche, informatiche, etc. Non è

stato approfondito come questi obiettivi

siano definiti e monitorati anche se

l'impressione è positiva. Un aspetto da

attenzionare è quanto gli obiettivi

strategici siano in grado di incidere sulle

conoscenze da assicurare e quindi da

gestire (precocemente)

nell'organizzazione. Un ulteriore aspetto

è il collegamento tra le diverse Divisioni

rispetto alla conoscenza, ai fini della

costituzione di un patrimonio condiviso

aziendale.

8.1.b

94

9.B HR MANAGEMENT –

L'ambito è ben affrontato e presidiato

forse è da potenziare la parte che

riguarda la valutazione delle risorse

chiave, a cui si potrebbero anche

collegare gli incentivi. Inoltre una

valutazione (e rilevazione delle

competenze) estesa a tutto il personale

consentirebbe una maggiore flessibilità

nell’allocazione delle risorse.

9.1.b

10.B IMPROVEMENT -

Si percepisce che lo sviluppo della

conoscenza non è solo appannaggio

della Divisione di R&S. L'organizzazione

adotta dunque azioni tese al

miglioramento del proprio sistema di KM.

Esempi ne sono le frequenti riunioni in

Produzione dove si condividono

informazioni di miglioramento; lo stesso

sistema MRP sembra andare nella

direzione di creazione di una base di

conoscenza. Si registra poi una certa

vivacità in termini di spunti per

realizzazioni semplici quanto efficaci,

come ad esempio l'ipotesi di "blog

tematico" che se fosse inter divisionale

10.1.b

95

consentirebbe uno scambio pregnante

di conoscenza.

11.B CONOSCENZA INTERNA –

L'organizzazione implementa azioni tese

alla mappatura della propria

conoscenza interna: si è osservato

tramite i piani di formazione del

personale, che skills e training previsti per

ogni persona, vengono raccolti e gestiti

da HR. C'è da attenzionare il fatto che la

mappatura della conoscenza non

incontri barriere dipartimentali o

divisionali che ostacolino il precoce

utilizzo e la contaminazione delle idee ed

innovazioni all'interno di tutte le divisioni.

Inoltre c’è da riflettere su quale apertura

sia possibile ed opportuna rispetto ai

partner della supply chain che si intende

realizzare.

11.1.b

12.B CONDIVISIONE -

Ci sono due aspetti da attenzionare: il

primo riguarda la permeabilità alla

conoscenza originata da adeguati

rapporti di partnership con i fornitori,

probabilmente anche in fase di

Progettazione; il secondo riguarda la

12.1.b

96

conoscenza derivante da relazioni più

puntuali con la R&S di Torino, che

trasferisce le tecnologie (anche) alla

divisione esaminata per valorizzarle, ma

si possono creare problemi di

adattamento da parte del personale nel

trasformarli in output effettivi.

Infine una suggestione potrebbe

riguardare – se possibile - l'acquisizione di

informazioni di tipo comparativo (con

altri prodotti) originate dalle Repair

Station.

13.B TRASFERIMENTO TECNOLOGICO -

L'organizzazione valuta l’opportunità di

innovare e/o di apprendimento di

conoscenza attraverso lavori di ricerca,

visto e considerato che la Divisione

Spazio e nuove tecnologie di Torino

funziona da centro di ricerca per tutta

Aero Sekur, trasferendo i suoi risultati alle

altre divisioni. C’è da chiedersi cosa ne

sia della conoscenza diluita nei progetti,

anche parcellizzata ma di potenziale

innesco per innovazioni di prodotto /

servizio, che si è prodotta durante le

ricerche. Inoltre, quanto tempo occorre

per condividerla e a quali condizioni (es.

13.1.b

97

successo del progetto?). L’idea di una

socializzazione della conoscenza,

potrebbe aiutare ad attivare, in tutte le

divisioni, una creatività “dal basso” da

cui potrebbero originare nuove

innovazioni.

15.B ICT E KMS –

L'organizzazione dispone di mezzi ICT

adeguati a garantire la gestione delle

conoscenza, tuttavia l'adozione di un

ICT/KMS permette sì un efficiente

(migliore) gestione della conoscenza,

ma non è la sola chiave che rende

sostenibile un'innovazione: come detto,

potrebbe essere potenziata la

socializzazione della conoscenza

interdivisionale a tutti livelli,

salvaguardando il buon approccio di

responsabilizzazione dei singoli riguardo

alla diffusione verso i propri colleghi

(prassi già sperimentata).

15.1.b

98

Area C – FINANZA della CONOSCENZA: capacità di convertire la

conoscenza aziendale in valore patrimoniale, valorizzando il capitale

intellettuale (strutturale, umano, relazionale);

Item Descrizione Std. Rif.

18.c VALUTAZIONE DEL CAPITALE

INTELLETTUALE -

L’organizzazione è molto ben

strutturata anche riguardo al

Personale. Un suggerimento

comunque utile in questa fase

potrebbe essere quello di dare

maggiore attenzione al capitale

intellettuale disponibile, cercando di

includere tra i valutati tutte le risorse e

non solo le risorse chiave. E’ altresì

importante valutare, probabilmente

con maggiore frequenza e metodica,

il proprio capitale intellettuale, anche

ai fini del posizionamento

commerciale/marketing strategico.

Essendo, il suo, un mercato di nicchia,

e avendo nel capitale intellettuale

una risorsa intangibile che può fare la

differenza tra i competitor - soprattutto

in relazione ad una ricerca di nuova

clientela e nuovi mercati - il capitale

intellettuale può rappresentare un

importante biglietto da visita per

18.1.c

99

l’esterno oltre che una cartina al

tornasole per la gestione interna.

19.c CAPITALE INTELLETTUALE – BILANCIO –

Il suggerimento è di tenere sotto

osservazione come si modifica nel

tempo e quanto si allinea alle

strategie evolutive il proprio capitale

intellettuale, ciò potrebbe dare utili

indicazioni su come intervenire per

potenziare le aree di

conoscenza/competenza critiche e

quelle capaci di conferire

motivazione, engagement ed

elasticità all’organizzazione.

19.1.c

Area D – ORGANIZZAZIONE della CONOSCENZA: capacità di

utilizzare la conoscenza come risorsa condivisa tra tutti i componenti

e livelli dell’organizzazione al fine di massimizzare i “contributi

energetici” e la sua sostenibilità

Item Descrizione Std. Rif.

20.D COMPETENZE ORGANIZZATIVE -

Per ogni dipendente vi è nel sistema una

scheda aggiornata delle skills possedute.

Questo consente ai responsabili, al

presentarsi di una nuova esigenza, di

20.1.d

100

decidere chi far lavorare sul progetto o

prodotto. Quando si tratta di innovazioni

queste competenze diventano

strategiche. Come detto, sarebbe utile ai

fini della massimizzazione dei contributi

personali e della collaborazione (ma

anche di una sana competizione, sempre

presente) che le competenze fossero in

qualche modo condivise e socializzate

anche prima che diventino strategiche e

che non vi siano barriere divisionali. Ciò

faciliterebbe anche il riconoscimento

sociale delle leadership attribuite.

21.D ALLINEAMENTO FORMAZIONE -

Le competenze trasversali (o soft skill)

trasmesse anche al personale tecnico,

oltre che a quello di gestione ed

amministrazione, sono in genere capaci di

influire sulla qualità del clima organizzativo

accrescendo la cooperazione interna, la

trasparenza e la comunicazione, oltre alla

motivazione sul lavoro. Allineare queste

competenza anche alle logiche di

gestione del cambiamento è un

passaggio consigliato per la divisione e

l’intera struttura lungo il proprio percorso

evolutivo.

21.1.d

101

Punti di forza

Sicuramente l’idea generale che si ricava dell’organizzazione è

quella della diversificazione, ossia riuscire a fare tante cose e tutte

con alto livello di affidabilità.

Più in particolare:

L’ecletticità nella produzione e l’alta esperienza e qualità nella

manifattura, suggerisce la possibilità di realizzare nuovi processi e

prodotti, funzionali all’apertura verso nuovi clienti e mercati.

Visione e gestione sistemica in tutte le aree, che di certo

predispone a qualsiasi cambiamento in modo controllato.

Buona informatizzazione e capacità di integrare i sistemi gestionali

con funzioni proprietarie ad alto valore aggiunto.

Forte centratura sulle esigenze del cliente.

Conclusioni

All’analisi condotta in questi mesi, in base alla metodologia AICTT-

RTA nella sua versione FAST, dai consulenti RTA incaricati, l’Azienda

appare essere un’organizzazione dal forte carattere innovativo, sia

rispetto al profilo generale d’impresa che alle modalità

organizzative e operative, mostrando di mettere a frutto e

generare valore dall’innovazione.

La valutazione RTA dell’organizzazione si è conclusa con

posizionamento in Classe A. La lettura per area di indagine, mostra

un buon bilanciamento delle capacità di innovare, con una

maggiore vocazione innovativa nell’area dei processi (ingegneria

102

dell’innovazione). Il conferire ulteriori attenzioni alle altre aree

indicate dallo standard RTA, la proietterebbero nella classe di

eccellenza (A+).

Dalla analisi delle spinte contingenti, si evidenzia come le

dinamiche evolutive suggeriscano una particolare attenzione sul

fronte della diversificazione della clientela e ricerca di nuovi

prodotti, da una parte, e della supply chain management,

dall’altra.

Il percorso evolutivo compiuto e le possibili dinamiche future,

suggeriscono, da una parte, il consolidamento di un sistema di

valutazione strategica delle innovazioni-investimenti e, dall’altra,

sul piano gestionale l’individuazione di un responsabile pro-

tempore del progetto di cambiamento. Contemporaneamente,

potrebbe giovare la definizione della funzione di Project Manager

al livello di divisione con competenze previste dal manuale di

progettazione. Una maggiore messa a fuoco potrebbe interessare

infine la figura del Program Manager.

Le spinte verso la condivisione del know how interno, senza barriere

divisionali, rappresentano una strada interessante e da percorrere

con maggior decisione per la “socializzazione del sapere”

aziendale capace di ingaggiare i dipendenti, ciascuno con la

propria esperienza, verso soluzioni “creative” e di valore.

103

Nel percorso di cambiamento in atto, il rafforzamento della

“cultura innovativa”, attraverso azioni e strumenti info/formativi, è

infine da considerare per evitare possibili fenomeni di isteresi e

facilitare l’attuazione delle strategie aziendali.

104

6.1.3 Analisi Azienda Settore Telecomunicazioni e Energia

RENDIMENTO TECNOLOGICO AZIENDALE

Valutazione RTA FAST

REPORT AUDIT

Analisi di Azienda del Settore Aerospazio

Indice – Risultati Analisi

Dati dell’organizzazione .......................................................................................... 105

Attività dell’organizzazione .................................................................................... 105

Dati dell’Audit ..................................................... Errore. Il segnalibro non è definito.

Risultanze dell’Audit ................................................................................................. 105

Grafico 1 – Valori sintesi RTA ................................................................................... 106

Grafico 2 – Performance Innovazione macroaree di indagine ....................... 107

Grafico 3 – Griglia di distribuzione dei valori ...................................................... 108

Contingency Drivers Azienda Settore Telecomunicazioni e Energia .............. 109

Aree di miglioramento ............................................................................................ 114

Commenti ................................................................................................................. 114

Osservazioni/punti di attenzione ........................................................................... 115

Punti di forza ............................................................................................................. 125

Conclusioni ................................................................................................................ 126

105

Dati dell’organizzazione

Numero

dipendenti

150

Attività dell’organizzazione

Settore Telecomunicazioni e Energia

Standard di

riferimento per

l’assessment RTA

AICTT-RTA FAST – vers.1-0/2014

Tipo AUDIT RTA FAST

Risultanze dell’Audit

L’Audit RTA FAST è stato condotto attraverso una serie di interviste

ravvicinate con la direzione e il personale apicale dei reparti chiave,

a valle di un incontro introduttivo con l’Azienda. Per l’audit i

consulenti si avvalgono di una check list di riferimento, sottoinsieme

della check list RTA estesa. Detta “short list” orienta la discussione con

la direzione, che è l’unico vero interlocutore dell’Audit RTA FAST, e

consente di elaborare un primo stadio di valutazione con l’emissione

del relativo attestato da parte dell’AICTT.

106

La Valutazione RTA FAST per l’Azienda ha prodotto le seguenti misure

di sintesi espresse in base allo standard AICTT-RTA, in termini di

“Rendimento Tecnologico Aziendale” (RTA):

RTA percentuale = 60,33

In base al RTA percentuale ottenuto, la classe che esprime il livello di

capacità di innovazione dell’Azienda è:

Classe C

Report sintetico risultati

Si riportano le principali risultanze RTA, con rappresentazioni

grafiche, valori e commenti di sintesi.

Grafico 1 – Valori sintesi RTA

RTA

percentuale 60,33 %

A+ da 90 a 100

A da 80 a 90

B da 70 a 80

C X X X X X da 60 a 70

D da 50 a 60

E da 40 a 50

F da 30 a 40

G da 20 a 30

Rendimento Tecnologico

107

Classe C Da 60 a 70

delta

next 9,67

aumento min di punteggio

necessario per passare alla

classe superiore

delta

prev 0,33

diminuzione max di punteggio

ammissibile senza passare alla

classe inferiore

Grafico 2 – Performance Innovazione macroaree di indagine

Totale valore

RTA 60%

Economia

della

Conoscenza 63%

Ingegneria

della

Conoscenza 59%

Finanza della

Conoscenza 50%

Organizzazione

della

Conoscenza 50%

108

Grafico 3 – Griglia di distribuzione dei valori

rispetto a punteggio RTA massimo – per aree indicatori (Scala da 0

a 100)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Totale valoreRTA

Economia dellaConoscenza

Ingegneriadella

Conoscenza

Finanza dellaConoscenza

Organizzazionedella

Conoscenza

60% 63% 59%

50% 50%

109

Contingency Drivers Azienda Settore Telecomunicazioni e Energia

Sin dal primo incontro, l’Azienda è stata percepita dai consulenti

come un’organizzazione complessa, in fase di evoluzione ed alle

prese con decisioni strategiche di breve periodo.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Economia dellaConoscenza

Ingegneria dellaConoscenza

Finanza della Conoscenza

Organizzazione dellaConoscenza

110

Per cercare di ragionare con la direzione su quali fossero queste

spinte cogenti nel proiettarsi verso il futuro, è stato utilizzato lo

strumento “Contingency Drivers”9 in cui vengono considerate 4

direttrici:

E-F = Economico-Finanziaria

C = Clienti

P = Processo / Prodotto / Servizio

O = Organizzazione

Rispetto alle 4 direttrici, in una scala 1 – 4 (1 = poco o nulla; 4 = del

tutto), s’indaga su quanto l’Organizzazione si percepisca sollecitata

9 Lo strumento “Contingency Drivers” è una creazione di S. Rossi, Per Formare, Roma, 2015.

111

da fattori etichettabili come problemi (P); sforzi in termini di ricerca di

nuove strategie (S); contributi dall’innovazione interna (I). L’accento

sulle percezioni mira a mettere al lavoro gli insights della direzione

alimentata dalla sensibilità, esperienza ed intuito del manager.

Il quadro risultante è stato prodotto durante l’incontro con

l’Amministratore Delegato ad inizio attività, in cui si è proceduto in

due tempi: un primo “giro d’elicottero” è servito per raccogliere le

riflessioni dell’AD con modalità “flusso di discorso”; in un secondo

momento, i consulenti hanno restituito quanto percepito all’AD per

assicurarsi della corretta comprensione e verificare il

“funzionamento” dello schema, ossia di una efficace descrizione

delle tensioni evolutive dell’impresa e di una coerenza tra le

dimensioni.

Entrando nello specifico, la direttrice Economico-Finanziaria appare

dominata da due problemi principali:

da una parte la pressione sui prezzi e la ridotta durata media dei

progetti, che si riflettono entrambi negativamente sul MOL d’impresa

(Divisione Telecomunicazioni);

dall’altra il peso degli oneri finanziari per un main contractor, come

l’Azienda in esame, che si ritrova in alcuni casi a “finanziare i progetti

del cliente” oltre che i propri fornitori (Div. Energia).

Il primo problema richiama l’esigenza di nuove strategie per

effettuare un recupero sistemico dei margini di efficienza nelle

commesse e un’attenta gestione dei progetti per minimizzare i rischi

operativi. Ciò è particolarmente vero per le commesse che

prevedono quote consistenti di acquisito materiali e manodopera

esterna.

112

Sul piano delle innovazioni in ambito Energia, l’impresa è molto attiva

ed ha promosso eventi pubblici per sensibilizzare il sistema creditizio

a nuove forme di finanziamento che siano rivolte direttamente ai

proprietari degli impianti che alle imprese realizzatrici (non ci sono

per l’impresa problemi di accesso al credito ma si vorrebbe fare in

modo che siano i clienti a trovare i finanziamenti per i progetti,

accollandosi i relativi oneri finanziari).

Per questi motivi la tensione strategica della Direzione è più su come

provocare un cambiamento di atteggiamento nel settore del

credito che sull’elaborare nuove formule di

finanziamento/pagamento dei propri clienti e fornitori. Peraltro i

fornitori raramente svolgono un ruolo strategico nei progetti, in

quanto nella maggior parte dei casi si limitano a fornire manodopera

per le attività di installazione. Pertanto la partecipazione al rischio di

impresa da parte dei fornitori è una strategia difficilmente

perseguibile.

La direttrice della Clientela secondo la visione della direzione

richiede soprattutto innovazioni nella ricerca di clienti privati per la

Divisione Energia (Industria e Business), essendo che il settore

Pubblico è regolato da bandi di gara. Anche la Div.

Telecomunicazioni è essenzialmente regolata da bandi di gara,

pertanto rimane da approfondire in concreto come muoversi in

termini di strategie e risorse commerciali per presidiare il mercato

privato.

La ripresa del fatturato in ambito Telecomunicazioni (in crescita

negli ultimi tre anni), rende i problemi sul fronte della clientela meno

acuti (ordini e commesse), tuttavia non va sottovalutato il monito

113

che deriva da una progressiva erosione del margine operativo lordo

e dalla riduzione del valore medio delle commesse.

Infine è sentita l’esigenza di riuscire a presidiare adeguatamente

nicchie promettenti del settore Energia come ad esempio la nicchia

dell’efficientamento energetico.

Dette problematiche sono strettamente collegate ad innovazioni

nella dimensione organizzativa – in particolare nell’ambito

Commerciale - , e a quelle economico-finanziarie.

Nell’ambito della direttrice Processo / Prodotto / Servizio, non

vengono rappresentati particolari problemi o esigenze di nuove

strategie se non un’esigenza di maggiore comunicazione interna e

le innovazioni potrebbero derivare proprio dal modo di cooperare

all’interno dell’azienda e dallo scambio di conoscenza tra le divisioni

Telecomunicazione ed Energia.

Il problema Organizzativo è particolarmente sentito e gli sforzi vanno

soprattutto nella direzione di consolidare il modello organizzativo

aziendale recentemente messo a punto ed al contempo innovare le

prassi cooperative interdivisionali nella direzione di una maggiore

condivisione della conoscenza tra i reparti. Il potenziamento

dell’ufficio Commerciale costituisce un altro punto di attenzione per

la Direzione richiamando l’esigenza di studiare e mettere a punto

meccanismi di collaborazione con risorse esterne (consulenti, agenti,

procacciatori, etc.) soprattutto per quanto riguarda la Divisione

Energia e di consolidare l’ufficio Gare.

Questi elementi, raccolti come detto con metodi integrativi messi a

diposizione dai consulenti, rappresentano un quadro evolutivo

114

rispetto al quale è bene confrontarsi nell’esame dei risultati prodotti

dall’assessment RTA FAST.

Aree di miglioramento

Commenti

I grafici mostrano in generale come le aree degli indicatori relative

a Economia della Conoscenza e Ingegneria della Conoscenza,

siano abbastanza bilanciate verso l’alto dei valori (63 e 59%),

mentre le aree Finanza della Conoscenza e Organizzazione della

Conoscenza si equivalgano verso il basso, sotto la media.

Considerati anche i pesi attribuiti dai consulenti in sede di taratura

di piattaforma, in ragione delle dimensioni d’impresa e del settore

d’attività, il valore RTA dell’azienda si attesta al 60,33%.

Ulteriori due considerazioni generali possono essere avanzate in

base all’assessment eseguito. La prima è che sia l’area

dell’Economia che quella dell’Ingegneria della Conoscenza,

hanno ampi margini di miglioramento (si veda dettaglio attività).

La seconda è che le due aree, Finanza e Organizzazione della

Conoscenza, richiedono di essere attenzionate in quanto capaci

di far fare un reale salto di qualità all’impresa che si percepisce

come fortemente desiderato (si veda contingency drivers) ma non

ancora pienamente avviato (si veda dettaglio attività).

Come noto, la valutazione RTA FAST è un metodo quali-

quantitativo che si basa su informazioni acquisite dai consulenti RTA

attraverso interviste alla Direzione. In base al metodo i consulenti

sono chiamati a distillare le loro percezioni in valutazioni

115

quantitative da cui si origina il livello RTA finale. I commenti e le

osservazioni dei consulenti (punti di attenzione da essi registrati e

discussi all’interno del gruppo di lavoro) costituiscono in genere un

“valore” interessante per il cliente.

Da essi si può partire per approfondimenti ulteriori ed azioni

conseguenti. Li riportiamo qui di seguito con riferimento alle relative

aree di indagine anche al fine di un sempre utile confronto e

feedback dall’Organizzazione.

Osservazioni/punti di attenzione

Area A - ECONOMIA della CONOSCENZA: capacità di convertire la

conoscenza aziendale in risultati economici

Item Descrizione Std. Rif.

1.A PROCESSI –

L’organigramma aziendale è stato recentemente

aggiornato per dare conto del processo di

riorganizzazione in via di consolidamento. Sul piano

della cooperazione e della comunicazione tra funzioni

si percepisce un panorama composito che va dalla

scarsa collaborazione e “gioco in difesa” alla

collaborazione piena e sostanziale. Si ritiene che il

primo fenomeno possa essere ridimensionato da un

cambio di stile di direzione, più orientato alla

leadership situazionale ed al lavoro per obiettivi. Il

secondo fenomeno è naturalmente da incentivare

1.1.a

116

affinché possa diffondersi all’interno

dell’organizzazione. I processi di business sono descritti

e strutturati, anche se, richiamando ancora il tema

collaborativo, potrebbe forse migliorare la

distribuzione dei carichi di lavoro per evitare colli di

bottiglia. Potrebbe comunque giovare un'analisi dei

processi che evidenzi i nuovi modelli di cooperazione

tra funzioni e reparti applicabili con successo laddove

necessario, al fine di dare seguito alle intenzioni di

innovazione espresse dalla direzione. Se ne

potrebbero ricavare anche utili indicazioni su come far

circolare al meglio il know how in azienda per

efficientare le attività di business.

2.A GESTIONE ECONOMICA –

Per quanto rilevato, il governo della contabilità

industriale e controllo di gestione non appare

completamente assicurato rendendo arduo il

controllo sulla marginalità, prestazioni e risultati al

livello di area. (Il responsabile di questa area è ancora

in fase di apprendimento/conoscitivo dei meccanismi

e delle strategie aziendali, e non ha ancora impostato

un sistema di controllo economico-gestionale).

L'azienda utilizza il software Navision per il supporto

contabile (fatture, pagamenti, ecc.) mentre la parte

gestionale (pur acquistata) è poco utilizzata o del tutto

inutilizzata, pertanto è poco agevole ottenere

cruscotti su indicatori chiave e dati al livello aggregato

ed analitico. Il controllo di gestione è maggiormente

2.1.a

117

attuato al livello di commessa, ma i dati sono

aggiornati con un certo ritardo depotenziando di fatto

l’efficacia dello strumento. D’altra parte, la gestione

economica appare influenzata dal committente che

spesso pone vincoli operativi al livello di commessa o

nell'ambito di contratti quadro (con ordini di lavoro

"spot e improvvisi" e di breve durata). Sul piano della

marginalità al livello di commessa, si percepisce una

mancanza di reale confronto tra preventivo e

consuntivo. In altri termini viene fatta l'analisi di

fattibilità economica, del valore aggiunto e dei

margini di profittabilità, (in sede di partecipazione a

gara o d’offerta) ma a questa analisi a preventivo,

non viene contrapposta una situazione di

avanzamento a consuntivo per cui la marginalità e le

azioni di rimodulazione in corso d'opera non possono

essere efficacemente individuate e/o attuate.

Emerge pertanto un gap da colmare che si sostanzia

nell'attuazione di un sistema di gestione avanzamento

commesse che si alimenti dei preventivi e dei

consuntivi relativi alle commesse.

5.A PROGRAM MANAGEMENT –

Le commesse in ambito Telecomunicazioni sono in

genere di mera realizzazione e sembrano richiedere

più una figura di Program Manager di riferimento che

quella di un Project Manager che ne accompagni

l’avanzamento. Questo assunto poggia sul fatto che

le commesse seguono progetti esecutivi molto ben

5.1.a

118

dettagliati a cui doversi attenere. Tuttavia abbiamo

visto che senza un responsabile di commessa i sistemi

gestionali faticano ad essere alimentati e forse, più

frequentemente ci si limita a reagire ai problemi

operativi di commessa piuttosto che a prevenirli

(gestione proattiva dei rischi operativi). Questa visione

potrebbe essere limitativa anche dal punto di vista

strategico, in quanto le funzioni di Project Manager

attualmente poco evidenti, collassano praticamente

sulla funzione di Dir. Generale. Essendo quest’ultimo

colui che conosce la storia dei clienti e delle

commesse, i volumi di lavoro, le previsioni e gli scenari

futuri, etc. dovrebbe essere una figura strategica da

associare a “programmi” e a funzioni di Direzione

Commerciale (che pure ricopre ad interim). Infine

sappiamo che in assenza di un vero responsabile, pur

avendo informazioni di avanzamento a consuntivo

sulle commesse, queste sono raramente formalizzate e

quindi risultano essere sia poco trasferibili sia poco

condivise, al limite anche con problematiche a livello

di fatturazione effettiva del lavoro svolto. Come

considerazione generale, si ha la percezione che la

forte attitudine alla “reazione” si riverberi sull’intera

organizzazione, favorendo comportamenti di “risposta

alle emergenze” piuttosto che guidati dalla

pianificazione.

7.A CHANGE MANAGEMENT – 7.1.a

119

L’azienda sta realizzando un importante

cambiamento organizzativo, in cui ha confermato

funzioni aziendali chiave ed esploso responsabilità sul

territorio al livello di RO. Contemporaneamente cerca

di prevedere strutturalmente quel maggiore scambio

di know how interdivisionale di cui abbisogna per

rendersi più efficiente ed efficace attraverso la

Direzione Tecnica (basterà?). Naturalmente

l’organigramma dopo una prima fase di

“spaesamento” - che rischia di ingessare

l’organizzazione se non accompagnato da un

programma di cambiamento ben comunicato -,

richiede una naturale verifica di buon funzionamento

che dipende anche dalle opportunità commerciali

procacciatesi e dagli stimoli esterni che potranno

provenire dal mercato, soprattutto dal mercato

dell’Energia su cui l’azienda ha puntato molto negli

ultimi anni. Un aspetto non secondario da

approfondire riguarda l’accompagnamento al

passaggio generazionale al livello di management. In

particolare la messa a fuoco di un piano di sviluppo

personale (aspetto non indagato) tempestivo e

funzionale a supportare la crescita ed il cambiamento

in azienda ed aziendale. Se ben gestito questo

processo potrebbe facilitare lo sviluppo di una cultura

di innovazione permeata nell'intera struttura, dando

impulso a progetti e servizi maggiormente competitivi,

nonché portare al progressivo efficientamento della

macchina amministrativa e gestionale. Potrebbero a

120

tal fine giovare momenti di formazione, coaching,

affiancamento etc.

Area B – INGEGNERIA della CONOSCENZA: capacità di gestire la

conoscenza aziendale (estrarla, strutturarla, valorizzarla, codificarla,

conservarla, distribuirla, fruirla, rigenerarla, in un ciclo continuo e

permanente);

Item Descrizione Std. Rif.

9.B HR MANAGEMENT –

L’orientamento attuale è anche in quest’ambito

molto sbilanciato sull’operativo. Vengono effettuati

colloqui di selezione per individuare le risorse da

utilizzare per i lavori, ma scarsa attenzione è data al

profilo e alle skill “altre” che delineano il potenziale

delle proprie risorse umane ed in definitiva anche

le competenze e le conoscenze aziendali. La

formazione si concentra sulle figure che

necessitano di conseguire un riconoscimento o

certificazione esterna (es. addetti alla sicurezza). Le

politiche di incentivi attraverso premi di produttività,

non sono definite al livello aziendale e non vengono

adottati sistemi di valutazione del personale. Di

conseguenza i premi di produzione vengono dati

ai dipendenti/operai dalle loro sedi regionali in

base alla valutazione personale dei responsabili di

9.1.b

121

RO (non si discute se siano valide o meno ma sul

fatto che non siano aziendalmente definiti). E’

pertanto da suggerire la profilazione delle

competenze dei dipendenti e di individuare un

sistema di valutazione adatto alle nuove strategie

aziendali, da applicare periodicamente per il

riconoscimento trasparente degli incentivi. Il rischio

che altrimenti si corre nel panorama della prassi

attuale è di creare malessere nel personale a

scapito della fiducia e dell’engagement verso

l’azienda e quindi della produttività. Infine essere a

conoscenza delle competenze del proprio

personale consente di sfruttare al meglio il capitale

umano che si ha a disposizione per nuove attività

(es. nuova attività "creation" potrebbe essere svolta

da personale disponibile se si conoscesse il loro

patrimonio di esperienze, ecc.).

15.B ICT E KMS –

I progetti di R&S hanno consentito negli ultimi

anni di raccogliere informazioni copiose, fresche

e sistematiche, soprattutto in tema di

efficientamento energetico. Queste banche

dati, di per sé ad alta obsolescenza a causa delle

frequenti innovazioni tecnologiche del settore,

costituiscono una palestra molto utile per inserire

ed allenare nuove risorse soprattutto in

collegamento con l’Università. Tuttavia

rimangono strumenti confinati a pochi eletti,

15.1.b

122

onerosi da manutenere se non attraverso ulteriori

progetti finanziati o ricche commesse operative,

e non si avvicinano al ruolo di condivisione della

conoscenza che potrebbe assolvere un sistema

di KMS basato sull’ICT aperto a tutti (ad es. una

sorta di Wiki aziendale). E’ chiaramente richiesta

una progettualità coerente anche in

quest’ambito, tuttavia un suggerimento utile a

coinvolgere indistintamente tutto il personale e

ad attivare i “neuroni aziendali” potrebbe essere

quello di creare un blog aziendale interno dove

discutere di problematiche tecniche, moderato

da persona autorevole ed equilibrata. Servirebbe

intanto a condividere in modo allargato

conoscenza contestuale e a veicolare il

concetto di valore che viene attribuito al proprio

sapere, ma solo se è condiviso.

123

Area D – ORGANIZZAZIONE della CONOSCENZA: capacità di

utilizzare la conoscenza come risorsa condivisa tra tutti i componenti

e livelli dell’organizzazione al fine di massimizzare i “contributi

energetici” e la sua sostenibilità

Item Descrizione Std. Rif.

20.D COMPETENZE ORGANIZZATIVE -

L’azienda si muove con sicurezza e

trasparenza tra le diverse ipotesi di

organigramma e funzionigramma, indice di

una certa competenza organizzativa e

schiettezza. L’impressione che si ricava è che

le configurazioni organizzative attendano di

prendere vita e di autoassestarsi in concreto

per asseverare le ipotesi fatte. Tutto ciò è

comprensibile a valle di cambiamenti

organizzativi importanti, la sostituzione di

figure storiche chiave in azienda, mercati

promettenti ma non maturi. Il suggerimento è

quello di essere molto coerenti nelle

attribuzioni con una logica di efficacia ed

efficienza aziendale e di comunicare bene i

cambiamenti in atto, che possono anche

richiedere delle verifiche. Sul piano della

leadership, la presenza del Capo carismatico

in azienda imprime molta sicurezza, ma si

deve porre attenzione a che tutti i ruoli

esecutivi siano performanti, soprattutto se in

20.1.d

124

posizione chiave, nel fare proprio, declinare,

comunicare e propagare concretamente le

spinte innovative provenienti dal capo

azienda. Cruciale per la crescita aziendale il

ruolo ricoperto da due funzioni chiave, il

Direttore Commerciale cui competono le

nuove strategie Marketing e l’organizzazione

ed il ritmo da imprimere alla forza di vendita

(orientamento all’ utilizzo di risorse esterne per

i nuovi mercati); il Direttore Tecnico crocevia

della cultura aziendale ed attuatore dei

virtuosi cambiamenti culturali,

comportamentali e gestionali in cui sembra

volersi instradare l’impresa.

21.D ALLINEAMENTO FORMAZIONE -

Si osserva come le conoscenze tecniche non

siano completamente allineate in riferimento

alle due aree di intervento, TLC e Energia.

Ovviamente la formazione - e non solo le

opportunità di training on the job – può

svolgere un ruolo specifico per colmare i gap

che sono comunque da individuare con

esattezza. Tuttavia - per quanto abbiamo

detto sinora - l'innovazione dovrebbe

riguardare prima di tutto i comportamenti

delle persone ed i meccanismi di gestione,

pertanto si suggerisce di pianificare

prioritariamente interventi formativi brevi che

21.1.d

125

abbiano come oggetto le competenze

trasversali e gestionali. Ciò al fine di abbattere

le barriere psicologiche al cambiamento e

favorire quel senso di identità e di

engagement capace di motivare le persone

in un periodo sicuramente complesso e

difficile come questo per ogni realtà

imprenditoriale.

Punti di forza

Sicuramente l’idea generale che si ricava dell’organizzazione è

quella dell’orientamento al mercato e dell’assunzione di

responsabilità contrattuali “chiavi in mano”.

Più in particolare, si evidenziano:

La capacità di “reazione” organizzativa e operativa alle

contingenze esterne

Capacità di visione strategica e di rischio imprenditoriale nel

proporre innovazioni

Capacità di concepire e realizzare progetti di R&S, in

collaborazione con Università

126

Conclusioni

All’analisi condotta in questi mesi, in base alla metodologia AICTT-

RTA nella sua versione FAST, dai consulenti RTA incaricati, l’Azienda

analizzata è percepita come un’organizzazione con capacità di

visione strategica orientata a mercati innovativi, consapevole di un

percorso di razionalizzazione organizzativa, orientata all’efficienza

operativa e alla condivisione della conoscenza interna (know how

interdivisionale) da portare al completamento.

A fronte di queste spinte, l’attenzione e le energie da profondere

nell’organizzazione, prioritariamente si potranno indirizzare a

favorirne l’attuazione concreta attraverso un processo di

“cambiamento culturale” e l’individuazione di strumenti per la

diffusione e l’applicazione delle politiche aziendali.

La valutazione RTA dell’organizzazione si è conclusa con

posizionamento in Classe C, e si evidenziano notevoli margini di

miglioramento, in relazione ai punti specifici descritti nella relazione

di dettaglio.

127

6.1.4 Analisi Azienda Settore Aerospazio

RENDIMENTO TECNOLOGICO AZIENDALE

Valutazione RTA FAST

REPORT AUDIT

Analisi di un’ Azienda del Settore Aerospazio

Indice – Risultati Audit

Dati dell’organizzazione .......................................................................................... 128

Dati dell’Audit ........................................................................................................... 128

Risultanze dell’Audit ................................................................................................. 128

Report sintetico risultati ........................................................................................... 130

Grafico 1 – Valori sintesi punteggi RTA ................................................................. 131

Grafico 2 – Performance Innovazione macroaree di indagine ....................... 131

Grafico 3 –Griglia di distribuzione dei valori rispetto a punteggio RTA

massimo – per aree indicatori (Scala da 50 a 100) ............................................ 133

Aree di miglioramento ............................................................................................ 133

Commenti ................................................................................................................. 133

Osservazioni/punti di attenzione ........................................................................... 134

Punti di forza ............................................................................................................. 143

Conclusioni ................................................................................................................ 144

128

Dati dell’organizzazione

Numero

dipendenti

43

Settore Aerospaziale

Dati dell’Audit

Tipo Audit AUDIT AICTT RTA FAST – vers.1-0/2014

Risultanze dell’Audit

L’Audit è stato condotto nella modalità RTA FAST, che prevede

l’utilizzo di una “short list” di indicatori significativi propri dello standard

AICTT-RTA. Gli indicatori vengono avvalorati in base alle

rappresentazioni d’impresa ricavate dagli analisti nel corso di delle

interviste alla direzione e, successivamente, sono oggetto di

riparametrazione in ragione di fattori come la dimensione ed il

settore d’impresa.

I gradienti ottenuti conclusivamente, vengono di norma commentati

e corredati con una relazione che può contenere anche eventuali

suggerimenti degli analisti ed evidenziare aspetti da loro indicati

come da attenzionare per il miglioramento organizzativo nell’ambito

specifico della gestione innovazione.

L’effettuazione di una eventuale e successiva valutazione RTA

completa, prevede la verifica delle risultanze oggettive dei fenomeni

solo discussi con la direzione e può fornire delle conferme o anche

129

evidenziare scostamenti o discordanze con quanto inizialmente

rilevato. Tutto ciò rientra perfettamente nella norma ed è funzionale

a consentire un approccio organizzativo graduale alla metodologia

RTA.

Si ritiene che in virtù della buona fede degli interlocutori e della

professionalità degli esecutori la presente valutazione possa

rappresentare un utile strumento di miglioramento per l’impresa ed

un primo passo per il riconoscimento pubblico della propria capacità

di gestire internamente e nei rapporti verso l’esterno l’innovazione.

Il processo di Valutazione RTA FAST ha prodotto per l’organizzazione

i risultati:

Punteggio RTA assoluto = 15,23

Misura il valore del Rendimento Tecnologico Aziendale risultante in

una scala 0-100, ossia prescindendo dalle specificità aziendali

(dimensione, settore) che determinano la riparametrazione degli

indicatori. Punteggio riparametrato o punteggio totale = 13,53.

Punteggio RTA percentuale = 72,55%

Misura il valore del RTA percentuale rispetto al punteggio massimo

ottenibile.

Punteggio RTA effettivo = 0,7255

Misura il valore del RTA corrispondente al dato percentuale.

Detti valori sono tutti utilizzabili per monitorare i progressi

dell’organizzazione nel tempo e per eventuali benchmark con altre

aziende.

La Classe RTA risultante per l’organizzazione è:

130

Classe B

Prendendo a riferimento i valori RTA percentuali le classi:

A+ (90-100) esprime un livello eccellente nella gestione

dell’innovazione.

A (80-90) esprime un livello molto alto nella gestione dell’innovazione.

B (70-80) esprime un livello buono nella gestione dell’innovazione.

L’organizzazione si è posizionata nella parte alta della scala grazie

ad un insieme di pratiche di gestione dell’innovazione, efficaci ed

ispirate sostanzialmente alle proprie concrete esigenze, anche se si

profilano all’orizzonte nuove esigenze di governo di complessità

crescente.

La gestione dell’innovazione in azienda, così come osservata

attraverso l’ottica RTA, raggiunge un buon livello di performance

(Classe B) ed appare regolata dall’esperienza, dalla sensibilità e

dalle capacità personali della direzione.

Questi fattori suggeriscono di attenzionare- le capacità incrementali

di gestire l’innovazione, in ragione di una logica additiva che

coniughi i tre fattori: passaggio generazionale, formalizzazione della

conoscenza, strategie evolutive.

Il passaggio a classi RTA più elevate è auspicabile e può essere

agevolato, in prima battuta, dalla discussione dei risultati e

considerazioni sotto riportate, e successivamente da un processo di

valutazione RTA completo ed oggettivo.

Report sintetico risultati

Si riportano le principali risultanze RTA, con rappresentazioni grafiche,

valori e commenti di sintesi.

131

Grafico 1 – Valori sintesi punteggi RTA

Grafico 2 – Performance Innovazione macroaree di indagine

RTA assoluto 15,23

RTA percentuale 72,55 % RTA effettivo 0,725

100,00

90,00 A+ da 90 a 100

80,00 A da 80 a 90

70,00 B X X X X X X da 70 a 80

60,00 C da 60 a 70

50,00 D da 50 a 60

40,00 E da 40 a 50

30,00 F da 30 a 40

20,00 G da 20 a 30

punt. Max azienda 18,7 sommatoria dei valori degli indicatori commisurati all'azienda, tutti al 100% di soddisfazione requisito

delta next 7,5 aumento min di punteggio necessario per passare alla classe superiore

delta prev 2,5 diminuzione max di punteggio ammissibile senza passare alla classe inferiore

punteggio azienda 13,5

Rendimento Tecnologico

132

0%

20%

40%

60%

80%

100%

RTA Percentuale Economia della Conoscenza

Ingegneria della Conoscenza

Finanza della Conoscenza

Organizzazione della

Conoscenza

73%78%

67%77% 77%

133

Grafico 3 –Griglia di distribuzione dei valori rispetto a punteggio RTA massimo – per aree

indicatori (Scala da 50 a 100)

Aree di miglioramento

Commenti

I grafici mostrano per tre dimensioni (Economia, Organizzazione,

Finanza) valori attorno al 77% RTA, mentre l’area di Ingegneria della

Conoscenza si attesta al 67% RTA, abbassando la prestazione

complessiva al 72,55% RTA.

L’area dell’Ingegneria della Conoscenza, il cui peso è senz’altro

rilevante per l’organizzazione, sembra pertanto essere un punto di

50%

60%

70%

80%

90%

100%Economia della Conoscenza

Ingegneria della Conoscenza

Finanza della Conoscenza

Organizzazione dellaConoscenza

134

partenza importante per un possibile miglioramento del fenomeno

della gestione della conoscenza e in definitiva dell’innovazione

aziendale.

Ai fini di una migliore comprensione delle valutazioni RTA espresse

si invita alla lettura delle osservazioni e punti di attenzione sotto

riportati.

Si ricorda infine che la valutazione RTA FAST si basa esclusivamente

sulle informazioni acquisite tramite intervista con la direzione.

Osservazioni/punti di attenzione

Area A - ECONOMIA della CONOSCENZA: capacità di convertire la

conoscenza aziendale in risultati economici

Item Descrizione Std.

Rif.

3.A PROJECT MANAGEMENT - La gestione

delle risorse sulle commesse legata alla

discrezionalità e alla figura del PM può

provocare inerzie e resistenze al libero

scambio e circolazione delle

competenze e del flusso di conoscenze

tra commesse diverse appartenenti a

PM diversi (rischio di “innamorarsi” delle

risorse, sentite come fidate e invarianti a

prescindere dalla specificità dei task).

3.1.a

135

Ciò può comportare

l’accomodamento su situazioni sub-

ottimali sul piano economico e delle

prestazioni.

5.A PROGRAM MANAGEMENT – In generale

si osserva come l’accentramento

esistente potrebbe esporre

l’organizzazione al rischio di produrre

asimmetrie informative ai tavoli

decisionali che potrebbero ripercuotersi

anche sulle scelte organizzative oltre

che sulle relazioni interpersonali.

5.1.a

6.A RELATIONS E COMUNICATION – Vengono

utilizzati comportamenti adeguati alla

posizione di subcontraente in cui, in

genere, l’azienda opera. L’applicazione

stretta di questa logica di subcontraente

anche in ambito comunicazione

marketing espone l’azienda a limitazioni

riguardo alla possibile spendita precoce

di know how (standard industriali,

innovazioni di prodotti, ecc.) con

conseguente vantaggio competitivo in

eventuali nuove nicchie di mercato, in

quanto è necessario attendere le giuste

condizioni da parte dei main contractor

per proporlo.

6.1.a

136

7.A CHANGE MANAGEMENT -

Necessità di ampliamento e di

acquisizione di doti di

leadership, gestione dei

cambiamenti indotti dal

mercato e/o organizzativi

interni, si prospettano come

necessari nei prossimi anni. La

situazione attuale, se non

considerata attentamente,

potrebbe rappresentare in

prospettiva un limite,

soprattutto alla luce del

passaggio generazionale in

atto tra soci fondatori “esperti”

e soci e risorse chiave di nuovo

ingresso con diversa vision e

cultura aziendale.

7.1.a

Area B – INGEGNERIA della CONOSCENZA: capacità di gestire la

conoscenza aziendale (estrarla, strutturarla, valorizzarla, codificarla,

conservarla, distribuirla, fruirla, rigenerarla, in un ciclo continuo e

permanente);

Item Descrizione Std. Rif.

8.B DEFINIZIONE OBIETTIVI - Diverse considerazioni

si potrebbero fare in relazione alla filiera

interna delle innovazioni che appare come

un punto da approfondire: la percezione che

8.1.b

137

si ricava è di una particolare attenzione

all’efficacia e all’opportunità di proposizione

al cliente, il che abbassa l’attenzione sulle

innovazioni su cui si potrebbe “giocare” un

ruolo più da protagonisti. Si potrebbe

migliorare sul piano del technology transfer

interno in quanto sembra che non vengano

create le condizioni interne ottimali per un

trasferimento adeguato della

conoscenza/tecnologia acquisita in ambito

ricerca che, per una serie di ragioni

organizzative, resta confinata agli attori

direttamente coinvolti. Detta concentrazione

non è necessariamente un fattore limitante

qualora però vengano coinvolte tutte le

figure capaci di gestire e sfruttare a tutto

tondo l’innovazione.

9.B HR MANAGEMENT – Nella logica di

produzione di know how e di crescita delle

competenze, l’azienda non è dotata di un

sistema strutturato di reclutamento,

profilazione e sviluppo risorse umane che

possa rappresentare il quadro delle

conoscenze e competenze possedute

dall’organizzazione (considerata anche la

rete di collaboratori), utile ai fini del

trasferimento di conoscenze ed alla

allocazione ottimale delle risorse umane sui

9.1.b

138

progetti. Appare interessante, e di una certa

utilità, l’ipotesi di una mappatura delle

competenze, supportata da un eventuale

strumento sw che ne consenta in ogni

momento la verifica e l’aggiornamento.

10.B IMPROVEMENT - Di fatto l’azienda produce e

partecipa con le proprie risorse umane ad

una grande quantità di conoscenza che si è

scelto per il momento di non strutturare. Lo

scambio interno che consente

l’arricchimento e la spendibilità concreta di

conoscenza ed innovazioni, anche solo

prospettica, avviene nell’ambito di riunioni

periodiche del management e dei project

leader. Ulteriori occasioni di scambio interno

sono date dalle relazioni informali giornaliere.

Tenuto conto della forte tensione

dell’organizzazione verso il soddisfacimento

degli obiettivi del proprio cliente,

generalmente rappresentato da impresa di

medio/grandi dimensioni main contractor di

enti di rilevanza nazionale ed internazionale,

emerge la necessità - non residuale ai fini

della gestione delle innovazioni - di

attenzionare l’organizzazione sull’esigenza di

addivenire ad una modalità di codifica-

condivisione della conoscenza trattata

anche al fine di evitare il rischio di “circoli

10.1.b

139

autoreferenziali di conoscenza” che

rappresenterebbero un ostacolo alla crescita

del background specifico d’impresa.

12.B CONDIVISIONE – Lo scenario di mercato

rappresentato dall’impresa richiede tempi di

reazione veloci trainati dalle richieste di

competenze delle committenti che investono

il personale tecnico e gestionale riguardo alla

conoscenza di nuovi standard e tecnologie.

Si tratta di evitare di correre il rischio di non

trovarsi pronti e acculturati su un determinato

tema richiesto dalla committenza. A parte il

know how posseduto dalle eccellenze interne

dell’impresa, un aspetto da approfondire è

quello della frequenza e della qualità degli

information meeting interni attraverso cui

veicolare la conoscenza condivisa. Aspetti

da attenzionare potrebbero essere chi sono

gli attori dei medesimi e chi deve partecipare

(concentrazione vs. allargamento a tutte le

risorse potenzialmente coinvolte).

12.1.b

13.B TRASFERIMENTO TECNOLOGICO – La

partecipazione dell’azienda al mondo della

ricerca attraverso sue giovani leve capaci e

motivate rappresenta senz’altro un punto di

forza per l’azienda. Le attività possono

riguardare temi sia “core” che non (la ricerca

applicata sfrutta spesso ricerche di base o

13.1.b

140

nate in altri ambiti), in ogni caso

bisognerebbe approfondire i criteri che

informano la decisione aziendale di dare

impulso alle specifiche azioni di ricerca e le

modalità di reporting e technology transfer

interno. Ciò anche al fine di assicurare il fine

strategico delle azioni intraprese.

14.B ULTERIORI PUNTI DI ATTENZIONE. Verificare che

gli Information Meeting abbiano una

frequenza adeguata a consentire gli

aggiornamenti necessari a tener testa alle

richieste e tendenze di mercato.

14.1.b

15.B ICT E KMS - La grande mole di conoscenza

accumulata nei tanti anni di esperienza

dall’azienda e quella derivante dai lavori di

ricerca autonoma o svolta in

compartecipazione con l’università,

giustificherebbero un proprio sistema di

gestione della conoscenza (KMS) attraverso

cui catalogare e rendere fruibile il know how

disponibile in azienda per il suo sfruttamento e

progressivo arricchimento. Si potrebbe ad

esempio pensare ad un eventuale sistema

wiki aziendale.

15.1.b

16.B EFFICACIA NEL KM - Lo sviluppo di un sistema

e prassi funzionali al Knowledge

Management strutturato potrebbe rivelarsi

importante per il supporto che è in grado di

16.1.b

141

fornire ad un’organizzazione che ha nel know

how e nella flessibilità il proprio punto di forza.

Sarebbe interessante poter codificare le best

practices, la partecipazione ad eventi,

pubblicazioni, che oggi sono reperite e

gestite con efficacia ma non con

immediatezza e sicurezza. Accorgimenti simili

contribuirebbero anche ad accrescere la

cultura tecnico-scientifica dell’impresa, a

renderla più pronta alle sollecitazioni

eterodirette dai clienti e a favorire la

creatività ed il miglioramento interno.

Area C – FINANZA della CONOSCENZA: capacità di convertire la

conoscenza aziendale in valore patrimoniale, valorizzando il capitale

intellettuale (strutturale, umano, relazionale);

Nessuna osservazione/punto di attenzione.

Area D – ORGANIZZAZIONE della CONOSCENZA: capacità di

utilizzare la conoscenza come risorsa condivisa tra tutti i componenti

e livelli dell’organizzazione al fine di massimizzare i “contributi

energetici” e la sua sostenibilità

142

Item Descrizione Std. Rif.

20.D COMPETENZE ORGANIZZATIVE - Pur non

possedendo un quadro aggiornato delle

competenze organizzative in modo

formalizzato, la capacità di lettura delle

esigenze da parte dei soci esperti permette

un’efficace allocazione delle risorse, soprattutto

in fase di produzione. Potrebbe essere

interessante la mappatura (come già descritto

in altri punti) delle competenze, anche

relativamente ai processi puri di innovazione,

quali la ricerca per il prodotto e ricerca non core

potenzialmente utile all’impresa per

differenziarsi in maniera “evolutiva”.

20.1.d

21.D ALLINEAMENTO FORMAZIONE - Non sono

adottati metodi formalizzati per favorire la

diffusione e l’apprendimento dei processi di

innovazione. Sono frequenti e sistematiche le

azioni di scambio di esperienze e conoscenze

tra i soci e tra i responsabili di commessa e le

risorse tecniche. Potrebbe essere utile una

condivisione e scambio formativo più codificati

(anche telematico) per rendere costante e

puntuale l’aggiornamento tecnico delle risorse.

21.1.d

143

Punti di forza

Esperienza consolidata nel settore e capacità di management

innovativo, forte capacità di adeguamento ai tempi di

realizzazione richiesti dalla committenza e al mercato.

Grande capacità relazionale e di accrescimento della reputation.

Ricerca continua di progetti di ricerca e innovazione, e

ampliamento servizi.

Know how consolidato su commesse operative.

Gestione e rapporto umano ed etico con il personale.

144

Conclusioni

All’analisi condotta in questi mesi, in base alla metodologia AICTT-

RTA, l’Azienda mostra all’esame un forte carattere innovativo, sia

rispetto al profilo generale d’impresa che alle modalità

organizzative e operative, mostrando capacità di mettere a frutto

e generare valore dall’innovazione.

La capacità di innovare appare incardinata sull’esperienza

sedimentata negli anni nel settore e sulla conoscenza (know how

tecnico, di management, relazionale) posseduta dai soci

fondatori, vi è più ravvivata ed arricchita da crescenti innovazioni

e conoscenza provenienti dal mondo dell’università e della

ricerca. Tutto ciò la rende capace di rigenerare business e valore

nel tempo, in termini commerciali, marketing e di reputazione.

La valutazione RTA dell’organizzazione si è conclusa con

posizionamento in Classe B. La lettura per area di indagine, mostra

un ottimo bilanciamento delle capacità di innovare da parte

dell’azienda, con possibilità di miglioramento riguardo alla

gestione-condivisione-arricchimento della conoscenza che

assumono rilievo in coincidenza di nuove dinamiche organizzative

e strategie aziendali.

L’area di miglioramento principale è pertanto quella

dell’Ingegneria della Conoscenza, che potrà essere focalizzata ed

145

indirizzata positivamente dall’azienda attraverso lo sviluppo di

un’azione approfondita e specifica in ambito RTA.

7. Elementi di scenario

7.1 Industria 4.0

Con il termine "Industria 4.0" (I4.0) si vuole indicare la quarta

rivoluzione industriale che ha l'obiettivo di portare a una produzione

quasi integralmente basata su un utilizzo di macchine intelligenti,

COME NASCE LA QUARTA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

Fino ad ora le rivoluzioni industriali del mondo occidentale sono

state tre:

1784 - nascita della macchina a vapore e di conseguenza con lo

sfruttamento della potenza di acqua e vapore per meccanizzare

la produzione

1870 - introduzione dell'elettricità, dei prodotti chimici e del

petrolio e dunque la produzione di massa e la nascita delle

catene di montaggio

1970 - nascita dell'informatica, dalla quale è scaturita l'era

digitale destinata ad incrementare i livelli di automazione

avvalendosi di sistemi elettronici e dell'IT (Information Technology)

La data d'inizio della quarta rivoluzione industriale si può

ricondurre al World Economic Forum 2016, dal 20 al 24 gennaio a

Davos (Svizzera) dove per la prima volta l’argomento è stato

dibattuto. La quarta rivoluzione industriale prevede l'utilizzo di

macchine intelligenti, interconnesse e collegate a Internet. Più

nello specifico prevede la connessione tra sistemi fisici e digitali,

analisi complesse di grandi quantità di dati destrutturati (big

data) e adattamenti real-time dei sistemi.

146

interconnesse e collegate ad internet. Il piano italiano segue

analoghe iniziative avviate, tra gli altri Paesi, negli Stati Uniti, in

Germania e in Francia. Capofila proprio la Germania dove il termine

è stato coniato nel 2011.

Dove nasce il termine Industria 4.0

L'espressione Industrie 4.0 è stata usata per la prima volta nel 2011

alla Fiera di Hannover in Germania, come parte del più ampio High-

Tech Strategy 2020 Action Plan. Per definire le linea guida e le

iniziative di questa strategia, a gennaio 2012 è stato istituito l'Industrie

4.0 Working Group che, sotto la presidenza di Siegfried Dais (della

Robert Bosch GmbH) e del Prof. Henning Kagermann (della

Accademia Tedesca di Scienze e Ingegneria), ha presentato le sue

raccomandazioni sull'argomento con una relazione al governo

tedesco.

Cosa prevede il piano del Governo per Industria 4.0

I principali numeri del Piano nazionale "Industria 4.0" presentato a

Milano il 21 settembre 2016 dal presidente del Consiglio Matteo Renzi

e dal Ministro dello Sviluppo Economico Carlo Calenda:

- Incentivi fiscali per 13 miliardi di euro, distribuiti in sette anni tra il 2018

e il 2024 per la copertura degli investimenti privati sostenuti nel 2017.

- Un aumento di spesa privata per un totale di 24 miliardi (+10 miliardi

in innovazione nel 2017; +11,3 miliardi nel triennio 2017-2020 per la

ricerca e lo sviluppo; +2,6 miliardi dei finanziamenti privati, soprattutto

nell'early stage, tra 2017-2010).

Incentivi fiscali per 13 miliardi di euro tra 2018-2024: come ha spiegato

il ministro dello Sviluppo Economico, Carlo Calenda, non sono

147

incentivi a bando prestabiliti ma incentivi fiscali "orizzontali" attivabili

dalle imprese nel proprio bilancio

- Mobilitazione di 10 miliardi di investimenti privati in più già nel 2017

(da 80 a 90 miliardi)

- Spesa privata aggiuntiva in ricerca e sviluppo 11,3 miliardi, con un

maggior focus sulle tecnologie I4.0 nel periodo 2017-2020

- Altri 2,6 miliardi in più di investimenti privati early stage (il periodo

iniziale d'investimento) mobilitati tra il 2017 e il 2020.

Tra gli investimenti privati sono compresi anche 500 milioni da parte

della Cdp. Il totale dell'investimento privato aggiuntivo è di 24 miliardi

di euro.

Incentivare gli investimenti privati su tecnologie e beni

- Iper-ammortamento: incremento dell'aliquota dal 140% al 250% per

beni I4.0

- Super-ammortamento: affinamento e proroga della norma con

aliquota al 140% per un anno ad eccezione dei veicoli e altri mezzi di

trasporto che prevedono una maggiorazione ridotta al 120%

- Beni Strumentali: proroga della norma per un anno

- Fondo Rotativo Imprese: sezione del Fri dedicata a investimenti I4.0 in

cui Cassa Depositi e Prestiti interviene in pool con il sistema bancario.

Aumentare la spesa privata in ricerca, sviluppo e innovazione

- Credito d'imposta alla ricerca: incremento aliquota su ricerca interna

dal 25% al 50% e limiti credito massimo per contribuente da 5 a 20

milioni di euro

-

148

Rafforzare la finanza a supporto di i4.0

- Detrazioni fiscali al 30% per investimenti fino a 1 milione di euro in Pmi

innovative

- Assorbimento perdite startup da parte di società "sponsor"

- Pir - Detassazione capital gain su investimenti a medio/lungo termine

- Programma "acceleratori di impresa": finanziamento della nascita di

nuove imprese con combinazione di strumenti agevolativi e attori

istituzionali (Cassa Depositi e Prestiti)

- Fondi dedicati all'industrializzazione di idee e brevetti innovativi

- Fondi Venture capital dedicati a startup I4.0 in co-matching(Cdp e

Invitalia)

Direttrici strategiche di intervento e di accompagnamento

- Incentivare gli investimenti privati su tecnologie e beni I4.0

- Aumentare la spesa privata in Ricerca, Sviluppo e Innovazione

- Rafforzare la finanza a supporto di I4.0, Venture capital e startup

- Creare le competenze su I4.0 e investire sulla formazione attraverso:

o Scuola Digitale e Alternanza Scuola Lavoro

o Percorsi Universitari e Istituti Tecnici Superiori dedicati

o Potenziamento dei Cluster e dei dottorati

o Creazione Competence Center e Digital Innovation Hub

Tutto ciò sarà accompagnato da alcune direttrici di

accompagnamento:

- Adeguate infrastrutture di rete, come il piano a banda ultra larga

(100% aziende coperte a 30 Mbps e almeno 50% aziende coperte a

100 Mbps entro il 2020)

- Riforma e rifinanziamento del fondo centrale di garanzia per il 2017

- Forti investimenti nel Made in Italy, catene digitali di vendita e

supporto alle Pmi

149

- Contratti di Sviluppo

- Rafforzamento dello scambio salario-produttività

Cabina di regia

L'architettura della “cabina di regia” è pubblico-privata. Ne fanno

parte, oltre alla Presidenza del Consiglio, 6 ministeri: Economia,

Sviluppo economico, Istruzione, Lavoro, Politiche agricole, Ambiente.

Il parere di Marco Gay, vice presidente di Confindustria e presidente

dei Giovani di Confindustria, al convegno EY “Accelerare x

Competere x Crescere”: Il piano per Industria 4.0 «è una

grandissima opportunità per cambiare lo scenario che abbiamo di

fronte».

Il piano Industria 4.0, ha sottolineato Gay, «può accelerare la

produttività fino al 50% e comprimere i costi fino al 30%, e, grazie

all'internet of things comprimere fino al 100% i costi di manutenzione

e quindi il fermo macchina». Gay ha sottolineato come «oggi

abbiamo questo asset che poggia su made in Italy, territorio,

capacità di produzione di eccellenza e innovazione che si traduce

in Industria 4.0 che vuol, dire per noi imprese, 13 miliardi a

disposizione per investimenti dal 2017».

A proposito dell’effetto «Industria 4.0» sui macchinari. In particolare,

ha aggiunto, «c'è il super ammortamento che diventerà iper

ammortamento andando finalmente nella direzione giusta,

favorendo chi vuole investire e vuole guardare al futuro». E ha

sottolineato che ora «le aziende devono cogliere l'opportunità,

devono trasformare l'eccellenza del made in Italy in creazione di

valore aggiunto». Il made in Italy, ha detto, «se fosse un brand

sarebbe il terzo al mondo dopo Visa e Coca Cola». Gay ha anche

risposto alle domande dei giornalisti sul Sole 24 Ore: «C'è la volontà

che il giornale continui a essere di proprietà di Confindustria», ha

detto, aggiungendo poi che «dovremo vedere l’entità dell'aumento

di capitale e poi valuteremo, dobbiamo avere un piano di rilancio e

poi vedere quali e quante risorse».

150

Inoltre sono coinvolti i Politecnici di Bari, Milano e Torino oltre alla

Scuola Superiore Sant'Anna di Pisa, i Centri di ricerca, la Cassa

Depositi e Prestiti, Confindustria e il mondo economico e

imprenditoriale e organizzazioni sindacali.

Il digitale stravolgerà le regole del business

Dalla Difesa all'agricoltura, dalla cultura alle utility: la "disruption" sarà

per tutti i settori, ecco alcune delle “ricette” proposte dai manager10:

10 Se n’è parlato alla convention “Accelerare c competere x crescere. Creatività, innovazione, digitale” organizzato da EY a Capri,

giunto quest’anno alla nona edizione, promosso da Ernst & Young Financial-Business Advisors, Capri 5 – 7 ottobre 2016.

Ernesto Ciorra, direttore Innovazione e Sostenibilità Enel:

I responsabili dell’innovazione hanno in Italia potere organizzativo

pari a zero. Il modello si sostiene se si può fare innovazione. Perché

innovare? Fino a molti anni fa c’erano grandi aziende leader, Nokia,

Kodak, Blockbuster, che non esistono più. L’innovazione uccide il

modello di business. Oggi si può diventare un billionaire su Kickstarter.

Come trasformare la minaccia in opportunità? Enel come tutte le

aziende grandi è piccola: non si può innovare da soli. Siamo figli di

regole dominanti che chiamiamo paradigmi. Ma sono una trappola.

Noi cerchiamo piccole aziende con grandi idee. Abbiamo valutato

1400 aziende nell’ultimo anno. Abbiamo 50 collaborazioni aperte. Ci

vuole fatica e propensione al rischio.

151

Sandro De Poli, presidente e amministratore delegato GE Italia e Israele:

Dall’energia alla salute, dai trasporti alla manifattura, ciò che chiamiamo

Industrial Internet (la connessione tra macchine, dati e persone) sta

rivoluzionando le infrastrutture del 21esimo secolo. Nel 2015 la dimensione

economica globale del mercato dell’Internet of Things è stata valutata in 157

miliardi di dollari. Nel 2021, secondo l’agenzia Research and Markets, salirà a 661

miliardi, con relativo tasso annuo di crescita composto (CAGR) del 33,3%. Il

vantaggio stimato della diffusione del servizio Industrial Internet in Italia è un

apporto al PIL nazionale che varia da 120 miliardi di euro (secondo le stime più

moderate) a 197 miliardi di euro (secondo le stime più coraggiose) entro il 2030.

Per questo GE ha avviato un cambiamento epocale puntando sulla digital

industry e l’internet delle cose. Una trasformazione che coinvolge sia i processi

produttivi sia il mondo software. E, sempre per questo, siamo convinti che le

misure del Piano per l’Industria 4.0 accelereranno la modernizzazione dell’Italia

verso nuovi orizzonti di competitività.

Mauro Moretti, ceo e direttore generale Leonardo-Finmeccanica:

Avremo a che fare con quantità di dati incredibile. Bisogna essere tempestivi nel

modificare i propri business e modelli cogliendo le sfide prima di altri. Dal satellite

ci aspettiamo molte innovazioni: riuscendo a coprire con sistema di navigazione

il comando e il controllo di qualsiasi mezzo si può pensare a mezzi-veicoli

unmanned. La geolocalizzazione permette di avere serie di dati su cui poter

costruire info preziose, e si pensi ai benefici nel mondo ad esempio

dell’agricoltura. Ma le dimensioni degli investimenti che sono in gioco sono

determinanti. E per partecipare all’innovazione bisognerà fare lava sulla

proprietà intellettuale. Avere proprietà intellettuale sarà la vera questione su cui

si confronteranno le aziende.

152

Luigi De Vecchis, executive vice president Huawei Italia:

È finita la spinta della rete di tlc e perfino quella del web e sta accadendo

qualcosa di diverso. Si parla di Iot e industria 4.0. ma la nuova rete deve avere

caratteristiche differenti. Dobbiamo cambiare atteggiamento. L’innovazione è

direttamente proporzionale alla scuola. L’Oriente investe moltissimo in capitale

umano. E così un’azienda (Huawei ndr) che nasce poco meno di 30 anni fa ha

una struttura di R&S di 70mila ingegneri e ha affiancato le grandi aziende. A

dimostrazione che è importante cambiare atteggiamento. Dalla densità di mille

oggetti per kmq passeremo a un milione. L’interazione dei sistemi ci porterà a

capire come affrontare la fabbrica del domani.

Walter Ruffinoni, amministratore delegato di Ntt Data Italia:

I dati relativi ai crimini cyber sono rilevanti e ci mostrano da una parte come vi sia

stato un aumento degli attacchi verso le infrastrutture critiche, sempre più

interconnesse, e dall’altra quanto le vulnerabilità siano legate proprio ai

comportamenti dell’individuo. Un dato interessante è che il 75% degli attacchi alle

aziende avviene quando i dipendenti tornano al lavoro dopo le festività. Per

anticipare il rischio e aumentare perciò la resilienza agli attacchi, mondo

istituzionale e aziende private dovranno collaborare, dotandosi di una chiara

strategia di Cyber Security e facendo sistema, condividendo informazioni e best

practice. Nei prossimi anni si dovrà sviluppare un Cyber Security Risk Rating, una

certificazione indipendente per giudicare la sicurezza dei grandi gruppi che

diventerà una nuova forma di valutazione delle aziende equiparabile all’attuale

attenzione del rischio finanziario.

153

Enrico Cereda, amministratore delegato IBM Italia:

In tema di cybersecurity il Paese ha bisogno di una chiara strategia nazionale.

Servono risorse e competenze da aggregare intorno a una visione comune, i cui

pilastri sono la difesa collaborativa e l’impiego di avanzate tecnologie, come il

cloud e i sistemi cognitivi. La trasformazione digitale dipenderà anche da ciò.

Fabio Fregi, Italy country manager Google for Work:

Una cultura come quella di Google non l’ho mai trovata. Se un’azienda ha come

core business inventare allora le persone sono la risposta. In questa affermazioni

in Google si trova un corpo. Attenzione maniacale al processo di assunzione. Se

le persone scelte sono eccellenti ci si assicura di dare tutto l’empowerment

necessario alle persone. Il tema della cultura e l’apertura all’errore è un tema

fondamentale. Quando si fa innovazione bisogna mettere nel piano che almeno

9 idee su 10 sono sbagliate. Quindi bisogna mettere a piano l’errore. Google ha

compiuto 18 anni il mese scorso ma nella sua adolescenza ha realizzato servizi

che hanno oltre 1 miliardo di utenti. Secondo la nostra esperienza ci sono cinque

cose che un’azienda deve fare per diventare digitale: usare la tecnologia per

scalare i clienti, fare in modo che l’intelligenza sia distribuita in tutta l’azienda,

consentire che l’azienda possa lavorare in tempi veloci e che i dati siano alla

base delle decisioni, utilizzare la tecnologia all’interno dell’azienda.

154

Le professioni di Industria 4.0

La rivoluzione del digitale ha creato nuovi posti di lavoro, che

cresceranno nei prossimi anni. Ma la formazione scolastica ancora

non contempla percorsi specifici per questi mestieri e in Europa nel

2020 si rischia di avere 200mila posti di lavoro scoperti.

La nascente industria 4.0 e la svolta digitale delle imprese hanno

fame di nuovi professionisti, ma scuola e università non sono ancora

al passo coi tempi. In Italia i giovani occupati nel settore digitale sono

meno della media europea: il 12% contro il 16%. E spesso il loro

curriculum non corrisponde ai profili che le aziende cercano. Tanto

che la Commissione europea calcola che entro il 2020 nel Vecchio

continente circa 900mila posti di lavoro resteranno scoperti a causa

della mancanza di persone che abbiano le giuste competenze per

occuparli. Un numero che è tre volte superiore ai 275mila posti

vacanti del 2012.

Ma quali sono i nuovi lavori di cui le aziende hanno bisogno?

L’industria 4.0, si sa, si basa sull’aggregazione di grandi numeri e per

valorizzarli, alle aziende servono data analyst, ossia esperti nella

lettura dei big data, e director of analytics, che indichino le forme

migliori per utilizzare i dati. Servono anche big data architect, ossia

figure che sappiano costruire strutture efficienti per i dati, e web

analyst, specializzati nelle metriche di internet. Il crescente utilizzo di

smartphone e tablet ha spinto il mestiere dello sviluppatore mobile,

che si occupa di sviluppare applicazioni. Così come aumenta il

ricorso allo user experience director, ossia un professionista che

renda sempre più fruibile l’esperienza dell’utente con i servizi o i

prodotti dell’azienda, lavorando sulla semplificazione e

155

sull’ottimizzazione degli spazi virtuali (come i siti internet) o fisici (come

i punti vendita).

Il digitale è parola d’ordine anche per la galassia della

comunicazione. Un’impresa che voglia fare pubblicità ai propri

prodotti deve muoversi in modo tattico in internet, studiando

messaggi diversi a seconda dei social network, dei portali e delle

tecnologie a disposizione. Per questo servono digital advertiser,

ovvero pubblicitari che gestiscano campagne di comunicazione

native per il web, e specialisti di Seo e Sem, le tecniche che

ottimizzano la presenza delle aziende in rete. Anche una figura

creativa come il copywriter vira verso la sua versione digital, per

studiare messaggi efficaci per le piattaforme di ecommerce o i social

network, così come aggiungono digital al proprio bigliettino da visita

anche gli esperti di pubbliche relazioni.

Il web, inoltre, sta evolvendo in comunità sempre più specializzate e

per questo un’azienda che voglia coltivare un rapporto diretto con i

propri clienti, ha bisogno di un community manager che amministri

la rete di contatti virtuali, e di un e-reputation manager, che curi la

reputazione del marchio online ed eviti passi falsi che in rete non si

cancellano.

La rivoluzione riguarda anche i piani alti dell’azienda: nel consiglio

d’amministrazione serve un chief technology officer, che sappia

tracciare un piano per ottimizzare prodotti e servizi utilizzando le

nuove tecnologie.

Tuttavia, secondo una ricerca di Modis, il 22% delle posizioni digitali

aperte in Italia non trova candidati. “Le aziende cercano persone

esperte nell’analisi dei dati, nello sviluppo di software e nel digital

marketing – spiega Davide Dattoli, che ha fondato gli spazi di co-

156

working e campus formativi Talent Garden. Secondo la Commissione

Europea l’Italia ha la più bassa percentuale di addetti del mondo Ict

che hanno almeno una laurea triennale: 32% a fronte delle

performance migliori di Spagna (77%) e Belgio (73%), così come gli

occupati del settore sono mediamente più vecchi di quasi tutti gli

altri Paesi europei”.

7.2 Open innovation

Da oltre una decina di anni si sente sempre più parlare di Innovazione

Aperta (in inglese Open Innovation), un nuovo modello di gestione

della conoscenza che descrive processi di innovazione caratterizzati

dall‘apertura verso l’esterno, che modifica il modello più

convenzionale del closed innovation, come mostrato in Figura 1.

157

L’ecosistema con il quale le aziende possono scambiare know-how

è costituito in primo luogo dai clienti e dalla rete di fornitura, ma

anche da centri di ricerca, università, startup e soggetti pubblici o

privati in grado di facilitare i processi di trasferimento tecnologico.

Le logiche di Open Innovation sono varie e possono prevedere, ad

esempio, la collaborazione con centri di ricerca esterni, il

158

coinvolgimento come parte attiva dei propri clienti o fornitori o

l‘eventuale cessione dei risultati della ricerca interna, anche

trasformando programmi di sviluppo interni in progetti open source.

Storicamente, tutte le grandi rivoluzioni tecnologiche sono state

guidate dalle intuizioni di pochi geniali innovatori o dal

coinvolgimento di grandi organizzazioni con forti capacità di ricerca

e sviluppo, ma oggi stiamo assistendo a un vero e proprio cambio di

paradigma. L’Open Innovation è nata ufficialmente nel 2003 con la

pubblicazione dell’omonimo libro del professor Henry Chesbrough11

dell’Università della California a Berkeley, ma questo modello,

complice anche lo sviluppo dirompente di internet, è rimasto sulla

carta solo per breve tempo, dal momento che nel corso del

decennio successivo è stato abbracciato da grandi aziende come

Procter & Gamble, IBM, SAS e molte altre.

Non si può parlare di Open Innovation senza chiamare in causa la

sua espressione forse più nota, ovvero il crowdsourcing. Il

crowdsourcing è in pratica quello strumento per cui un committente

(azienda, ente, gruppo di interesse ecc.) si rivolge alla “folla” (in

inglese crowd) attraverso una richiesta aperta, chiamata anche

sfida (open call o challenge), per risolvere una determinata

questione e per la quale spesso è prevista una ricompensa

monetaria. Si tratta di un modello di business in cui un committente

decide coscientemente di delegare un'attività di ricerca al

pubblico; è quindi molto diverso dalla cosiddetta collaborazione di

massa, processo in cui un grande numero di persone si auto-

coordina senza organizzazione gerarchica, al fine di realizzare un

11 H. Chesbrough , Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, 2003. Citato in L’Open Innovation come modello di gestione della conoscenza per facilitare l’eco-innovazione. Johanna Ronco, Roberto Pelosi, ENEA, SpazioAperto, 5/2013

159

progetto, quasi sempre libero e gratuito, come nel caso

dell’enciclopedia libera Wikipedia.

Inoltre, il pubblico coinvolto nel crowdsourcing può essere più o

meno vasto a seconda delle esigenze del committente. La sua

potenzialità si fonda sulla possibilità di sfruttare il talento di una

grande massa di utenti, la cosiddetta intelligenza collettiva, e sulla

possibilità di confronto e condivisione reciproca di un gruppo

selezionato di esperti.

Open Innovation nel Lazio

La Regione Lazio, in collaborazione con Unindustria, ha lanciato una

strategia di Open Innovation per favorire l’incontro fra domanda e

offerta di innovazione. L’obiettivo è creare percorsi di collaborazione

tra medie/grandi aziende, startup e innovatori per promuovere e

facilitare l’acquisizione e l’adozione di nuove idee, nuovi processi e

nuovi prodotti e servizi.

Le challenge, come è stato detto in precedenza, sono lo strumento

attraverso cui le grandi imprese che hanno uno specifico bisogno di

innovazione sfidano startup e talenti a proporre soluzioni innovative.

Per questo motivo la Regione Lazio ha realizzato la piattaforma Lazio

Innovatore http://www.lazioinnovatore.it/ dove dal 22 luglio 2016 le

medie/grandi imprese del Lazio potranno iscriversi e proporre le loro

sfide tecnologiche lanciando la challenge in 4 diversi settori:

- LIFESTYLE – Design, Fashion, Tourism

- IoT & Smart – Manufacturing (including Aerospace and Automotive)

- Life Science (Biotech, Well Being & Food)

- Smart City (Cleantech, Mobility, Security)

Questi i dati a ottobre 2016. Circa 2.000 imprese iscritte al portale, 250

partecipanti al Premio “Lazio Innovatore”, 24 finalisti, 4 imprese

160

vincitrici. La Giuria di esperti del settore, ha assegnato 4 premi per un

totale di 70.000 euro ad altrettanti progetti innovativi di impresa

dall’alto potenziale di business.

Mancano le competenze manageriali per gestire l’innovazione

aperta

Secondo il parere degli esperti di innovazione nelle organizzazioni,

per cogliere i frutti di questo processo di scambio tra imprese e

soggetti innovatori è necessario che le imprese ed in particolare le

PMI si dotino di una nuova figura manageriale ad hoc.

Secondo Mario Calderini, professore di strategia e management

dell'innovazione, Politecnico di Milano e Consigliere per le politiche

di ricerca e innovazione del Ministro Istruzione, il nostro è un Paese

che sa fare Open Innovation, ma a cui mancano le capacità per

gestire davvero le nuove tecnologie. «Noi italiani siamo sempre stati

bravi nell’open innovation artigianale, ma oggi ci manca una vera e

propria open innovation manageriale».

Il problema secondo Calderini non è tanto nello sviluppo delle nuove

tecnologie, quanto piuttosto la loro gestione all’interno delle

aziende. Di ciò sono consapevoli anche le aziende: non basta

sviluppare la tecnologia, ma è altrettanto necessario creare una

strategia che dia valore all’impresa.

161

Esiste tuttora un gap culturale, quello di un Paese che, per certi

aspetti, non è sempre pronto ad accogliere l’innovazione e la

tecnologia. Il nostro è un Paese che all’innovazione aperta è sempre

stato abituato sin dalla nascita delle prime industrie, soprattutto

quelle manifatturiere. Un’Italia che è fatta di imprenditori come ci

insegna la storia, ma a cui mancano spesso le capacità manageriali.

Sia la politica che lo stesso settore imprenditoriale italiano sembrano

tuttavia muoversi nel senso giusto, partendo dalla formazione, prima

di tutto.

«Non si tratta semplicemente di fare open innovation e di aprire le

porte alle startup - dice Mario Calderini - quanto piuttosto di

strutturare dei comparti di gestione che queste nuove tecnologie

sappiano gestirle, che abbiano elevate capacità manageriali.

Cosa che, invece, nelle PMI manca completamente».

162

7.3 Startup innovative

Le PMI italiane detengono in Europa il primato nell’innovazione di

processo12 esplicita, contabilizzata, concernente l’acquisizione di

macchinari, l’acquisizione di tecnologia e prodotti innovativi, le

attività di design e la progettazione industriale. L’innovazione

implicita nei processi di supporto, nel marketing, nell’organizzazione,

nella logistica, nella finanza, nell’efficienza energetica non viene in

genere contabilizzata, ma è altrettanto rilevante e sempre più

fattore di competitività.

12 Cfr. “Si fa ma non si dice: l’innovazione implicita nella piccola e media industria”, ricerca realizzata da Confindustria

Piccola Industria, 2007.

163

Spesso un’impresa di piccole dimensioni fatica a strutturare funzioni L'art. 25 del decreto definisce la startup innovativa come una società di

capitali, costituita anche in forma cooperativa, di diritto italiano oppure

Societas Europea, le cui azioni o quote non sono quotate su un mercato

regolamentato o su un sistema multilaterale di negoziazione. Vi rientrano,

pertanto, sia le srl (compresa la nuova forma di srl semplificata o a

capitale ridotto), sia le spa, le sapa, sia le società cooperative.

La società per essere definita startup deve possedere seguenti requisiti:

- la maggioranza del capitale sociale e dei diritti di voto nell’assemblea

ordinaria deve essere detenuto da persone fisiche al momento della

costituzione e per i successivi 24 mesi; (requisito soppresso dal d.l. n.

76/2013);

- la società deve essere costituita e operare da non più di 60 mesi

(modificato dal d.l. 3/2015);

- è residente in Italia ai sensi dell'art. 73 del Decreto del Presidente della

Repubblica 22 dicembre 1986, n. 917, o in uno degli stati membri

dell'Unione Europea o in Stati aderenti all'Accordo sullo spazio

economico europeo, purché abbia una sede produttiva o una filiale

in Italia (modificato dal d.l. 3/2015);

- il totale del valore della produzione annua, a partire dal secondo anno

di attività, non deve superare i 5 milioni di euro;

- non deve distribuire o aver distribuito utili;

- deve avere quale oggetto sociale esclusivo o prevalente, lo sviluppo,

la produzione e la commercializzazione di prodotti o servizi innovativi

ad alto valore tecnologico;

- non deve essere stata costituita per effetto di una fusione, scissione

societaria o a seguito di cessione di azienda o di ramo di azienda.

Inoltre, la startup deve soddisfare almeno uno dei seguenti criteri:

- sostenere spese in ricerca e sviluppo in misura pari o superiore al 20 per

cento del maggiore importo tra il costo e il valore della produzione;

(percentuale ridotta al 15% con d.l. n. 76/2013);

- impiegare personale altamente qualificato per almeno un terzo della

propria forza lavoro ovvero in percentuale uguale o superiore a due

terzi della forza lavoro complessiva di personale in possesso di laurea

magistrale ai sensi dell'art. 4 del d.m. n. 270/2004 (così integrato con d.l.

n. 76/2013);

- essere titolare o depositaria o licenziataria di almeno una privativa

industriale relativa ad una invenzione industriale, biotecnologica, a

una topografia di prodotto a semiconduttori o a una varietà vegetale

ovvero sia titolare dei diritti relativi ad un programma per elaboratore

originario registrato presso il Registro pubblico speciale per i programmi

per elaboratore, purché tali privative siano direttamente afferenti

all'oggetto sociale e all'attività di impresa. (così integrato con d.l. n.

76/2013).

164

e processi dedicati alla Ricerca e Sviluppo (R&D), soprattutto a

strutturare procedure e strumenti di gestione e controllo degli

investimenti e dei risultati. Una soluzione praticabile è quella di

affidarsi a un’entità esterna, nata su un progetto innovativo di

interesse per l’impresa, con un team dedicato esclusivamente al suo

successo, come avviene per una startup innovativa.

Ricorrere alla collaborazione stretta con una startup può

rappresentare per una PMI una soluzione molto efficace sia per

diversificare gli investimenti in ricerca, sia per ottenere risultati più

facilmente controllabili.

Molte delle startup nel nostro Paese si propongono con due tipologie

di innovazione13:

- Progetti di innovazioni incrementali, ossia in grado di innovare i

processi di business dell’azienda: possono essere innovazioni nei

processi commerciali, come nel caso dell’e-commerce; processi di

gestione; di progettazione; di logistica.

- Progetti in grado di generare nuova redditività, prolungando la così

detta “coda lunga” di prodotti e processi esistenti quali la

personalizzazione di prodotti, le risposte a nicchie di mercato, etc.

Spesso una sorta di “iper-innovazione” di processo per la quale la

cultura delle piccole e medie imprese italiane pare particolarmente

ben disposta.

Investire tempo e risorse nella collaborazione con startup provenienti

da diversi contesti (es. università, singoli e gruppi di inventori) e da

13 Cfr. “Adottup - Il programma di Piccola Industria Confindustria per l’adozione delle startup”, 2013

165

diverse regioni del mondo, può consentire all’impresa di accorciare

notevolmente il time-to-market di idee innovative, beneficiando del

lavoro fatto dagli innovatori esterni nella ricerca di base, prototyping,

etc.

A questi vantaggi se ne aggiunge un altro in termini di potenziale

innovazione organizzativa. L’adozione14 di una startup priva di ogni

rigidità organizzativa e burocratica infatti è di per sé un fattore di

novità, freschezza e dinamismo che può contagiare positivamente

l’impresa e facilitare i suoi programmi di cambiamento.

Molti sono gli esempi a testimonianza della bontà dei programmi di

promozione delle startup indipendentemente dalle dimensioni e

latitudini in cui si colloca un Paese.

In Gran Bretagna, il programma “Start up Britain” in un solo anno ha

generato 550 nuovi posti di lavoro grazie alle startup e alle deduzioni

fiscali sul reddito, sulla R&D e sui cespiti.

14 Per le PMI le modalità di rapporto con la startup possono essere schematizzate in tre tipi: 1) Condivisione di servizi e assistenza a costo agevolato (es. spazi fisici, uffici attrezzati, uso macchinari, uso attrezzature, elaborazione buste paga / fatturazione, trasporti); 2) Servizi gratuiti (es. supporto allo sviluppo dell’idea, messa a disposizione di tempo per la condivisione di informazioni di settore, supporto manageriale, supporto relazionale per costruire contatti con altre aziende, clienti e fornitori); 3) Partnership commerciale e produttiva, includendo la startup fra i propri fornitori con rapporti di collaborazione e condizioni di favore; 4) Partnership finanziaria per l’innovazione, fornendo finanziamenti e capitale di rischio a sostegno di un progetto.

166

Per quanto riguarda il nostro Paese, al 30 giugno 2015 risultano iscritte

alla sezione speciale del Registro delle Imprese delle Camere di

Commercio 4.206 startup innovative, di cui oltre 3.000 costituite dopo

l’entrata in vigore del Decreto Crescita 2.0: il 18% nel 2015 il 35% nel

2014, il 23% nel 2013 e solo il 24% prima del 2013. In media ogni

settimana, da Milano a Palermo, 40 nuove imprese innovative

nascono e vanno ad alimentare la sezione speciale del Registro,

accedendo al regime di agevolazioni; 8 province si attestano ormai

stabilmente sopra una quota di 100 startup innovative (Milano,

Roma, Torino, Bologna, Napoli, Modena, Firenze e Trento).

Al 10 ottobre 2016, accedendo al sito delle Camere di Commercio,

otteniamo che il numero è salito a 6.399 al livello nazionale, con 625

startup innovative nel Lazio, di cui 539 in provincia di Roma, contro le

938 di Milano. http://startup.registroimprese.it/

La Germania grazie al fondo HTGF (High Tech Gruenderfonds) istituito

nel 2005 con la partecipazione della KFW (Cassa Depositi e Prestiti

Tedesca) ha triplicato gli investimenti seed (i primi fondi finanziari cui

un imprenditore accede per lanciare una nuova attività).

Negli USA, sulla base di una valutazione secondo la quale il 40% della

ricchezza del Paese deriva da aziende nate dopo il 1980, il

programma “Start Up America”, che vede la collaborazione di

imprenditori, università, fondazioni, partenariati, in meno di un anno ha

permesso di generare new business per più di 1 miliardo di dollari.

In Israele, il programma Yozma lanciato nel 1993, con finanziamenti

misti pubblico/privati, finalizzato alla promozione di startup, ha fatto sì

che oggi il Paese sia quello con il più alto numero di società quotate

al Nasdaq e brevetti procapite nel biomedicale.

167

Le startup sono di piccola e piccolissima dimensione (dati 2015): sono

infatti soltanto 1.275 le startup che possiedono dipendenti e di queste

il 95,7% è una micro-impresa (appartenente alla classe dimensionale

1-9 addetti).

Secondo la Relazione annuale startup e PMI innovative 2015 del

Ministero dello Sviluppo Economico, il fenomeno delle startup

innovative sta assumendo dimensioni interessanti anche sotto il

profilo occupazionale: secondo i dati di fonte camerale, sempre al

30 giugno 2015 le startup innovative impiegavano quasi 20.800

lavoratori (16.861 soci – presumibilmente coinvolti direttamente

nell’attività d’impresa come soci lavoratori – e 3.924 dipendenti),

circa 2.900 unità in più rispetto al trimestre precedente e 5.800 in più

rispetto a fine 2014, quando i soci erano 14.862 e i dipendenti 3.025.

Analizzando più a fondo il fattore capitale umano, si osserva che un

quarto dell’universo complessivo delle startup presenti nel Registro è

costituito da imprese giovanili (under 35). Si tratta di un valore più

che doppio rispetto al peso percentuale riscontrabile nel totale

imprese (12%) e pari a quattro volte il dato relativo alle società di

capitale (7%). Tale gap si amplifica notevolmente qualora si

osservino tutte le società in cui è presente almeno un giovane nella

compagine dei soci o nell’organo amministrativo (41% per le startup

vs 13,6% per le società di capitali).

Rilevante la presenza, nell’universo delle startup innovative, di una

platea di 782 imprese che ha dichiarato di possedere uno strumento

di protezione della proprietà intellettuale.

La distribuzione territoriale delle startup innovative rispecchia gli

equilibri che, a più ampio raggio, caratterizzano il panorama

produttivo nazionale:

168

- l’area meridionale ospita oggi il 22,3% delle startup innovative del

Paese,

- le regioni del Centro il 21,4%,

- quelle del Nord il 56,3% (30,7% Nord-ovest, 25,6% Nord-est).

La regione italiana che ospita la quota più elevata di startup

innovative è la Lombardia (21,8%), seguono l’Emilia-Romagna

(11,9%), il Lazio (9,8%), il Veneto (7,5%) e il Piemonte (7,1%).

Tra le regioni del Mezzogiorno spiccano la Campania e la Sicilia che

si collocano al settimo e all’ottavo posto della classifica nazionale,

rispettivamente, con il 5,8% e il 4,3% delle startup totali.

Relazione annuale startup e PMI innovative 2015 – Ministero dello

Sviluppo Economico

Riguardo alla distribuzione provinciale delle startup innovative

italiane si evince che Milano, in valore assoluto, è la provincia con il

169

maggior numero di startup: 609, pari al 14,5% del totale. Seguono

Roma con 362 (8,6%), Torino 226 (5,4%), Bologna 135 (3,2%) e Napoli

125 (3%). Superano le 100 startup anche i territori di Modena, Firenze

e Trento.

Relazione annuale startup e PMI innovative 2015 – Ministero dello

Sviluppo Economico

Dal punto di vista settoriale, la gran parte delle startup innovative

(oltre l’80%) opera nel settore dei servizi privati alle famiglie e alle

imprese.

Se si escludono i comparti del turismo e del commercio, emerge che

il 76% delle startup italiane fornisce servizi alle imprese.

In particolare, le attività nettamente prevalenti sono quelle relative

alla consulenza informatica e alla produzione di software (circa il 42%

del totale startup).

170

Seguono le attività di ricerca scientifica e sviluppo e le attività

professionali e tecniche (28%).

Solo il 18% delle startup innovative opera nei settori dell’industria

manifatturiera (con prevalenza delle fabbricazioni di computer e

prodotti di elettronica e ottica e apparecchiature) e delle

costruzioni.

Infine il commercio incide soltanto per il 4% del totale.

Relazione annuale startup e PMI innovative 2015 – Ministero dello

Sviluppo Economico

Le informazioni puntuali sulle startup certificate e sulle PMI innovative

sono rinvenibili nel sito dedicato delle Camere di Commercio,

realizzato e aggiornato con cadenza settimanale da Infocamere e

accessibile gratuitamente e in formato aperto

http://startup.registroimprese.it/

171

Gli incubatori certificati in Italia alla data del 10/10/2016 sono in

totale 41, di cui 4 nel Lazio (Roma):

- BIC LAZIO – Società per azioni www.biclazio.it

- ENLANBS SRL www.luissenlabs.com

- INNOVA SRL www.innova-eu.net

- PI CAMPUS SRL www.picampus.it

Alla stessa data, le PMI Innovative iscritte al Registro delle Camere di

Commercio del Lazio sono 17 di cui tutte con sede a Roma, di cui:

- Ricerca Scientifica e Sviluppo: 6 imprese

- Produzione di Software, Consulenza Informatica e Attività Connesse:

5 imprese

- Attività Legali e Contabilità: 1 impresa

- Attività di Direzione Aziendale e di Consulenza Gestionale: 1 impresa

- Fabbricazione di Computer e Prodotti di Elettronica e Ottica;

Apparecchi Elettromedicali, Apparecchi di Misurazione e di Orologi:

1 impresa

- Attività Legali e Contabilità: 1 impresa

- Pubblicità e Ricerche di Mercato: 1 impresa

- Attività di Produzione, Post-Produzione e Distribuzione

Cinematografica, di Video e di Programmi Televisivi, Registrazioni

Musicali e Sonore: 1 impresa

172

DEFINIZIONE DI PMI INNOVATIVA

Con l’obiettivo di rafforzare la competitività del tessuto produttivo

nazionale e, in particolare, di favorire una più capillare diffusione di

innovazioni di tipo tecnologico in tutti i settori, il Decreto Legge 24

gennaio 2015, n. 3 (“Investment Compact”), convertito con Legge

del 24 marzo 2015, n. 33, ha assegnato larga parte delle misure già

previste a beneficio delle start-up innovative a una più ampia

platea di imprese: le PMI innovative, vale a dire tutte le Piccole e

Medie Imprese che operano nel campo dell’innovazione

tecnologica, a prescindere dalla data di costituzione e dalla

formulazione dell’oggetto sociale.

Come previsto all’art. 4, comma 1 del DL 3/2015, alle misure

agevolative in questione possono accedere le Piccole e Medie

Imprese ai sensi della disciplina comunitaria (raccomandazione

2003/361/CE), vale a dire imprese che impiegano meno di 250

persone e il cui fatturato annuo non supera i 50 milioni di euro o il

cui totale di bilancio non supera i 43 milioni di euro, che rispettano

i seguenti requisiti:

- sono costituite come società di capitali, anche in forma

cooperativa;

- hanno la residenza in Italia ai sensi dell'articolo 73 del testo unico

delle imposte sui redditi, approvato con decreto del Presidente

della Repubblica 22 dicembre 1986, n. 917, e successive

modificazioni, o in uno degli Stati membri dell'Unione europea o in

173

Stati aderenti all'accordo sullo spazio economico europeo, purché

abbiano una sede produttiva o una filiale in Italia;

- dispongono della certificazione dell’ultimo bilancio e

dell’eventuale bilancio consolidato redatto da un revisore

contabile o da una società di revisione iscritti nel registro dei revisori

contabili (sono quindi escluse le società di nuova costituzione);

- le loro azioni non sono quotate in un mercato regolamentato;

- non sono iscritte alla sezione speciale del Registro delle imprese

dedicata alle start-up innovative e agli incubatori certificati;

- infine, il contenuto innovativo dell’impresa è identificato con il

possesso di almeno due dei tre seguenti criteri:

1. volume di spesa in ricerca, sviluppo e innovazione in misura

almeno pari al 3% della maggiore entità fra costo e valore totale

della produzione della PMI innovativa. Dal computo per le spese in

ricerca, sviluppo e innovazione sono escluse le spese per l’acquisto

e per la locazione di beni immobili; nel computo sono incluse le

spese per l’acquisto di tecnologie ad alto contenuto innovativo. Ai

fini del presente decreto, in aggiunta a quanto previsto dai principi

contabili, sono altresì da annoverarsi tra le spese in ricerca, sviluppo

e innovazione: le spese relative allo sviluppo precompetitivo e

competitivo, quali sperimentazione, prototipazione e sviluppo del

piano industriale; le spese relative ai servizi di incubazione forniti da

incubatori certificati come definiti dall'articolo 25, comma 5, del

decreto-legge 18 ottobre 2012, n. 179, convertito, con

modificazioni, dalla legge 17 dicembre 2012, n. 221; i costi lordi di

personale interno e consulenti esterni impiegati nelle attività di

ricerca, sviluppo e innovazione, inclusi soci ed amministratori; le

174

spese legali per la registrazione e protezione di proprietà

intellettuale, termini e licenze d'uso. Le spese risultano dall'ultimo

bilancio approvato e sono descritte in nota integrativa.

2. Impiego come dipendenti o collaboratori a qualsiasi titolo, in una

quota almeno pari a 1/5 della forza lavoro complessiva, di

personale in possesso di titolo di dottorato di ricerca o che sta

svolgendo un dottorato di ricerca presso un’università italiana o

straniera, oppure in possesso di laurea e che abbia svolto, da

almeno tre anni, attività di ricerca certificata presso istituti di ricerca

pubblici o privati, in Italia o all’estero, ovvero, in una quota almeno

pari a 1/3 della forza lavoro complessiva, di personale in possesso

di laurea magistrale.

3. Titolarità, anche quali depositarie o licenziatarie, di almeno una

privativa industriale, relativa a una invenzione industriale,

biotecnologica, a una topografia di prodotto a semiconduttori o a

una nuova varietà vegetale ovvero titolarità dei diritti relativi ad un

programma per elaboratore originario registrato presso il Registro

pubblico speciale per i programmi per elaboratore, purché tale

privativa sia direttamente afferente all’oggetto sociale e all’attività

di impresa.

Per accedere al regime di agevolazioni, l’art. 4, comma 2 del DL

3/2015 prevede che le PMI innovative debbano registrarsi nella

sezione speciale del Registro delle imprese creata ad hoc presso

le Camere di Commercio. Specularmente a quanto già previsto

per le startup innovative, l’iscrizione avviene trasmettendo in via

telematica alla Camera di Commercio territorialmente

175

competente una dichiarazione di autocertificazione di possesso

dei requisiti su esposti.

http://startup.registroimprese.it/pminnovative/document/Guida_P

MI_Innovativa.pdf

176

7.4 Smart Specialization Strategy

Con l’obiettivo di favorire un utilizzo più efficiente dei Fondi Strutturali

della Programmazione 2014-2020 grazie ad una maggiore

integrazione con le politiche nazionali e regionali, la Commissione

Europea ha previsto che le singole Regioni individuino

preventivamente le proprie strategie per una specializzazione

intelligente (“smart specialization”) del territorio.

Le strategie devono mirare a far emergere le eccellenze del territorio

che hanno prospettive di successo sul mercato globale e le

specializzazioni devono essere quelle più adatte al loro potenziale di

innovazione e a disegnare percorsi di sostegno coerenti, focalizzati e

selettivi.

La Regione Lazio nel suo documento di Smart Specialisation Strategy

(S3), risultante da un intenso processo di partecipazione, ascolto e

dibattito aperto e condiviso, sviluppato a partire dalla Mappatura

delle Specializzazioni Tecnologiche delle Regioni Italiane di Invitalia

che ha comportato il coinvolgimento diretto degli stakeholder del

territorio mediante “focus group”, uno per ogni area o settore di

specializzazione regionale. E’ stato così possibile definire un quadro

condiviso sui principali temi di sviluppo delle Aree di Specializzazione,

sui quali incentrare la strategia regionale di innovazione.

Il Lazio, rispetto ad altre regioni italiane, è il più ricco giacimento di

“capitale umano” dedicato alla Ricerca: ha la più alta

concentrazione in Italia, e tra le più significative in Europa, di

Università e Centri di Ricerca (sia pubblici che privati). L’offerta di

servizi di ricerca scientifica si compone di numerosi Organismi di

ricerca in cui la componente pubblica universitaria, in particolare, è

177

costituita da 8.000 unità tra docenti e ricercatori a cui si aggiungono

circa 6.000 altri ricercatori con forme di contratto diverse da quelle

del personale di ruolo in organico.

Nel Lazio si articola un vero e proprio sistema della conoscenza,

motore dell'innovazione e dello sviluppo, caratterizzato dalla

presenza di molteplici attori: Atenei Universitari, Centri di Eccellenza

Universitari, Enti e Istituti di Ricerca, Laboratori di Ricerca, Parchi

Scientifici e Tecnologici e Distretti Tecnologici.

Tra gli Atenei presenti 6 sono pubblici: La Sapienza - Università di

Roma, primo ateneo d'Europa per numero di studenti con 106.000

iscritti e 260 corsi di laurea; l’Università degli Studi di Roma Tor

Vergata, con 30.500 iscritti, l’Università degli Studi di Roma III, con

35.300 iscritti, l’Università della Tuscia, 7.300 iscritti, l’Università di

Cassino, 8.500 iscritti e infine, l’Università degli studi del "Foro Italico,

2.200 iscritti10. I laureati negli Atenei del Lazio sono 42.500, circa il

14,1% del totale nazionale ed in particolare i laureati in scienza e

tecnologia nell’ultimo decennio sono più che triplicati passando

dalle 6,3 unità alle attuali 18 unità ogni 1.000 abitanti tra i 20 e i 29

anni.

Fra gli Organismi di ricerca di maggior rilevanza si citano il CNR

(Consiglio Nazionale delle Ricerche), l’ENEA (Agenzia Nazionale per

le nuove tecnologie, l’energia e lo sviluppo economico sostenibile),

l’ASI (Agenzia Spaziale Italiana), l’ESA/ESRIN (European Space

Research Institute), l’INGV (Istituto Nazionale di Geofisica e

Vulcanologia) e l’INFN (Istituto Nazionale di Fisica Nucleare), l’ISS

(Istituto Superiore di Sanità), l’INAF (Istituto Nazionale di Astrofisica),

CRA-NUT (Centro di Ricerca per gli Alimenti e la Nutrizione – ex INRAN)

oltre a molteplici Centri di ricerca privati.

178

Il sistema dei Parchi Scientifici e Tecnologici opera per accrescere la

competitività del territorio attraverso l’attivazione e la gestione di

progetti di ricerca e sviluppo, di trasferimento di tecnologia e di

sviluppo di affari. Essi favoriscono l’incremento delle relazioni tra

imprese, Università e Centri di ricerca, Amministrazioni Pubbliche e

Istituti di Credito. Ciascun Parco si occupa di settori tematici specifici,

ad esempio ambiente, aerospazio, biotecnologie,

telecomunicazioni, hi-tech e multimedialità.

179

180

Un ulteriore aspetto caratterizzante il sistema della conoscenza e

della Ricerca nel Lazio è rappresentato dalla buona qualità del

sistema universitario e della ricerca.

Sulla base delle evidenze emerse dall’analisi di contesto, dei

contributi ricevuti in occasione del processo di confronto con gli

attori del territorio e degli indirizzi politici del Governo regionale, sono

emersi tre macro-obiettivi prioritari per il percorso di specializzazione

intelligente del Lazio:

- favorire un processo di riposizionamento delle realtà industriali e

produttive regionali verso segmenti e mercati a maggior valore

aggiunto, attraverso processi di adattamento di know-how e

tecnologie di eccellenza;

- rendere il Lazio una “grande regione europea dell’innovazione” a

dimensione internazionale, che consenta agli attori del territorio di

entrare a far parte della catena internazionale del valore;

181

- guidare il Lazio lungo percorsi di internazionalizzazione, che orientino

la rinnovata capacità competitiva del tessuto imprenditoriale

regionale ai mercati di interesse strategico, paesi MENA (Medio

Oriente e Nord Africa) e BRICS (Brasile, Russia, India, Cina, Sud Africa)

primi fra tutti.

La strategia di specializzazione intelligente del Lazio può essere

schematizzata in un modello a tre componenti in cui:

i. le eccellenze tecnologiche, sia di ricerca sia industriali, presenti nel

territorio (aerospazio e scienze della vita prime fra tutte,

rappresentate dal primo cerchio blu in alto nella figura 9) sono al

centro di processi di adattamento e trasformazione;

ii. le industrie ICT, creative e digitali (secondo cerchio blu nella figura

9) hanno il ruolo di trasformare, adattare, e rendere disponibile ad

altri settori il valore e il potenziale innovativo presente nelle

tecnologie di frontiera accessibili sul territorio;

iii. si sostiene lo sviluppo di soluzioni innovative (processi, beni e servizi)

per cittadini, istituzioni ed imprese negli altri ambiti tematici della S3

(agrifood, salute, impresa e patrimonio culturale, ambiente e green

and circular economy, sicurezza e sviluppo delle smart cities,

all’interno del grande cerchio rosso in figura 9), e più in generale, utili

ad accrescere la competitività del tessuto industriale regionale nel

suo complesso, settori tradizionali compresi.

182

Dall’analisi condotta da Invitalia, con il coinvolgimento delle

183

Amministrazioni Regionali e con il supporto di esperti settoriali,

scaturisce la mappatura delle specializzazioni tecnologiche delle

Regioni italiane diretta a individuare, razionalizzare e valorizzare

quelle più “robuste” in termini di densità di competenze scientifiche,

d’imprese, di progetti e di soggetti coinvolti, definendo, per ciascun

ambito/settore, le direttrici verso le quali orientare le attività di ricerca

e la domanda di tecnologia delle imprese. La mappa delle

specializzazioni regionali è stata “costruita” attraverso indagini di

natura qualitativa (interviste sul campo a testimoni privilegiati,

individuati di concerto con le Amministrazioni Regionali, investigando

le aree di specializzazione sotto il profilo istituzionale, della ricerca e

imprenditoriale) e quantitativa (analisi del sistema regionale della

ricerca e dell’innovazione, dei Bandi Nazionali e Regionali). Per

ciascuna Regione sono state individuate aree di specializzazione

tecnologica con riferimento a subsettori/segmenti/nicchie prevalenti

in cui si articolano le aree e le tecnologie abilitanti di supporto (KET’s).

Di seguito, le 7 Aree di Specializzazione sulle quali la Regione Lazio

intende concentrare la propria strategia (vedi figura a seguire):

- Aerospazio: settore dove il Lazio ha un riconosciuto vantaggio

competitivo europeo e globale, quartier generale di competenze

industriali e tecnico-scientifiche riconosciute a livello internazionale,

sede del primo distretto tecnologico aerospaziale italiano. E' la AdS

per antonomasia, la 'priorità delle priorità' in quanto il Lazio è l’unica

regione italiana in cui è presente l’intera filiera aerospaziale. Per la

sua naturale trasversalità, l’aerospazio ha nella traiettoria di

specializzazione intelligente della Regione un ruolo di hub di

competenze e tecnologie, suscettibili di valorizzazione in

numerosissimi ambiti dell’economia laziale, per lo sviluppo di

processi, beni e servizi in grado di sostenere la competitività delle

184

imprese del territorio sul mercato globale e di mettere a disposizione

soluzioni innovative a beneficio di cittadini e società.

- Scienze della Vita: settore di rilevanza internazionale, industrialmente

competitivo nel comparto farmaceutico e biomedicale.

Particolarmente forte da un punto di vista delle competenze

scientifiche e di ricerca, il secondo distretto tecnologico del Lazio è

sede di organismi di ricerca di importanza mondiale. Il settore riveste

un’importanza centrale, sia in termini di creazione del valore

aggiunto, sia nella ritrovata capacità esportativa della Regione, che

si caratterizza per una sempre più elevata concentrazione in pochi

settori. È un’area di specializzazione de facto, per la sua rilevanza

nell’economia del Lazio, le cui eccellenze possono essere valorizzate

sia verticalmente, secondo un più tradizionale meccanismo di

sfruttamento dei risultati della ricerca, sia orizzontalmente, secondo

un approccio che favorisca il riversarsi di know-how e competenze

avanzate di tipo bioscientifico in settori, contigui e no, a quello

chimico-farmaceutico, di prospettiva e interesse regionale (es.

energia pulita).

- Beni culturali e tecnologie della cultura: il patrimonio culturale del

Lazio, unico al mondo, deve essere tutelato, preservato e valorizzato,

sì da renderlo un asset strategico per la crescita economica di tutta

la regione. La presenza sul territorio di un sapere (tecnologico e no)

di frontiera in tema di restauro e conservazione del patrimonio

artistico, architettonico, archeologico e culturale è tradizionalmente

una delle eccellenze laziali nel mondo. Il percorso di specializzazione

muoverà in una duplice direzione: i) finalizzare in prodotti e servizi il

185

sapere e le tecnologie per il restauro e la conservazione dei beni

culturali; ii) sviluppare tecnologie, processi, prodotti e servizi per la

fruizione avanzata del patrimonio artistico, architettonico,

archeologico e culturale regionale.

- Industrie creative digitali: sempre più si afferma il contributo decisivo

delle industrie creative e culturali all’insorgenza di emerging

industries capaci di competere sullo scenario globale. Non a caso

infatti la Commissione Europea ha istituito specifiche linee di azione

per il supporto a processi innovativi non tecnologici (creatività,

design, nuovi modelli di business e organizzazione, etc.) in grado di

offrire prospettive di specializzazione intelligente ad altri settori più

tradizionali e maturi. Anche attraverso una combinazione con l’ICT, il

Lazio intende fare leva su quel concentrato di conoscenza e know-

how che è alla base delle eccellenze che caratterizzano la regione

di Roma nel cinema, nelle arti (letterarie, visive, musicali, e

performative) e nel design, al fine di innescare processi di

innovazione e sostenere la competitività dell’economia laziale. È

questo un indirizzo che fa seguito ad iniziative già messe in campo sul

territorio e che vedono Roma e il Lazio tra le realtà a più alta densità

di corsi di alta formazione, sia pubblici sia privati (vedasi il settore del

design, declinato nelle varie accezioni e, in particolare, in quella del

design di prodotto).

- Agrifood: settore di eccellenze di nicchia (sia scientifiche sia

produttive) penalizzate da carenze strutturali e sistemiche. Si offre

come AdS in termini di 'trasversalità': può essere un terreno di

integrazione di contenuti tecnologici avanzati provenienti da

numerosi settori abilitanti, quali lo spazio, l’ICT, le nanotech, i nuovi

186

materiali, le biotech ed altri, e prevede nuovi mercati verso salute,

bio-economia, ambiente e turismo. Al pari della Green economy,

l’AdS Agrifood può rappresentare un volano di innovazione per

settori più tradizionali ed aree territoriali meno prossime ai nodi

regionali di eccellenza.

- Green Economy: il territorio regionale ha grandi potenzialità ed è

soggetto ideale per soluzioni "green" guidate anche dalla domanda

pubblica. La regione metropolitana di Roma offre una sfida unica:

con una straordinaria complessità urbanistica, paesaggistica e

trasportistica in cui far convivere il più importante patrimonio

culturale e paesaggistico del mondo, con le esigenze abitative di 4

milioni di cittadini e quelle di un’edilizia funzionale all’Amministrazione

centrale dello Stato. La Regione Lazio ha già in essere significative

politiche di supporto per l'adozione di soluzioni "ecoinnovative"

anche attraverso il nuovo sistema regionale di innovazione (Regional

Innovation System), attuato rafforzando l’interazione tra soggetti

locali ed internazionali.

- Sicurezza: la sicurezza, nell’amplissima accezione che ne dà la

Commissione Europea, rappresenta uno degli ambiti di elezione per

l’applicazione di molte tecnologie di matrice spaziale, tra cui

sorveglianza e controllo ambientale (traffico aereo, navigazione,

etc.), comunicazioni, sistemi di identificazione e rilevamento,

gestione delle crisi, di territorio, degli asset e delle infrastrutture,

gestione e trattamento sicuro di informazioni, sicurezza chimica,

batteriologica, radiologica, nucleare ed esplosivi (cbrne, per mercati

non di difesa), etc. Essa viene dunque declinata in una serie di

187

priorità strategiche, che interessano molteplici settori produttivi e

individuano altrettanti mercati per la ricerca applicata e

l’innovazione: trasporti, energia, controllo dei confini, sicurezza

informatica, agroalimentare, salute, tutela del patrimonio artistico e

culturale, smart cities, et al. Le industrie della sicurezza costituiscono

un settore di primario interesse per la traiettoria di specializzazione

dell’economia regionale, in quanto il tema è caratterizzato da: i)

orizzontalità in ingresso (contributi di innovazione sia dal settore

dell’aerospazio, sia da quello delle scienze della vita) e, soprattutto,

ii) orizzontalità in uscita, in quanto le soluzioni per la sicurezza possono

essere utilizzate in un numero potenzialmente illimitato di ambiti,

grazie ad applicazioni scalabili e trasferibili che generano virtuosi

circuiti moltiplicativi delle attività di ricerca, sviluppo e innovazione.

188

189

7.5 La Sharing Economy

Il termine Sharing Economy si riferisce a una serie di esperienze e

casistiche empiriche molto differenti tra loro, così come diversi attori

lo utilizzano in modo flessibile e non sempre coerente. Ci sono anche

numerose altre espressioni, come peer economy, crowd economy,

access economy, gig economy, the mesh, usate in modo

parzialmente intercambiabile per definire lo stesso fenomeno o

alcuni suoi specifici aspetti.

Nel complesso, a livello internazionale e italiano, tanto il termine

Sharing Economy quanto i suoi quasi-sinonimi sopra citati stanno via

via lasciando il passo a un’unica e più ampia espressione sempre più

diffusa: Collaborative Economy (Economia Collaborativa). Vista

l’attuale diffusione del primo noi utilizzeremo indifferentemente

entrambi i termini.

Questa accezione apre comunque la strada a una lettura del

fenomeno più ampia e articolata, che accoglie al suo interno

diverse tipologie di “collaborazione” e, di conseguenza, diversi

ambiti in cui si può attuare il modello. Secondo il rapporto di Nesta

(Stokes et al. 2014)15, che riprende ed espande la

concettualizzazione di Botsman e Rogers (2010), i pilastri della Sharing

Economy sono quattro: collaborative consumption, collaborative

production, collaborative learning, collaborative finance. A questi, il

dibattito più recente tende a includere un quinto pilastro, quello

della governance collaborativa.

15 MAKING SENSE OF THE UK COLLABORATIVE ECONOMY, Kathleen Stokes, Emma Clarence, Lauren Anderson, April Rinne, Nesta – Collaborative Lab, Sept 2014,

190

Produzione

Collaborativa

Si tratta di pratiche in cui un gruppo di persone

collabora per produrre e innovare insieme. Gli esempi

più comuni sono l’open-manufacturing e l’open-

design. Si tratta di movimenti complementari che

stanno cercando di applicare i principi di apertura e

collaborazione diffusa tra gli individui nello sviluppo di

prototipi e la manifattura di beni materiali. Gli attori

chiave sono i cosiddetti Fabrication Laboratories

(FabLabs), laboratori aperti, attrezzati con

macchinari e strumenti tecnologici (es. stampanti

3D), nati con l’aspirazione di permettere agli utenti di

auto-fabbricare qualunque cosa e di stimolare

l’innovazione diffusa. È possibile usare i FabLab per

scopi commerciali, ma qualsiasi cosa venga

prodotta al loro interno viene messa a disposizione

della comunità di riferimento per migliorare il

processo inclusivo e collaborativo. In termini generali,

inoltre, possono rientrare nella definizione anche i

coworking e i luoghi di aggregazione di più soggetti

che condividono competenze, tempo e risorse a fini

di lavoro e produttivi.

Il consumo collaborativo fa riferimento a piattaforme

e realtà innovative che stanno progressivamente

rielaborando in modalità peer-to-peer i tradizionali

concetti e pratiche della condivisione (sharing), il

191

Consum

o

Collabor

ativo

baratto (bartering), il commercio (trading), il noleggio

(renting), la donazione (gifting) e lo scambio

(swapping). Queste pratiche e concetti vengono

reinventati ed estesi attraverso le tecnologie della

rete in modi e tempi mai resi possibili prima. Si va da

enormi mercati come eBay e Craigslist, ai modelli di

peer-to-peer travel come Airbnb, a servizi come il car

sharing di Zipcar, agli innumerevoli casi di food swap,

home swap e così via. In virtù dell’ampiezza di questo

fenomeno, l’economia collaborativa viene spesso

identificata con il solo consumo collaborativo.

Apprend

imento

Collabor

ativo

Sono le pratiche di condivisione di conoscenza quali

corsi, conferenze e contenuti scientifici o educativi

liberamente prodotti, condivisi e messi a disposizione

per chiunque. Alcuni esempi sono: Wikipedia, i cui

contributori sono persone comuni che fanno uso di

una piattaforma web per nutrire una conoscenza

collettiva, orizzontale e accessibile; i MOOC, corsi

online aperti, pensati per una formazione a distanza

che coinvolga un numero elevato di utenti, faciliti il

contatto e l’accesso contemporaneo ai contenuti

messi a disposizione.

Si tratta di nuovi strumenti finanziari in cui la

dimensione peer-to peer permette alle persone di

192

Finanza

Collabor

ativa

scegliere a chi destinare un prestito o un

finanziamento, diversamente da come avviene in

un’istituzione finanziaria classica. Le tipologie di

finanza collaborativa vanno dal crowdfunding al

crowd-sourced equity, dal lending peer-to-peer ai

mini-bond legati a PMI e ai pagamenti in valuta

alternativa. Come per il consumo, la finanza

collaborativa si caratterizza per il coordinamento

della domanda (persone o aziende che hanno

bisogno di finanza) e dell’offerta (persone disposte

ad offrire risorse) operato da piattaforme digitali.

Governa

nce

Collabor

ativa

Si tratta di nuovi meccanismi di governance

orizzontali e partecipativi, a livello urbano o all’interno

delle imprese. Per quel che riguarda i centri urbani, si

intende la produzione di nuove e più forti relazioni tra

i cittadini, la pubblica amministrazione, i privati e il

terzo settore. Alcuni esempi sono i processi di

regolamentazione dei beni comuni, di

coinvolgimento dei cittadini nella definizione di nuovi

bisogni al fine di trovare nuovi strumenti per

soddisfarli.

193

L’ “Economia collaborativa” è un trend di business in forte crescita16

in tutto il mondo, soprattutto nella dimensione del “Consumo

Collaborativo”, con grandi ripercussioni anche sociali ed

economiche come ad esempio la reazione delle imprese tradizionali

di fronte al fenomeno (es. la reazione delle imprese di taxi di fronte al

fenomeno Uber in Italia e in Francia).

Le piattaforme “collaborative” su cui si sono sviluppate forme di

consumo collaborativo consentono ai cittadini di offrire nuovi servizi

a prezzi più bassi, senza che vi sia un trasferimento della proprietà di

un bene, e promuovono nuove opportunità di lavoro, orari di lavoro

flessibili e nuove fonti di reddito.

La sharing economy vanta già una ampia gamma di attività in diversi

settori, con esperienze molto consolidate, anche se recenti. La

condivisione di case e dei viaggi in auto sono quelle più famose

(come Airbnb o Blablacar) ma in tutto il mondo e in Europa risulta

difficile censire tutte le attività che si sono avviate e tentare di

regolamentare le diverse realtà di “consumo collaborativo”, dai

confini spesso incerti tra servizi profit e non-profit e ruoli incerti per chi

si dedica a questo tipi di attività innovative.

I vantaggi della sharing economy per le imprese

E’ stato valutato che la sharing economy abbia generato ricavi per

le imprese per oltre 15 miliardi di dollari negli ultimi sette anni, ossia da

quando esiste, mentre i colossi del web come Facebook, Google e

16 Il reddito lordo nell'UE da piattaforme collaborative e fornitori è stato stimato in € 28 miliardi nel 2015[1]. I ricavi in Europa in cinque settori chiave (locazioni a breve termine, trasporto di persone, servizi per la casa, servizi professionali e tecnici, finanza collaborativa) sono quasi raddoppiati rispetto all'anno 2014. http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-16-2002_it.htm

194

Yahoo messi insieme non hanno superato la cifra di 11 miliardi (dati

Compare&share).

Secondo gli analisti della Credit Suisse tra le imprese quotate in borsa

esiste un gruppo di 16 aziende che trarranno particolari vantaggi nei

prossimi anni dalla sharing economy e molte di queste sono proprio

aziende tradizionali, in quanto la sharing economy crea una sorta di

“indotto” nell’economia.

Avis Budget e Hertz: entrambi colossi del noleggio auto,

potrebbero beneficiare del boom del car sharing, sempre più

diffuso per gli spostamenti in città. L’acquisto di un’auto è una

scelta sempre meno popolare per chi vive in città, ma sui tragitti a

lunga distanza la combinazione noleggio auto e car sharing,

risulterà vincente.

Axa: la multinazionale dei servizi finanziari e assicurativi potrebbe

trovare un grande alleato in realtà come Uber o Zipcar che si

diffondono a livello globale. Queste società dovrebbero a un certo

punto ritenere più comodo e conveniente appoggiarsi a un’unica

compagnia assicurativa che possa servirli worldwide, anzichè

continuare ad affidarsi (come oggi fanno) a realtà regionali.

JC Decaux e Shimano: il bike sharing porterà, invece, benefici sia

a realtà come JC Decaux in quanto è già “uno dei più grandi

operatori a livello mondiale nel bike sharing” e Shimano che da

produttore di componenti per bici riceverà un beneficio indiretto.

195

HomeAway e TripAdvisor: la prima è già un’azienda miliardaria

dell’home sharing, che continuerà a crescere molto velocemente;

il secondo, come piattaforma dedicata allo sharing delle

recensioni, ha un rapporto sinergico di reciproca spinta con realtà

come Airbnb e HomeAway.

Amazon: considerato sotto il profilo della logistica Amazon.com ha

già intrapreso un‘espansione nei delivery service (Amazon Flex,

servizio di consegne on-demand basato sul lavoro di collaboratori

freelance) e con la proposta di beni di seconda mano entra a

pieno titolo nel mondo della sharing economy.

Linkedin: anche nel settore del recruiting, abbiamo un positivo

effetto indiretto della sharing economy, che si basa sul rapporto

P2P anche nei rapporti di lavoro. Una piattaforma come Linkedin è

sinergica a questo sistema di reclutamento di nuova forza lavoro e

può essere utilizzato anche dalle grandi corporation.

Regus: la multinazionale dell’affitto di uffici troverà nuova linfa

nell’office sharing, secondo gli analisti di Credit Suisse, e crescerà

di pari passo con la crescita del mondo dei lavoratori autonomi e

freelance, e con la crescita degli spazi di co-working.

LendingClub e Visa: il primo, un sistema di prestito tra persone

basato su piattaforma online, vale oggi quasi 5 miliardi di dollari e

rendono molto meglio dei titoli di Stato US, dicono gli analisti. Inoltre

ha costi inferiori rispetto alle banche tradizionali: nonostante abbia

196

avuto negli scorsi mesi dei problemi con la Corte Suprema degli

Stati Uniti che ha portato a una perdita del 30% del titolo, gli analisti

vedono molto bene questo sistema di finanza alternativo. Per Visa

il vantaggio è conseguente perchè è investitore in società come

Lending Club.

eBay e MercadoLibre: eBay è un’istituzione del mercato di

seconda mano e continuerà a beneficiare del suo ruolo

consolidato nella sharing economy. Della crescita della

condivisione (e vendita) di merci di seconda mano beneficerà

anche MercadoLibre, operatore gemello di eBay dell’America

Latina listato al Nasdaq.

Facebook e Yelp: gli analisti ritengono che i social media siano la

piattaforma media chiave per la sharing economy, poichè gli

utenti amano queste piattaforme per recensire, segnalare e

scoprire servizi. Sia nel caso di Facebook che di Yelp (utilizzato

soprattutto in US) la crescita sarà proporzionale alla crescita del

settore della sharing economy.

197

198

La Sharing Economy in Italia

In Italia, l’economia collaborativa ha generato un movimento

eterogeneo che coinvolge associazioni, cittadini, policy makers e

imprese.

Nel 2014 è stata realizzata una prima mappatura economica del

fenomeno, realizzata da Collaboriamo (Mainieri e Bucci, 201417). La

mappatura è stata effettuata tramite un questionario inviato a 79

piattaforme italiane e straniere operanti nel territorio italiano, di cui

56 hanno fornito risposte. In campione è stato arricchito con 41 servizi

di crowdfunding, rilevati con un precedente studio di Daniela

Castrataro e Ivana Pais (2013)18

Su un campione complessivo di 97 imprese i settori maggiormente

interessati sono:

- le piattaforme di crowdfunding (30%)

- le piattaforme di scambio di beni di consumo (20%)

- i trasporti (12%)

- il turismo (10%)

- il lavoro (9%)

La rilevanza assunta dalle piattaforme crowdfunding è dovuta dalla

composizione del campione che ha incorporato 41 piattaforme di

crowdfunding su 97 totali.

All’evento “ECONOMIA COLLABORATIVA, come la sharing economy

spinge verso una terza rivoluzione industriale”, tenuti il 30/10/2015

presso LazioInnova con il coordinamento scientifico dell’ENEA

17 Mainieri, M., Bucci, V. (2014). Sharing Economy: la mappatura delle piattaforme Italiane 2014. 18 Castrataro, D., Pais, I. 2013. “Analisi delle Piattaforme Italiane di crowdfunding”. Disponibile su: www.italiancrowdfunding.org

199

nell’ambito di Ricerca e innovazione per EXPO 2015, sono emerse

alcune considerazioni, tra cui:

- Si sconta un ritardo normativo, non solo in Italia, che non consente a

questa forma di economia di esprimersi in modo regolato né al pieno

delle sue potenzialità. Ad esempio, sono nate nuove figure

professionali che ancora non sono riconosciute come tali.

- Il ritardo normativo genera una dannosa confusione attorno ad

alcuni dei nuovi servizi, nati dall’economia collaborativa, soprattutto

per quanto riguarda la qualità e l’aspetto fiscale. Si rischia di

alimentare atteggiamenti di chiusura e diffidenza generalizzata.

- La simbiosi industriale. “Per analogia con gli ecosistemi naturali, un

sistema eco-industriale, oltre a ridurre la produzione di rifiuti nei

processi, dovrebbe massimizzare l’impiego efficiente dei materiali di

scarto e dei prodotti a fine vita, come input per altri processi

produttivi” (citazione da R. Frosh, 199219). “Imparando dalla biosfera,

la tecnosfera può progettare e gestire i propri processi cercando di

migliorare la propria efficienza e limitando, il più possibile, il rilascio di

sottoprodotti inutilizzati nell’ambiente” (citazione da R. U. Ayres,

198920.

- Riduzione dell’eccessiva ed ingiustificata produzione di rifiuti e lo

scarto di materia riutilizzabile industrialmente attraverso l’economia

19 Frosh R.A. (1992), “Industrial ecology: a philosophical introduction”, Proc. National Academy of Sciences USA, vol. 89 20 Ayres Robert. U. (1989), “Industrial Metabolism”, in Technology and Environment, Washington D.C., National Academy Press

200

circolare. La “promessa” del Vertical farming potrebbe inoltre

contribuire al sostentamento della popolazione nelle città.

- Smart cities. I servizi di car sharing a Roma, coprono solo il 40% circa

della città metropolitana. Possedere un’auto in una città come

Roma è già diventato poco comune, soprattutto tra i giovani, per i

costi d’acquisto e d’uso. Il possesso potrebbe essere completamente

sostituito dall’accesso, qualora i VANETs ai quali sta lavorando La

Sapienza riscuotano ulteriori successi21.

- Makers e FabLab. Quest’ultimi sono in genere associazioni che non

hanno scopo di lucro e non devono essere visti come sostituti o

concorrenti di aziende che forniscono i medesimi servizi. Il FabLab,

infatti, si rivolge esclusivamente ai creativi digitali e li aiuta nei loro

progetti dando loro accesso a strumenti e know-how, abbattendo

così i costi strutturali. Si tratta di una risorsa per produrre innovazione

dal basso e renderla disponibile al sistema delle imprese interessate.

Le condizioni da rispettare affinché un laboratorio possa essere

chiamato FabLab a tutti gli effetti:

1. L’accesso al laboratorio deve essere pubblico, almeno in una parte

della settimana. Ci possono essere differenti modelli di business (es.

accesso gratuito o a pagamento), ma l’accesso deve essere pubblico

21 Si tratta di network wireless per lo scambio dei dati che sono spontaneamente creati da veicoli intelligenti nel traffico cittadino, attraverso i quali potrà essere possibile avere un Sistema di trasporti intelligente.

201

(non un laboratorio privato quindi), meglio se gratuito in alcuni

momenti, per poter dare accesso a tutti.

2. Il laboratorio deve sottoscrivere e mostrare la Fab Charter, il manifesto

dei FabLab, all’interno del proprio spazio e sito web.

3. Il laboratorio deve avere un insieme di strumenti e processi condivisi

con tutta la rete dei FabLab. L’idea è che un progetto realizzato a

Roma possa essere riprodotto facilmente in tutti gli altri laboratori, quali

che siano i loro paesi e continenti. C’è una lista che definisce le

tipologie di macchinari, strumenti e componenti, ma è possibile

adottare macchinari e strumenti anche di altre marche. Altri strumenti

e macchinari possono essere aggiunti, la lista definisce solo le tipologie

di strumentazione minime.

4. Il laboratorio deve essere attivo e partecipe della rete globale dei

FabLab, non può isolarsi né entrare in competizione ma deve

collaborare con gli altri laboratori.

8. Dinamiche di cambiamento

Abbiamo visto come lo scenario di riferimento per le imprese dei

diversi settori sia alquanto complesso, con un gran numero di variabili

202

da tenere sotto controllo e fenomeni da osservare nelle loro

dinamiche di avveramento. Il tutto mentre si continua fare profitto.

Per tentare una sintesi perlomeno al livello descrittivo e di

interpretazione degli elementi coinvolti nel cambiamento, sinonimo

di innovazione, abbiamo fatto ricorso ad una schematizzazione, che

pur senza nessuna pretesa di esaustività potrebbe essere di una

qualche utilità per un ragionamento più circostanziato sulla propria

situazione evolutiva.

Parliamo di cambiamento almeno in tre diversi casi: quando

parliamo di innovazione, di evoluzione, o di mutazione.

- Nel primo caso, l’innovazione in senso stretto, siamo vicini al concetto

di cambiamento in chiave occidentale di tipo «big bang» o al

concetto di miglioramento continuo di stampo orientale, ossia siamo

in presenza di una più o meno grande rivoluzione nei propri

prodotti/processi o servizi. Il cambiamento è incardinato su questi

ultimi anche se può spingere a dei cambiamenti organizzativi. In ogni

caso possiamo dire che è il tangibile (il prodotto/processo/servizio) a

tirare l’intangibile.

- Nel secondo caso il cambiamento si produce a partire da una

revisione dei processi organizzativi, comunicazione, vendite o

marketing e possiamo parlare di evoluzione. La percezione

dell’impresa vista dall’esterno cambia anche se i prodotti non hanno

subito grandi cambiamenti. Un cambiamento di questo tipo può

essere innescato da una ristrutturazione dei comparti non produttivi

dovuti ai rapporti di filiera, modalità di vendita, servizi post vendita

etc. In ogni caso è l’aspetto organizzativo a cambiare soprattutto.

203

- Nel caso della mutazione il processo di cambiamento è “tirato” da

una decisione dall’alto, come il riposizionamento dell’azienda sul

mercato, una nuova identità di marchio, per cui è facilmente

riconoscibile uno stato “prima” e uno “dopo” per l’azienda che vi

ricorre. Un processo di questo tipo può arrivare al termine di una serie

di cambiamenti di minore entità che “fanno la differenza” rispetto a

prima (ad es. può essere il caso di una marca che ha acquisito

progressivamente caratteristiche qualitative molto più elevate), o

quando si sposa un nuovo paradigma come avviene se si aderisce

ad un protocollo green molto rigoroso.

Tutte e tre le tipologie di cambiamento sono correntemente

praticate dalle imprese, spesso interagiscono tra loro anche se in

genere e riconoscibile chi tira veramente il cambiamento.

Se integriamo questa scala con una buona parte delle componenti

precedentemente trattate, otteniamo uno schema originale come

quello seguente, battezzato “Macchina del Cambiamento”.

204

205

9. Risultati complessivi dell’intervento

L’intervento di assessment ha riguardato un campione di imprese

operanti nelle Aree incluse nella Smart Specialization Strategy della

Regione Lazio e nelle tecnologie abilitanti KETs (vd. Par. 7.4 Smart

Specialization Strategy) in tal senso è stato particolarmente

interessante osservare il livello di compliant rispetto allo standard

AICTT - RTA ed alla nascente norma ENR-CeRITT 12001:2016 Sistemi di

gestione per l'innovazione.

L’intervento ha mirato ad evidenziare le dinamiche di cambiamento

che caratterizzano e condizionano le strategie aziendali, sia in termini

di contesto interno che esterno, e a focalizzare quanto sia efficiente

o viceversa quali miglioramenti richiede la catena decisionale-

comunicativa per mettere a frutto ogni sforzo economico e

finanziario nella direzione della creatività e innovazione in azienda.

Fissato che l’innovazione può riguardare il prodotto/servizio, i

processi, l’organizzazione, il marketing e le vendite - e molto spesso si

concretizza in un mix delle precedenti - i risultati ottenuti hanno

consentito di evidenziare precisi ed ampi ambiti di miglioramento

comuni alle imprese analizzate, e aspetti particolari caratteristici

delle imprese coinvolte.

In particolare, seppur con grandi differenze tra le aziende

considerate, ci sembra di poter richiamare l’attenzione sulla

necessità di irrobustire le capacità di gestione dell’innovazione

attraverso figure ad hoc di management, così come segnalato in

generale da Mario Calderini (cfr. Par. 7.2 Open innovation)

Consigliere per le politiche di ricerca e innovazione del Ministro

Istruzione nel suo intervento.

206

Quella del manager dell’innovazione è una professionalità specifica

su cui lavorare per uscire da residue impostazioni artigianali al

cambiamento che rischiano di riemergere ad esempio nei momenti

di passaggio generazionale nella conduzione di impresa, anche a

causa di un gap formativo ancora da colmare.

9.1 Aspetti a fattor comune tra le imprese esaminate

Un primo elemento caratterizzante le imprese considerate,

indipendentemente dal loro settore economico, seppur con

gradazioni diverse, è quello del cambiamento che si può tradurre

nella necessità di cambiamenti nelle strategie di mercato (si va

dall’acquisizione di nuovi mercati al consolidamento delle posizioni

attuali) capaci di produrre impatti organizzativi significativi (si va dal

riutilizzo di format organizzativi già collaudati in azienda alla ricerca

di nuovi assetti) che stressano l’esigenza di una accurata gestione

della conoscenza e delle competenze interne.

In alcuni casi la capacità di innovare dell’impresa è troppo

incardinata sull’esperienza sedimentata negli anni dal capo azienda

(o soci fondatori) in termini di know how tecnico / gestionali e

relazionali. Tutto ciò ha permesso la crescita dell’impresa e la

capacità di rigenerare valore nel tempo, ma la espone al rischio di

una eccessiva concentrazione di conoscenza in situazioni interessate

anche da un passaggio generazionale.

Le spinte verso la condivisione del know how interno, rappresentano

una strada ritenuta interessante per queste aziende (con gradi di

207

consapevolezza anche in questo caso diversi) che nelle concezioni

più avanzate è declinata in termini di “socializzazione del sapere”

capace di ingaggiare i dipendenti sulle sfide aziendali favorendo i

contributi di idee con soluzioni “creative” e di valore.

Un altro aspetto rilevante è quello che sia l’analisi dei Contingency

Drivers che l’analisi strettamente RTA, mettono in evidenza, ossia

l’importanza di fronteggiare il cambiamento organizzativo in modo

controllato. Il problema difatti è molto sentito e gli sforzi vanno

soprattutto nella direzione di innovare il modello organizzativo

aziendale in maniera sostenibile, ossia in maniera graduale per

essere accettato dal personale, soprattutto da quello senior. Affinché

i processi di innovazione possano svilupparsi in tempi utili, l’azienda

deve allineare ed ingaggiare le persone di maggiore anzianità sugli

obiettivi di cambiamento.

Infine, la cultura del measurement (si tratta di settori a forte

contenuto tecnico) dovrebbe estendersi anche alla rilevazione dei

risultati indotti dalle innovazioni delineando anche l’esigenza di una

figura a capo del progetto speciale di cambiamento aziendale: una

sorta di project manager del cambiamento.

9.2 Posizionamento RTA delle imprese esaminate

Le imprese si posizionate rispetto allo standard RTA tra la fascia C e la

fascia A, con valori di RTA oscillanti tra 60 e 82.

208

Si tratta di un posizionamento mediamente interessante, tuttavia

esistono larghi margini di miglioramento soprattutto per le Aziende

attestatesi sui limiti inferiori delle classificazioni.

Il Report di Audit RTA, consegnato a ciascuna impresa, contiene il

dettaglio dell’analisi svolta e i suggerimenti proposti alle imprese per

migliorare la propria posizione.

E’ stato interessante osservare come tutte le imprese si siano molto

riconosciute nell’analisi svolta dai consulenti ed abbiamo ritenuti utili

i suggerimenti emersi dall’analisi e gli stimoli ricavati dai colloqui-

intervista e dalla presentazione dei risultati.

209

10. Soddisfazione utente per l’intervento di assessment e follow up

A distanza di alcuni mesi dal termine degli assessment, è stato

realizzato un Questionario on-line per analizzare il livello di

soddisfazione degli utenti del servizio rispetto all’attività e ai risultati

ottenuti.

L’occasione è servita anche per testare l’interesse a replicare

l’assessment a distanza di un anno e valutare la propensione ad

eseguire ulteriori interventi di assessment più approfonditi.

Con l’occasione sono stati raccolti anche utili suggerimenti. I risultati

del Questionario, i cui output sono integralmente riportati

nell’allegato “QUESTIONARIO DI SODDISFAZIONE UTENTE”, mostrano

una chiara soddisfazione da parte delle imprese, sia per le attività di

assessment svolte che per i suoi risultati.

Qui di seguito riportiamo il frontespizio ed un estratto dei risultati del

Questionario di Soddisfazione, rimandando all’allegato sopra citato

per ulteriori informazioni.

210

Figura 6 Frontespizio del Questionario di valutazione

Qui di seguito riportiamo un estratto dei risultati, rimandando

all’allegato sopra citato per ulteriori informazioni.

La totalità delle imprese è soddisfatta in merito alla capacità del

metodo di rappresentare la situazione aziendale.

Figura 7 Estratto dal Questionario di Soddisfazione p. 5

211

Lo stesso giudizio è stato espresso riguardo alla capacità di

evidenziare i punti di forza dell’impresa (l’aspetto è rilevante se si

pensa anche ad una lettura esterna dei risultati).

Figura 8 Estratto dal Questionario di Soddisfazione p. 6

Con la stessa intensità gli utenti si sono espressi anche riguardo alla

capacità del metodo per facilitare una riflessione interna all’interna

(un dato interessante se messo in relazione alle difficoltà che spesso

le imprese incontrano nel condividere al proprio interno la necessità

di un cambiamento).

Figura 9 Estratto dal Questionario di Soddisfazione p. 7

212

Riguardo alla spendibilità verso l’esterno (come altre imprese ed enti)

le intensità si abbassano, pur mantenendo una maggioranza di

giudizi positivi.

Figura 10 Estratto dal Questionario di Soddisfazione p. 7

Tra i suggerimenti ottenuti, ci sembra interessante citare quello di

favorire la diffusione dello strumento spingendolo sulle grandi imprese

ed enti che dovrebbero sponsorizzare il modello così da accrescerne

la spendibilità anche verso l'esterno delle imprese analizzate. Anche

il suggerimento di creare dei gruppi di discussione/lavoro tra PMI per

diffondere la metodologia, ci sembra interessante vista anche l’alta

disponibilità di alcune imprese a farne parte.

Per quanto riguarda la propensione a ripetere l’assessment con le

stesse modalità dopo un anno per verificare i risultati del

miglioramento conseguito, l’interesse è alto; mentre è meno intenso

– ma comunque positivo – l’interesse per un intervento di assessment

esteso a tutti i livelli aziendali e della durata di un semestre circa (la

nozione sull’intervento esteso è stata fornita in sede introduttiva e di

restituzione).

213

Figura 11 Estratto da Questionario di Soddisfazione p.8

214

11. Conclusioni finali

L’intervento, è stato preparato prima e condotto poi con la massima

attenzione verso le imprese a cui si è inteso restituire un valore forte

e riconoscibile a fronte della grande disponibilità data da capi

impresa e dal management, sempre molto interessati alle attività.

L’intervento ha consentito di sperimentare la validità di metodologia

RTA e strumenti collegati nell’intento di rendere visibile la cruciale

attitudine dell’impresa a saper trarre vantaggio da idee, innovazioni

e spunti di miglioramento che si producono lungo la sua catena del

valore.

Numerosi gli spunti organizzativi e le idee favorite dal confronto tra

impresa e consulenti esperti RTA: tutte le imprese coinvolte hanno

dichiarato di aver tratto giovamento dall’intervento e di essere

disponibili a ripetere l’assessment a distanza di un anno, talora anche

in forma più estesa, per misurare i progressi compiuti.

Se la spendibilità interna dei risultati è ritenuta garantita da aderenza,

osservazione dinamica e profondità d’analisi proprie del metodo

attuato dai consulenti, sul piano della spendibilità esterna sono

necessari alcuni accorgimenti, come quello di spingere la diffusione

dello strumento attraverso un suo recepimento da parte delle grandi

imprese locali e degli enti committenti.

Parallelamente è necessario accrescere la consapevolezza ed il

consenso al livello di PMI su questa metodologia di measurement,

attraverso gruppi di discussione tematici tra utenti e tutti gli

stakeholder coinvolti (imprese, università, enti di finanziamento e

istituti di credito, associazioni di categoria).

215

Certamente la metodologia sperimentata con le imprese potrà

trarre enorme vantaggio dalla diffusione della norma ENR-CeRITT

12001:2016 Sistemi di gestione per l'innovazione di prossima

emissione da parte dell’Ente Nazionale di Ricerca e promozione per

la standardizzazione in collaborazione con il Centro di Ricerca per

l’Innovazione e il Trasferimento Tecnologico di Napoli.