MASTER IGAMIIndian Gulf Advanced Made in Italy

II ciclo

APPROCCIO VALUTATIVO E COMUNICATIVO, IN AMBITO AZIENDALE TRA ITALIA ED INDIA,

NEL SETTORE DEI TRASPORTI SU ROTAIE.

Relatore

Dott. ZOLLI MARCO

Candidato

CARLETTI NICOLA

Anno Accademico 2013-14

PREMESSA

Questa tesi è il risultato del percorso formativo dell'autore, dall'inizio del

percorso di studi universitario fino alla conclusione del master IGAMI.

L'autore ha conseguito una laurea triennale in lingue e culture dell'Asia e del

Medio Oriente con paese d'interesse India, ed ha svolto un periodo di studio a

Nuova Delhi nel 2012 per apprendere maggiormente la lingua, la cultura e i

rapporti tra esponenti della cultura occidentale e genti del subcontinente.

Alla conclusione del percorso di studi triennale, l'autore ha deciso d'intraprendere

il percorso offerto dal master IGAMI, continuando gli studi di mediazione

culturale e linguistici, affiancandoli a conoscenze di tipo economico, sempre

riferite al sistema-paese India.

All'interno di quest'ultimo percorso lo studente ha svolto un periodo di tirocinio

presso l'azienda Saira Asia Interiors Pvt. Ltd., operante nel settore dei trasporti su

rotaie, con sede a Baroda (Gujarat, India), nella quale l'autore della tesi ha svolto

attività di supporto nei dipartimenti d'acquisti e sourcing, ponendo particolare

attenzione ai rapporti interni all'azienda ed esterni con i fornitori.

L'analisi del settore ferroviario e metropolitano in India, presenta occasioni di

studio di carattere sia culturale che economico; essendo la rete ferroviaria un

fattore d'orgoglio per le genti dell'India, ed essendo Indian Railways il più vasto

datore di lavoro del subcontinente.

Utilizzando il proprio background di studi, interessi personali e possibilità

incontrate, l'autore della tesi ha dedotto dalle proprie esperienze che una delle

tematiche cui porre grande attenzione nel rapporto con l'India, poiché influenza

sia l'ambito personale che lavorativo, è l'approccio alla diversità culturale e

comunicativa.

Dal tentativo di analizzare l'influenza comunicativa applicata all'ambito

professionale, è nata questa tesi.

Per cui l'autore, ha deciso d'intraprendere come tesi finale lo svolgimento di

questo documento contenente la presentazione generale del settore all'interno del

quale ha partecipato come tirocinante, e delle opportunità da esso offerte nel breve

futuro; presentando poi il caso dell'azienda Saira Asia come esempio di società di

matrice europeo-italiana in India; quindi analizzando e ipotizzando un sistema di

valutazione aziendale per fornitori indiani (basandosi sul lavoro svolto in sede di

tirocinio), ed infine presentando alcune diversità d'approccio relazionale tra la

“cultura europea” ed indiana.

Indice

INTRODUZIONE..................................................................................................1

CAPITOLO I – TRASPORTI SU ROTAIE IN INDIA.................................4

1.1 FERROVIE INDIANE: STORIA ED ATTUALITÀ.......................4

1.1.1 Opportunità offerte dalle ferrovie indiane:

espansione ed alta velocità....................................................8

1.2 LINEE METROPOLITANE INDIANE:

DA KOLKATA ALL'INDIA...........................................................13

1.2.1 Opportunità offerte dalle metropolitane indiane:

pianificazione ed espansione..............................................15

1.3 PRINCIPALI COMPAGNIE INTERNAZIONALI

DEL SETTORE..............................................................................17

1.3.1 Alstom................................................................................ 17

1.3.1. Bombardier.........................................................................18

1.3.2. Siemens...............................................................................19

1.3.3. Hitachi................................................................................19

1.3.4. Beml....................................................................................20

1.3.5. Hyundai Rotem...................................................................21

CAPITOLO II – IMPRENDITORIALITÀ ITALIANA IN INDIA: PRODUZIONE E FORNITURA.......................................22

2.1 GRUPPO INDUSTRIALE TOSONI – GIT...................................23

2.2 SAIRA ASIA INTERIORS PVT. LTD..........................................24

2.2.1 ISO9001..............................................................................28

CAPITOLO III – VALUTAZIONE DEI FORNITORI..................................293.1 QUALITÀ......................................................................................31

3.2 COSTI.............................................................................................33

3.3 CONSEGNE...................................................................................36

3.4 SERVIZI.........................................................................................38

3.A TABELLA RIASSUNTIVA PER VALUTAZIONE

DEI FORNITORI................................................................40

CAPITOLO IV – UTILITÀ DI UNA CORRETTA COMUNICAZIONE...41A. La negazione implica scortesia.......................................................43

B. Necessità della coscienza dell'utilità del proprio compito..............44

C. Non si andrà oltre i compiti e confini del proprio ruolo.................44

D. Insofferenza a manifestazioni di rabbia ed impazienza..................45

E. L'autorità ricopre un ruolo essenziale nei rapporti umani..............46

F. Orgoglio della propria cultura........................................................46

G. Buoni risolutori di problemi, ma per il breve periodo....................47

4.1 RIFLESSIONI ED IPOTESI DI RISOLUZIONE:

UNA FIGURA “PONTE” PROFESSIONALE...............................48

CONCLUSIONI...................................................................................................49

BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA....................................................................52

INTRODUZIONE

L'india è un paese che in ogni suo aspetto si presenta fortemente

differenziato, quasi paradossale, ed allo stesso tempo unito.

Da un punto di vista socio-culturale, è un paese molto variegato che accoglie

correnti di vita e pensiero opposte, ma contemporaneamente è caratterizzato da

scale di valori che permettono di identificare come appartenenti alla stessa

“cultura”, indiani provenienti dai più distanti angoli del paese.

La Repubblica parlamentare federale d'India, occupa per gran parte della sua

estensione il subcontinente indiano, che grazie ai suoi 3.287.263 km2 è il settimo

stato al mondo per estensione. I 35 stati che compongono questa nazione sono

notevolmente differenziati tra loro per clima, territorio, usi e costumi; per questo,

ognuno di essi ha grande autonomi di governo, nei limiti imposti dal governo

nazionale, utilizzando un sistema di Common Law, adottato dallo stato indiano

anche dopo l'indipendenza.

Hindi è la lingua ufficiale dello stato indiano, affiancata dall'inglese e nei diversi

stati regionali, da una o più delle 21 lingue riconosciute come ufficiali a livello

regionale. Dall'Himalaya fino a quasi l'equatore, il territorio indiano si estende

caratterizzando ogni stato regionale con il suo proprio clima e territorio

geografico. La popolazione, nella quale si distinguono 3 ceppi etnici (indoariano,

dravidico e mongoloide) è per l'80% hinduista, 13,4% musulmana, 2,3% cristiana,

1,9% sikh ed il restante 1,9% si divide in altri gruppi religiosi1.

Economicamente, l'India di oggi è un paese emergente annoverato nei BRICS, è

una grande potenza economica mondiale, con il terzo PIL al mondo per parità di

potere d'acquisto. 2

Questi dati sono interessanti e permettono di guardare con ottimismo al futuro del

1Census of India, 2001 http://www.censusindia.gov.in/2Background – L'economia indiana, 13 Maggio 2014, ISPI http://www.ispionline.it/

1

subcontinente, soprattutto se guardati in ottica di sviluppo storico del sistema

politico-economico del paese: con l'indipendenza indiana del 1947, il nuovo

governo aderì a politiche di carattere socialista, controllando da vicino l'economia

del paese tramite un forte intervento pubblico. Allo stesso tempo la politica ed il

commercio estero erano relativamente liberali, secondo l'ottica dell'allora primo

ministro Jawarhalal Nehru per cui non si poteva eliminare la spinta del settore

privato, positiva per lo sviluppo economico, ma mantenendo un controllo

governativo importante.3

Nel 1991 vennero attuate riforme che aprirono l'India al commercio internazionale

ed agli investimenti esteri, oltre ad una maggiore privatizzazione del settore,

riducendo il controllo statale; questo ha permesso un costante incremento del PIL

del sistema-paese India fino ad un tasso di crescita del 10,6% tra il 2009 e il 2010.

La crescita di questo paese (che insieme a quelle di Brasile, Cina e Russia è tra

quelle in più rapida espansione) ha visto un rallentamento negli ultimi anni a

causa della crisi finanziaria del 2007, arrivando ad un tasso di 3,4% nel 2012;

nonostante ciò le stime EIU4 per l'anno 2014-15 sono del 6,4%5, prevedendo un

ritorno a valori positivi precedenti la crisi.

Le ultime elezioni nazionali, hanno visto la vittoria del Bhartiya Janata Party

(BJP), sotto la leadership di Narendra Modi. Insieme alla costante

industrializzazione agricola degli ultimi anni, la politiche di liberalizzazione e a

favore di investimenti diretti esteri promesse dal partito attualmente al governo,

fanno ben guardare al futuro del subcontinente, nella speranza che le politiche di

questo nuovo governo prevalgano sulle naturali debolezze del paese quali

dipendenza dall'importazione energetica, pessimo sistema infrastrutturale ed

incertezza politica. Se l'andamento dello stato indiano seguirà l'esempio del

3Francesco Morello,Daniele Langiu, Fabio Sdogati, Quadro macroeconomico della Repubblica dell’India [internet], MIP Politecnico di Milano, School of Management - 9 Nov. 20124Economist Intelligence Unit: è una divisione del Economist Group che fornisce previsioni e servizi consultivi proponendo analisi mensili, previsioni economiche quinquennali, ecc. permettendo informazioni utili all'analisi dell'andamento di stati, imprese ed industrie internazionali.5Vedi nota 2

2

Gujarat sotto la guida dell'odierno primo ministro, si può ipotizzare una futura

crescita d'investimenti esteri e un ritorno del fascino dell'India agli occhi di stati

esteri.

Come assistere ad una carrellata in avanti, questa tesi presenterà il proprio fulcro,

dopo aver reso il lettore cosciente dell'ambito di discussione: dopo aver introdotto

la situazione attuale dello stato India, seguirà una panoramica del settore

ferroviario e metropolitano nel subcontinente, per trattare in seguito di un caso

d'azienda di stampo italiano operante nel settore, ed analizzando poi gli argomenti

al centro della tesi: l'analisi e ipotesi di valutazione per fornitori d'azienda

straniera, situata in India; analisi di comunicazione e coscienza del luogo ove si

lavora, a partire dall'esperienza di tirocinio dell'autore della tesi.

Dopo aver percorso psicologicamente una così grande distanza verranno infine

presentate le conclusioni, riassumendo ciò che è stato precedentemente esposto e

ipotizzando degli aiuti a partire dall'esperienza dell'autore.

3

CAPITOLO I

TRASPORTI SU ROTAIE IN INDIA

Il settore dei trasporti su rotaie in India si suddivide in 2 principali

categorie: il trasporto ferroviario veloce ed il trasporto urbano. Della prima

categoria fanno parte le ferrovie statali, le quali collegano i vari stati federali e

permettono una viabilità nazionale per passeggeri e merci; questa categoria è sotto

controllo governativo, tramite l'impresa pubblica Indian Railways. Della seconda

categoria fanno parte tutti i trasporti veloci a rotaie (quali metropolitana,

monorotaia, lightrail, ecc.) all'interno di una città che sono approvati ed

amministrati dal consiglio dello stato regionale, il quale fa richiesta al governo

federale di poter proseguire nel miglioramento dei propri trasporti, ed una volta

ricevuto il benestare, lo stato federale diventa il fautore dell'opera infrastrutturale

(unica eccezione è l'area metropolitana di Kolkata, che dal 2010 è sotto la

giurisdizione di Indian Railways come 17esima zona)6.

1.1 FERROVIE INDIANE: STORIA ED ATTUALITÀ

Durante gli anni 30 del XIX sec, nel Regno Unito cominciarono i primi

discorsi riguardanti i possibili vantaggi che avrebbe portato la costruzione di una

rete ferroviaria nel subcontinente indiano; e per circa una decade si discusse su chi

dovesse finanziare tale impresa, quali sarebbero dovute essere le linee da

costruire, quali fossero gli effettivi benefici che avrebbero colto India e

Inghilterra, e i possibili impedimenti alla realizzazione di tale opera.

Nel 1942 venne infine presentata ad opera dell'ingegnere delle ferrovie e

professore di ingegneria civile all'università di Oxford, Charles Blacker Vignoles,

una proposta dettagliata per il sistema di ferrovie della colonia britannica.

6Kolkata metro is now the 17th zone of Indian Railways, TOI Times Of India – 29 Dic. 2010http://timesofindia.indiatimes.com/

4

Nel 1845 Sir Jamsetjee Jejeebhoy, e l'onorevole Jaganath "Nana" Shunkerseth

fondarono l'Indian Railways Association: la prima associazione indiana per la

costruzione della rete ferroviaria, che venne incorporata nel 1849 all'interno

dell'associazione statale britannica avente lo stesso fine, Great Indian Peninsula

Railway; e le due personalità indiane entrarono a far parte del consiglio del nuovo

ente addetto all'amministrazione della costruzione della ferrovia.

La prima linea ferroviaria indiana fu aperta il 16 Aprile 1853: collegava Mumbay

a Thane, coprendo una distanza di 34 km.7

Con il pionierismo e la costruzione nei successivi 10 anni, si arrivò nel 1862 alla

copertura d'una distanza di 3756 km, seguiti da 40 anni di espansione e

ramificazione delle linee ferroviarie, raggiungendo all'inizio del nuovo secolo

39.719 km, dipanati in tutto il territorio del subcontinente, diventando la quarta

rete ferroviaria a livello mondiale per estensione.

A 150 anni dalla costruzione della prima linea, nel 2003, la distanza coperta era di

63122 km, mantenendo la quarta posizione per chilometraggio ferroviario.

Sebbene con l'indipendenza indiana del 1947, la gestione delle ferrovie divenne di

monopolio dello stato indiano, dalla seconda metà del XIX sec. e per circa un

secolo, la gestione fu unicamente sotto il controllo diretto dello stato britannico,

che concepì una rete ferroviaria le cui rotte erano state progettate primariamente

per servire i bisogni dell'impero britannico sul suolo indiano.

La rete ferroviaria indiana è quindi un retaggio coloniale, e proprio per questo

motivo, dall'anno dell'indipendenza e scissione del Pakistan, Indian Railways, la

società statale in carico della gestione delle ferrovie, cominciò a proporre al

governo la costruzione di nuove rotte, carrozze e locomotive, proponendo nuovi

standard per rendere la rete a rotaie al servizio del nuovo stato indiano e

indissolubilmente legata a quello. Venne quindi cambiata la larghezza dello

standard di scartamento ferroviario8 e venne eseguito una costosa conversione:

7J. Hurd II, I.J. Kerr , India's Railway History: A Research Handbook, Brill Academic Publisher Inc., Leiden, Nederland, 2012 – pp. 1 - 78Lo scartamento ferroviario è la distanza intercorrente tra i lembi interni del fungo delle due rotaie di un binario misurata a 14 mm sotto il piano di rotolamento.

5

dalla precedente misura di 1.000 mm nello scartamento, si cominciò ad utilizzare

la misura di 1.676 mm, ancora oggi tipico dell'india e dei paesi confinanti.

Dall'indipendenza ad oggi le ferrovie indiane sono state sotto il controllo del

governo indiano, amministrate a livello governativo dal ministero delle ferrovie e

sotto di questo da Indian Railways.

Indian Railways nasce con la costituzione della prima ferrovia con lo scopo di

amministrare quella e le future linee ferroviarie.

Il governo indiano tramite il ministero delle ferrovie (Ministry of Railways) è

responsabile della rete di trasporti su rotaie sul territorio nazionale indiano; la sua

struttura prevede due principali cariche: Union Minister of Railways, attualmente

Suresh Prabhakar Prabhu, e Minister of State of Railways, oggi Manoj Sinha.

L'ente statale che detiene il monopolio sui trasporti ferroviari indiani è Indian

Railways (IR), al cui vertice si colloca il consiglio amministrativo delle ferrovie,

composto dal presidente, cinque membri di consiglio, il commissario finanziario

(il quale rappresenta il ministro delle finanze all'interno del consiglio), il direttore

generale della sanità e il direttore generale della sicurezza. Il compito di tale

consiglio è amministrare la società governativa e riportare sviluppi e risultati al

ministero delle ferrovie.9

Annualmente il ministero delle ferrovie provvede a proporre un piano d'azione e

presentare il budget annuale in parlamento, contenente tutte le proposte relative

alla rete di trasporti su rotaie, comprendenti al loro interno le ferrovie statali e il

servizio della metropolitana di Kolkata.

Per adempire a questo compito all'interno di uno stato che copre una superficie di

3,3 Mln km210, Indian Railways è diviso in diverse zone di giurisdizione, a loro

volta suddivise in svariati distretti. Le zone sono rimaste 6 fino al 1951, anno in

cui sono aumentate a 8, e diventate 9 l'anno successivo; sono arrivate a 16 nel

2003 seguendo una suddivisione su base regionale, ma sono stati mantenuti nella

9Government of India, Ministry of Railways, Organisation Structure – 26 Dic. 2014http://www.indianrailways.gov.in/10Government of India, Ministry of Communication and Information Technology (NIC,Deity), , India Profile, Geography http://india.gov.in/

6

stessa zona di giurisdizione, stati federali nei quali gli svincoli delle reti

ferroviarie non raggiungono una quantità tale da giustificarne una suddivisione

ulteriore. Ogni zona regionale è poi suddivisa a sua volta in distretti che si

appoggiano alle maggiori città della zona geografica di riferimento: attualmente

sono un totale di 67 distretti11.

Sotto il mantello dell'Indian Railways ci sono delle divisioni amministrative che

gestiscono i diversi aspetti dell'impresa statale e possono essere divisi in tre

macro-gruppi: la divisione responsabile dei servizi non tecnici attraverso attività

di servizio civile (amministrazione finanziaria, del personale, del traffico e della

sicurezza); la divisione responsabile dei servizi tecnici ingegneristici (all'interno

della quale rientrano i quadri esperti d'ingegneria civile, elettrica, meccanica e

quadri responsabili dell'immagazzinazione e della comunicazione); la divisione

responsabile dei servizi medici.

Questa struttura estesa sull'intero territorio indiano, con innumerevoli postazioni

di controllo, è ad oggi il settimo ente (tra pubblici e privati) datore di lavoro a

livello mondiale, mantenendo sotto lo stesso logo 1.4 milioni di lavoratori

indiani12.

Secondo i dati governativi dell'Indian Railways, all'anno fiscale indiano 2012-13

l'investimento totale stanziato per le ferrovie è stato del 3% del PIL indiano: di

289,374.87 Crore INR (37 Mrd EUR) sul PIL dell'anno in questione di

9,388,876.00 Crore INR (1203 Mrd EUR).

Prendendo in esame l'anno fiscale indiano 2012-13 come parametro, Indian

Railways può vantare un'estensione totale delle rotaie delle ferrovie statali di

89.236 km, di cui 38,524 elettrificate, che coprono una distanza di 65.436 km

effettivi, di cui 20,884 elettrificati.

Il parco locomotive indiano all'anno in questione si suddivide in 43 unità a vapore,

5.435 a diesel e 4.568 elettriche.13

11Indian Railways, Indian Railway's zones & their divisions with headquarters[internet] – pdfhttp://www.indianrail.gov.in/12A. Ruth, Which is the world's biggest empolyer?, BBC, UK – 20 Mar. 2012http://www.bbc.com/news/13Statistical Summary – Indian Railways, Statistical Summary – Indian Railways [Internet] – pdf

7

Ogni giorno 12.617 treni trasportano oltre 23 milioni di passeggeri attraverso le

7.172 stazioni attraverso tutto il subcontinente (equivalente a trasportare

quotidianamente l'intera popolazione australiana); inoltre 7.421 treni merci

trasportano 3 milioni di tonnellate di beni ogni giorno.14

1.1.2 OPPORTUNITÀ PER LE FERROVIE INDIANE: ESPANSIONE ED ALTA VELOCITÀ

I traguardi raggiunti dalla fondazione della prima linea ferroviaria in India

sono notevoli e sono risultati utili al raggiungimento del gruppo d'elité di reti

ferroviarie mondiali aventi i maggiori chilometraggi coperti e tonnellate di merci

trasportate; eppure l'India ricopre il 4° posto, seguendo Russia, Cina e Stati Uniti

d'America.15

Questo deriva dal fatto che ancora molti sono i punti su cui porre attenzione per

un futuro miglioramento; attualmente ciò che maggiormente attira l'attenzione del

governo indiano e dei principali attori sulla scena mondiale del settore sono :

• la scarsa velocità massima dei treni passeggeri: 110 – 130 km/h 16

• assenza in territorio indiano di treni ad alta velocità (TAV)

• assenza di fondi e conoscenze tecniche necessarie alla costruzione di TAV

• scarsa presenza di linee ferroviarie elettrificate

Nel 2009, il ministero delle ferrovie ha pubblicato il piano decennale e la visione

per le ferrovie indiane entro il 2020.

Questo piano pone attenzione sulla rete già esistente, proponendo un'opera di

http://www.indianrail.gov.in/14S. Godwa, allora Minister of Railways, Railway Budget 2014-15 [internet], 8 Lug. 2014 – pdfhttp://www.ibef.org/15The world's 10 longest railway network, Railway Technology, Kable – 20 Feb.2014http://www.railway-technology.com/16Indian Railways – Vision 2020 [internet] Government of India, Ministry of Railways (Railway Board) – Dec. 2009, p.6 – pdfhttp://www.indianrailways.gov.in/

8

miglioramento, con lo scopo di aumentarne la velocità media massima dei treni

passeggeri da 110-130 km/h fino a 160-200 km/h , e da 70-80 km/h a 100 km/h

per quanto riguarda i treni merci17.

Inoltre, avendo constatato che dal 1947 al 2009 le reti ferroviarie sono state

allungate soltanto di 10,000 km, pone come obiettivo lo sviluppo di 25,000 km di

nuove linee, finanziato dal governo e un'incremento delle Public-Private

Partnership (PPP) a questo scopo (questo incremento di chilometraggio

porterebbe al superamento della rete ferroviaria russa18, portando in questo modo

l'India al 3° posto sul podio, a livello mondiale). Ai già presenti 20,000 ca. km di

rete elettrificata si propone di aggiungerne altri 33,000 rendendo la rete meno

dannosa per l'ambiente.

Il piano decennale prevede anche il completamento della conversione dello

scartamento ferroviario, portando tutte le linee presenti conformi allo standard

indiano. Questi cambiamenti del panorama ferroviario, contengono al loro interno

suggerimenti sui conseguenti miglioramenti delle carrozze: dato l'aumento delle

velocità massime, l'aumento della tratta coperta e dell'incremento delle rotte

elettrificate, è necessaria la produzione di vagoni che siano conformi allo

scartamento indiano ed alle specifiche richieste dal nuovo mercato, come si può

evincere dalla tabella [1].

Tabella [1] 19

PARCO CARROZZE/LOCOMOTIVE

INCREMENTO D'UNITÀ 2010-11 / 2019-20

INVESTIMENTO PREVISTO(INR Crore)

Vagoni Merci 289,14 86,74Locomotive Diesel 5334 56,01Locomotive Elettriche 4281 64,87Carrozze Passeggeri

(EMU/DEMUs/MEMUs)

50,88 82,52

17Ivi.18Vedi nota 1519Ivi.

9

Seppur il miglioramento delle reti già presenti e l'intenzione di aprirsi a PPP faccia

presagire ottime opportunità nel breve periodo, la proposta innovativa per il

subcontinente indiano è la pianificazione di un sistema ferroviario ad alta velocità,

che si evince dalle proposte fatte, inerenti 12 corridoi che dovrebbero percorrere

tratte d'interesse commerciale e turistico,

A questi corridoi ferroviari per tratte regionali, si aggiunge il progetto del

Diamond Quadrilateral che dovrebbe unire le quattro metropoli Delhi, Mumbai,

Chennai e Kolkata, attraversando l'intero territorio del subcontinente indiano,

ricalcando ciò che già è stato fatto con il Golden Quadrilateral per quanto

riguarda la rete autostradale indiana.

Questo progetto è totalmente nuovo per il subcontinente e porterebbe a grandi

cambiamenti nel modo di spostarsi all'interno del paese ad una velocità media di

più del doppio di quella attuale; questo porterebbe ad un miglioramento anche del

trasporto interno delle merci, favorendo un incremento economico dato dalla

velocità degli spostamenti, dal collegamento di nuove stazioni e dal mutamento

delle città che ospiteranno tali stazioni.

Attualmente i progetti TAV indiani sono in fase d'approvazione di progetti e piani

d'investimento, e si considera di iniziare i lavori durante l'anno 2015.

Le rotte della rete ferroviaria ad alta velocità, rispettive velocità e situazione

attuale sono descritti nella tabella [2] qui di seguito:

10

Tabella 2 20

Non essendo presenti nel territorio ferrovie e mezzi per l'alta velocità, sul suolo

indiano non si è sviluppata l'esperienza per produrre tali infrastrutture. Gli

investimenti che permetterebbero la costruzione e l'operatività di queste linee,

sono molto elevati e le entrate dei soli titoli di viaggio non sono stimate essere

abbastanza da coprire tale spesa. Per far fronte a questa situazione il ministero

20High Speed Rail in India, Railway India, Indian Railways – 2015http://www.railwayindia.co.in/

11

TRATTA STATO PROGETTO

NAZIONALE

Diamond Quadrilateral 250 – 300 6500 – 7000

EST INDIA

Howrah – Haldia Howrah – Haldia 250 – 300 135

NORD INDIA

Delhi – Kolkata 200 – 350 991

Delhi – Amritsar Delhi-Chandigarh-Amritsar 450

Delhi – Jodhpur 591 In Attesa

OVEST INDIA

Ahmedabad – Dwarka

In Attesa

Mumbai–Ahmedabad Mumbai-Ahmedabad 300 534

Rajkot – Veraval 350SUD INDIA

Hyderabad – Chennai 664

350 850

300 585

Bangalore – Mysore 350 110

CORRIDOI ALTA VELOCITÀ

VELOCITÀ (km/h)

LUNGHEZZA (km)

Delhi - Mumbai – Chennai – Kolkata

Approvato nel budget ferroviario 2014

Approvato dalla Planning Commission

Delhi – Agra – Kanpur – Lucknow – Varanasi –

Patna – Kolkata

Approvato dalla Planning Commission

 250 – 300 Approvato dalla Planning Commission

Delhi – Jaipur – Ajmer - Jodhpur  250 – 300

Ahmedabad - Rajkot - Jamnagar - Dwarka  250 – 300    

Mumbai/Navi Mumbai – Nagpur

Mumbai/Navi Mumbai - Nashik - Akola - 

Nagpur 250 – 300  

Approvato dalla Planning Commission

Rajkot - Junagadh - Veraval    

Hyderabad – Kazipet – Dornakal – Vijayawada –

Chennai 250 – 300 Approvato dalla Planning

Commission

Chennai – Thiruvananthapuram

Chennai - Bangalore - Coimbatore - Ernakulam -

Thiruvananthapuram

Approvato dalla Planning Commission

Thiruvananthapuram – Mangalore

Thiruvananthapuram – Mangalore

Approvato dalla Planning Commission

Bangalore - Mysore Approvato nel budget ferroviario 2014

delle ferrovie ha proposto l'utilizzo di PPP21 tra il governo indiano – centrale e

regionale – ed altre realtà esperte del settore, che per quanto riguarda le reti

ferroviarie ad alta velocità (250-300 km/h) sono le compagnie manifatturiere che

hanno prodotto i treni ad alta velocità: Shinkansen in Giappone, AGV in Francia,

Velaro,Zefiro e Icx in Germania e CRH in Cina.

L'apertura a PPP nel settore ferroviario è frutto dei piani del nuovo governo

indiano, per far fronte ai progetti di sviluppo delle infrastrutture dei trasporti a

rotaie. Seppur le PPP sono state concesse sempre di più nell'ultima decade, il BJP

ha proposto apertura al 100% per investimenti diretti esteri per 17 categorie

interne al settore ferroviario, tra le quali si trovano investimenti per la

pianificazione, produzione e costruzione di ferrovie per veicoli ad alta velocità,

parco carrozze e locomotive, sistemi di segnalazione e controllo, ecc2223. Questa

manovra economica proposta dal governo vincitore delle ultime elezioni, seppur

ha interessato ed avvicinato investitori e compagnie esperte nel settore, ha dato

inizio a scioperi dei lavoratori del settore che si oppongono alla privatizzazione

del settore e alla svendita della “linea vitale indiana” ad investitori stranieri. Il

governo indiano guidato da Narendra modi ha quindi preso parola in argomento

assicurando che gli investimenti diretti esteri saranno accettati unicamente entro i

parametri prestabiliti dalle categorie concesse, in modo che il controllo centrale

delle ferrovie indiane rimanga in mano al governo nazionale.24

21vedi nota 1622Ministry of Railways (Railway Board), Sectoral guidelines for Domestic/Foreign Director Investment in Railways [internet], No.2012/Infra/12/25/pt.I, New Delhi – 20 Nov. 2014 – pdfhttp://www.indianrailways.gov.in/23South Central Railway, Ministry of Railways, No.695/2014-15 - 15th National Seminar on PPP and FDI in Indian Railways, Secunderabad – 18 Gen. 2015http://www.scr.indianrailways.gov.in/index.jsp24

12

1.2 LINEE METROPOLITANE INDIANE: DA KOLKATA ALL'INDIA

Dopo l'indipendenza, il governo della nuova nazione indiana, tra le molte

tematiche che dovette affrontare, si trovò di fronte al problema della veloce

crescita del traffico urbano di Kolkata.

L'allora primo ministro dello stato del Bengala Occidentale, Dr. B.C.Roy, fu il

primo che nel 1949 propose d'introdurre linee di trasporti ferroviari sotterranee

all'interno della città; vennero fatte delle ricerche inerenti questa possibilità, ma

nessun piano venne reso effettivo fino al 1969, in cui si decise che per alleviare il

traffico cittadino e facilitare la viabilità si necessitava di un sistema di trasporto di

massa alternativo, e si optò per la costituzione di un sistema di linee metropolitane

che nel 1971 vide il primo piano di costituzione con l'ipotesi di 5 linee sotterranee

a rotaie25.

La costruzione iniziò nel 1973-74, e un decennio dopo, il 24 Ottobre 1984, a

Kolkata venne inaugurata la prima linea metropolitana indiana e la quinta asiatica,

che copriva 3,4 km e avente 5 stazioni; mentre le altre linee, interne alla stessa

città, vennero completate ed inaugurate negli anni successivi.26

Il primo sistema di trasporto di massa urbano fu la metropolitana di Kolkata, ma

fu nella città di Delhi che venne costituita la prima metropolitana moderna in

India.

Già prima degli anni '80 erano state fatte delle valutazioni sul traffico e viabilità

della capitale amministrativa dello stato indiano, ed era nata la prima intenzione di

dotare la città di un sistema di trasporto di massa che includesse dei corridoi

sotterranei a rotaie; ma si dovettero aspettare 2 decadi e il cospicuo aumento dei

veicoli privati per concretizzare le proposte precedenti.27

I lavori della metro cominciarono nel 1998, grazie a Delhi Metro Rail

Corporation (l'ente adibito alla costruzione della metropolitana di Delhi, che

25Metro Railway Kolkata, Indian Railways Portal, History – 10 Ott. 2014http://www.mtp.indianrailways.gov.in/index.jsp26Ivi.27Delhi Metro Rail Corporation (DMRC), History – 2014http://www.delhimetrorail.com/

13

venne costituito nel 1995 dal Governo dell'India in collaborazione con il Governo

di Delhi) che nel Dicembre 2002 inaugurò l'apertura della prima linea della prima

fase di costruzione; attualmente l'espansione delle linee sta seguendo la 3° fase di

costruzione e miglioramento.

Tutte le stazioni della metropolitana sono provviste d'ascensori, scale mobili,

indicazioni pavimentarie e punti informazione; sono inoltre presenti all'interno

delle stazioni più frequentate punti di ristoro e d'incontro28.

La metropolitana di Delhi usa veicoli a rotaie per due differenti scartamenti

ferroviari: standard e standard indiano (Broad Gauge), e mentre la costruzione

della rete metropolitana in prima fase è stata finanziata dal Governo nazionale e

da quello della capitale, dalla seconda fase sono state introdotte delle metodologie

di collaborazione in Public-Private Partnership che hanno visto entrare in scena di

produzione del parco locomotive/vagoni esperti del settore quali Hyundai Rotem,

Mitsubishi Rotem, Bombardier e CAF Besain29; proponendo un metodo lavorativo

innovativo che pone in partecipazione l'India con enti stranieri.

Le metro di Kolkata e di Delhi sono state i due grandi passi che hanno permesso

un'analisi dettagliata dell'utilità delle linee metropolitane in India ed hanno

permesso il raggiungimento della situazione attuale, nel quale si progegetta la

diffusione ed espansione di questi sistemi di trasporto.

Attualmente, il sistema di trasporto metropolitano è operativo in 5 città dell'India

(vedi tabella 3); basandoci sugli studi UITP di Luglio 2014, di queste 5 solo Delhi

e Kolkata hanno delle linee sotterranee, ma nelle fasi d'espansione previste anche

Bangalore vedrà costruiti circa 9 km di linee sotterranee.

Nella tabella [3] sono presenti i chilometraggi delle linee attualmente in funzione

e delle linee pianificate per la seconda fase di costruzione (eccetto Delhi, che si

trova alla III fase) che diventeranno operativi entro il 2016:

28Delhi Metro, india, Railway Technology, Kable – 2015http://www.railway-technology.com/29Delhi Metro Rail Corporation (DMRC), Training Institute, About Training Institute – 2013http://www.delhimetrorail.com/

14

Tabella 330

L'attuale velocità media dei vagoni metropolitana di queste città è di 30-40 km/h,

seppur la velocità massima raggiungibile sia maggiore31.

La metro del Gurgaon è stata la prima ad essere costruita in PPP, mentre le altre

città hanno richiesto l'aiuto del governo ed interpellato compagnie straniere (es.

Hyundai Rotem, Bombardier, ecc.) per diverse categorie di locomotive e vagoni

metropolitana.

1.2.1 OPPORTUNITÀ OFFERTE DALLE METROPOLITANE INDIANE: PIANIFICAZIONE ED ESPANSIONE

Nell' Union Budget 2014-15 è stata indicata come punto d'interesse, la

pianificazione e costruzione di sistemi metropolitani in numerose città, oltre

all'espansione delle linee nei centri già provvisti di tale servizio; il governo si è

dimostrato aperto all'apertura del mercato metropolitano a PPP per la

partecipazione di più società nella costruzione delle infrastrutture, per il progresso

dell'India.

Attualmente 8 progetti di metropolitana sono in fase di costruzione e diverranno

operative entro il 2018 nelle rispettive città, eccetto nel caso accadano episodi che

ne rallentino o blocchino i lavori.

30UITP Advancing Public Transport, Metro Rail System in India – Glimpses, Bangalore – 27 Lug. 2014http://www.india.uitp.org/31Vedi siti delle autorità e delle corporazioni adibite alla costruzione di tali metropolitane.

15

Sotterranea Elevata

Delhi 190.03 km 48.06 km 141.97 km 55.00 km 85.00 kmMumbai 11.40 km 11.40 km 40.20 kmKolkata 25.55 km 17.00 km 8.55 km 9.12 km 9.53 kmBangalore 16.60 km 16.60 km 8.88 km 16.82 kmGurgaon 5.10 km 5.10 km 7.40 km

Città con linea metropolitana

Lunghezza operativa

Sotterranea (pianificata)

Elevata (panificata)

Tabella 432

Altre 7 città, e l'agglomerato urbano della capitale (NCR), sono in fase di

pianificazione dei progetti che una volta completati, e ricevuto il benestare del

governo, potranno dare il via ai lavori di costruzione e rendere operativo il

servizio entro la fine del 2021.

Tabella 533

Centri urbani come Bhopal, Bubaneshwar, Nasik, Guwahati, ecc., sono invece in

fase di progettazione, ma nessuna data è stata indicata per la possibile entrata in

funzione. Nell'Union Budget dell'anno a venire, il governo stabilirà le misure da

prendere per la costruzione dei sistemi di trasporto ed infrastrutture urbane per il

futuro del subcontinente.

32Vedi note 22 e 3033Vedi nota 30

16

Città Stato

Chennai 45.00 km in costruzione 2015Hyderabad 71.16 km in costruzione 2015Jaipur 35.16 km in costruzione 2015Kochi 25.25 km in costruzione 2016Navi Mumbai 106.4 km in costruzione 2016Lucknow 36.00 km in costruzione 2017Ahmedabad 83.00 km in costruzione 2018Nagpur 38.2 km in costruzione 2018

Lunghezza pianificata

Inizio operatività

Città Stato

Patna 60.00 km in pianificazione 2016Chandigarh 37.5 km in pianificazione 2018Kanpur 84.00 km in pianificazione 2018Pune 82.00 km in pianificazione 2018Vijayawada 26.00 km in pianificazione 2018Visakhapatnam 30.00 km in pianificazione 2018Indore 30.00 km in pianificazione 2020NCR* 381.00 km in pianificazione 2021*National Capital Region (Whole urban agglomerate around Delhi)

Lunghezza pianificata

Inizio operatività

1.3 PRINCIPALI COMPAGNIE INTERNAZIONALI DEL SETTORE

Un'espansione così massiccia e in un settore tanto radicato quanto nuovo

sul territorio indiano, ha richiesto l'aiuto e l'esperienza di grandi compagnie

internazionali (o nazionali) che da anni operano nel settore dei trasporti su rotaie.

Queste hanno partecipato a numerose collaborazioni Public-Private in giro per il

mondo ed ora sono attirate in India dai piani governativi per il settore interessato:

i grandi costruttori di parchi locomotive e vagoni passeggeri e merci, sono a

livello ferroviario: Alstom, Bombardier, Siemens, Hyundai Rotem, Hitachi; mentre

per quanto riguarda i parchi carrozze delle metropolitane, Alstom, Bombardier,

Siemens e Hyundai Rotem si ripresentano, e BEML si aggiunge.

1.3.1 ALSTOM

Alstom è una compagnia multinazionale francese che opera in tre settori:

produzione energetica (Divisione Power), distribuzione energetica (Divisione

Grid) e nel settore dei trasporti su rotaie (divisione Transport). Per quanto

riguarda quest ultima sezione, Alstom collabora per la costruzione di carrozze ed

infrastrutture ferroviarie; collabora con l'India da prima dell'indipendenza ed oggi

è presente con tutte e tre le sue divisioni a Bangalore (Power, Transport),

Vadodara/Baroda (Power), Noida (Grid).34

La sezione trasporti ha collaborato con le ferrovie indiane, fornendo componenti

per il parco carrozze o per l'infrastruttura ferroviaria, nell'Ovest del subcontinente,

a Mumbai e Kapurtala.

Alstom Transport ha partecipato al progetto della metropolitana di Delhi,

fornendo la piattafrma URBALIS U200 come appoggio per il sistema di gestione

della linea 1 e 2; ed ha inoltre fornito diverse componenti elettroniche disegnate

da DMRC.

Per il prossimo futuro, Alstom ha firmato il suo primo contratto di fornitura per

34Alstom in India, Alstom – 2014http://www.alstom.com/

17

168+16 carrozze, del progetto Chennai Metro; ed all'interno di questo, parteciperà

alla costruzione delle strade a rotaie. La compagnia internazionale sta inoltre

sviluppando un sistema di segnalazione per due linee della metropolitana di

Bangalore.35

1.3.2 BOMBARDIER

Bombardier è una compagnia multinazionale canadese nata nel 1942 in

Quebec, oggi presente in tutti i continenti abitati; opera nel settore aerospaziale e

dei trasporti su rotaie.

Bombardier Transportation collabora alla costruzione di treni ad alta velocità,

linee e carrozze metropolitane, monorotaie e sistemi di segnalazione.

La compagnia opera in India da prima del nuovo millennio, ma ha stabilito un suo

stabilimento manifatturiero della sezione trasporti solo dopo il il 2007, anno nel

quale strinse accordi con DMRC, per la fornitura di carrozze MOVIA della

metropolitana di Delhi; le 340 carrozze richieste inizialmente, sono diventate in

seguito 614. Inoltre fu richiesto alla compagnia canadese di occuparsi anche dei

sistemi di controllo per le linee metropolitane 5 e 6 della capitale36.

Il sito manifatturiero posto nel distretto di Savli, nei pressi di Baroda, nello stato

del Gujarat, dal 2012 è diventato anche un punto d'appoggio per progetti inerenti

le linee metropolitane australiane, ed allo stesso tempo sta cercando di ampliare il

proprio mercato all'interno del subcontinente indiano: attualmente l'attenzione di

Bombardier è focalizzata sull'ottenimento del contratto per la possibile fornitura di

treni ad alta velocità per il corridoio Mumbai-Ahmedabad; avendo alle spalle

esperienza di produzione quale quella dei TAV Zefiro e sull'onda della nuova

possibilità offerta dal mercato indiano di FDI al 100%, la compagnia canadese si è

mostrata aperta a maggiori investimenti ed aumento d'assunzioni locali,

ottimisticamente presumendo di ottenere l'incarico del progetto37.

35Projects, Alstom – 2015http://www.alstom.com/36http://www.bombardier.com/en/transportation.html 37Bombardier bullish on Indian high-speed rail projets, Business Standard, Ahmedabad – 25 Ago.

18

1.3.3 SIEMENS

Siemens è una compagnia multinazionale conglomerata tedesca strutturata

in 4 suddivisioni: Industry, Energy, Healthcare e Infrastructure & Cities.

Quest'ultima divisione cura le attività inerenti la mobilità stradale e ferroviaria, il

sistema infrastrutturale ferroviario, tecnologie per edifici e delle reti di mobilità.

La presenza di Siemens sul territorio indiano risale al 1867, con il compito di

supervisionare la linea del telegrafo tra Londra e Calcutta; il primo ufficio della

compagnia risale al 1922 e la prima area produttiva del settore ingegneristico al

1956.

Nel settore dei trasporti su rotaie, l'azienda è operativa nell'offrire treni ad alta

velocità, componentistica per il settore ferroviario, e produzione di veicoli di

trasporto di massa nelle città.

Dal 2000, ha partecipato alla fornitura di tecnologie per controllo, segnalazione e

punti di giunzione delle linee ferroviarie aeroportuali delle città di Mumbai e

Delhi; ha inoltre fornito componenti meccaniche ed elettriche per oltre 300 unità

autotreno delle linee di Mumbai.38

Dal 2013 Siemens sta fornendo parco carrozze, tecnologie per segnalazione e

controllo energetico, per la completa elettrificazione della linea metropolitana di

Gurgaon, la cui fine è programmata per marzo 201539.

1.3.4 HITACHI

Hitachi è una compagnia multinazionale conglomerata con sede centrale a

Tokyo, in Giappone. È operativo in svariati settori: informazioni e

telecomunicazioni, automobilistico, servizi finanziari, sistemi energetici,

infrastrutture sociali, ecc.

2014http://www.business-standard.com/38References, Mobility, Siemens – 2015http://www.siemens.com/entry/cc/en/39Technology, Rapid Metro Rail Gurgaon – 2012http://www.rapidmetrogurgaon.com/

19

È la compagnia che ha progettato e prodotto i treni ad alta velocità Shinkansen, è

esperta nella fornitura di servizi e componenti elettroniche per il parco carrozze e

locomotive ferroviarie.40

La compagnia ha mostrato interesse all'apertura indiana verso collaborazioni per

la costruzione di reti ferroviaria ad alta velocità; attualmente JICA (Japan

International Cooperation Agency) sta studiando la fattibilità del progetto per il

corridoio ad alta velocità Mumbai – Ahmedabad; ed i rapporti tra India e

Giappone si sono avvicinati, soprattutto dopo le elezioni dello scorso anno, e la

visita del primo ministro indiano, Nerendra Modi, accompagnato da figure chiave

degli uffici ferroviari in Giappone: JICA sta infatti attualmente investendo in India

finanziando i progetti dedicati ai corridoi industriali Mumbai – Delhi e Chennai –

Bangalore41; aprendo così le porte all'azienda connazionale Hitachi per la

fornitura dei treni veloci.

1.3.5 BEML

Bharat Earth Movers Limited nasce nel 1964 come una compagnia

governativa, con sede operativa a Bangalore, il cui scopo era produrre carrozze e

componentistica per le ferrovie e per il settore estrattivo. La compagnia ha vissuto

un disinvestimento governativo per cui ad oggi il governo ne detiene il 54% delle

azione, mentre il restante 46% è diviso tra investitori istituzionali nazionali ed

esteri.

La compagnia opera in 3 grandi settori: estrazione e costruzioni, sicurezza e

difesa, ferrovie e metropolitane. All'interno di quest'ultimo, produce e fornisce

vagoni (in acciaio ed alluminio) per treni e metropolitane ed automotrici elettriche

(EMU).

Questa compagnia ha il vantaggio di essere governativa e per cui avvantaggiata su

40Hitachi Ltd. - 2014http://www.hitachi-rail.com/41Abe pitches for Shinkansen system for bullet trains in India, Business Standard, New Delhi, 2

Set. 2014http://www.business-standard.com/

20

territorio nazionale; per quanto non competente nell'ambito delle ferrovie ad alta

velocità, nel settore delle metropolitane ha già fornito 500 carrozze per la rete

metropolitana di Delhi, 150 per quella di Bangalore, e 40 per quella di Jaipur42.

1.3.6 HYUNDAI ROTEM

Hyundai Rotem è una compagnia koreana fondata nel 1977; fa parte di

Hyundai Motor Group, ed opera nel settore manifatturiero dei vagoni a rotaie,

prodotti per la difesa ed attrezzatura per plant manifatturieri.

Per quanto riguardo il settore dei veicoli per rotaie, la compagnia koreana è in

grado di fornire in 35 paesi diverse tipologie di veicoli: EMU, treni ad alta

velocità, DMU, locomotive, carrozze passeggeri e merci, ecc.

In India ha partecipato alla fornitura di 240 EMU per le prime 2 fasi della

metropolitana di Delhi, e 150 EMU per Bangalore; è inoltre attualmente in fase di

produzione veicoli per la fase III per la metro-Delhi e per la metropolitana di

Hyderabad43.

42Company profile, BEML Limited, Undertaking of Ministry of Defence, Government of India – 2008http://www.bemlindia.com/43Hyundai Rotem Company – 2014https://www.hyundai-rotem.co.kr/eng/index.asp

21

CAPITOLO II

IMPRENDITORIALITÀ ITALIANA IN INDIA : PRODUZIONE E FORNITURA

All'interno del panorama di opportunità descritto nel capitolo precedente,

da necessità infrastrutturali per arrivare al prodotto finito, si instaura una catena di

produzione aziendale che nasce da un bisogno reale, entrano quindi in gioco

compagnie specializzate che attivano la propria rosa di fornitori, i quali a loro

volta contattano i propri fornitori, fino ad arrivare alle attività di accumulo della

materia prima richiesta. Questa catena attiva anche realtà che offrono servizi

esterni al settore di lavorazione, come per esempio i trasportatori dei prodotti, ecc.

L'azienda ove l'autore della tesi ha svolto il proprio tirocinio, si instaura all'interno

di questo panorama, , ricoprendo il ruolo di azienda fornitrice di componenti

intermedie: essa non è la compagnia che entra in contatto con Indian Railways o

che partecipa ai bandi per produzione infrastrutturali, ma è un'azienda tipo che

produce componentistica per le grandi compagnie che si relazionano con queste

attività.

Verrà qui di seguito presentata l'azienda ed il gruppo industriale di cui fa parte, per

dare un esempio concreto di azienda intermedia del settore, rendere presente come

un'azienda di matrice italiana si muove in India, con chi si deve relazionare e

quindi dove puntare la propria attenzione.

Il nome dell'azienda ove è stato svolto il tirocinio è Saira Asia Interiors Pvt. Ltd.,

facente parte del Gruppo Industriale Tosoni (GIT).

22

Ente che necessita unprodotto

Fornitori dicomponenti intermedie

Compagnia specializzata

Fornitori di materie prime

lavorate

Procacciatori di materie

prime

2.1 GRUPPO INDUSTRIALE TOSONI - GIT

L'attuale struttura aziendale del gruppo ha origine negli anni '50, con

l'apertura di un'officina metallurgica ad opera di Lino Tosoni. Vent'anni dopo

l'azienda divenne una SpA con un vero e proprio complesso industriale

specializzato nella costruzione di edifici civili, sportivi ed industriali, in acciaio ed

alluminio.

Con il passare degli anni il gruppo si è espanso ed ha acquisito società, fino ad

arrivare alla struttura odierna che vanta attività in Europa, America del Nord ed

Asia, affiancando all'ambito delle facciate continue, la costruzione d'infrastrutture

viabilistiche ed industriali e quello dei trasporti, specializzato nella realizzazione

di arredi ferroviari.

Il gruppo, di proprietà della famiglia Tosoni al 100%, è formato da 7 compagnie

che vengono suddivise in due macro divisioni: costruzioni e trasporti.

Fanno parte della Construction Division 3 società : Cordiali&C. SpA, esperto

della lavorazione dei metalli per offrire esempi d'alta qualità nella costruzione di

edifici ed opere infrastrutturali, Officine Lino Tosoni SpA, specializzato nell'offrire

sistemi di facciata ad alto contenuto tecnologico, dal progetto alla realizzazione

finale, Far System Srl., fondata nel 1990 ed acquisita nel 2006, ha nel tempo

acquisito la competenza professionale, dallo sviluppo al supporto post-vendita, per

quanto riguarda la progettazione e l'installazione di apparati elettronici, nel settore

ferroviario ed automativo industriale.

La Tranport Division si occupa invece della produzione d'interni per il trasporto

ferroviario. Saira Europe SpA, assorbita negli anni '90 all'interno del gruppo è,

insieme a Saira Components, la società a capo di questa divisione, essendo grande

leader europeo di design, progettazione e fornitura di componentistica per interni

di tram, metropolitane, carrozze di veicoli su rotaie. Sotto la direzione di Saira

Europe si trovano tre aziende sorelle: Saira Electronics, società di riferimento per

il mercato della progettazione, fornitura e installazione di sistemi elettronici

ferroviari a bordo treno ad alta tecnologia, Saira Seats, situata in Francia, ad

Andresieux Boutheon, Lione, è la società del gruppo specializzata nella

23

progettazione, produzione e commercializzazione di sedili per il settore

ferroviario, Saira Asia Interiors Pvt. Ltd. società del gruppo situata in India, nello

stato del Gujarat, è nata per servire il crescente mercato indiano delle ferrovie,

nella progettazione e fornitura di componentistica d'interni per le carrozze

ferroviarie.

La suddivisione trasporti copre l'intero settore della fornitura d'interni attraverso le

sedi produttive specializzate, e supportata da uffici presenti in diversi continenti,

in modo da gestire più specificatamente tutte le attività non produttive locali;

Montreal in Canada, e Pittsburg in USA, sono gli uffici rappresentanti del GIT in

America del Nord; Monaco in Germania, Derby nel Regno Unito e Varsavia in

Polonia svolgono il medesimo lavoro in quegli stati europei dove la nomea del

gruppo è conosciuta ma non presenta siti produttivi; Shanghai in Cina, è invece

l'ufficio di supporto a tutto il gruppo come punto d'approdo per aprirsi al mercato

asiatico nella conoscenza di nuovi mercati, clienti fornitori ed opportunità.

Il Gruppo Industriale Tosoni, in 40 anni si è espanso dalla zona sud di Verona,

verso il nuovo continente e poi alla riscoperta dell'Asia; sta affrontando

positivamente gli effetti della crisi del 2008, ed ha accolto diverse sfide spostando

gli interessi del gruppo verso l'estero, raggiungendo l'80% di commesse

internazionali nel 2013; cosciente della propria situazione il gruppo pone al centro

della sua attività la persona, e ad oggi accoglie oltre 1000 lavoratori, tra officine

ed uffici in entrambe le divisioni.

2.2 SAIRA ASIA

Nel 2009 l'azienda Saira Asia, viene costituita a Vadodara, nello stato

indiano del Gujarat.

La decisione di fondare un'azienda in India da parte del gruppo Tosoni è stata

presa in seguito ad una richiesta del cliente Bombardier e della rispettiva

intenzione di aprire un sito manifatturiero in loco per far fronte al progetto di

fornitora delle carrozze per la metropolitana di Delhi.

Vadodara, chiamata anche Baroda, è una città industriale attorniata da un'area in

24

continuo sviluppo ed espansione, che fa parte delle GIDC44, che accoglie

compagnie produttive, soprattutto del settore ferroviario, automobilistico ed

energetico; la città indiana, trovandosi anche sulla rotta del futuro corridoio

industriale Delhi-Mumbai, ha guadagnato fascino agli occhi degli investitori,

indiani e stranieri. Bombardier ha deciso di aprire il proprio sito a Baroda, e Saira

Asia ha seguito il cliente canadese.

La prima fase per l'investimento in India, nel 2008, è avvenuta ad opera di un

gruppo di 6 persone (2 italiani e 4 indiani), che hanno inizialmente svolto il lavoro

di valutazione delle possibilità e fattibilità del progetto in loco, mentre

selezionavano i possibili fornitori locali; nel 2009 è stato quindi costruito il primo

plant dell'azienda Saira Asia, con la successiva attività d'assemblaggio, analisi

logistica, e miglioramento delle relazioni con partner locali.

Saira Asia è oggi in grado di offrire componentistica per interni, sistemi e

componenti elettronici per carrozze ferroviarie, metropolitane, e mezzi simili;

l'azienda ha inoltre sviluppato soluzioni specifiche per la domanda di sedili nel

mercato ferroviario indiano.

L'azienda possiede 2 plant nel distretto di Savli, presso Baroda, di cui il principale

è attualmente in fase d'espansione, al cui interno lavorano circa 80 persone tra

operai ed impiegati.

L'azienda fornisce componentistica a grandi nomi del settore manifatturiero

ferroviario quali Bombardier, Alstom, Hyundai Rotem; questi rapporti lavorativi,

prevalentemente nella costruzione di carrozze delle metropolitane, hanno

permesso una rapida espansione del portfolio prodotti dell'azienda Saira Asia,

potendo così far fronte alla domanda del mercato indiano, ed hanno fatto acquisire

nuove possibilità d'affari in diverse aree geografiche.

Se nel mercato asiatico le grandi firme del settore sono i principali partner

professionali, in Europa, Saira Asia ha instaurato un rapporto di reciproco

44Gujarati Industrial Development Corporation: è un organo regionale il cui scopo principale è quello di identificare le aree più adatte per lo sviluppo industriale, e creare zone territoriali industriali con infrastrutture di sostegno, quali strade, elettricità, fornitura d'acqua, luci artificiali, reti fognarie e terreni adatti alla costruzione di società manifatturiere.

25

supporto con le aziende sorelle Saira Europe e Saira Seats, permettendo una

rapida crescita del know how della giovane società e un forte miglioramento dei

servizi ingegneristici e qualitativi.

Saira Asia è certificata a norma ISO9001:2008, e ad oggi, riesce competitivamente

ad offrire servizi di progettazione, sviluppo, produzione e after-sales, in diverse

aree di competenza:

• Lavorazione meccanica di estrusi d'alluminio (piegatura, perforatura,

lavorazione a pantografo, e CNC);

• Lavorazione meccanica di lamiere d'alluminio (calandratura, piegatura,

lavorazione a pressa);

• Servizio di saldatura d'alluminio TIG, MIG secondo norma EN 15085 (in

sviluppo)

• Produzione e lavorazione di pannelli in alluminio alveolare;

• Produzione e lavorazione di GRP45 tramite sistema di stratificazione

manuale;

• Produzione e lavorazione di GRP tramite sistema RTM46 (prevista per

2015);

• Servizio di verniciatura a liquido;

• Assemblaggio finale delle componenti d'interni;

• Assemblaggio finale dei sedili ferroviari (in sviluppo);

45La vetroresina (VTR) è un tipo di plastica rinforzata con fibre di vetro, in forma di tessuto o TNT, impregnata con resine termoindurenti. È comunemente usato per indicarla l'acronimo inglese GRP (Glass Reinforced Plastic), oppure GFRP (Glass Fiber Reinforce Plastic ), oppure FRP (Fiber Reinforced Plastic).46VRTM (Vacuum Resin Transfer Moulding) o RTM (Resin Transfer Moulding) indica un processo di lavorazione del GRP che consiste nell'utilizzo di un macchinario a stampo superiore ed inferiore, nel quale è presente la fibra di vetro. Vengono colate all'interno resina e agente indurente, mentre una componente dello stampo superiore aspira l'aria, evitando la formazione di vuoti d'aria, permettendo quindi l'omogenizzazione del prodotto finito.

26

Per produrre e lavorare le componenti interne delle carrozze ferroviarie e

metropolitane, Saira Asia necessita del supporto di fornitori su cui poter contare,

che forniscano i materiali o servizi secondo le tempistiche e specifiche qualitative

richieste.

Essendo l'azienda situata in India, in Gujarat, sarebbe ottimale che i fornitori

fossero tutti nella zona circostante o nello stato di riferimento, ma questo è

possibile se l'ambiente circostante lo permette: per quanto riguarda la fornitura

delle lamiere o estrusi metallici, i servizi di lavorazione metallica che non possono

essere svolti dall'azienda stessa, il trasporto, ed altri prodotti o servizi sono

reperibili, alcuni entro la zona industriale GIDC di Savli, altri nello stato del

Gujarat ed altri ancora all'interno dello stato indiano; ma più il prodotto richiede

tolleranze tecnico-qualitative d'alto livello, più le specifiche tecnologiche

aumentano, maggiore è la difficoltà di poter trovare il prodotto nel subcontinente.

Attualmente per quanto riguarda la produzione e lavorazione delle componenti

metalliche, la maggior parte si trova in territorio indiano, di cui molti nel

medesimo stato di Saira Asia; ma così non è per l'ambito della lavorazione GRP,

che data l'alta tecnicità, complessità e costi di produzione, non è stato trovato un

fornitore secondo le specifiche richieste, presente all'interno del subcontinente. La

rosa dei fornitori locali è un fattore in continuo sviluppo e miglioramento per

l'azienda, la quale nel tempo sta cercando di rendere il personale interno e i

fornitori, il più vicino possibile alla realtà indiana.

Dopo 5 anni in territorio indiano, le conoscenze e competenze acquisite hanno

permesso che Saira Asia si ponga oggi sul mercato presentando le proprie

competenze e referenze professionali, quali la partecipazione alla costituzione

degli interni di oltre 600 carrozze della metropolitana di Delhi, condotti d'aria e

sedili in GRP per 168 carrozze della metropolitana di Chennai, piattaforme dei

comandi in GRP per oltre 70 treni della metropolitana di Mumbai ed altri lavori

che hanno portato l'azienda ad espandere la propria area d'interesse ed attività.

Saira Asia è in fase d'espansione e continuo sviluppo per far fronte ai cambiamenti

ed alle possibilità offerte dallo stato in cui è situata, offrendo prodotti di qualità ai

propri clienti e ricercando la medesima attenzione dai fornitori locali ed esteri.

27

2.2.1 ISO9001

Alla normativa ISO9000 fa riferimento ogni azienda certificata, per quanto

riguarda il sistema di controllo qualità; la norma ISO9001 è contenuta all'interno

della normativa più ampia sopracitata, e ne costituisce il fulcro, presentando nei

suoi 8 capitoli il sistema di gestione qualità, la responsabilità della direzione nella

gestione delle risorse e nella realizzazione del prodotto e nei processi di

miglioramento:

1) Scopo e campo di applicazione

2)Riferimenti normativi

3)Termini e definizioni

4)Sistema di gestione per la qualità

5)Responsabilità della direzione

6)Gestione delle risorse

7)Realizzazione del prodotto

8)Misurazione analisi e miglioramento

Seguire le norme dettate dalla certificazione forma aziende che potendo gestire la

propria struttura come meglio preferiscono ma che allo stesso tempo fanno tutte

riferimento ad un modello base; il cui fulcro è l'attenzione verso il proprio cliente

tramite l'assicurazione di procedure atte a certificare una corretta catena di

produzione e livello qualitativo.

Questo fattore è di notevole interesse nel processo di valutazione del

riconoscimento delle capacità qualitativo-professionali della controparte che si

incontra nella ricerca o relazione con un fornitore o cliente.

La struttura aziendale prevista dalle norme ISO9001 impone una suddivisione in

dipartimenti, ognuno responsabile di un aspetto della produzione e in qualche

modo della qualità del prodotto e del servizio offerti.

28

CAPITOLO III

VALUTAZIONE DEI FORNITORI

Un'azienda produttiva operante nel settore dei trasporti su rotaie, deve

riuscire a garantire la continuità delle consegne al proprio cliente seguendo le

specifiche richieste, cosicché esso possa rispettare le proprie verso il proprio, che

spesso risulta essere un ente governativo.

Per riuscire ad assicurare la continuità delle consegne al livello di costanza fissato

per il progetto in corso, l'azienda deve avere sotto controllo il processo gestito

nella supply chain; ed in particolare l'arrivo della merce ordinata, conforme alle

specifiche richieste al fornitore, nei tempi prestabiliti.

Nel caso le specifiche e/o tempistiche richieste al fornitore non vengano da questo

rispettate, si necessiterà di azioni correttive verso il prodotto o i tempi di

lavorazione, questo inciderà sulle tempistiche programmate, causando un ritardo

nella consegna del prodotto finito al cliente, il quale riscontrerà le medesime

problematiche e ritardi nei riguardi del proprio cliente.

Quindi, per poter assicurare il livello qualitativo richiesto dal cliente, nelle

tempistiche accordate, l'azienda deve avere dei fornitori che rispettino le

specifiche dategli, e nel caso queste non vengano rispettate trovare un fornitore

alternativo migliore del precedente.

Per calcolare l'efficienza delle aziende che forniscono i prodotti richiesti, si

necessita di un sistema di valutazione quanto più scientifico possibile.

La certificazione ISO9001 specifica la necessità di un Vendor Rating System

all'interno del proprio manuale qualità, ma non specifica quale questo debba

essere: la definizione di questo sistema è compito dell'azienda certificata.

Partendo da una base preesistente offerta dall'azienda Saira Asia al tirocinante,

questi ha creato un nuovo sistema di valutazione del fornitore: il lavoro ha tenuto

conto della necessità di scientificità, fattibilità e specificità del progetto verso

un'azienda fornitrice di componenti per il settore ferroviario manifatturiero.

La pagella valutativa tiene in considerazione il fatto che l'azienda presso cui il

29

tirocinante ha svolto il proprio periodo di tirocinio, è un'azienda indiana di matrice

italiana, che produce componenti sia per il mercato locale sia per quello estero.

Attualmente i clienti principali nascono in contesti occidentali, per cui il livello

qualitativo è richiesto secondo gli standard occidentali; al contrario i fornitori

dell'azienda sono aziende indiane, abituate a modalità e standard differenti.

Il sistema di partenza affrontava la valutazione di 4 diverse voci, considerando

ogni voce secondo l'importanza data dalla percentuale di riferimento:

QUALITÀ 60%

COSTI 20%

CONSEGNE 10%

SERVIZIO 10%

Ognuna di queste voci era calcolata singolarmente, in base ad una formula

prefissata nel manuale qualità.

Questa metodologia di valutazione e il peso dato alle prime due voci – Qualità,

Costi – sembra ricalcare un modello italiano, nel quale Servizio e Consegne

occupano un posto di seconda importanza, poiché non cause di gravi problemi;

anche la voce Costi per quanto superiore alle ultime due, occupa una posizione

che implica poca incidenza nella definizione del rapporto finale. La voce Qualità,

con il suo 60%, preclude ogni possibilità di valutare un fornitore al di fuori della

voce ora citata: anche se le voci Costi, Consegne, Servizio fossero valutate a

0/zero, ma la qualità fosse ottimale, dalla pagella del fornitore risulterebbe

comunque un 60%, che difficilmente può essere considerato un quadro reale della

situazione, e delle problematiche causate all'azienda stessa; in quanto se Costi e

Consegne hanno una valutazione a 0/zero, significa che l'azienda ha avuto un

aumento di costi e riduzione delle tempistiche utili, se non addirittura la mancta

ricezione di merce.

Verranno ora analizzate singolarmente le 4 voci presenti nel manuale qualità,

secondo il lavoro svolto dall'autore della tesi durante il periodo di tirocinio,

cercando d'ipotizzarne il valore reale all'interno della valutazione dei fornitori.

30

3.1 QUALITÀ

Il Quality rating (Qr) è la voce che porta il carico valutativo maggiore: un

fornitore prima di tutto deve essere in grado di fornire il prodotto richiesto dal

cliente, secondo le specifiche esatte segnate a disegno di riferimento.

Partendo da questo concetto, ogni pezzo ordinato che risulta differire dalle

specifiche, oltre le tolleranze consentite, deve essere considerato come “Non

Conformità (NC)” e deve essere dichiarato all'azienda di provenienza come tale.

I dati Qr di riferimento iniziali erano:

Quality Rating (Incidenza 60%)

Il Quality rating (Qr) per una data quantità deve risultare dalla formula:

Qr = (Quantità Totale Ricevuta – Quantità Rigettata) x60Totale Quantità Ordinata

Considerando il fatto che la qualità è data dalla percentuale di NC rispetto alla

quantità ordinata e che ogni NC provoca un aumento delle tempistiche calcolate

dall'azienda all'interno della pianificazione dei propri tempi di produzione e

consegne, il tirocinante ha ipotizzato l'aggiunta all'interno della valutazione

qualitativa di una voce secondaria riguardante la quantità di unità temporali in cui

sono state riscontrate NC, rispetto al totale delle unità temporali prese in esame.

Inoltre, considerando il contesto di riferimento, ovvero l'ambiente indiano, nel

quale bisogna dare un discreto potere valutativo alle tempistiche di consegna, il

tirocinante ha deciso di abbassare l'incidenza della Qualità da 60% a 40%,

suddiviso al suo interno nelle voci “Non Conformity Rate/NCR” (occupante 30

punti su 40, ovvero il 75% della voce qualità) e “Affidabilità (Reliability

Rate/Rlr)” (occupante 10 punti su 40, ovvero il 25% della voce qualità).

31

L'ipotesi di valutazione qualitativa ricavabile da tali considerazioni ed ipotesi è:

Quality Rating (Incidenza 40%)

Qr (100)= NCR (75%) + Rr(25%)

NCR = (Quantità Totale Ricevuta – Quantità Rigettata) x30Totale Quantità Ordinata

Rlr= (Totale unità temporali – Unità temporali con NC) x10Totale unità temporali

I file contenenti i dati di riferimento per poter calcolare questo Quality Rate sono

sotto la competenza e responsabilità del dipartimento qualità dell'azienda, tra le

cui responsabilità c'è quella di controllare la merce in entrata, segnare tutte le NC

per lotto ricevuto, comunicare al fornitore la quantità non conforme. Il file di

riferimento sarà quindi il file contenente le NC per quantità ricevuta.

32

3.2 COSTI

Il Cost rating (Cr) è una voce importante all'interno della valutazione di un

fornitore in quanto ne designa la competitività e possibilità di miglioramento dei

prezzi di vendita, il termine di pagamento attuale a confronto con l'ottimale.

I dati Cr di riferimento iniziali erano:

Cost Rating (Incidenza 20%)

Il Cost rating deve essere assegnato dl dipartimento acquisti secondo le direttive qui sotto presentate:

Performance Punteggio MassimoCosto Target 20

Costo elevato, non flessibile aridurre, assenza di competitor 10

Costo medio 15

Considerando la necessità di rendere la valutazione il più oggettivo possibile e

considerando che entro la voce Costi rientrano diverse valutazioni, il tirocinante

ha pensato di suddividere la voce in 3 differenti sotto-voci che ha denominato

“Negoziabiltà/Nr”, “Competitività/Cpr”, “Condizione Termine di

Pagamento/PTr”.

La Negoziabilità valuta la disponibilità di un fornitore alla negoziazione, sia dei

prezzi che dei termini di pagamento; occupa 5 punti sul totale di 20 destinati alla

voce costi, ovvero il 25% del totale.

La Competitività valuta la competitività dei prezzi dei prodotti di un fornitore,

rispetto ai prezzi di altri fornitori che forniscono la stessa categoria merceologica;

occupa 5 punti sul totale di 20 destinati alla voce costi, ovvero il 25% del totale.

La Condizione dei termini di pagamento valuta l'attuale termine di pagamento

pattuito tra l'azienda e il fornitore, sottratto al termine di pagamento ottimale

(TPO : calcolato come una media tra i termini di pagamento che l'azienda ha con i

clienti dei progetti in corso e con i clienti dei progetti futuri): il risultato ottenuto

33

sarà posto a tabella valutativa e verrà assegnato un punteggio, ove il punteggio è

tanto più alto quanto più i giorni che distanziano il termine di pagamento del

fornitore (TPF) dal termine di pagamento ottimale, sono minori. Essendo il

termine di pagamento un fattore che implica un pagamento più o meno facilitante

per l'azienda, il carico valutativo è di 10 punti su 20, ovvero il 50% del totale

destinato alla voce “costi”

Il tirocinante ha analizzato il contesto di riferimento e la percezione d'importanza

del fattore del costo in riferimento alla valutazione di un fornitore: essendo infatti

l'India un paese in cui il costo orario del lavoro è nettamente più basso di quello

occidentale, e quindi di minore incidenza, e considerando l'importanza maggiore

coperta dai fattori qualitativi e temporali, il tirocinante ha deciso di tenere la

percentuale d'incidenza invariata.

L'ipotesi di valutazione dei costi ricavabile da tali considerazioni ed ipotesi è:

Cost Rating (Incidenza 20%)

Cr (100) = Nr (25%) + Cpr (25%) + PTr (50%)

Negoziabilità → 0 se non c'è disponibilità a negoziare

3 se disponibile a negoziare solo o “prezzi” o “termini di pagamento”

5 se disponibile a negoziare sia “prezzi” sia “termini di pagamento”

Competitività → 0 se non è competitivo/no competitors

3 se mediamente competitivo

5 se i prezzi sono molto competitivi

Condizione Termine → 0 100% Pagamento in Anticipo

di Pagamento 3 61-90 giorni a TPO

5 31-60 giorni a TPO

7 1-30 giorni a TPO

10 pari od oltre TPO

34

Le informazioni utili a calcolare queste voci, sono in possesso del dipartimento

acquisti dell'azienda.

Per la voce Negoziabilità la valutazione è soggettiva rispetto al parere del

responsabile del dipartimento acquisti (a meno che non sia d'uso la compilazione

di un file contenente i cambiamenti riguardanti la negoziabilità di costi e termini

di pagamento, tra l'azienda e il fornitore)

Per la voce Competitività si necessità la conoscenza dell'ufficio acquisti riguardo

al prezzo medio per la medesima categoria acquisti (a meno che non sia d'uso la

compilazione di un file che ponga a confronto i prezzi offerti da fornitori della

stessa categoria merceologica).

Per la voce Condizione termine di pagamento si necessità la conoscenza del

termine di pagamento medio con il fornitore (ricavabile da un'analisi degli ordini

d'acquisto, o dal sistema ERP di supporto, se presente) e del termine di pagamento

medio col cliente, per il quale bisogna riferire al dipartimento vendite.

35

3.3 CONSEGNE

Il Delivery rate (Dr) è quella parte della valutazione di un fornitore che

designa la capacità e la costanza di un fornitore nel consegnare la merce nei tempi

pattuiti (Lead Time), evitando così di causare l'allungamento delle tempistiche del

processo di produzione e consegna per l'azienda cliente.

I dati di riferimento inziali erano:

Delivery rating (Incidenza 10%)

Il Delivery rating per una determinata quantità, dipende dalla quantità consegnata entro il tempo accordato, e dal tempo di consegna dell'intera quantità ordinata; si necessita quindi di seguire la seguente formula:

Performance Maximum Scoremaggiore di 90% 10

compreso tra 80 e 89% 8

compreso tra 70 e 79% 5

minore di 70% 3

Considerando come lo scopo di questo lavoro quello di rendere la valutazione il

più oggettiva possibile, e tenendo in considerazione il contesto di riferimento

(ovvero l'ambiente indiano) ove le tempistiche lavorative e di consegna sono

dilatate in confronto alle stesse in occidente; il tirocinante ha deciso di aumentare

il valore d'incidenza della valutazione delle consegne da 10% a 30%. Inoltre il

tirocinante ha deciso di non calcolare la valutazione con un punteggio scelto da

una scala di valori e performance, ma attraverso un calcolo percentuale ricavato

dalla sottrazione del numero di consegne in ritardo al numero di consegne

effettuate, rispetto al numero totale di consegne ordinate. Questo metodo di

calcolo considera la percentuale di consegne in tempo (On Time Delivery/OTD)

che occupa il 100% della voce di valutazione delle consegne.

Il numero di consegne effettuate se differisce dal numero totale delle consegne

ordinate è a causa di due possibilità: 1) l'azienda cliente ha annullato l'ordine

36

d'acquisto contenente una o più richieste di consegna; oppure 2) non tutte le

consegne ordinate sono stati portati fino a consegna. Nel caso le due aziende si

siano precedentemente accordate sull'annullamento dell'ordine d'acquisto e

relativa ricezione della merce, bisogna rendere il numero di consegne effettuate

uguale al numero totale degli ordini d'acquisto per una corretta valutazione; se

invece l'annullamento dell'ordine sia stato causato da un'incapacità d'adempire

all'ordine di consegna precedentemente pattuito da parte del fornitore, causando

l'ipotesi del caso 2), bisognerà utilizzare la formula sottoscritta rendendo il

numero di consegne effettuate pari al numero totale d'ordini d'acquisto, e sottrarre

poi al valore risultante, 5 punti per ogni valore di mancata ricezione al risultato in

trentesimi. Questo è stato calcolato in quanto, per l'azienda fornitrice, essere causa

di tale evento implica o gravi problemi all'interno dell'azienda stessa, oppure una

grande disorganizzazione lavorativa che necessita rapido miglioramento.

L'ipotesi di valutazione delle consegne, ricavabile dalle considerazioni ed ipotesi

sopracitate è:

Delivery rating (Incidenza 30%)

Dr (100) = OTD (100%)

On Time Delivery = (N° Consegne Effettuate – N° Consegne in Ritardo) x 30N° Totale Consegne Ordinate

Le informazioni utili al calcolo di questa formula sono di competenza della

logistica in entrata, in collaborazione con l'ufficio acquisti: quest'ultimo può

ricavare dagli ordini d'acquisto e/o a sistema ERP (se presente), una lista

contenente tutti gli ordini fatti ad un determinato fornitore, ed i relativi tempi di

consegna con la relativa data accordata per la consegna della merce; questo file

deve poi essere preso in esame dalla logistica in entrata che lo rapporterà con i

dati della formula soprascritta, che dovrebbero essere già in suo possesso,

essendoci tra i compiti della logistica in entrata quello di segnare tutte le ricezioni

di merce.

37

3.4 SERVIZIO

Il Service rating (Sr) è la parte della valutazione dei fornitori meno

scientifica. In essa è contenuta la valutazione degli aspetti comunicativi tra il

fornitore e l'azienda cliente. Questi aspetti sono: pronta risposta e disponibilità

d'incontro, disponibilità all'aiuto nel caso sorgano problematiche nell'azienda

cliente, capacità di risolvere in tempi rapidi problematiche interne all'azienda

fornitrice, capacità di lavorare responsabilmente senza dover essere contattati

continuamente dall'azienda cliente, veridicità delle informazioni riguardo la

produzione e l'andamento interno dell'azienda.

I dati di riferimento iniziali erano:

Service rating (Incidenza 10%)

Il Service rating deve essere assegnato dal dipartimento procurement secondo le indicazioni qui di seguito riportate:

Comprensività Maximum ScoreBuona comunicazione e risolve problematiche 10

Scarsa comunicazione ma risolve problematiche 7

Scarsa comunicazione e non risolve problematiche 0

Considerando la maggiore oggettività possibile uno degli scopi di questo lavoro,

unitamente all'applicazione in contesto indiano, il tirocinante ha ritenuto

opportuno mantenere la percentuale d'incidenza invariata al 10%. Per rendere

meno soggettiva possibile la valutazione, il valore totale è stato suddiviso in

diverse sotto-voci che esprimono ognuna un aspetto della comunicazione e

responsabilità nel rapporto tra le due aziende:

comunicazione tra il fornitore e l'azienda (C), disponibilità d'incontro per

discussione in presenza (DI), disponibilità ad incontrare l'azienda cliente presso

l'azienda fornitrice e presentare l'area produttiva (DIF), risoluzione delle richieste/

problematiche esterne, ovvero dell'azienda cliente (RPE), risoluzione delle

problematiche interne (RPI), responsabilità: capacità di procedere nel lavoro senza

38

che l'azienda cliente debba costantemente contattare il fornitore (R), veridicità

affermazioni riguardanti l'andamento del''azienda (V).

L'ipotesi di valutazione del servizio, ricavabile da tali considerazioni ed ipotesi è:

Service rating (Incidenza 10%)

Sr (100) = C (40%) + DI (10%) + DIF (10%) +RPE (10%) + RPI (10%) + R

(10%) + V (10%)

4 % Comunicazione → 0 pessima2 media4 ottima

1% Disponibilità d'incontro → 0 se assente1 se presente

1% Disponibilità d'incontro → 0 se assentepresso il fornitore 1 se presente

1% Risoluzione problematiche esterne → 0 se assente1 se presente

1% Risoluzione problematiche interne → 0 se assente1 se rapido

1% Responsabilità → 0 se assente1 se presente

1% Veridicità → 0 se assente1 se presente

Le informazioni utili al calcolo della valutazione del servizio sono in possesso del

dipartimento in carico di gestire i rapporti con il fornitori, normalmente l'ufficio

acquisti. Per una più corretta valutazione di quest'ultima voce converrebbe

richiedere la compilazione delle sotto-voci a più impiegati dell'ufficio acquisti.

39

3.A TABELLA RIASSUNTIVA PER VALUTAZIONE DEI FORNITORI

Qui di seguito è presentata la tabella per la valutazione dei fornitori così come

elaborata dall'autore della tesi in seguito ai lavori d'analisi e rielaborazione, fatti

durante il periodo di tirocinio presso l'azienda Saira Asia.

40

Non Conformity Rate/30

Affidabilità/10

Negoziabilità 0 3 5Disponibilità alla negoziazione di prezzi e termini di pagamento Nessuno Uno su due EntrambiCompetitività 0 3 5

Media

Condizione Termine di Pagamento 0 3 5 7 10Pari/oltre TPO

*Non competitiva oppure in mancanza di alcun competitor per la sessa categoria merceologica

On Time Delivery/30

Comunicazione 0 2 4Comunicazione via telefono e mail tra fornitore ed azienda Pessima Media OttimaDisponibilità d'incontro 0 1Disponibilità ad incontrarsi di persona No SiDisponibilità d'incontro presso il Fornitore 0 1Disponibilità d'incontro e visita presso lo stabile del fornitore No SiRisoluzione Problematiche Esterne 0 1

No Si

Risopluzione Problematiche Interne 0 1No Si

Responsabilità 0 1No Si

Veridicità 0 1No Si

QUALITÀ40 %

(Quantità Totale Ricevuta – Quantità Rigettata) x30 Totale Quantità Ordinata

(Totale unità temporali – Unità temporali con NC) x10 Totale unità temporali

COSTI20 %

Competitività dei prezzi a confronto con prezzo medio della categoria merceologica

Non Competitiva*

Molto Competitiva

Comparazione tra Termine di Pagamento del fornitore e Termine di Pagamento Ottimale (TPO)

100% in Anticipo

61-90 Giorni a TPO

31-60 Giorni a TPO

1-30 Giorni a TPO

CONSEGNE30 %

(N° Consegne Effettuate – N° Consegne in Ritardo) x 30 N° Totale Consegne Ordinate

SERVIZIO10 %

Disponibilità e prontezza di risoluzione problematiche dell'azienda cliente

Capacità e prontezza di risoluzione problematiche interne all'azienda fornitrice

Capacità di lavorare responsablmente, senza necessità di pressioni dell'azienda cliente

Veridicità delle informazioni riguardanti l'andamento/produzione dell'azienda

CAPITOLO IV

UTILITÀ DI UNA CORRETTA COMUNICAZIONE

Una corretta comunicazione e conoscenza dell'ambiente in cui si opera,

possono migliorare considerevolmente le prestazioni di un ambiente lavorativo.

Considerata l'esperienza di tirocinio che l'autore della tesi ha svolto presso

un'azienda produttiva in India, Saira Asia, egli ha potuto trarre da questa diverse

valutazioni sul ruolo che la comunicazione copre nello svolgersi delle giornate

lavorative.

Cosa vuol dire comunicare? Comunicare significa scambiare messaggi vincenti47,

messaggi immediatamente comprensibili all'interlocutore.

Un'errata comunicazione implica quindi l'incomprensione del messaggio espresso,

portando a risultati diversi, in base alle richieste che si stanno facendo e

all'interlocutore che ci si trova ad affrontare.

Se si prende ad esempio la comunicazione interna all'azienda, ovvero la

comunicazione che avviene quotidianamente tra colleghi, scambiarsi messaggi

non chiaramente comprensibili, può portare ad una non completa esecuzione del

lavoro richiesto o ad una totale mancanza d'esecuzione di questo. Quando un

lavoro non viene svolto come richiesto o non viene svolto affatto, il risultato

negativo nel lavoro diviene un risultato negativo a livello personale che conduce

ad una mancanza di fiducia nelle capacità lavorative dei colleghi; sopraggiunge

quindi un auto-sovraccarico di lavoro e ad un allungamento delle tempistiche

fissate.

Se quindi viene espresso nella maniera errata il messaggio non passa e non si

raggiunge lo scopo prefissato, causando inoltre nel lungo periodo un

peggioramento delle interazioni tra colleghi.

Se si prende ad esempio la comunicazione esterna, come la comunicazione tra

47 P.E.Balboni, Parole comuni, culture diverse. Guida alla comunicazione interculturale, Venezia, Marsilio

Editore, 1999. cap.1

41

azienda e fornitori, l'errata comunicazione può essere causa inizialmente di

un'errata valutazione del fornitore e col passare del tempo del lavoro che esso

svolge; può essere causa di una maggiore presenza d'incomprensioni che causano

allungamento delle tempistiche lavorative e scarso miglioramento delle

prestazioni del fornitore, (che in un rapporto continuativo è essenziale); inoltre la

mala-comunicazione tra queste due realtà aziendali porta al fatto che il fornitore

non si senta più responsabilmente coinvolto nel seguire l'azienda cliente,

invertendo la tendenza per cui il fornitore tenta di seguire l'azienda cliente,

creando una situazione in cui sarà l'azienda cliente a dover seguire il proprio

fornitore. Il mancato riconoscimento del problema come errata comunicazione e

quindi valutazione del lavoro e rapporto con il fornitore, sposta la responsabilità

sul fornitore stesso, cosicché l'azienda cliente ricerchi altri fornitori per la stessa

categoria d'acquisti avendo probabilmente gli stessi risultati anche con il

successivo fornitore.

Gli aspetti comunicativi influenzano qualsiasi realtà, ma nell'interazione tra

persone di diversa provenienza geografica e culturale, e quindi diversa

metodologia comunicativa, influenzano maggiormente.

Nell'incontro tra la cultura europea e indiana, all'interno dell'ambito lavorativo

bisogna quindi fare attenzione a ciò che c'è di differente, tenendolo a mente

ogniqualvolta si interagirà tra due esponenti di diversa cultura, in modo che il

lavoro venga svolto come richiesto e non si verifichino le conseguenze

sopracitate.

L'esperienza di tirocinio ha messo in luce alcuni fattori d'interesse, che hanno

influenzato o influenzano attualmente l'attività lavorativa, derivanti da una

mancata conoscenza e/o attenzione della controparte europea verso quella indiana.

Verranno ora affrontati i fattori di maggiore interesse (dal punto di vista europeo

verso i costumi indiani), descrivendo prima l'uso generale indiano riguardo

l'aspetto preso in esame, analizzando brevemente le conseguenze di tale

comportamento o concezione, finendo quindi con alcuni accorgimenti e consigli

nell'affrontare tale uso. Bisogna comprendere che queste sono norme generali e

non vere per qualsivoglia interlocutore indiano: bisogna sempre tenere conto del

42

contesto d'estrazione sociale, del luogo in cui una persona è stata cresciuta ed

educata, il modo e il mondo in cui è abituato a vivere, e si riuscirà tanto più a far

passare il messaggio quanto più una persona la si conoscerà personalmente. Si

tengano presenti queste affermazioni come consigli generali nel caso si riscontrino

le problematiche citate.

A. La negazione implica scortesiaQuando viene posta una domanda o viene richiesto di svolgere un compito, è

considerato scortese rispondere negativamente, chiedere di ripetere o far intendere

di non aver capito il concetto espresso.

Coseguenze a livello lavorativo

Questo costume indiano comporta il fatto che si riceva molto spesso una risposta

positiva iniziale, per scoprire più tardi che l'interlocutore non aveva capito fin dal

primo momento ciò che era stato espresso.

Questo provoca ritardi nei lavori assegnati, oppure che questi non vengano svolti

come richiesto o non vengano svolti affatto.

Considerazioni e Consigli

Questo uso è risultato essere molto diffuso e d'intralcio per varie attività durante il

tirocinio.

Ciò che è risultato evidente è il fatto che dev'essere chi sta esprimendo la richiesta

ad accertarsi che il messaggio comunicato sia stato recepito.

Quando l'interlocutore indiano presenzia alla vostra richiesta o spiegazione, e

quando gli si chiede conferma dell'avvenuta comprensione, si ottiene spesso come

risposta un movimento della testa che viene inclinata ripetutamente a destra e

sinistra in maniera alternata, il che indica risposta positiva. Ciò a cui bisogna

prestare attenzione, è però soprattutto l'espressione del viso, che molto spesso

lascia intendere il vero esito della domanda sull'interlocutore.

Nel qual caso non si sia certi dell'avventa comprensione della richiesta, utili

metodi per accertarsene sono chiedere di ripetere, o porre la stessa domanda in

modo differente da quello iniziale.

43

B. Necessità della coscienza dell'utilità del proprio compitoSe l'interlocutore indiano non abbia recepito la necessità e l'importanza del

compito richiestogli di svolgere, non abbia compreso l'utilità del proprio compito

all'interno del lavoro finito, allora il lavoro ha buone probabilità di rimanere non

incompiuto.

Conseguenze

Questa caratteristica diffusa provoca rallentamenti nelle procedure lavorative,

mancato svolgimento del lavoro, o errata esecuzione di questo.

Considerazioni e Consigli

Quando viene richiesto di svolgere un compito, è d'uso comune che chi lo riceva

in consegna, lo svolga fino a conclusione.

Più volte si è riscontrata una dinamica differente presso il tirocinio: dei lavori

hanno subito ritardi perché chi era stato incaricato internamente od esternamente

di svolgere un determinato compito, non l'ha svolto poiché non ha recepito

l'importanza delle attenzioni/correzioni da apportare.

È risultato utile, in queste occasioni, presentare il progetto più in generale,

rendendo conscio l'interlocutore delle conseguenze di un errato svolgimento del

compito in questione, sul prodotto finito una volta in possesso cliente dell'azienda

o del cliente finale (colui che usufruirà del prodotto finito).

Procurando una visione generale del progetto, si è ottenuto il risultato richiesto.

Questo meccanismo risulta più marcato nel caso l'interlocutore sia europeo: infatti

l'esponente occidentale viene recepito come oltremisura ossessionato dai dettagli e

dalle specifiche.

C. Non si andrà oltre i compiti e confini del proprio ruoloChe sia nella vita esterna al lavoro o interna ad esso, nella cultura indiana esiste

un uomo per ruolo: ogni incarico ha dei compiti ben definiti e sconfinare da essi,

significa entrare nella sfera di competenza altrui.

Conseguenze in ambito lavorativo

44

Questo costume comporta il fatto che nel caso si richieda ad un collega un

compito che vada oltre i suoi compiti, esso non venga svolto oltre i confini del

ruolo di chi è stato incaricato di svolgere tale consegna. Questo è spesso causa di

lavori incompleti, e continui richiami verso i propri colleghi.

Considerazioni e Consigli

Per evitare fraintendimenti, bisogna rendere chiara da subito la necessità di

svolgere il compito richiesto fino a compimento.

Per questo specificare che la responsabilità ricadrà sull'interlocutore indiano con il

quale si sta dialogando, anche nel caso il compito richiesto oltrepassi suoi compiti.

D. Insofferenza a manifestazioni di rabbia ed impazienzaUn europeo che sul lavoro alzi la voce per far prevalere la propria parte, o che

manifesti esternamente la impazienza verso il lavoro altrui, viene recepito come

una persona senza auto-controllo.

Conseguenze in ambito lavorativo

Alzare la voce quando l'interlocutore non svolge il compito richiesto, facendo

prevalere la propria autorità, non per questo accetterà ciò che gli verrà detto o

richiesto; al contrario: avverrà una perdita di stima nei confronti del collega

europeo, ed una futura chiusura nei confronti dell'interlocutore europeo.

Considerazioni e Consigli

I colleghi europei vengono recepiti come facilmente irascibili ed impazienti:

quando i progetti non seguono l'andamento prestabilito, tendono ad arrabbiarsi e

ad alzare la voce. Questo atteggiamento da parte degli europei, avviene spesso, e i

colleghi indiani si abituano a non darci conto poiché troppo frequente e quindi di

poco valore.

Discutendo con dei colleghi indiani, il tirocinante ha recepito come di maggior

utilità, cercare di comprendere con calma il problema in atto, senza mettere in

soggezione l'interlocutore, che in tal caso si chiuderà alla discussione; tenendo un

tono autoritario ogniqualvolta si impersoni il proprio ruolo, e riservando il tono

45

irascibile unicamente per quando strettamente necessario.

E. L'autorità ricopre un ruolo essenziale nei rapporti umaniQuando ci si relaziona con una parte indiana, bisogna ricordare che il loro

interesse e rispetto sarà rivolto verso chi detiene la maggiore autorità. L'autorità è

determinata dal ruolo sociale, lavorativo, dalla provenienza e dall'età (raramente

dalle conoscenze o dai titoli occidentali).

Conseguenze in ambito lavorativo

Ogniqualvolta ci si troverà in situazioni che richiedono l'interazione tra più parti

(quali meeting interni o con i fornitori) l'attenzione dell'interlocutore indiano di

riferimento viene spesso attratta dal rappresentante indiano di maggiore età,

conoscenza e grado in azienda. Anche se presenti altre figure di riferimento con

titoli maggiori, queste passeranno in secondo piano rispetto all'indiano con

caratteristiche simili, o ad individuo che esprima maggior credibilità.

Considerazioni e Consigli

L'attenzione viene attratta da chi veste o ispira culturalmente maggiore autorità.

Non è un fattore che si possa controllare nel breve periodo: bisogna quindi essere

in grado di percepire chi detiene la maggiore autorità dalla propria parte, e riuscire

tramite lui a far passare i messaggi prestabiliti. Passare attraverso un'altra persona

è essenziale affinché non si raggiunga un grado d'interesse per gli interlocutori,

acquistando rispetto e fiducia.

F. Orgoglio della propria culturaL'identità indiana è un fattore influenzante la comunicazione, poiché l'essere

indiano è motivo d'orgoglio per gli indiani stessi: sono orgogliosi della loro

cultura, costumi e lingue. Considerando gli stranieri normalmente non interessati

o non in grado di capire il contesto indiano, essi preferiscono trattare tra esponenti

connazionali piuttosto che con stranieri.

Conseguenze in ambito lavorativo

46

Questo punto d'interesse comporta che quando si incontrerà un fornitore, o ci sarà

un meeting nei quali siano presenti sia indiani sia stranieri, spesso gli indiani

cominceranno ad interloquire tra loro, tagliando fuori i non indiani (molto speso

usando la barriera linguistica come metodo di divisione).

Considerazioni e Consigli

Avere a che fare con persone di provenienza diversa richiede un approccio che

includa anche l'avvicinamento delle due culture, poiché la modalità per affrontare

lo stesso fattore d'interesse potrebbe includere atteggiamenti differenti.

Essere in contatto quotidianamente con indiani permette di capire gli usi e i

costumi propri di questa cultura che faranno anche intuire quali siano i metodi

migliori per relazionarsi.

Imparare anche poco della lingua locale o nazionale, mostrare interesse per aspetti

non direttamente inerenti l'ambito lavorativo, permette che nelle situazioni

sopracitate, l'europeo che ha precedentemente dimostrato interesse non solo

economico, sarà privilegiato nella discussione.

G. Buoni risolutori di problemi, ma per il breve periodoGli indiani hanno una grande capacità di risolvere i problemi improvvisi, ma

questi vengono risolti molto spesso in una modalità raffazzonata che non potrà

essere utile nel lungo periodo.

Conseguenze in ambito lavorativo

In ambito lavorativo questa capacità “problem solving” tipica indiana, risulta

essere utile nel caso si richieda ad un collega indiano di svolgere un determinato

compito, ma se nello svolgerlo egli trovi degli ostacoli, questi saranno

probabilmente evitati oppure risolti frettolosamente; cosicché si abbia il lavoro

richiesto, ma i problemi riscontrati per giungere a questo lavoro, si accumulino nel

sistema-azienda. Molti problemi di poco conto (per esempio: denominazione o

archiviazione a sistema di file o prodotti, ecc.) risultano nel tempo causare gravi

problemi o importanti allungamento delle tempistiche lavorative.

Considerazioni e Consigli

47

Per la risoluzione di questo problema, in opinione dello stagista, è necessaria la

presenza di una figura europea a cui vengano resi presenti questi problemi dai

lavoratori stessi, così che possa essere trovata una soluzione metodologica che

possa essere standardizzata, quindi utilizzata anche in futuro nel caso si

riscontrino ostacoli dello stesso tipo.

4.1 RIFLESSIONI ED IPOTESI DI RISOLUZIONE:

UNA FIGURA “PONTE” PROFESSIONALE

Questi 7 punti sono alcune indicazioni che l'autore della tesi ha osservato e

ritenuto di generale importanza, nel rapporto con realtà lavorative indiane.

Trovandosi in un'azienda con dipendenti in maggioranza indiana e pochi colleghi

europei, l'allora tirocinante ha ipotizzato che date le conoscenze professionali dei

colleghi, alcuni problemi riscontrati nel periodo di tirocinio fossero imputabili ad

una scarsa comprensione comunicativa, delle modalità e risultati che l'azienda

intende seguire, verso i colleghi indiani (essendo l'azienda di direzione europea).

Dato il riscontro di molti problemi di ordine non grave, ma rallentanti il lavoro

richiesto e che costantemente si ripresentano, data una forte incomprensione

rispetto ai risultati richiesti, l'autore ha ipotizzato la necessità di una figura

professionale europea, che osservi le dinamiche lavorative dei diversi dipartimenti

e discuta con i colleghi di entrambe le culture, per individuare le maggiori fonti di

creazione dei problemi e ricerchi delle procedure quanto più standardizzate, nella

ricerca di soluzioni durature nel tempo.

Essendo in continuo contatto con diversi dipartimenti e colleghi, la specificità di

tale figura è utile se propensa alla comprensione e conoscenza della cultura

indiana, così da poter contemplare assieme i diversi aspetti che influiscono

nell'ambito professionale.

Il risultato nel tempo è ipotizzato essere un miglioramento della comunicazione

interna, risoluzione dei problemi di poco conto e più rapido riconoscimento delle

problematiche poiché compresa la modalità di pensiero del luogo.

48

CONCLUSIONE

All'interno di un mercato colmo di opportunità come quello indiano, il settore

delle infrastrutture ferroviario sta diventando di grande interesse: da sempre sotto

il controllo statale, e permettendo investimenti nel settore solo secondo forti limiti,

oggi grazie all'apertura del nuovo governo, portata dall'approccio internazionale

ed imprenditoriale del primo ministro Narendra Modi, si sta discutendo della

possibile concessione di FDI al 100% nell'ambito infrastrutturale ferroviario, con

particolare attenzione per le ferrovie a alta velocità e progetti per linee

metropolitane.

Il progetto del Diamond Quadrilateral permettrà l'unificazione dei quattro

agglomerati urbani posti agli “angoli” del paese, fornendo così una rotta di

trasporto passeggeri e merci, ad un velocità di circa il doppio della velocità media

attuale dei treni, attraverso tutto il paese; questo è il piano sostenuto dal nuovo

governo, a cui si aggiungono altre linee ad alta velocità che permetteranno il

raggiungimento di località d'interesse turistico, economico, sociale, distanti dalla

rotta del “quadrilatero di diamante”.

Guardando all'India di 10 anni fa, si sarebbe potuto osservare un sistema di

trasporto metropolitano unicamente a Calcutta, con caratteristiche di qualità,

sicurezza ed impatto ambientale degli anni '80; oggi possiamo ammirare 5 centri

urbani indiani provvisti di un sistema di trasporto metropolitano moderno, con

sistemi di controllo e segnalazione secondo specifiche internazionali di qualità ed

efficienza, che partecipano al progresso urbano delle città indiane. Entro 10 anni

da oggi, le città provviste di tali sistemi saranno quadruplicate, secondo i piani dei

progetti di costruzione.

I piani infrastrutturali e gli sviluppi politici fanno presupporre che nel prossimo

periodo si presenti un India in trasformazione, che permetterà la partecipazione al

proprio sviluppo di attori locali ed internazionali.

Alcune realtà del settore hanno già da tempo aperto una propria azienda nel

subcontinente, prevedendo le opportunità che questo avrebbe offerto negli anni a

venire: Bombradier, Alstom e Siemens sono esempi di grandi produttori

49

internazionali nell'ambito delle ferrovie, accompagnate da aziende quali Saira

Asia, che forniscono a queste grandi compagnie componenti e servizi intermedi,

tra la vendita al cliente finale e la produzione e lavorazione delle materie prime.

Le compagnie che attirate dal mercato crescente indiano hanno aperto una

succursale in India, si sono dovute tutte scontrare con la realtà dei fatti che questo

paese offre grandi possibilità, ma richiede un metodo d'approccio differente

rispetto alle strategie adottate in occidente.

La cultura,i valori e le modalità di rapporto alla vita sono differenti, e influiscono

sull'approccio lavorativo da utilizzare in questo ambiente: bisogna tenere presente

il fatto che qualunque concetto scontato per un europeo, non è detto lo sia anche

in India.

Questa diversità è una sfida per le aziende che intendono operare all'interno di

questo sistema, cercando di comprendere come poter meglio valutare le

caratteristiche dei propri interlocutori, così da poter comunicare più chiaramente

possibile con loro.

Il lavoro svolto dall'autore della tesi, riguardante il tentativo di sviluppo di un

sistema valutativo per i fornitori di un'azienda di matrice italiana in India,

rispecchia questo concetto: se i valori di qualità, costo, consegna e servizio sono

comuni alle due culture di riferimento, non si può valutare un fornitore indiano

come un fornitore europeo della stessa categoria merceologica; ma bisogna

valorizzare ciò che è più difficoltoso trovare in loco, per cui dopo aver analizzato

e individuato alcune debolezze del precedente sistema valutativo e incomprensioni

nel rapporto con i fornitori, le voci inerenti tempistiche e qualità sono state

ritenute i principali fattori d'interesse per giungere ad una tabella valutativa come

presentata a pag.40.

Analisi e valutazione sono processi che vanno affrontati per poter comunicare

efficacemente nell'ambiente circostante. Comunicare significa far comprendere

efficacemente il proprio messaggio all'interlocutore; ma per fare ciò bisogna

superare differenze linguistiche e gestuali, di concezione di tempo ed autorità, di

valore del lavoro e dell'impegno professionale. Bisogna incontrarsi a metà per

potersi capire, ma dato il fatto reale preso in esame, di aziende straniere che vanno

50

ad operare in India, si necessita che siano gli esponenti occidentali ad approcciarsi

verso l'interlocutore locale, non cercando di cambiare un modo di fare differente,

ma cercando di comprendere le motivazioni di tali comportamenti e trovare

soluzioni adeguate al sistema locale, così da comprendere ed apprendere

competenze utilizzabili a qualsiasi distanza nei rapporti professionali con l'India.

Un'azienda che investe per un'attività in India, non dovrebbe tralasciare

l'importanza della comprensione del luogo di riferimento, utilizzando personale

specifico, predisposto appositamente alle funzioni di sviluppo ed interazione

interculturale così da poter in seguito utilizzare le competenze acquisite

nell'affrontare l'ambiente che li andrà ad ospitare, senza dover continuamente

richiamare e formare il personale locale ad un cambiamento lavorativo non

proprio del paese natio.

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