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Amministrazioni responsabili: la creazione di valore pubblico

Giuseppe MarconUniversità Ca’ Foscari Venezia

Venezia, 29 gennaio 2010


La responsabilità sociale delle amministrazioni pubbliche: un concetto poliedrico /1

• Responsabilità sociale è concetto che si lega con accountability, che significa:– Attribuzione/accettazione di una delega– Chiedere/rendere conto delle modalità con le quali la delega è

stata gestita e dei risultati conseguiti• Le relazioni di accountability cui le amministrazioni

partecipano sono molteplici. Esse riguardano, in primo luogo:– Il rapporto dell’amministrazione nel suo complesso con il

cittadino– Il rapporto fra i due livelli politici (negli enti locali, consiglio ed

esecutivo)– Il rapporto fra l’esecutivo politico e la struttura burocratica– Il rapporto fra i responsabili e gli erogatori dei servizi e l’utente


La responsabilità sociale delle amministrazioni pubbliche: un concetto poliedrico /2

• Investigare analiticamente queste relazioni di accountability, oanche solo una parte, sarebbe fuori della portata di questa relazione e degli scopi del convegno

• Mi limiterò necessariamente ad alcune considerazioni di sistema• In questo quadro, ritengo che oggi la prima e fondamentale

responsabilità delle amministrazioni sia mettersi in condizione di corrispondere pienamente al processo di modernizzazione avviato nel 1990, con la legge n. 142– Condizione necessaria per contribuire efficacemente allo sviluppo

comunitario è la capacità di dotarsi degli strumenti e della cultura atti ad ottimizzare l’organizzazione e la gestione

• Com’è largamente noto, tale processo, almeno per la sua prima parte – quella degli anni ‘90 – è conosciuto come aziendalizzazione– Un suo aspetto di grande rilievo è la managerializzazione


La trasformazione della pubblica amministrazione avviata negli anni ‘90 /1

• I processi e gli strumenti decisionali delle aziende pubbliche sono stati investiti da un movimento di “trasformazione”

• Il “cuore” di questa trasformazione è rappresentato dalla ridefinizione dei rapporti fra “politica” e “amministrazione”– Nella nuova pubblica amministrazione il perseguimento di migliori livelli di

performance viene assegnato alla “diffusione della responsabilità economica”– Si affermano conseguentemente processi di delega gestionale, per governare i

quali vengono introdotti la logica del budget ed il controllo di gestione– Scompare così uno dei tratti caratteristici dei tradizionali processi decisionali

pubblici: quello dell’accentramento delle decisioni di bilancio, dalla programmazione all’attuazione, in capo agli organi politici

• Oltre alla reinterpretazione del bilancio di previsione come budget (cioècome strumento di responsabilizzazione gestionale), si ha un deciso allargamento del sistema informativo dalla tradizionale dimensione finanziaria a quella economica



– Vengono introdotte informazioni economiche (macro e micro) nei processi decisionali di bilancio

• In particolare, viene introdotta la “contabilità economica” (o economico‐patrimoniale), in sostituzione (come nel caso delle aziende sanitarie pubbliche) o ad integrazione della contabilità finanziaria

– Da ultimo, viene profondamente modificato (nel 1999) il sistema dei controlli, in aderenza alle nuove esigenze di accountability derivanti dalle modifiche della struttura di governance delle aziende pubbliche e dall’affermazione della “gestione per risultati”



• Vengono depotenziati i controlli preventivi di legittimità e potenziati quelli concomitanti e successivi sulla gestione e sui risultati

• Vengono introdotti, oltre al controllo di gestione, il controllostrategico e la valutazione dei dirigenti

• Si profila una nuova filosofia, tesa al superamento della “separatezza” tradizionale fra principio di legalità (associato ad aspetti largamente formali) e criteri di razionalitàeconomica (efficacia ed efficienza)– La razionalità economica si va affermando come componente del principio di legalità


Un giudizio sull’aziendalizzazione/ managerializzazione /1

• Dopo più di un decennio dalla “svolta” decisiva in senso aziendale i motivi d’insoddisfazione per la qualità dell’azione pubblica non sembrano attenuarsi: almeno non in modo determinante

• Ciò potrebbe indurre a mettere in discussione la validità del modello• A mio avviso, però, questo non è giustificabile

– Certo, in molte situazioni i risultati delle riforme si rivelano inferiori alle aspettative

– Una ragione importante di ciò può essere che, come è stato scritto, «le riforme sono un esercizio di acquisizione e di uso del potere». Bisogna avere consapevolezza della conflittualità dei valori in gioco nella pubblica amministrazione: valori come «competenza neutrale, rappresentatività e leadership», fra i quali vanno stabiliti dei punti di equilibrio. A fronte di questa esigenza, lo scenario che si presenta ai riformatori è spesso quello di un equilibrio «precario e dinamico, piuttosto che di un’armonia permanente e perfetta». In questo senso, i problemi non vanno riferiti ad una specifica riforma, ma ai processi di riforma in genere

• Ciò detto, ritengo pure che l’efficacia del modello sia stata, e sia, minacciata da sue interpretazioni ed applicazioni parziali o poco rigorose



• Ad esempio, estremizzando l’invocazione di regole di gestione “more businesslike” o, nelle parole di Woodrow Wilson, “lessunbusinesslike”, si è diffusa l’idea che la pubblica amministrazione dovrebbe accostarsi alla logica dell’impresa privata. Questa non può essere la soluzione– La radicale diversità dei fini non può non influire in modo determinante sui comportamenti



• Comunque costruito, ogni modello va poi applicato integralmente prima di poterlo giudicare, con la possibilità di trarne indicazioni significative – Così, ad esempio, la logica manageriale viene spesso minacciata da interventi dall’alto, che, limitando l’autonomia decisionale dei manager, ne mettono in discussione i principi ed introducono elementi di demotivazione e deresponsabilizzazione



• Poi bisogna verificare e garantire che siano create le necessarie condizioni di applicabilità– Continuando con il riferimento precedente, la logica manageriale può

funzionare solo se si può contare su dirigenti in possesso di capacità e qualificazioni manageriali

– Ciò porta a sottolineare l’estrema rilevanza della selezione e di misure di “accompagnamento”, come la formazione

– La mancanza di idonee condizioni di applicabilità conduce ad adottare le misure di riforma nell’ottica dell’”adempimento”, ovvero della ritualità e del formalismo

– Così, non infrequentemente, documenti che si definiscono “budget” sono formulati e gestiti, di fatto, nella vecchia logica finanziaria

– Così, ancora, i documenti di piano, che dovrebbero rappresentare l’ancoraggio fondamentale del sistema dei bilanci, contengono talora indicazioni troppo generiche per servire da orientamento strategico, o vengono aggiornati ad intervalli troppo lunghi, lasciando sopravvivere pratiche decisionali di tipo incrementale, ammantate del linguaggio formale della programmazione



• Al di là delle questioni specifiche, viene qui in considerazione un tema di ampia e generale rilevanza: quello delle condizioni del cambiamento

• La teoria dell’organizzazione pubblica sostiene che la condizione necessaria per la trasformazione è l’allineamento di quattro circostanze:– Coerenza/compatibilità fra i progetti di riforma e i valori consolidati

delle organizzazioni interessate– Coerenza/compatibilità fra i progetti di riforma e l’evoluzione sociale– Un grado elevato di coerenza e chiarezza dei propositi dei riformatori– Un forte supporto organizzativo (“transformational leadership”)

• Le amministrazioni responsabili devono anzitutto interrogarsi sull’esistenza di questo allineamento e adottare le misure di accompagnamento eventualmente ancora necessarie– Fondamentali la formazione e la diffusione delle buone pratiche


Ulteriori sviluppi: non solo management /1

• Mentre gli studiosi, gli operatori e la politica ancora s’interrogano su luci e ombre del processo di aziendalizzazione/managerializzazione, la modernizzazione comincia a fare i conti con nuovi sviluppi, in parte ancora in fase embrionale

• I concetti chiave sono tre:– Governance– Servizio – Valore pubblico

• La valenza di questi concetti è talmente forte che ognuno di essi viene indicato come potenzialmente caratterizzante un nuovo paradigma, a superamento di quello che nei primi anni ‘90 è stato battezzato Nuovo Management Pubblico:– Nuova Governance Pubblica– Nuovo Servizio Pubblico– Nuovo Valore Pubblico


Oltre il Nuovo Management Pubblico /1

• La Nuova Governance Pubblica– Passaggio da una visione «monocentrica e monorazionale», in

cui la pubblica amministrazione guida i processi sociali dall’alto di una posizione sovra‐ordinata e usando il suo potere d’imperio, ad una visione «policentrica e poliforme», il cui cardine è costituito dalla nozione di interazione fra gli attori sociali nell’ambito dell’”azione collettiva”: ovvero, il passaggio «da una logica di governo ad una logica di governance»

– Passaggio dalla democrazia rappresentativa alla democrazia partecipativa o “deliberativa” (o “dialogica”)

– Concezione dell’ente pubblico come “nodo” di un sistema di reti, e come “gestore di reti”, che deve soprattutto coordinare, stimolare, convincere, incentivare (e disincentivare)



• Il Nuovo Servizio Pubblico– Secondo questo modello, la funzione della pubblica amministrazione non è più né

quella di produrre ed erogare direttamente beni e servizi, né quella di coordinare o guidare e stimolare la società, ma quella di “servire”, dove “servire” significa «aiutare i cittadini ad articolare e soddisfare i loro comuni interessi»

– In altri termini, in questa concezione il cittadino (ri)diventa parte attiva nei rapporti con la pubblica amministrazione, non in quanto “cliente”, ma in quanto “persona”

– La missione della pubblica amministrazione si realizza attraverso l’empowermentdel cittadino: è il superamento della visione assistenzialistica dello stato sociale, ovvero il passaggio dal welfare state alla welfare community

– La garanzia della “cittadinanza attiva” è affidata alla promozione dei processi di creazione di capitale sociale, inteso come insieme delle condizioni – fiducia, norme/comportamenti e reti – che facilitano l’azione sociale

– La pubblica amministrazione accetta e cerca forme di partnership con il privato, e segnatamente con il privato sociale, allo scopo di mobilitare risorse umane, di progettazione e finanziarie per garantire le tutele sociali Cfr. R.B. Denhard, J.V. Denhard (2000), “The New Public Service: Serving Rather than Steering” Public Administration Review 60(6), 2000, p. 549



• Il Nuovo Valore Pubblico– I diversi modelli richiamati in precedenza interpellano gli studiosi e gli

operatori sul concetto di valore da porre alla base delle decisioni pubbliche e dei processi di misurazione e valutazione dei risultati

– Emerge il concetto di valore pubblico, che comprende il valore prodotto per gli utenti dei servizi, ma ha anche altre componenti, quali

• L’impatto sociale dell’azione pubblica, oltre l’utilità individuale della fruizione dei servizi (outcome delle politiche pubbliche quali sicurezza, sanità pubblica, riduzione della povertà)

• e la fiducia/legittimazione– In altri termini, oltre al valore traibile dagli utenti dei servizi, il valore

pubblico comprende utilità generate dall’azione pubblica riferibili ai cittadini (ovvero alla comunità) a prescindere dalla fruizione diretta di servizi

• Cfr.: M.H. Moore, Creating Public Value, Cambridge (Massachussets), Harvard University Press, 1995; G. Kelly, S. Muers S., Creating Public Value. An Analytical Framework for Public Service Reform, London, Strategy Unit, UK Cabinet Office, 2002, in http://www.cabinetoffice.gov.uk/strategy/seminars/public_value.aspx



– In quest’ottica strumenti come la contabilità economica non vedono svanire la loro utilità. Il superamento della mera dimensione finanziaria della gestione in favore dell’acquisizione di una dimensione economica mantiene la sua validità almeno da due punti di vista:

• favorire una razionale gestione economica dei servizi amministrati in ottica commerciale (ovvero dei servizi il cui costo viene fatto pagare all’utente, anziché al contribuente)

• consentire idonee misurazioni dell’efficienza– Ma è altresì evidente che tale validità è soprattutto confinata ai

“servizi di carattere particolare e divisibili” gestiti su base commerciale e non si estende che molto parzialmente ai “servizi di carattere generale e indivisibili”

– Per di più, sfugge comunque al sistema contabile in discorso la misurazione delle dimensioni diverse dall’utilità per l’individuo in quanto utente diretto dei servizi



Valore

Legittima‐zione e supporto

Capacitàoperative

Ambiente autorizzativo

Ambiente gestionale

Il “triangolo strategico” [Cfr. Moore, 1995]



• Secondo lo schema del “triangolo strategico” di Moore, l’amministrazione pubblica deve superare tre test, ovvero allineare tre componenti:– Produrre valore misurabile (valore pubblico) [compito primario del management e della struttura]

– Garantire legittimità, legittimazione/supporto politico all’azione e risorse adeguate [compito primario della politica]

– Garantire fattibilità operativa e amministrativa


Le nuove sfide: la riforma Brunetta /1

• Legge 4 marzo 2009, n. 15 e D.lgs. 27 ottobre 2009, n. 150– (Ri)affermazione della piena autonomia e responsabilità del

dirigente, in qualità di soggetto che esercita i poteri del datore di lavoro pubblico, nella gestione delle risorse umane, attraverso il riconoscimento in capo allo stesso della competenza con particolare riferimento ai seguenti ambiti (art. 6, comma 2, lett. a)

– Introduzione di sistemi interni ed esterni di valutazione del personale e delle strutture, finalizzati ad assicurare l’offerta di servizi conformi agli standard internazionali di qualità e a consentire agli organi di vertice politici delle pubbliche amministrazioni l’accesso diretto alle informazioni relative alla valutazione del personale dipendente (art 2, comma 1, lett. c)

– Valorizzazione del merito e conseguente riconoscimento di meccanismi premiali per i singoli dipendenti sulla base dei risultati conseguiti dalle relative strutture amministrative (art 2, comma 1, lett. e)



– Individuazione di sistemi di valutazione delle amministrazioni pubbliche diretti a rilevare, anche mediante ricognizione e utilizzo delle fonti informative anche interattive esistenti in materia, nonchécon il coinvolgimento degli utenti, della corrispondenza dei servizi e dei prodotti resi ad oggettivi standard di qualità, rilevati anche a livello internazionale (art. 4, comma 2, lett. a)

– Obbligo per le pubbliche amministrazioni di predisporre, in via preventiva, gli obiettivi che l’amministrazione si pone per ciascun anno e di rilevare, in via consuntiva, quanta parte degli obiettivi dell’anno precedente è stata effettivamente conseguita, assicurandone la pubblicità per i cittadini, anche al fine di realizzare un sistema di indicatori di produttività e di misuratori della qualità del rendimento del personale, correlato al rendimento individuale ed al risultato conseguito dalla struttura (art. 4, comma 2, lett. b)

– Diffuso riferimento al rafforzamento della trasparenza e del principio di accountability



• Come si intuisce agevolmente dalle due diapositive precedenti, in questa riforma vi sono molti aspetti di conferma e rafforzamentodella riforma avviata negli anni ’90

• Aspetti di diversità:– Tendenza alla centralizzazione

• Cfr. il meccanismo della valutazione ⇒ Commissione per la valutazione, la trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche

• Prescrizioni molto dettagliate ⇒ cfr. le fasi del ciclo di gestione della performance

– Previsione esplicita della valutazione delle politiche pubbliche[misurazione dell’”attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività”]

– Mancata esplicitazione del raccordo del nuovo sistema con il budget e la logica budgetaria


Le nuove sfide: la riforma del sistema sociale, welfare society e welfare community

• La modernizzazione della pubblica amministrazione s’intreccia con la riforma del sistema sociale– Nella fase del Nuovo Management Pubblico inizia un processo di estese esternalizzazioni/privatizzazioni, che ha come primo impulso la ricerca di una maggiore efficienza

– Più recentemente si affaccia una nuova concezione del sistema di welfare, già accennata in precedenza:

• Dal welfare state, alla welfare society, alla welfarecommunity


Dal welfare state alla welfare society /1

• L’idea tradizionale di welfare state comincia ad entrare in crisi verso la metà degli anni 1970, anche se in molti paesi la spesa sociale continuerà a crescere fino agli anni 1980‐1990

• Si affaccia la preoccupazione per la sostenibilità economico‐finanziaria

• Si mettono fortemente in discussione le teorie keynesianeche avevano guidato la ricostruzione post‐bellica– Non si crede più al “circolo virtuoso”: forte crescita economica

forte spesa sociale nuovo impulso alla crescita• Si diffondono idee contrarie alla tassazione elevata• Si afferma l’idea che il welfare determini una negativa “dipendenza” del cittadino• Il welfare tradizionale non appare adeguato a fronteggiare le nuove povertà (non

più “assolute”, ma “relative”)



• Il cambiamento che si avvia si sviluppa lungo tre direttrici principali:– Estensione della collaborazione fra pubblico e privato

• Viene in evidenza soprattutto il “privato sociale”– Valorizzazione delle funzioni delle comunità locali

• Si tende ad affermarne la centralità rispetto al riconoscimento dei bisogni• Si affermano logiche come quella del “mutuo aiuto”, che esaltano il potenziale

di autonomia delle comunità locali– Tentativo di coniugare “universalismo” e “selettività”

• Si cercano meccanismi di misurazione del bisogno (“merito”) e del reddito dei cittadini

• In altri termini, si profila un tentativo di estendere la responsabilizzazione intorno al sistema di welfare– Si riduce la centralità dello Stato nella garanzia dei diritti e si afferma

corrispondentemente la responsabilità delle diverse espressioni della società (gli individui, le famiglie, le diverse forme di aggregazione, …)



• Mentre la contestazione “radicale” dello stato sociale postula il ritorno ad una visione “residuale” del welfare state, la posizione più moderata [= riforma e ristrutturazione, piuttosto che sostanziale ridimensionamento del sistema di welfare pubblico] propugna un nuovo modello di welfare nel quale– allo Stato compete la “gestione strategica” del sistema e il presidio dei

meccanismi di redistribuzione delle risorse [garanzia della giustizia sociale]

– le molteplici articolazioni (formali e informali) della società si fanno carico della produzione ed erogazione di una parte rilevante dei servizi necessari per garantire i diritti

• Dal welfare state alla welfare society



• La welfare society, potenzialmente, persegue due vantaggi rispetto al welfare state:– Il contenimento delle risorse pubbliche impegnate nel sistema di welfare

[grazie al trasferimento di compiti al privato sociale]

– La creazione di un tessuto sociale più esteso e più forte

• Ci sono però dei rischi:– Possono mancare i presupposti per un vero protagonismo della società

• L’”arretramento” dello Stato può non essere compensato da un’attivazione delle realtà sociali

• Rischio di “scaricare” sulle famiglie e sui corpi sociali intermedi una serie di bisogni, invece di “valorizzare” la società

– Si perpetuano o si ricreano disparità e diseguaglianze fra le diverse aree territoriali


Dal welfare state alla welfare society: qualcheapprofondimento /1

• Lo stato sociale tradizionale [soprattutto quello non universalistico] si basa su una particolare concezionedella cittadinanza: – Cittadinanza concepita come un rapporto diretto Stato‐cittadino, consistente in un complesso di diritti‐doveririferiti al cittadino, in quanto appartenente allo Stato

– Il governo della società avviene attraverso un compromesso fra Stato e mercato, nel cui quadro lo Stato, attraverso il welfare, rimedia alle insufficienze del mercato

– Le politiche sociali sono principalmente espressione diprocessi di concertazione fra attori pubblici e attori dimercato



• La nuova concezione:– Superamento della visione della cittadinanza come appartenenza allo Stato, in favore di una concezione che intende la cittadinanza come un complesso di diritti‐doveri di “soggetti di cittadinanza”, individui o attori collettivi (corpi sociali intermedi)

– Il governo della società, e quindi la gestione della cittadinanza, poggia sulla concertazione fra una pluralitàdi attori sociali: Stato, mercato, privato sociale. I soggetti di mercato non sono più interlocutori privilegiati

– Politiche sociali: espressione di redistribuzione del potere fra gli attori sociali: Stato, mercato, privato sociale

• Questa è la welfare society



• Welfare society: alcune ulteriori caratteristiche– “Pluralizzazione” degli attori e degli strumenti del welfare, ovvero della protezione sociale

– Le politiche sociali non coincidono più con le politiche pubbliche

• Diventano una funzione sociale diffusa

• Governance sociale

– Deregolazione dei sistemi di protezione sociale, come è avvenuto per il resto della società e dell’economia

• Schemi selettivi e diversificati



– Il benessere deve essere espressione più della società che dello Stato: i destinatari dei programmi di welfare devono giocare un ruolo piùattivo

• I cittadini come prosumers, cioè produttori, distributori e consumatori dei servizi di welfare

– Prosumer = Producer / Professional + Consumer

» Termine che, in generale, si riferisce ad un utente che, svincolandosi dal classico ruolo passivo, assume un ruolo più attivo nel processo che coinvolge le fasi di creazione, produzione, distribuzione, consumo


Il welfare mix

• La nuova concezione della welfare society contiene l’idea di welfare mix– Tale idea è nata dalla circostanza [e dalla riforma] in base alle quali le società hanno dovuto far ricorso crescente alle famiglie, al privato sociale, alle cooperative e alle reti informali

• Non più solo lo Stato• Attori del benessere: Stato, mercato, terzo settore, reti informali

– Benessere come prodotto di una logica complessa, un prodotto “composto” di vari elementi, fra i quali:

• La qualità del capitale sociale presente• La combinazione degli attori sociali


La welfare community /1

• Due possibili significati della welfare community– Sinonimo di welfare comunitario

• Area di welfare che si riferisce a luoghi e opportunità di relazione e definisce “servizi di prossimità” con valore di promozione sociale

– Tra questi i centri sociali per anziani, i centri di aggregazione per adolescenti e giovani, i centri diurni per disabili, ecc.

• Nell’espressione “servizi di prossimità il termine “prossimità” indica la distanza ravvicinata rispetto a delle situazioni o a delle persone; in senso figurativo suggerisce anche affinità morale e spirituale

– Cfr. Giuliano Tacchi e Roberto Drago, Dizionario narrativo del welfare, http://www.dizionariodelwelfare.it/Home/tabid/36/Default.aspx



• I servizi di prossimità sono una risposta a bisogni cheimplicano una relazione forte fra coloro che erogano i servizi e coloro che ne beneficiano

• Questi servizi sono tipicamente offerti nell’ambito di un territorio ristretto, ad una popolazione data, da parte di un organismo senza scopo di lucro, inserito in un processo di empowerment collettivo

– Un particolare sviluppo dell’espressione welfaresociety

• Per capire bisogna anzitutto risalire all’etimologia deltermine comunità [«communitas»]. Due chiavi:

– Communis, «che è di tutti»



– Cum‐munus:

» Dono obbligato

» Qualcuno che abbia accettato il munus è posto in obbligodi ricambiarlo

» Il munus esprime la gratitudine che esige di esserericambiata, il «dono che si dà perché non si può non dare» [crf. R. Esposito, Origine e destino della comunità, Torino, Einaudi, 1998]

» «Ciò che unisce i membri della comunità è un onere, un debito, una comune privazione: vi è tutta la forzadell’impegno morale che si è contratto nel confrontodegli altri e che necessita di una pronta disobbligazione…]

» Il munus è reciprocità



• Communis, cum‐munus, gemeinschaft: – Danno l’idea di una società nella quale

• Si creano legami forti• Si ha condivisione di valori e di fini (e non solo di mezzi) • Il capitale sociale che si genera e di cui si fruisce è rilevante [tessuto sociale fitto]• Grazie ad un contesto diffuso di fiducia [elemento cruciale per il capitale sociale] vi è

partecipazione ai massimi livelli della scala della partecipazione• Si ha diffusione delle partnership pubblico‐privato• Si mettono in comune risorse umane, finanziarie, materiali, per il raggiungimento dei fini

comuni

• «La comunità è considerata buona, perché i suoi membri cooperano; si aiutano l’un l’altro. La cooperazione presuppone un’effettiva ed efficace comunicazione, che è considerata un’altra caratteristica della comunità: caratteristica che la distingue dalla società, i cui membri – spesso estranei gli uni agli altri – o non comunicano o comunicano con minor successo»[Yi‐Fu Tuan, Community, Society, and the Individual, in Geographical Review, Vol. 92, No. 3 (Jul., 2002), pp. 307‐308]


Valore aggiunto, valore sociale e valore pubblico /1

• Il passaggio dal welfare state al welfare mix e alla welfare society e alla welfare community provoca una serie di conseguenze. Fra queste, una diversa combinazione dei valori in gioco:– Valore pubblico– Valore sociale– Valore privato (valore aggiunto)

• Cambiano i metri di giudizio delle azioni– Il privato for‐profit, entrando in una partnership pubblico‐privato per la

gestione di servizi di welfare, tenderà ad agire secondo logiche di valore aggiunto privato (divario fra il valore della produzione e i costi sopportati per ottenerla)• Tenderà a privilegiare quantità interne, rappresentate nel conto economico• Attraverso lo scambio economico, verranno in evidenza la reciproca

convenienza del produttore / erogatore e dell’utente



– Organizzazioni pubbliche e nonprofit: il valore generato ha significato compiuto solo attraverso la combinazione di quantità interne ed esterne ⇒ Σbenefici sociali [interni + esterni] meno Σ costi sociali [interni + esterni]

• Il valore sociale e il valore pubblico comprendono:– oltre ai benefici generati per l’utente

• benefici che, in certe condizioni, potrebbero essere garantiti anche dal mercato ed avere corrispondenza nel valore aggiunto del produttore / erogatore

– i benefici per il cittadino o per la comunità



• Come esempio di elementi di valore sociale o valore pubblico, che il valore aggiunto privato non può determinare, si considerino ibenefici della prevenzione sanitaria attraverso programmi di public health

• Quando ci si allontana dal welfare state si pone inevitabilmente un interrogativo: quale sistema di valori (combinazione di valori) entra in gioco?

• Illusorio attendersi che la ristrutturazione del welfarepossa limitarsi ad incidere sull’efficienza attraverso il contenimento dei costi ed il miglioramento della produttività– Cambieranno anche le priorità, l’efficacia e l’equità, in un “mix” che dipende dalla combinazione degli attori e dei loro valori


Gli enti locali nel nuovo sistema di welfare

• Per gli enti locali l’evoluzione del sistema sociale implica:– Un minore rilievo relativo del ruolo erogativo– Un corrispondente maggiore rilievo del ruolo di promozione e mediazione

– La sfida di una nuova logica di sviluppo:• Lo sviluppo comunitario

– In questa nuova logica sono strategiche le alleanze con gli attori del privato sociale e con le stesse imprese


Alleanze strategiche per lo sviluppo comunitario: alcuni esempi /1

• Marketing societario (societal marketing)– Concezione in base alla quale un’imnpresa dovrebbe assumere le proprie decisioni di

marketing considerando tre elementi:• i bisogni dei consumatori,• le esigenza dell’impresa stessa• e gli interessi della società nel lungo periodo

– È strettamente legato ai principi della responsabilità sociale dell’impresa e dellosviluppo sostenibile

– Suggerisce l’idea che la focalizzazione esclusiva sulle relazioni di scambio con i consumatori potrebbe non essere adeguata a sostenere il successo dell’impresa nelungo periodo

• La strategia di marketing dovrebbe essere tale da consegnare valore ai consumatori in modotale da mantenere o migliorare sia il benessere dei consumatori che il vantaggio della società

– La maggior parte delle imprese riconosce che le attività socialmente responsabilimigliorano la loro immagine fra I consumatori, gli stakeholder, la comunità finanziaria e altri pubblici importanti

– Le pratiche conformi all’etica e socialmente responsabili sono anche convenientieconomicamente


Alleanze strategiche per lo sviluppo comunitario: alcuni

esempi /2– Venture capital per lo sviluppo locale• Si pone obiettivi di sviluppo di aree depresse (urbane o rurali)• Si applica sia ad aziende for‐profit che ad aziende nonprofit e ad iniziative miste pubblico‐private

– Fondamentale comunque la collaborazione fra imprese, enti pubblici e aziende nonprofit, con tutti i vantaggi e gli svantaggi del caso

• Si differenzia dal venture capital sostenibile per la sua focalizzazione sull’aspetto territoriale dello sviluppo e sulla rivitalizzazione di zone depresse

• Indicatori d’impatto sociale: creazione di posti di lavoro in zone svantaggiate, miglioramento della qualità delle opportunità di lavoro e di remunerazione, opportunità di formazione, sviluppo dell’imprenditoria femminile, opportunità per le minoranze; impatto ambientale; impatto sullo sviluppo delle esportazioni



esempi /3• Venture philantropy– Il fine non è remunerare il capitale investito, ma ottenere il miglior risultato in termini di creazione di attività imprenditoriale e di sviluppo economico e sociale

– Le tecniche di valutazione e di accompagnamento delle attività che vengono promosse servono a sviluppare l’imprenditorialità

– Approccio differente rispetto a quello della donazione:

• Qui l’”investitore” cerca il massimo valore sociale del proprio “investimento”

– Ci si rivolge esclusivamente ad attività nonprofit



esempi /4• Lo staff involvement– Definizione:

• Coinvolgimento dei dipendenti dell’impresa in iniziative comunitarie– Approcci:

• Top‐down: organizzazione di iniziative ad hoc, promosse dall’impresa per favorire l’incontro fra il proprio personale e la comunità

• Bottom‐up: riconoscimento e valorizzazione di attività di coinvolgimento nella comunità già intraprese da propri dipendenti

– Strumenti:• Community day

– Giornata di volontariato a favore della comunità• Volontariato delle competenze

– Messa a disposizione della comunità di un dato monte ore di un dipendente o di un team, dotati di specifiche competenze d’impresa (marketing, informatica, contabilità, ecc.)

• Volontariato individuale– Riconoscimento da parte dell’impresa di un monte ore che uno o più dipendenti possono dedicare al volontariato

presso determinate strutture (individuate dall’impresa o scelte dal personale)– Donazione da parte dell’impresa, a fronte di una rendicontazione delle ore di volontariato effettivamente svolte

dei propri dipendenti• Payroll giving

– Donazione regolare di una quota dello stipendio da parte di dipendenti di un’impresa• Matching gift

– Impegno dell’impresa a sostenere il beneficiario, scelto liberamente dal dipendente o suggerito dall’impresa, con una somma definita in rapporto alla donazione dei dipendenti (di pari importo, o d’importo doppio, triplo, ecc.)



• Marketing legato alla causa (Cause Related Marketing, CRM) /2– Definizione:

• «Il marketing delle cause di interesse sociale è costituito da qualsiasi sforzo effettuato da un’impresa per accrescere le proprie vendite contribuendo alla realizzazione degli obiettivi di una o più aziende non‐profit» [cfr. Kotler e Andreasen, Marketing per le organizzazioni non‐profit,Milano, Il Sole 24 Ore, 1996]

– È uno degli strumenti più usati nella relazione tra impresa e comunità• Appartiene alle iniziative commerciali

– È esclusivamente uno strumento di marketing• Da solo non può dimostrare la responsabilità sociale dell’impresa

• Il vantaggio per l’impresa non è legato esclusivamente alle vendite di breve periodo

• Spesso l’obiettivo è migliorare l’immagine o la reputazione dell’impresa in vista di benefici, anche in termini di vendite, nel lungo periodo

– Il CRM. si distingue dagli altri strumenti perché comporta un coinvolgimento maggiore da parte dell’impresa

• Sforzo organizzativo molto importante



– Caratteristiche basilari:• Esistenza di una partnership tra un’impresa e un’azienda nonprofit

– Contrattazione paritetica– Sforzo di collaborazione da entrambe le organizzazioni

• Per l’impresa l’accordo ha natura commerciale– Ci si attende un ritorno economico immediato o mediato

• Esistenza di benefici reciproci per entrambe le organizzazioni– Nessuna delle due parti è in situazione di soggezione

• Coinvolgimento del cliente/consumatore, che, in virtùdell’interesse rispetto ai fini sociali del progetto, partecipa al suo finanziamento acquistando i prodotti dell’impresa


Quale ruolo per l’università nel processo di sviluppo? /1

– L’Università Ca’ Foscari Venezia è associata a: • PNICube, Associazione degli Incubatori e delle Business Plan Competition accademiche italiane, che opera per:

– Favorire la nascita di incubatori universitari– Scambiare esperienze tra i soci e favorirne la reciproca collaborazione

– Sensibilizzare e promuovere l’adozione di politiche a favore di iniziative di incubazione di imprese

– Acquisire risorse indirizzate alle attività di creazione di impresa

– Promuovere e sostenere i soci nelle collaborazione internazionali

– Favorire la creazione di start up dalla ricerca



• Netval – Network di università italiane avente come mission valorizzare la ricerca universitaria nei confronti del sistema economico ed imprenditoriale, enti ed istituzioni pubbliche, associazioni imprenditoriali e aziende, venture capitalist e istituzioni finanziarie

– Obiettivi generali di Netval sono: » nel breve periodo: proteggere e valorizzare i risultati della ricerca universitaria (formazione, diffusione della cultura sulla proprietà intellettuale, brevettazione, licensing)

» nel medio periodo: migliorare i legami tra università ed industria (networking, gestione dei contratti di ricerca e know how)

» nel lungo periodo: generare nuovi prodotti e aziende dall'università (spin‐off, infrastrutture, finanziamenti)


Quale ruolo per l’università nel processo di sviluppo? /3– Obiettivi specifici:

» Identificare il ruolo ed i bisogni delle università in merito alla Proprietà intellettuale ed il trasferimento tecnologico

» Stimolare lo scambio e la condivisione di best practice, procedure, strumenti e modelli di contratti di ricerca del processo di trasferimento tecnologico

» Generare, animare e potenziare un dialogo tra il mondo della ricerca ed il mondo dell'industria promuovendo il processo di trasferimento tecnologico

» Organizzare attività formative, seminari e convegni allo scopo di accrescere la conoscenza e consapevolezza in merito a strumenti e best practice relativi al trasferimento tecnologico

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