“Il PUNTO DI VISTA PSICOLOGICO”

Giuseppe Favretto

Ordinario di Organizzazione Aziendale

Direttore Centro Mobbing e Benessere Organizzativo

http://cd.univr.it/mobbing/

Università degli Studi di Verona

Immaginare che esista un punto di vista psicologico dello stress vuol dire

snaturarne le virtù costitutive e una gran parte del suo fascino, ancora vivo ed

attuale, sul fatto che esso crea un avvincente spazio di ricerca e azione

interdisciplinare nel quale si collocano a pieno titolo almeno fisiologia, psicologia

ed economia.

1. ALCUNE RIFLESSIONI TEORICHE E MODELLI

2. CRITICITÀ APPLICATIVE3. LO STRESS (distress) CHI LO PAGA?4. PROSPETTIVE DEGLI STUDI E

PROPOSTE

Stress, argomenti principali:

3

Riflessioni teoriche e modelli

Efficienza, produttività, benessere organizzativo si radicano perfettamente in questo spazio e in esso possono essere

meglio comprese, interpretate, sviluppate.

L’ATTUALITÀ DELMODELLO DELLO STRESS

SGA (Sindrome Generale di Adattamento)e del pensiero del suo scopritore:

Hans Selye

Fin dal suo fondarsi la Sindrome Generale di Adattamento mostrava la sua capacitàinnovativa quasi eversiva rispetto ai modelli tradizionali:– accreditava una maggiore corrispondenza tra

fenomeni psichici e somatici: tanto gli eventi fisici quanto gli eventi psicosociali condividono la capacità di attivare la risposta di stress;

– dava prospettive nuove alle scienze del comportamento nel leggere i fenomeni organizzativi.

Tra i punti più avvincenti e ancora densi di prospettive di ricerca:

il fatto che lo stress di per sé non è népositivo né negativo.

Esso è soprattutto una risposta di adattamento all’ambiente.

� In un suo testo basilare, Stress withoutdistress del 1974, lo studioso mette in risalto che può esserci stress senza distress, che lo stress è vita, che lo stress contribuisce alla qualità della vita del lavoro e alle performance organizzative e manageriali.

� Yerkes e Dodson lo avevano già prospettato nel 1919: le performance peggiori si hanno in corrispondenza di livello di attivazione troppo elevati (overload) o poco elevati (underload).

Il modello di Selye appare oggi ancora attuale nei suoi principi di base

(approccio response-based) integrato dai contributi delle neuroscienze:insistenza sulla centralità della

connotazione cognitiva emotiva della sindrome (stress) accolta in tutti i

modelli mainstream

I principali modelli interpretativi

La modellistica di ricerca si è sedimentata lungo due filoni principali:

CAUSALISTICO/LINEARE , INTERAZIONISTA TRANSAZIONALE .

Il primo si radica in interpretazioni che si focalizzano sulle cause (stressor) e sugli effetti, contempla inoltre variabili intervenienti di varia natura (somatica, personologica, emozionale);il secondo considera lo stress come sviluppo

nell’interazione circolare tra le variabili individuali e organizzative marcando correlati

processi emozionali e cognitivi.

Vediamo alcuni modelli:

• quello di Cary L. Cooper docente di management a Manchester,

• PE: teoria dell’adattamento persona/ambiente (Person/EnvironmentFit), messo a punto presso l’Università del

Michigan (French et al, 1974; Van Harrison, 1978; Caplan et al.),

• Cox e Mackay (1978) della scuola di Nottingham, fa proprie molte delle idee di

Lazarus,• Il modello domanda-controllo di Karasek

e Theorell (1990).

GLI STRUMENTIPossiamo dire che ciascuno dei principali modelli e autori che abbiamo sopra citato hanno prodotto durante i loro lunghi anni

di ricerca strumenti coerenti.La stessa rivista “Work & Stress”, fondata

da Tom Cox quasi trent’anni fa, ha accolto in più circostanze articoli concernenti la validazione e la

standardizzazione di inventari, indicatori.

Alcuni strumenti

• OSI – Occupational Stress Indicator

• SACL - Stress Arousal Check List

• Job Reaction Questionnaire

• OSI - Occupational Stress Invenctory

• Occupational Role Questionnaire

• Personal Strain Questionnaire

• Personal Resource Questionnaire

Le indagini sullo stress in Italia iniziate negli Anni Settanta:

� colletti blu e colletti bianchi, � medici� dirigenti, � bancari, � insegnanti, � sindacalisti,� poliziotti, � operai in cassa integrazione� etc…

Criticità applicative

CRITICITÀ:

la legge: misurare rischio e stress!(Accordo Quadro Europeo 8 ottobre 2004; d. lgs626/96; d. lgs. 81/2008, art. 28):

evoluzione del concetto di salute

� Mette in risalto gli effetti che i contesti lavorativi esercitano sul benessere o malessere

Constatazionecon la leva determinata dai

provvedimenti e dagli obblighi di legge

sempre più “specialisti”pluralità di approcci

opzionistrumentimetodi

LE CRITICITÀnonostante una discreta tradizione di

ricerca degli Anni Settanta:� non esiste a livello italiano uno standard

condiviso,� non è stato possibile generare alcun

coordinamento nazionale che potesse definire riferimenti se non altro convenzionali e condivisibili paragonabili ad esempio a quello che succede per i MAC in medicina del lavoro.

LE CRITICITÀciascuno:

� aderisce a modelli scelti più o meno arbitrariamente basati sul fascino del singolo modello o autore,

� trasferisce costrutti e protocolli da altri modelli internazionali o, molto più frequentemente si costruisce artigianalmente il suo.

LE CRITICITÀrisultato, quando misuriamo:

� non sappiamo che cosa misuriamo, non sappiamo che cosa fare per misurare.� non siamo in grado di dare grandi garanzie sull’attendibilità, sulla congruenza e sulla validità (almeno convenzionale –casistica-, di contenuto, di costrutto, concorrente o predittiva) della misurazione.

ALTRE CRITICITÀ

� le imprese hanno accolto più o meno tiepidamente questa legge, spesso non sono in grado di discriminare tra protocolli e modelli,

� gli interventi spot si basano rapporti fiduciari senza alcun standard e senza nessuna garanzia.

Altra criticità, tornando al paradigma

� stiamo misurando lo stress forse???� ma eustress o distress?

Esempi:

� grande impresa, un questionario nel quale si usavano una decina scale dicotomiche assenza/presenza dei fattori di rischio. � clima organizzativo � benessere� focus group� etc…

Risultato:

� dal punto di vista delle imprese vi sono comportamenti difensivi cautele o perplessità. Non si può dar loro torto in merito ai timori manifestati nei confronti di questa legge, infatti rischia di tramutarsi in uno dei tanti obblighi in grado di generare molti oneri e poche utilità.

Soluzione:

� a nostro parere è possibile ripartire con degli standard nazionali condivisi. Abbiamo pur visto che qualche regione sta tentando un’operazione di questa natura ma rischia di non trovare accoglimento, dato che dovrebbe operare in corpore vivi.

Stress (distress) chi paga?

Il malessere organizzativo: quanto costa e chi lo paga

Vale la pena o no – sul piano economico e aziendale – investire sul benessere

organizzativo?Si tratta di valutare il ritorno economico

del miglioramento delle condizioni di lavoro, in particolare quelle legate al

rischio lavorativo stress correlato.In altri termini, il miglioramento della

qualità della vita organizzativa,oltre ad essere un valore in sé,

riduce anche i costi?

E poi chi se ne fa carico?

Per l’Italia:Secondo l'ISPESL in Italia sarebbero

circa 4 milioni le persone soggette a stress da lavoro e una percentuale

compresa tra il 50% e il 60% di tutte le giornate lavorative perse è riconducibile

allo stress (distress).La stima dei costi nazionali è di

4.752.000.000 €.

Per l’Unione Europea :

In relazione ai costi per il welfare, in un recente studio (Cooper, 2009) si sostiene

che il solo trattamento sanitario deldisturbo depressivo collegato allo stress

incide direttamente sull'economia europea con un dispendio pari a

44miliardi di euro.

Nello stesso studio si riporta chei costi correlati caricati sulle

aziende,in termini di mancati introiti,

configurano una perdita pari a!!! 77 miliardi di euro !!!

in conseguenza di errori, calo di qualitàdel prodotto e del servizio,

assenteismo, turnover, inefficienza/sovraccarico

comunicazionale (conflitti di competenza), sfiducia, iniquità etc.

Prospettive di studio e proposte

ALLORA A CHE FARE?

Dati come quelli sopra rapidamente enunciati mostrano l’utilità

dell’intervento preventivo sullo stress (meglio distress) lavorativo.

Resta però la necessità di dimostrare che l’intervento sull’organizzazione è

economico davvero. Fa guadagnare o risparmiare l’imprenditore, azienda, organizzazione o società nel suo

complesso.

È una questione economica, nel senso della opportunità cioè del dove allocare

delle risorse:� Nel Welfare: a carico della collettività

investendo in sanità in particolare� Oppure a favore dello stress buono

(eustress) nelle aziende

Proposta:

Un modello di un bilancio Aziendale delle opportunità (eustress/distress)

Gruppi di ricercatori (Ravi Tanghi, 2003*, Brun, Lamarche, 2006) sono impegnati nella ricerca e creazione di strumenti (Management Scorecard) per la misurazione dei costi (e delle opportunità) dello stress lavorativo.

*“Stress Costs, Stress-Cures" (modelli di misurazione economica dei costi dello stress lavoro-correlato).

Nel Nord Europa alcune aziende sono passate dalle parole ai fatti

� Il programma di stress-reduction della London Underground, ad esempio, ha permesso un risparmio di 455.000£ nei primi due anni di applicazione: un ritorno sugli investimenti di 8:1.

� In generale, secondo l’EuropeanFoundation (for the Improvement of Living and Working Conditions), le imprese che investono e realizzano progetti di bonifica, risparmiano 16 € ogni euro investito.

Quindi e questa è la nostra tesi conclusiva

bilanci organizzativi dell’eustress!

Una mappa dell’eustress e del distressorganizzativo, protocollata e

adeguatamente standardizzata, diventerebbe uno strumento utile, per

trasformare lo stressda pericolo (rischio), ed obbligo,

a opportunità.

In questo senso il modello dello stressera e resta un importante crocevia

in cui le discipline economichedel comportamento e della salute

possono continuare proficuamenteoperare insieme

per fornire al sistema delle impresedei metodi adeguati.