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LEAN

RitRovaRsi ad applicare la lean… senza sapeRloCrescita dei volumi, difficoltà di approvvigionamento, nuove linee di prodotto… Questi i fattori che rendono caotici tutti i reparti aziendali ma soprattutto quello logistico: magazzini e produzione per primi. È necessario aumentare gli spazi…. Sarà la soluzione o serve introdurre concetti diversi?

Thytronic è un’azienda italiana che ha costruito la propria competenza attraverso trent’anni di esperienza nella progettazione e produzione

di relè di protezione. La mission dichiarata è quella di offrire prodotti e servizi che siano in grado di assicurare protezione, continuità e sicurezza d’esercizio dalla produzione alla distribuzione dell’energia elettrica.

La ricerca per ideare e offrire prodotti e servizi all’avanguardia, la flessibilità e capacità di ascoltare e supportare i clienti sono le caratteristiche che distinguono l’azienda da importanti società concorrenti.

Thytronic ha vissuto un periodo di espansione importante nel 2010 dovuta a una serie di fattori che uniscono visione aziendale evoluta (nelle scelte tecnologiche e nelle applicazioni dei

prodotti) a condizioni favorevoli di mercato per alcuni linee che entrano nel settore di massima espansione: il fotovoltaico.Di fronte a una crescita che in termini di fatturato si aggira intorno al 50% in un anno, la Direzione si trova ad affrontare un problema nuovo e importante, che rischia di minare la fidellizzazione dei clienti storici e a compromettere

l’acquisizione dei numerosi nuovi clienti del settore in evoluzione: la difficoltà mantenere l’affidabilità dei tempi di consegna concordati (4 settimane).Come premesso, tra i fattori di vantaggio competitivo sul mercato ci sono sia l’elevata qualità di prodotto che l’affidabilità dei tempi di consegna, storicamente superiori all’85% nelle 4 settimane. L’aumento dei volumi si è concretizzato sia su clienti storici sia su un certo

di V.Fantini,M.Fiore

•ValentinaFantini,partner KeyProjectSrl •MattiaFiore,managingdirector

ThytronicSpA

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numero di clienti nuovi. Questa concomitanza ha portato tre grandi cambiamenti che dovevano essere affrontati: ripristinare l’affidabilità al cliente nei tempi di consegna, persa per un incremento di volumi non supportato dalla struttura esistente; contrarre i tempi di consegna sui prodotti che incidevano sul nuovo mercato dove si combinavano maggiore concorrenza e forte spinta a consegne rapide; affrontare il cambiamento su una sola linea di prodotto in maniera esclusiva.

La Direzione si è trovata di fronte a difficoltà su tre aree differenti: difficoltà commerciali di back office a gestire le consegne, non avendo piena fiducia nelle consegne della produzione con regole di priorità non chiaramente condivise; difficoltà logistico-produttive nel gestire il flusso in ingresso e in uscita in continua crescita con i reparti congestionati di materiale e di carichi di lavoro superiori allo standard; difficoltà della funzione acquisti che, proprio in un momento in cui il settore elettronico ha visto una delle maggiori

crisi in termini di reperibilità di prodotto, chiedeva informazioni per poter affrontare la crescita scegliendo i rischi da correre.

Per gestire questi cambiamenti e affrontare al meglio le difficoltà incontrate, l’azienda è pronta a mettere in campo importanti investimenti, primo fra tutti quello di acquistare un terreno adiacente per ampliare lo stabilimento e dare spazio alla produzione di lavorare in aree più ampie. A ciò si sarebbe dato il via a integrare le risorse interne con manodopera aggiuntiva.

Dal primo incontro in cui sono emersi i fattori sopra descritti, con particolare accento alla difficoltà di muoversi negli spazi occupati dai volumi in crescita, si è

deciso di “dare un occhio” alla supply chain nel suo complesso con un’ottica che è proprio alla base del modello lean: eliminazione degli sprechi.

La domanda a cui rispondere era: non ho spazio e sono in ritardo, sto usando al meglio le mie risorse? La scelta di affrontare prima queste domande era dettata sia dalla voglia di capire se era davvero necessario un investimento importante, ma anche dal fatto che tale intervento aveva comunque tempi lunghi e ben superiori alle necessità del momento. Valeva perciò la pena di investire qualche giornata di approfondimento per capire se esistevano spazi di miglioramento nel breve termine.Con un buon “paio di occhiali lean” che abbiamo fatto indossare ai responsabili

della supply chian (responsabile di produzione, responsabile tecnico e qualità, responsabile acquisti) sono state messe in discussione alcune scelte tecnico-organizzative che non risultavano più attuali per la situazione di prodotto / mercato / mix che si era venuta a creare.Proviamo a leggerle sotto forma dei nostri 7 sprechi rifacendoci alla tradizione della lean production. Vi garantisco che con il team con cui abbiamo lavorato, l’approccio era semplicemente “cerchiamo di fare solo quello che serve nel miglior modo possibile, quindi ora riflettiamo bene su cosa serve”. In altre parole: esaminiamo i muda, e quindi applichiamo la lean… ma senza saperlo!

Con un buon “paio di occhiali lean” sono state messe in discussione alcune scelte tecnico-organizzative che non risultavano più attuali per la situazione di prodotto/mercato/mix che si era venuta a creare

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Partendo dal processo produttivo che per ogni linea di prodotto si può semplificare come:1. preparazione dei materiali per la

realizzazione delle schede elettroniche (SMD e manuale) presso terzi;

2. preparazione dei materiali per montaggio interno;

3. collaudo (tradizionale o con SCA – macchine di collaudo computerizzato);

4. imballo e spedizione.

si è deciso di capire per prima cosa i volumi di ciascuna linea e attrezzature relative.Attraverso questa prima analisi sono emersi i punti di intervento descritti attraverso i muda qui sotto.

ATTESENel processo di collaudo, le macchine SCA prevedono cicli di collaudo in alcuni casi piuttosto lunghi in cui l’operatore (dedicato esclusivamente per sua mansione al collaudo, senza attività aggiuntive) si trova ad attendere che il ciclo finisca.In tali tempi sono stati fatti interventi importanti che, attraverso l’applicazione di modalità di approccio lean, hanno permesso una riduzione dei tempi di attesa significativa: linea di prodotto 1 (PRO-N): si è disegnata una cella a “U” in cui si sono integrate alle operazioni di collaudo anche attività di programmazione. In questo caso la risorsa che si occupa dell’ultima fase è anche quella che dà il via al montaggio diventando praticamente il pacemaker della produzione. Proprio in questa linea, è stato possibile applicare al 100% il concetto; questa operazione diventa il punto di programmazione della linea che, grazie all’elevatissima standardizzazione del prodotto in termini di componenti, ha permesso di semplificare anche il processo di prelievo dei componenti introducendo il concetto di supermarket.Con l’occasione del ridisegno della linea,

si è intervenuti sulle attrezzature raddoppiando 2 su 4 attrezzature di collaudo; in tal modo si ottiene un aumento della potenzialità massima della linea del 100% con l’introduzione di risorse aggiuntive in uno spazio di poco superiore a quello occupato in precedenza (incremento di ca. 20%); Linea di prodotto 2 (NA0): raggiunta la stabilità di prodotto necessaria, abbiamo agito su 2 fronti: per i prodotti più semplici si sono eliminati punti del processo che erano necessari solo in fase iniziale di progetto. Per una parte della produzione (50%) si è invece raddoppiato il banco di collaudo dando in questo caso una potenzialità massima superiore del 50% medio sul mix solo cambiando il numero di persone e velocizzando il tempo di attraversamento; Linea di prodotto 3 (pannelli): si è raddoppiata l’attrezzatura (mediante ripristino di strumenti già esistenti) del 50% della produzione. Rivedendo in parallelo la schedulazione al montaggio è possibile creare sufficiente buffer di prodotti al collaudo per cui a parità di risorse è possibile incrementare del 45% la capacità produttiva.

In tutti i casi si è trattato di un investimento di strumentazione, ma con ampio respiro trattandosi dello strumento con cui si collauderanno tutti i

prodotti anche di nuova generazione e che raggiungeva picchi di saturazione del 120%.

TRASPORTIIn questo caso l’intervento svolto con l’ufficio acquisti ha messo in discussione la prassi di far transitare il materiale dal magazzino componenti proprio. Sono state infatti trasferite le procedure di controllo su un fornitore certificato, la cui produzione è relativa proprio alla linea di prodotto in maggiore espansione.Su un complessivo di 1.500 componenti gestiti, lavorando con i 70 principali da subito a cui si sono progressivamente aggiunti pari numero, si sono spostati volumi (in termini di metri cubi, camion in ingresso, controlli in accettazione…) su un fornitore esterno che sarebbe comunque il destinatario unico di questi componenti.Lavorando sul processo e sulle impostazioni a sistema informativo in breve tempo si sono ridotti i trasporti in ottica supply chain complessiva (velocizzando i tempi di consegna).

MOVIMENTAZIONISi sono individuati 2 aree di intervento relative principalmente alle logiche di approvvigionamento : Produzione conto terzi: per chi si è già occupato di elettronica, sarà nota la

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complessità di distinta delle schede elettroniche. Si sono condivise con tutti i terzisti una modalità di prelievo non a singolo ordine di produzione ma per commesse omogenee, permettendo di accorpare i prelievi di componenti comuni. L’introduzione di nuovi strumenti (che vedremo nel muda successivo) ha permesso di dare informazioni aggiuntive che rendono questa modalità di prelievo sia rapida per Thytronic sia semplice per il fornitore. Produzione interna: in funzione dei volumi di prodotto, delle caratteristiche di realizzazione della domanda e della standardizzazione dei componenti si sono definite 3 differenti logiche di prelievo per il magazzino e di conseguenza di lavoro per la produzione. Produzione a kit: poca standarizzazione, volumi bassi, domanda lineare; prelievo per singolo ordine di produzione da scorta a magazzino. Produzione a commessa: buona standarizzazione, volumi elevati, produzione su commessa singola; canalizzando la produzione in area unica si possono stoccare tutti i componenti direttamente in reparto. Produzione a linea: elevatissima standarizzazione, volumi elevati, domanda lineare; prelievo su consumo (creato e applicato il concetto di

supermarket alimentato a vista dai magazzinieri)

SPAZIOIn realtà si trattava del primo dei problemi e anche dopo le idee di intervento apportate rimaneva critica la disponibilità di spazio. Ovviamente non era sufficiente “dare una sistemata” perché la situazione logistica dell’azienda era davvero complessa. Sviluppata su due piani e con un accesso dall’esterno reso ancor difficile dalla viabilità esterna, si è rivisto in maniera significativa il layout e, a oggi dopo la sua realizzazione, possiamo dire che chi è entrato in Thytronic prima dell’intervento e dopo farebbe fatica a orientarsi in produzione. Questi i punti chiave dell’intervento:

Magazzino componenti introduzione di un sistema automatico inserito in area baricentrica tra produzione e vecchio magazzino sostituzione completa della struttura a passerella con struttura porta pallet mista a scaffali per componentistica ingombrante o scorte

Produzione Unione dei reparti di montaggio e collaudo non distinti per processo ma per prodotto

Creazione di 2 linee di prodotto specifiche per aree Sistemazione e riallestimento di un’area produttiva dedicata alle produzioni per commessa sul 50% del secondo rialzato

MAGAZZINOPRODOTTIFINITI Avvicinamento del magazzino al punto di uscita con creazione di una nuova apertura per ingresso dei prodotti da produzione e uscita di colli e bancali per spedizione

L’approccio a quel punto non poteva che essere il più classico: fatta chiarezza di quello che davvero serve per lavorare bene, avviamo il processo delle 5S partendo dall’inizio, le prime 3!

Separare: sfruttando l’esperienza e la storia si sono eliminate apparecchiature e materiali ormai fuori produzione, ma anche sistemi di stoccaggio non più idonei Sistemare: con le strutture nuove si sono riorganizzati tutti gli spazi Spazzare: finiti i lavori possiamo garantire che era necessario fare una buona pulizia di contenitori, cartoni e di un po’ di polvere che gli interventi in muratura hanno comportato…

Rilavorazioni, Sovraproduzione, Stock (gli ultimi 3 sprechi della lista) al momento del primo intervento non erano sotto esame, ma come sappiamo bene sono stati oggetto di un secondo passo dell’intervento.

E così, dopo un primo anno intenso di intervento importante sulla struttura e sulle logiche di funzionamento, Thytronic ha vinto la sfida di ripristinare i propri tempi di consegna investendo sulla propria struttura in maniera significativa. In questo modo sottolinea la propria volontà a mantenere i processi al livello qualitativo e d’avanguardia che caratterizzano i suoi prodotti.