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N.7Periodico del Gruppo bancario Iccrea

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Periodico del Gruppo bancario Iccrea

N. 7 - Aprile 2014Trimestrale

Direttore Responsabile: Giulio Magagni

Direttore Editoriale:

Cristiana Trizzino

Comitato di Direzione:

Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu

Capo Redattore:

Lara [email protected]

Comitato di Redazione:

Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti,

Gina Castiglia, Michele Castrucci, Adriana Coletta, Giovanna D’Alesio, Luca Grando,

Maria Grazia Izzo, Ivana Jakovljevic, Valeria Marcon, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno,

Alessandro Rongo, Laura Roselli, Chiara Paciucci, Tiziana Trottolini

Grafica e impaginazione:

Kaleidon

A questo numero hanno collaborato:

Carlo Barbieri, Savino Bastari, Giorgio Bonanni, Salvatore Chianese,

Fabrizio Iannarelli, Alberto Manganelli, Federico Marafini, Luigi Punzo,

Massimiliano Spagnolo, Fabio Vasini

editore:

Iccrea Holding

stampatore:

CiscraSegreteria di Redazione:

Lara Schafflerredazione:

Via Lucrezia Romana, 41/4700178 Roma - tel. 06.72072076

Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa

autorizzazione della direzione.Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile

rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri.

Diffusione gratuita.Tiratura 9.100 copie - Aprile 2014

Associato a USPIAssociazione Italiana Editori

Una composizione di valore

ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, forniscono alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza.Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all’import / export e all’internazionalizzazione.Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC.Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate nel territorio e per questo di reale supporto a coloro che lì vivono e lavorano.La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.

Sommario

I sette pezziAgiamo uniti: dalla strategia del Gruppo al claim di comunicazione

Il Gruppo bancario Iccrea partecipa all’European Comprehensive Assessment della Banca Centrale Europea

EditorialeAgiamo uniti

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Le banche fra presente e futuro: un’analisi qualitativa dello scenario italiano

Dietro le quinteRisk Management: Rischi Finanziari

Domande frequenti a...Il Patto con le Banche di Credito Cooperativo

I portici Eventi e appuntamenti

Succede all’esteroExport Gate for Made in Italy

Polo unico di Gruppo per gli NPL

Intervista al prof. Adalberto Alberici

Le operazioni straordinarie che rilanciano l’economia

L’Italia: un’economia emergente nell’e-commerce

Evoluzione del programma ICT di Sistema

Funzionalità dispositive per il sito internet di Crediper Relazione intercanale per lo sviluppo del segmento retail

L’e-commerce: un settore in continua crescita grazie soprattutto agli acquirenti che provengono dai Paesi emergenti e vivono in Italia

2013: Il ritorno al risparmio gestito

Lo sviluppo del business all’estero passa per Mosca

Piano RisparMio I nuovi servizi sul risparmio gestito

“Meno male che ci ho pensato

per tempo!”

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Editoriale

Negli ultimi anni abbiamo insistito soprattutto su due termi-ni: l’azione e l’unità. Il nostro percorso è iniziato nel 2012 con ‘Uniti per agire’ quando ci convincemmo che per rafforzarci a livello di Sistema e rispondere prontamente agli stimoli esterni, avremmo dovuto necessariamente imparare ad ope-rare come filiera integrata tra BCC e GBI. L’anno successivo la nostra convinzione diventa un’esortazione: ‘agire uniti’. Il messaggio è che ogni attività, ogni progetto se è frutto di un’azione corale riesce ad amplifica-re proficuamente i suoi effetti. Quest’anno l’esortazione è diventata un’affermazione: ‘agiamo uniti’. Si entra quindi nel vivo del nostro percorso. In un tempo relativamente breve stiamo trasformando la nostra vision in realtà concreta, migliorando prima e sviluppando ora la relazione tra BCC e GBI in modo tale da poter parlare di partnership in termini reali.Per stringere le maglie dell’intera rete, che parte dalla produzione fino ad arrivare all’apprez-zamento dei nostri prodotti e servizi da parte della clientela delle BCC, stiamo promuovendo un nuovo modello di collaborazione che si esprime anche attraverso una pianificazione congiunta di obiettivi e azioni nei principali comparti di business.Ciò contestualmente al carico lavorativo derivante dall’essere stati inclusi dalla BCE nel gruppo di banche test che porterà ad un sistema unico di vigilanza. E’ per noi un percorso di grande impegno e responsabilità e lo consideriamo come un’opportunità per entrare nelle logiche europee che attengono all’armonizzazione. Come Gruppo avevamo già avviato un percorso volto a rispettare alcuni ratios prudenziali che ci permettessero di gestire l’impatto normativo e regolamentare che ci avrebbe potuto coinvolgere. L’inserimento tra le 15 banche è quindi un’ottima possibilità di collaudo di quanto intrapreso, che ha portato Iccrea Holding a raggiungere un Common Equity Tier 1 pari al 10,69% (al 31.12.2013).

Questo contesto di riferimento ci porta alla convinzione che dobbiamo costruire un nuovo modello di relazione infra-sistema. Occorre affrontare un momento di discontinuità e cam-biare le modalità di comportamento con cui ci siamo mossi nell’economia del Paese fino ad oggi. Infatti, quanto si sta delineando a livello europeo in termini di nuove modalità di gestione dell’attività bancaria da una parte, e il cambiamento radicale del comportamento di acquisto della clientela (dal processo, alle reasons why fino ai canali di acquisto) e l’evolu-zione dei mercati e delle esigenze delle imprese e delle famiglie, sono i due estremi dentro i quali dobbiamo costruire insieme una forma diversa con cui traguardare i nostri principi e valori alle generazioni future. Noi, come Gruppo di secondo livello al fianco delle BCC, continuiamo a dare il nostro contri-buto all’efficienza del Sistema e, allo stesso tempo, alla contingenza quotidiana. Vogliamo andare oltre, con senso di responsabilità nei confronti del Credito Cooperativo, e trovare insieme le leve per tradurre il nostro ruolo di banche di comunità nei linguaggi richiesti dai codici del domani. Solo così riusciremo a trasformarci pur continuando a essere noi stessi, evoluti nei comportamenti di mercato ma saldi sui principi statutari. Solo questa ci sembra la strada possibile per traguardare il Credito Cooperativo oltre un chiuso autoreferenzialismo e supportarlo a essere volano per la ripresa dell’economia reale in un territorio così ricco di imprenditorialità qualè l’Italia. Siamo convinti che il ruolo del Credito Cooperativo sia questo. Non un’ ambizione, ma una richiesta del Paese.

Agiamo uniti

Giulio MagagniPresidente Iccrea Holding

Tangram - n.7 - aprile 2014 5

6 Tangram - n.7 - aprile 2014

Nel 2012 il claim ‘Uniti per Agire’ esprimeva l’importanza

e la necessità di creare un Gruppo unito e integrato come conditio sine qua non

per l’azione, è necessario essere Gruppo prima di poter intraprendere azioni co-

ordinate a favore del sistema del Credito Cooperativo. Il claim rappresentava in modo

coerente la strategia di Iccrea Holding che intendeva costruire e sviluppare il senso di Gruppo. Se nel 2008 gli

unici elementi in comune che caratterizzavano i loghi societari erano i colori verde e blu, ad inizio 2012 l’identità visiva del Gruppo è completa, con i format

e i layout dei marchi societari uniformati, riconoscibili e riconosciuti, simboli di un processo operativo e strutturale che rende più coerente ed efficiente il Gruppo.

I sette pezzi Agiamo uniti: dalla strategia del Gruppo al claim di comunicazione

Lo stesso percorso viene fatto nei materiali di marketing e nella comunicazione web, con 14 siti che comunicano il nostro essere Gruppo e con campagne promozionali dedicate al web.

Uniti per Agire

I l Gruppo bancario Iccrea ha sempre supportato le diverse attività di co-municazione svolte durante l’anno con un unico claim, ossia una frase con cui comunicare in modo sinte-

tico le finalità di mission delle attività indu-

striali sviluppate nel corso di quello stesso anno. Il claim non è quindi una frase creativa, ma è piuttosto uno slogan per mettere subito in evidenza lo scopo delle diverse attività, illustra-te di volta in volta ai diversi pubblici coinvolti (BCC- dipendenti- istituzioni- stakeholder etc).

2012


Nel 2014 ‘Agiamo Uniti’: Le BCC e il GBI agiscono in filiera. Il claim quindi pone l’accento sull’unione e la coesione quali possibili

strumenti vincenti contro la crisi profonda e persistente che ancora colpisce il Paese. ‘Agiamo Uniti’ è l’evolu-

zione del concetto di partnership, del Patto tra Gruppo bancario Iccrea e BCC, perché

quando si sigla un patto non si è più due attori distinti che si muovono

semplicemente in modo coordinato, ma si decide di effettuare progetti

e percorsi insieme.

Cristiana TrizzinoResponsabile Comunicazione

d’Impresa Iccrea Holding

Per questo nel 2013 il claim è ‘Agire Uniti’, una headline che esprime il passaggio all’azione insieme e al fianco delle BCC, in coerenza con la strategia

del Gruppo che è quella di assunzione di responsabilità come partner proattivo all’interno del Credito Cooperativo. Ogni azione è volta a raggiungere obiettivi in favore delle Banche di Credito Cooperativo, che

rappresentano l’inizio e la fine di ogni attività industriale del GBI. ‘Agire Uniti’ segna quindi questo passaggio e racconta un percorso fatto di azioni precise:

2014

Agire Uniti Agiamo Uniti

1 Acquisizione Banca sviluppo2 Nascita BCC Retail3 Ristrutturazione di Aureo Gestioni in BCC Risparmio&Previdenza4 Rilascio Protettiper5 Brand di servizio per le BCC:

• Retail Lab• Think Bank• MBM• Inscore• Prefazione• Restyling sito Insieme

6 Campagna web TascaConto7 Campagne web Crediper8 Accordo con Mutui On Line per Credipercasa9 Nuovo modello di servizio Iccrea Banca Nuovo modello di servizio Iccrea BancaImpresa ‘Il Patto’ e le iniziative per le BCC Aumento di capitale dedicato alle BCC non Partner Progetto Non Performing Loan Progetto informatica di Sistema

2013

Con questo logo verranno contraddistinte tutte le iniziative e le attività dedicate esclusivamente alle BCC Partner


Il Gruppo bancario Iccrea partecipa

I pilastri della costituenda infrastrut-tura dell’Unione Bancaria europea sono rappresentati da tre elementi fondamentali: un meccanismo di vigilanza unico (Single Superviso-

ry Mechanism – SSM), una modalità unica per la gestione e la risoluzione delle crisi bancarie ed in ultimo un sistema di tutela dei depositanti accentrato a livello europeo. Con riferimento al primo aspetto, il Regola-mento UE n. 1024/2013 prevede, per le sole banche che possiedono i requisiti dimensio-nali previsti e a far data dal novembre 2014, il passaggio della responsabilità diretta in materia di vigilanza prudenziale dalle auto-rità competenti nazionali (per l’Italia, Banca d’Italia) alla Banca Centrale Europea.

Negli ultimi anni, in conseguenza del ruolo di sostegno al Sistema del Credito Coopera-tivo che il Gruppo ha voluto sviluppare, il bilancio del Gruppo bancario Iccrea è cre-sciuto in maniera significativa rispettando i requisiti dimensionali previsti dalla nor-mativa (attivo di bilancio superiore a € 30 miliardi), entrando nella lista delle banche la cui sorveglianza, a fine 2014, passerà alla BCE.

Per preparare il passaggio al meccanismo della supervisione unica, la BCE ha piani-ficato numerose attività preparatorie tra le quali spicca per complessità e impatto sulle

all’European Comprehensive Assessment della Banca Centrale Europea

L’ECA, che ha formalmente preso avvio nel novembre del 2013 e dovrebbe concludersi entro ottobre 2014, si compone di tre distinti ambiti:

Valutazione del profilo di rischio delle banche, includendo anche il rischio di liquidità, di funding e di leva finanzia-ria. Tale analisi verrà svolta in autono-mia dalle autorità competenti nazionali (per l’Italia, Banca d’Italia) e dalla BCE sulla base di informazioni già in loro possesso e sulla base di modelli e me-todologie proprietarie non pubbliche;

Revisione della qualità degli attivi delle banche (Asset Quality Review – AQR), includendo esposizioni creditizie e fi-nanziarie in bilancio e fuori bilancio. Tale analisi verrà svolta attraverso l’in-tervento presso le banche di team di i-spezione e si sostanzierà:a. nella verifica della classificazione del-

le esposizioni deteriorate;b. nella valutazione degli attivi e delle

garanzie;c. nella verifica dell’adeguatezza del li-

vello di provisioning.

Esercizio di stress, condotto in collabo-razione con l’EBA e finalizzato a com-prendere la capacità delle banche di assorbire ipotetici shock futuri. Anche

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banche quella dell’European Comprehen-sive Assessment (ECA) che coinvolge 128 banche in Europa (15 in Italia).Tale esercizio, che verrà svolto per la prima volta sulla base di definizioni e criteri comu-ni (ad esempio quelle relative alle esposizioni non performing o alle esposizioni forborne), ha l’obiettivo di migliorare la qualità delle informazioni disponibili sulle condizioni de-gli istituti bancari, individuare gli interventi correttivi necessari per superare le debolezze degli intermediari prima del passaggio alla vigilanza europea e assicurare la credibilità degli istituti bancari europei.


se le modalità di conduzione dell’eserci-zio di stress sono ancora in elaborazione è già noto che verranno ipotizzati due scenari di stress (scenario base e scena-rio avverso) per tenere conto di diversi livelli di severità.

I tre ambiti di analisi saranno affrontati dalla BCE in stretto collegamento e le risultanze di ognuno di essi saranno valutate con un’ottica unitaria e coerente.L’ECA dovrebbe concludersi entro l’otto-bre del 2014 e portare ad una chiara espli-citazione del profilo di rischio e del livello di adeguatezza patrimoniale delle banche coinvolte. Alle banche che dovessero presentare dei de-ficit di patrimonializzazione la BCE richiede-rà piani concreti, dosati nel tempo e nei modi in relazione alla gravità della situazione, di rafforzamento patrimoniale, di riduzione delle esposizioni a rischio o di modifica al proprio modello di business.

Per gestire in maniera proattiva l’intero pro-cesso il Gruppo bancario ha avviato un pro-getto che vede coinvolte le Società che pre-sentano esposizioni creditizie o finanziarie.Tale progetto prevede due fasi ognuna ca-ratterizzata dagli obiettivi specifici seguenti:

2.

Predisposizione delle informazioni per la conduzione dello stress test.

Svolgere le diverse attività previste dall’AQR e dall’esercizio di stress predisponendo dati ed informazioni e relazionandosi con gli ispettori della Banca d’Italia. In particolare le principali attività verteranno sui seguenti ambiti:

Revisione delle policy e dei processi del credito e contabili;

Revisione dei livelli di svalutazione collettiva;

Revisione delle pratiche e della cor-retta classificazione e valutazione;

FASE DI SvoLGImEnTo DELL’AQR

E DELLo STRESS TEST

FASE PREPARAToRIA 1.Predisporre ed assicurare la qualità delle informazioni richieste dalla BCE per sup-portare le differenti fasi dell’ECA;

Svolgere attività propedeutiche all’AQR anticipando, per quanto possibile, la pre-disposizione di materiale per supportare le fasi operative dello stesso;

Realizzare, compatibilmente con il tempo a disposizione, interventi che si ritengono op-portuni per rafforzare il presidio dei rischi e migliorare la performance in sede di AQR.

Il 10 marzo gli ispettori ECA sono arrivati nella sede del Gruppo bancario Iccrea. A questo scopo è stato identificato un team di lavoro costituito da referenti per tutte le Società del Gruppo.L’inclusione di Iccrea Holding tra le 15 banche italiane ad es-sere sottoposte all’Assessment della Banca Centrale Europea risulta di fatto una opportunità per validare un percorso di riorganizzazione e consolidamento dei presidi di gestione dei rischi e coerente all’evoluzione dell’impianto di Vigilanza Rego-lamentare già intrapreso da tempo. Una opportunità, quindi, di collaudo delle scelte effettuate e delle iniziative intraprese dal Gruppo nei diversi comparti di gestione dei rischi.

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ICT di Sistema Evoluzione del programma

D a tempo è in atto un percorso di integrazione della filiera del Credito Cooperativo volto a semplificare ed ef-ficientare l’attività dei vari

attori del Sistema. Il Gruppo bancario sta la-vorando per eliminare le attuali ridondanze e facilitare la gestione della relazione della singola BCC con il cliente finale. Da questa prospettiva, l’ICT (Information and Commu-nication Technology) è una delle priorità per poter essere efficaci nell’azione.

L’attuale modello di servizio per l’ICT, pre-senta dei limiti, principalmente derivanti dal basso livello di consolidamento ed in-tegrazione dei sistemi informativi in essere:

a) Integrazione di funzionalità e valorizzazio-ne del patrimonio informativo BCC:- La presenza di molteplici sistemi informa-

tivi a supporto delle BCC costituisce un limite all’introduzione ed evoluzione dei prodotti e servizi del GBI e rende inoltre complesso garantire la consistenza e la coerenza delle informazioni gestite.

b) Costo dei servizi IT:- I costi attualmente sostenuti dalle singole

BCC non beneficiano delle economie di scala che si ottengono da un maggiore consolidamento dei sistemi informativi a supporto ed inoltre non beneficiano degli efficientamenti ottenibili da un più elevato livello di integrazione.

c) Capacità ricettiva degli attuali sistemi in-formativi:- La bassa capacità ricettiva dei sistemi infor-

mativi non agevola la convergenza verso un sistema informativo unico.

Per questi motivi il Gruppo bancario ha avviato un programma di trasformazione dell’attuale modello di servizio per l’ICT verso un modello integrato, evoluto ed effi-ciente (c.d. Programma ICT di Sistema).

I benefici complessivi derivanti dal pro-gramma di trasformazione riguardano:

- Riduzione dei costi per tecnologie infor-matiche;

- Piena integrazione dei sistemi di Front-End a supporto della rete commerciale e dei clienti finali;

- Valorizzazione del patrimonio funzionale ed informativo comune abilitando, ad e-sempio, l’introduzione di strumenti avan-zati di CRM, analytics e Big Data;

- Estensione ed innovazione delle funzio-nalità offerte, anche in logica multicanale;

- Incremento dei livelli di servizio offerti alle banche servite;

- Riduzione di tempi, costi e rischi operativi associati al processo di migrazione tec-nologica;

- Rispondenza alle linee guida di consolida-mento ricevute da Banca d’Italia.


ICT di Sistema Evoluzione del programma

Nell’ambito del progetto ‘ICT di Sistema’ è stato avviato un puntuale percorso con la società Iside che porterà al perfezionamento della gestione della governance da parte del Gruppo bancario Iccrea nel prossimo mese di maggio.

Coerentemente con il progetto di razio-nalizzazione ed integrazione dell’ICT di Sistema, che prevede nello specifico l’ac-centramento delle strutture tecniche di IB e ISIDE, è stato sottoscritto un contratto di collaborazione con IBM finalizzato a rea-lizzare tale spin off senza alcuna soluzione di continuità e per garantire il più elevato livello di servizio fornito.Nello specifico, sotto il profilo tecnico, si è previsto concentrare le attività, da 4 poli elaborativi (due a Roma e due a Milano) a solo due centri interamente sotto il diretto controllo gestionale del Gruppo bancario Iccrea e dotati delle tecnologie più avanzate.Il progetto comporta, inoltre, l’adozione anche per gli ambienti di Iside di un mo-dello di continuità operativa, più garantito e tempestivo rispetto all’attuale, in linea con quello già adottato da Iccrea Banca.Il progetto, iniziato a gennaio 2014, si con-cluderà entro l’anno con il trasferimento in-tegrale e contestuale delle attività di produ-zione di Iside sui siti di Roma (entro gennaio 2015) e la successiva dismissione dell’attuale servizio IBM di disaster recovery per Iside entro la fine dell’anno.Particolare attenzione è stata posta alla mi-nimizzazione dei rischi ed al mantenimen-to della continuità operativa in tutte le fasi e pertanto si è privilegiata la sostituzione degli apparati esistenti con unità di nuova tecnologia.

Percorso intrapreso:

- nell’assegnazione dell’incarico alla società Gartner per l’assessment e la valutazione di Iside (due diligence);

- nella predisposizione di un Piano Indu-striale;

- nell’invio di una lettera di offerta ai soci di maggioranza del capitale sociale della stessa Iside (Federazione Lombarda delle Banche di Credito Cooperativo, Federa-zione Toscana delle Banche di Credito Co-operativo, Banca di Credito Cooperativo di Roma);

- nella sottoscrizione, a fine dicembre 2013, del contratto con IBM volto all’attivazione di un progetto che ha come obiettivo il consolidamento in un’unica infrastruttura condivisa degli ambienti ICT di Iside con quelli di Iccrea Banca in modo da aumen-tarne il livello di ottimizzazione e conse-guire importanti benefici sia in termini di riduzione dei costi operativi che di efficacia e resilienza del servizio.

Il 18 marzo 2014 sono stati sottoscritti gli accordi per l’acquisizione da parte di Iccrea Holding di Iside. Con il perfezionamento dell’operazione, previsto in questo mese, la Società, con il nome di BCC Servizi Informa-tici, farà parte del Gruppo bancario Iccrea.

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Le banche fra presente e futuro:

Adalberto AlbericiOrdinario di Economia degli interme-diari finanziari e Docente di Economia bancaria e di Corporate governance nelle imprese finanziarie, Università degli studi di Milano e SDA-Bocconi.Membro di consigli di amministrazione e presidente di Organismi di vigilanza di imprese bancarie, industriali e di servizi.

Nel 1993, con l’in-troduzione del Te-sto Unico Bancario, avviene una rivo-luzione nel setto-re: le banche ora sono considerate alla stregua di im-prese e per legge non possono falli-re. In quale modo ritiene che questa situazione abbia modificato il mo-do di fare banca?

Il Testo Unico Bancario prevede che le ban-che siano imprese e che possano fare tutto ciò che non sia espressamente vietato. Da qui l’origine di due problemi: il primo è che un’impresa non può nascere ‘per legge’, ma da comportamenti virtuosi di mercato che le consentano di acquisire e consolidare una cultura di impresa, ovvero la capacità di ge-stire in modo efficiente i fattori scarsi della produzione con l’obiettivo di massimizzare i profitti di lungo periodo, vale a dire di creare valore durevole per tutti gli stakehoder. La ‘banca impresa per legge’ sta compren-dendo solo ora questa necessità, ma nel frattempo è stato gettato al vento un ingen-te patrimonio di valore e di reputazione. Il secondo problema è consistito nella omo-logazione delle banche al modello di banca universale in virtù del quale sembrava a tutte loro necessario fare tutto in ogni mercato, anche ciò che non si sapeva fare o che non serviva ai propri mercati di riferimento. Ora i due problemi sono quantomeno chiari a

tutti i banchieri, ma affinché la banca diventi impresa servirebbe una prerogativa fonda-mentale propria di ciascuna impresa, vale a dire di potere fallire portando i responsa-bili del fallimento a rispondere all’autorità giudiziaria e ai contesti socioeconomici di riferimento del loro operato.

Nonostante attualmente i mercati siano fortemente interconnessi, le banche italiane hanno saputo reg-gere l’impatto della crisi grazie ad una bassa esposizione alla finanza strutturale, ad una leva finanziaria contenuta, ad un basso livello di in-debitamento. Può spiegarci i pro ed i contro di questa situazione?

La prima fase della crisi è stata di natura fi-nanziaria. Essa non ha quindi toccato le ban-che italiane, che adottavano, a differenza di quelle anglosassoni e tedesche , modelli di in-termediazione classica. Esse infatti, dedican-dosi ad investimenti in prestiti piuttosto che in titoli, erano al riparo da contaminazioni dititoli tossici nei loro portafogli. I problemi sono subentrati nella seconda fase della crisi, quando questa ha colpito l’economia reale con esplosione di situazioni di criticità delle imprese finanziate. Qui le banche italiane hanno subito pesantemente la crisi anche per i meccanismi di protezione patrimoniale derivanti da Basilea2 e dai provvedimenti restrittivi dell’EBA. Già nel novembre del 2012, infatti, l’EBA aveva adottato criteri di ponderazione delle classi dell’attivo ai fini della valutazione patrimoniale delle banche che penalizzavano oltre il lecito gli investi-


dello scenario italiano un’analisi qualitativa


Le banche fra presente e futuro: menti in titoli sovrani e il finanziamento alle imprese, danneggiando pesantemente i modelli bancari ad intermediazione classi-ca (Italia e Spagna, ad esempio) e favorendo quelli ad alto contenuto finanziario. I titoli potenzialmente tossici, in sostanza, pesava-no meno dei prestiti alle imprese a livello di rischio patrimoniale, favorendo modelli di business di stampo anglosassone o tedesco. Non si può non essere critici nei confronti di queste decisioni che, peraltro, vengono reite-rate oggi con l’adozione di ulteriori vincoli nella classificazione delle partite a rischio, compromettendo quella ripresa dell’econo-mia reale di cui molti parlano, ma che nes-suno ha ancora neppure intravvisto.

Per rispondere efficacemente ad una situazione di stallo a livello mondia-le occorre puntare su una strategia adeguata e lungimirante. Quali riflessioni in tal senso?

Sono convinto che la scelta vincente sia consolidare la cultura d’impresa, gestendo efficacemente i fattori della produzione e della distribuzione. In questo quadro è ne-cessario che ogni banca riconsideri il proprio modello di business e lo persegua secondo logiche di efficacia e di efficienza, consoli-dando anche i propri processi di corporate governance.Sotto i primi due profili ritengo che il Cre-dito Cooperativo sia avvantaggiato rispetto ad altre tipologia di banche soprattutto per l’opportunità di operare con una missione condivisa a livello di categoria. La condizio-ne di successo è che esso operi sviluppando strategicamente un progetto di partnership di categoria, in assenza del quale ogni ban-ca è destinata a rimanere una piccola realtà chiusa sia culturalmente che organizzati-vamente nel proprio territorio. Fare impre-sa in un progetto comune invece significa condividere responsabilmente centri di produzione, di condizioni produttivi e idee, intorno a tavoli nei quali maturino virtuose scelte strategiche d’insieme, come dimostra

la storia europea dei movimenti cooperativi di successo. La necessità di accordi vincolanti in questo senso è di solito osteggiata dalle singole banche che temono così di perdere parte della propria autonomia decisionale. L’obiezione può essere confutata, in estrema sintesi, da due considerazioni: se l’autono-mia assoluta porta al ‘fallimento’ non sem-bra particolarmente interessante; la realtà europea dimostra che nella sfida competitiva vince chi mantiene i piedi nel borgo, ma ha la testa negli stati uniti d’Europa; tale condi-zione è difficile da perseguite da parte di una piccola realtà che rimanga chiusa in se stessa e con obiettivi di scarso respiro strategico e temporale.

In questo mondo vince chi è reattivo di fronte al cambiamento. In questo senso, quali sono i vecchi modelli che hanno provocato questa crisi struttu-rale e quali nuovi modelli proporre?

Oltre a quanto ricordato, le BCC devono pri-vilegiare la velocità di risposta al cambia-mento in chiave strategica. Se prima la BCC pensava al localismo come ad un limite, ora ha compreso che invece si tratta di un van-taggio competitivo. A condizione di saperlo utilizzare. Penso ad esempio alla necessità di una riduzione drastica e razionalizzazio-ne del numero degli sportelli, cresciuto in modo indiscriminato e non sempre secondo logiche comprensibili o proprie della cate-goria. Interpretare correttamente la prossi-mità ad un territorio, non significa saturarlo di sportelli improduttivi, ma offrire servizi a valore aggiunto alla clientela, non aspet-tare il cliente ma cercarlo, non licenziare i dipendenti degli sportelli chiusi ma tra-sformare ciascuno di loro in uno ‘sportello mobile’, offrendo così ai territori serviti un valore aggiunto distintivo. Questo ci si aspetterebbe da banche che siano imprese non per legge, soprattutto quando, come per le BCC, siano portatrici di valori etici.


dello scenario italiano


Dietro le quinte

Rischi Finanziari Risk Management:

L a crisi economica in atto - che inizia con i mutui subprime americani, si sviluppa con for-za nell’industria finanziaria per poi investire l’economia reale ed

arrivare sino alla questione dei debiti sovrani - ha esaltato l’importanza delle attività di risk management nelle Banche ed in particolare delle attività svolte nel comparto dei Rischi Finanziari (il c.d financial risk management). La funzione di financial risk management in questo nuovo contesto è sottoposta a solle-citazioni continue sia dalle aree di business, che da un lato supporta ed indirizza in chiave preventiva e dall’altro controlla nella fase di monitoraggio, sia dai numerosi e non ancora terminati interventi di regolamentazione in-nescati dalla crisi e rispetto ai quali è richie-sto uno sforzo importante nell’ottica di ride-finizione, implementazione e controllo del processo di assunzione e gestione dei rischi. Nel Gruppo bancario Iccrea, nell’ambito della nuova struttura di Risk Management di Gruppo e a presidio delle più rilevanti tipologie di rischi finanziari, è stata creata la struttura Rischi Finanziari specificata-mente collocata in Iccrea Banca ove risiede anche la gestione della Finanza di Gruppo. La struttura Rischi Finanziari è articolata nelle seguenti funzioni: Rischi di Mercato, ALM e Rischio di Liquidità, Rischio Contro-parti Bancarie.

La misurazione dei rischi di mercatoCon riferimento ai rischi di mercato, le at-tività svolte dalla struttura omonima sono principalmente rivolte al monitoraggio e al controllo dei rischi conseguenti all’operati-vità di negoziazione di strumenti finanziari su diversi sottostanti di rischio (tasso, vola-tilità, equity e fondi) svolta con le Banche di Credito Cooperativo e con gli altri operato-

ri finanziari di mercato. In tale contesto, la struttura negli ultimi anni ha evoluto il suo impianto metodologico al fine di ampliare la gamma dei fattori di rischio oggetto di ana-lisi includendo ulteriori componenti, quali ad esempio il rischio emittente, e tenendo conto delle tematiche connesse al collateral management, divenuto strumento necessario per operare sui mercati finanziari. Attività di rilievo riveste la validazione dei modelli interni di pricing degli strumenti finanziari e di hedging delle posizioni eseguita attraverso uno stretto lavoro di squadra tra ingegneri finanziari, esperti di finanza quantitativa, analisi numerica, modellistica avanzata e gestione di data warehouse finanziari. Nel comparto dei rischi di mercato sono altrettanto rilevanti le evoluzioni normati-ve con specifico riferimento alla revisione del complessivo framework di gestione del trading book (Fundamental Review of the Tra-ding Book), la cui entrata in vigore è prevista nel 2017 e che imporrà alle banche nuove metriche per la gestione e il controllo dei rischi connessi. In questo quadro norma-tivo e in un contesto operativo più com-plesso, la struttura ha avviato un percorso volto a rivedere ulteriormente le metriche di misurazione dei rischi del trading book identificando nel modello di Simulazione Storica, già utilizzato dalle principali istitu-zioni finanziarie, l’approccio attraverso cui sviluppare il nuovo impianto di misurazione dei rischi. L’adozione di tale modello permet-terà, oltre al conseguimento degli obiettivi di conformità alla nuova normativa, anche importanti benefici in ambito gestionale consentendo alla Banca sia di supportare con misure di rischio puntuali le decisioni in materia di investimento sia di estendere la gamma di strumenti finanziari negoziabili. Alla base delle tecniche di misurazione dei rischi di mercato, il processo di market data


management, svolto con frequenza giornalie-ra, costituisce un pilastro fondamentale del complessivo sistema di controllo in chiave di verifica della correttezza e dell’integrità dei dati di mercato necessari sia ai motori di va-lutazione degli strumenti finanziari (pricing) che ai modelli di stima dei rischi connessi. Più in generale, la struttura svolge un’attività continuativa di controllo (c.d. Risk Control) sull’intera filiera operativa finanziaria con riferimento all’esercizio delle deleghe ed al rispetto dei limiti definiti, attraverso il con-fronto diretto con la gestione operativa e ren-dicontandone gli esiti a livello direzionale ed agli organi aziendali. Il sistema di reporting costituisce il mezzo attraverso cui la funzio-ne condivide gli esiti della propria attività e in tale ottica le fasi di disegno, progettazione e implementazione dello stesso rappresen-tano un elemento essenziale dell’efficacia dell’azione di controllo (non sfuggirà la dif-ficoltà di rappresentare e rendere fruibili ai propri stakeholder gli esiti di analisi talvolta molto complesse). L’attività di monitoraggio tuttavia non esau-risce il suo compito nella sola attività di con-trollo. È altresì importante valutare nel con-tinuo l’adeguatezza delle policy e del sistema di limiti, coglierne eventuali défaillance in funzione dell’evoluzione dell’operatività e dei mercati di riferimento e procedere a una loro revisione e calibrazione.

La gestione del rischio di liquiditàSul versante dei rischi di liquidità, la crisi ha dimostrato che la solvibilità delle banche va oltre i livelli di patrimonializzazione delle stesse ed ha evidenziato che su di essa può incidere in modo determinante la modalità di gestione delle passività finanziarie e la pre-senza di squilibri che possono influire nega-tivamente in momenti di shock di mercato.

Si è assistito nel recente passato a repentini mutamenti delle condizioni di mercato cui sono seguiti altrettanto rapidi fenomeni di evaporazione della liquidità su taluni seg-menti (vedi interbancario unsecured) o di forte innalzamento dei livelli di costo del funding (come nell’ambito del debt capital market) che possono protrarsi anche molto a lungo. Le banche centrali sono intervenute a sostegno sia del funzionamento dei mercati monetari sia, in taluni casi, di singole istitu-zioni procedendo infine alla revisione della normativa regolamentare con l’obiettivo di conseguire due distinte ma complementari finalità: 1) rafforzare il profilo di gestione del rischio di liquidità a breve termine introducendo dei vincoli stringenti sintetizzati dall’indicatore Liquidity Coverage Ratio (LCR) che misura lo sbilancio tra attività e passività nell’orizzon-te temporale mensile.2) incentivare maggiormente le banche a finanziare le attività a medio lungo termi-ne attingendo su base strutturale a fonti di provvista più stabili; anche in tale ambito sono stati introdotti vincoli stringenti sinte-tizzati dall’indicatore Net Stable Funding Ratio (NSFR) che misura lo sbilancio tra attività e passività nell’orizzonte temporale superiore all’anno. Nel Gruppo Iccrea la struttura Rischi Finan-ziari ha predisposto la policy di gestione del rischio di liquidità prevedendo quale principale strumento di attenuazione del rischio un articolato sistema di limiti co-stituito da indicatori volti a monitorare le fonti di vulnerabilità associate al rischio di liquidità, in coerenza con gli obiettivi di gestione finanziaria e con la complessità operativa del Gruppo. È stato sviluppato uno schema di Risk Appetite che definisce la massima esposizione ritenuta sostenibile siain condizioni di normale operatività che in


Salvatore ChianeseResponsabile Rischi Finanziari

[email protected]

condizioni di stress e da cui discendono ap-punto i limiti operativi che rappresentano la declinazione gestionale della propensione al rischio definita dagli Organi Aziendali.

ALM e supporto ai processi decisionaliIl particolare contesto in cui si è sviluppata in questi ultimi anni la gestione finanziaria del Gruppo Iccrea, ed in particolare di Iccrea Ban-ca, ha richiesto una evoluzione significativa dell’infrastruttura tecnica e metodologica di ALM, quale mezzo necessario a sviluppare le analisi utili ai processi di ottimizzazione delle strategie di funding, hedging e risk po-sitioning. In tale ambito, la struttura Rischi Finanziari supporta il Comitato Finanza di Gruppo attraverso un lavoro sinergico con le altre funzioni aziendali coinvolte:• l’area Finanza, attiva sul versante dell’ALM

operativo, dell’attuazione delle politiche di funding, di investimento e di hedging del portafoglio bancario;

• l’area Pianificazione e CdG, attiva sul ver-sante dello sviluppo dei modelli di pianifi-cazione finanziaria, di Fund Transfer Pricing e di allocazione del capitale.

In proposito, la gestione tempestiva e si-stematica dell’ALM diventa elemento es-senziale ai fini della creazione di valore, richiedendo dotazioni tecniche in grado di supportare, in modo flessibile, tempestivo e al contempo efficace le metodologie e modelli di analisi finalizzati alla predispo-sizione delle informazioni utili, e sempre più indispensabili, al processo decisionale in materia di gestione finanziaria. Per tale ragione nella seconda metà del 2012 è stato avviato un progetto, denominato LIRICO, di reingegnerizzazione della piattaforma tecni-co/metodologica di ALM in grado di offrire:

• perfomance elaborative maggiormente al-lineate alla tempestività richiesta nella produzione delle informazioni;

• flessibilità nello sviluppo evolutivo al fine di soddisfare i bisogni sempre crescenti di tuning/revisione/evoluzione dei modelli di analisi;

• robustezza tecnica dell’impianto informa-tivo in grado di rispondere alle esigenze di continua revisione/rivisitazione del peri-metro di analisi conseguenti ad evoluzioni del perimetro operativo e di business;

• maggior qualità del front-end di gestione dei modelli di ALM, con particolare riferimen-to alle componenti di analisi, monitorag-gio e reporting.

La piattaforma peraltro permetterà, a tende-re, l’integrazione nativa tra i processi di ALM e Pianificazione con l’obiettivo di realizzare un’architettura target a supporto di entrambi i processi.

Gestione strategica del bilancioL’implementazione di un sistema struttura-to di ALM per la gestione del rischio tasso e liquidità rappresenta un passaggio fonda-mentale nell’ambito di un percorso che de-ve traguardare un vero e proprio sistema di balance sheet management che sia funzionale al complesso delle decisioni d’impresa. Ciò è tanto più vero in un contesto economico e finanziario caratterizzato da tassi ai minimi storici, instabilità globale e dunque alta vo-latilità, e su cui incide profondamente una componente di spread creditizio (dell’emit-tente ma prima ancora del paese di appar-tenenza) preponderante rispetto al parame-tro di indicizzazione ed alle aspettative che i mercati hanno a riguardo.

Tangram - n.6 - gennaio 2014 17

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Insieme Il canale di comunicazione sempre acceso

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CHE COS’È:Un sito di dialogo con le BCC, un portale di servizi e una vetrina commerciale a disposizione delle Banche. È il punto di approdo, a carattere prevalentemente commerciale, di molte iniziative, informazioni e servizi per le Banche, un ca-nale di comunicazione sempre aperto fra il Gruppo e le BCC.

CHI LO FA:Il sito Insieme è gestito e curato dall’ufficio comunicazione d’impresa di Iccrea Holding. I contenuti e le notizie sono sviluppati e redatti da tutte le Società del Gruppo, sono quindi frutto di un lavoro interaziendale.

A CHI È DESTINATO:Al Direttore Generale e a tutte le figure commerciali delle BCC, nonché a chiunque desideri restare informato sulle iniziative commerciali di Gruppo.

CHE ESIGENzA RISOLVE:L’obiettivo del sito Insieme è informare le Banche in merito a iniziative, informazioni e servizi a carattere commerciale che partono dalle Società del Gruppo bancario e si rivol-gono alle Banche di Credito Cooperativo. Il restyling del sito ha semplificato, razionalizzato e riorganiz-zato i contenuti che sono stati suddivisi in base alle due ani-me del sito: la componente informativa e la componente di servizio che è diventata una vera e propria area download.

LE DUE ANIME DEL SITO:

L’area informativa, denominata ‘Resta informato’, con-sente di accedere a informazioni sul Gruppo bancario, sulla rivista Tangram, sulla Competitor Review, sulla ras-segna stampa e sull’agenda del GBI. Da Resta Informato si ha accesso, inoltre, alle tre newsletter del Gruppo: Insieme Commerciale, dedicata alle figure commer-ciali delle banche - Insieme Redazione, dedicata ai redattori delle riviste e dei siti web delle BCC - Insieme Appuntamenti per le BCC, l’ultima newsletter nata, che informa sugli eventi e gli incontri di lavoro fra BCC e Gruppo bancario.

La componente di servizio e di download si chiama invece ‘Materiali di Marketing’, in questa sezione le BCC possono accedere ai materiali di marketing e di comunicazione, disponibili in forma di archivio file, dei brand del Gruppo bancario, scaricando locandi-ne, pieghevoli, banner e tutti i materiali legati alle campagne di comunicazione di Crediper, Investi-per, Pertempo, CartaBCC etc. Nella sezione è inoltre disponibile la documentazione utile al convenzio-namento dei brand, come Crediper, CrediperCasa, InvestiperDIAMANTI etc.

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Competitor Review10/09/2013 - È on line il report di settembre

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16 ottobre 2013Clicca qui per scaricare l’ultima Competitor review

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E’ on line il la competitor review di settembre, lo strumento di analisi che fornisce un rapido aggiornamento sull’offerta dei principali istituti di credito a seguito di un’attività di monitoraggio che si incentra, principalmente, sul web. Il documento è composto da tre sezioni, una per ogni segmento di mercato – retail, corporate, institutional – nelle quali operano i 23 gruppi bancari oggetto del monitoraggio.

Le informazioni censite illustrano il nuovo prodotto/servizio in termini di vantaggi e svantaggi per il cliente finale.Per un maggior dettaglio, è sempre presente il link diretto al foglio informativo del prodotto/servizio censito.

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Tangram, il periodico trimestrale del Gruppo bancario Iccrea, è uno strumento nato per consolidare la comunicazione del Gruppo bancario Iccrea con le BCC. La rivista si pone, infatti, i seguenti obiettivi:

• Approfondire le tematiche industriali

• Fare il punto sulle attività di tutte le Società appartenenti al GbI

• Rafforzare il linguaggio comune che stiamo costruendo insieme alle BCC.

Numerosi e differenti sono gli articoli presenti in ogni numero. Parliamo di argomenti strategici, di comunicazione e di tematiche più prettamente commerciali legate ai prodotti e ai servizi a catalogo delle varie Società.

rivista

Tangram: la rivista del GBI/Resta Informato/Tangram


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1 HOME PAGE:La home page mette in evidenza tutte le informazioni dispo-nibili per le banche. Oltre alle consuete news commerciali, è possibile leggere l’ultimo articolo di Insieme Redazio-ne e l’ultimo report della Competitor Review, il servizio di analisi della concorrenza strutturato in report mensili. La parte alta del sito (header) alterna le cover, cioè le im-magini promozionali utili a lanciare i prodotti e i servizi per le Banche. Con lo stesso scopo è stato aumentato e razio-nalizzato lo spazio laterale capace di accogliere i banner dei prodotti e dei servizi dedicati alle BCC.

2 RASSEGNA STAMPA:Una nuova navigazione è stata progettata anche per la se-zione Rassegna Stampa, da sempre una delle pagine più visitate dagli utenti e quindi uno dei servizi più utilizzati dalle BCC: nella sezione è disponibile l’ultima rassegna stampa, le rassegne stampa dei giorni immediatamente precedenti, l’ultimo articolo di sistema d’offerta nonché l’archivio.

3 COMPETITOR REVIEW:Nuova navigazione anche per Competitor Review la sezione che raccoglie tutti i report di analisi della concorrenza. Il servizio è sviluppato dal Marketing di Iccrea Holding ed è indirizzato alle BCC e alle funzioni marketing e commerciali delle Società del Gruppo bancario. La sezione è di imme-diata consultazione: sono sempre disponibili l’ultimo report e l’archivio, sia dei report mensili che delle singole notizie in essi contenute. La competitor review viene pubblicata sul sito Insieme il primo lunedi del mese.

4 TANGRAM e AGENDA:Nuova sezione dedicata a Tangram, la rivista del Gruppo bancario, in cui è sempre disponibile il pdf dell’ultimo nume-ro della rivista ma anche tutto l’archivio. Nuovo modulo, più semplice e più funzionale, per l’Agenda del GBI: con un clik la BCC potrà visualizzare gli eventi del Gruppo per giorno, settimana, mese e anno.

5 APPUNTAMENTI PER LE BCC:La sezione raccoglie tutte le informazioni circa gli appun-tamenti di lavoro che vedono la compresenza delle BCC e del Gruppo bancario, è possibile conoscere le date e le tappe degli incontri come Retail Lab, MBM, Think Bank, Prefazione, Insieme un’altra Musica etc ed iscriversi alla newsletter dedicata ‘Insieme Appuntamenti per le BCC’.

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per gli NPL

L a concentrazione in un polo u-nico delle attività di gestione e recupero dei crediti in sofferen-za nonchè, con particolare rife-rimento al leasing, di gestione e

valorizzazione dei beni connessi, ha costitui-to una priorità per il Gruppo bancario Iccrea.La prima tappa fondamentale si è concretiz-zata il 1° febbraio scorso con l’acquisizione del ramo d’azienda di Iccrea BancaImpresa dedicato alle aree del contenzioso da parte di BCC Gestione Crediti, la Società del Gruppo specializzata nella gestione e nel recupero dei crediti problematici, costituita nel 2002 da un progetto realizzato all’interno dell’al-lora Banca Agrileasing. In tal modo l’operatività connessa alla ge-stione delle iniziative, sia in via giudiziale che stragiudiziale, per il recupero dei cre-diti deteriorati del Gruppo è condotta da un’unica struttura che consentirà di met-tere in comune esperienze e competenze, razionalizzando le attività e concentrando ulteriori investimenti in tecnologia, nuovi processi e strumenti necessari ad operare in questo mercato.. Il tema dei crediti in sofferenza è frutto di una persistente e prolungata crisi economica che si sta ripercuotendo in maniera signifi-cativa sulla situazione dei non performing dell’intero sistema bancario. Il Credito Coo-perativo, anche per il suo ruolo istituzionale di sostegno alle Piccole e Medie Imprese e al territorio locale, non è risultato immune da tale fenomeno così come il Gruppo bancario Iccrea (in questo segmento rappresentato da Iccrea BancaImpresa).Le dimensioni complessive del fenomeno hanno condotto Iccrea Holding ad approc-

ciare il problema ricercando soluzioni di Si-stema per valorizzare al meglio le risorse e le competenze presenti all’interno del Gruppo bancario Iccrea. L’acquisita esperienza nella gestione dei cre-diti problematici di BCC Gestione Crediti, insieme alla specializzazione corporate di Ic-crea BancaImpresa daranno vita ad un centro potenziato in grado anche, in prospettiva, di supportare sempre di più le Banche di Credi-to Cooperativo.

Polo unico di Gruppo

UN SISTEMA GESTIONALE PER I CREDITI DETERIORATI: EPCLa disponibilità di un unico applicativo per le attività di gestione dei NPL, a livello di Sistema, può consentire di effettuare un salto di qualità a tutto il Credito Cooperativo verso una gestione industrializzata e strutturata del fenomeno.BCC Gestione Crediti utilizza, come scelta consolidata ormai da anni, l’applicativo EPC che, attraverso un sistema web based consente il colloquio tra Banca, Società e gli Studi Legali. Per maggiori informazioni su EPC www.bccgestionecrediti.it

Tracciabilità e TrasparenzaEPC acquisisce flussi informatici dai differenti sistemi informativi (Iside, Phoenix, IBT/SBA, etc.) e li elabora per consentire una gestione integrata. Tutti i dati sono fruibili dai diversi utenti, vengono storicizzati e rappresentano in maniera lineare l’iter di gestione di una singola posizione.

Mappatura degli immobiliAttraverso il censimento degli immobili è possibile avere evidenza della tipo-logia, ubicazione, titolarità e valore (perizia, ctu, commerciale).

Stato delle procedureÈ possibile monitorare nel continuo lo stato delle procedure legali e verificare l’esito delle aste (anche suddivise per lotti).

Contenimento costiLe parcelle legali e le fatture di spesa possono essere sottoposte a monitoraggio attraverso il sistema informatizzato di autorizzazione dei preventivi e relativa registrazione.

Segmentazione e ReportisticaIl sistema consente la produzione di report sia su specifici portafogli che sul complesso delle posizioni censite.


Funzionalità dispositive

Relazione intercanale per lo sviluppo del segmento retail

Ci troviamo oggi a fronteggiare un contesto economico e sociale in profonda evoluzio-ne. Spinte dall’evoluzione tecnologica sono cambiate anche le esigenze dei clienti, che richiedono sempre più spesso l’accesso ai ser-vizi bancari e finanzia-

ri anche lontano dal propria fi-liale di fiducia, in orari e luoghi non convenzionali. È emerso il concetto di cliente ‘in-tercanale’, secondo un’indagine ABI-GFK Eurisko infatti, il 75% dei clienti delle banche utilizza sia canali fisici, la filiale, che canali a distanza, inter-net, a seconda delle esigenze e della tipologia di prodotto acquistato. Se per prodotti complessi o ad alto va-lore, che richiedano un supporto di

tipo specialistico, il cliente continua a pre-ferire la consulenza della propria banca di fiducia, per altri prodotti, come il prestito

personale o le polizze assicurative, si rivolge sempre più frequentemente ai canali remoti in cerca di risparmio, velocità e comodità. L’insieme di questi fattori delinea un quadro di profonda trasformazione nella fruizione

dei servizi bancari re-tail e nel mercato del credito al consumo, rendendo sempre più

urgente una significativa innovazione del modello di servizio offerto. Tale trasforma-zione non potrà che accompagnarsi ad un ripensamento del concetto di prossimità, ad una più ampia gamma e più elevati livelli di servizio, differenziati in funzione della ti-pologia di prodotto richiesto dalla clientela.

per il sito internet di Crediper

L’accesso al form è garantito da due modalità diverse ed integrate: • attraverso un banner posizionato nelle home-page dei siti internet delle banche convenzionate • mediante accesso diretto dalla home page del sito crediper.it.

2 Il secondo passaggio permette di in-serire dei dati preliminari e accettare le condizioni relative alla privacy.

Il credito per te

1 Nel primo step il cliente, tramite un semplice simulatore, decide l’importo che desidera richiedere e la durata del finan-ziamento in base alle sue esigenze di rim-borso.

Il cambiamento in atto


Per rispondere adeguatamente a questi mu-tamenti BCC CreditoConsumo ha definito un percorso evolutivo, iniziato nel 2012 con la messa on-line del sito crediper.it, che trova oggi il suo completamento con l’introduzio-ne delle funzionalità dispositive nel portale.Dopo aver puntato, negli scorsi anni, al raf-forzamento del brand di prodotto Crediper attraverso importanti investimenti in cam-pagne di web advertising, la Società ha svi-luppato una piattaforma internet per il per-fezionamento delle richieste di finanzia-mento direttamente dal sito crediper.it. Ciò permetterà alle Banche di offrire alla loro clientela privata una nuova modalità di accesso alle soluzio-ni di finanziamento Crediper, raggiungen-do così una fascia di utenti con esigenze specifiche e distintive.La piattaforma di servizi internet della So-cietà si rivolge infatti a quella tipologia di utenti alla ricerca di maggior semplicità e convenienza e con una maggiore propensio-ne alla comparazione delle offerte e all’acqui-sto on-line, costituendo così anche un valido strumento di retention nei confronti della clientela ed una barriera all’ingresso rispetto all’offerta multicanale dei competitor.In questo senso, la piattaforma internet di BCC CreditoConsumo offre alla BCC un dop-pio vantaggio: unire il presidio della multi-

canalità nel segmento del credito al consumo, ed allo stesso tempo il riconoscimento provvigionale anche sui clienti gestiti attraverso la piattaforma on-line, grazie ad un sistema automatico di identi-ficazione e associazione del conto corrente del richiedente presso la banca ed in assenza di qualsivoglia incombenza operativa.Con l’obiettivo di gestire correttamente le

richieste pervenute dal nuovo canale di vendita, BCC Credito-Consumo ha messo a punto flussi, processi

e procedure ed ha creato un team di risorse specializzate al fine di mantenere un pun-tuale presidio della rischiosità e del servizio, gestendo tutte le fasi di contatto ed interazio-ne con il cliente on-line. Grazie all’attivazione del canale internet dispositivo BCC CreditoConsumo ha volu-to rinnovare l’impegno a proseguire nel-la propria mission di azienda a supporto delle Banche di Credito Cooperativo nel segmento retail, mettendo a disposizione strumenti innovativi in grado di rispondere alle nuove esigenze di accesso al credito da parte della clientela privata ed introducen-do logiche intercanale in grado di fornire risposte adeguate in un mercato sempre più competitivo.

3 Il terzo passaggio richiede di inserire i dati relativi alla propria anagrafica e re-sidenza

4 Il quarto passaggio consente all’utente di inserire i dati legati alla propria situa-zione lavorativa ed indicare le modalità di rimborso del finanziamento.

6 Dopo l’invio della richiesta, la stessa vie-ne presa in carico dalla piattaforma internet della Società che provvede alla sua gestione.

5 Alla fine del processo viene presenta-ta una pagina di riepilogo che consente il controllo delle informazioni inserite e di procedere con l’invio della richiesta.

Il sito crediper.it diventa sito dispositivo


Le operazioni straordinarie

Recessione, deflazione, crisi finanziaria, di-soccupazione, difficoltà di accesso al credito bancario, incassi a rischio, necessità di esplo-rare nuovi mercati: il quadro economico in cui operano le imprese, anche quelle già clienti del Credito Cooperativo, assomiglia ad un puzzle senza soluzione. Per uscire dall’empasse bisogna identificare i proble-mi e trovare soluzioni attraverso l’esperien-za e la capacità di semplificazione. Queste le caratteristiche che la struttura di Finanza Straordinaria di Iccrea BancaImpresa mette a disposizione delle imprese clienti delle BCC per ideare e realizzare anche i progetti più impegnativi.Fra i tanti ambiti di operatività, tre sono le aree che al momento stanno impegnando la Banca corporate del Credito Cooperativo nel mondo della Finanza Strutturata: canali di fi-nanziamento alternativi al circuito bancario e aggregazioni societarie, infrastrutture pub-bliche ed il settore dell’energia rinnovabile. In relazione alla prima area, Iccrea BancaIm-presa può aiutare le imprese ad affiancare il credito bancario con soluzioni al di fuori dell’operatività ordinaria quali i Minibond, il Private Equity e il mercato di Borsa.

Mini bond: obbligazioni emesse dalle PMI e sottoscritte da fondi di investimento specialistici, assicurazioni e fondi pensione a seguito di recenti innovazioni della normativa che hanno aperto un nuovo interessante mercato. A oggi si contano già 18 emissioni per un controvalore di circa 90 mln di euro: due delle prime operazioni hanno coinvolto imprese clienti BCC e hanno visto IBI ac-compagnarle quale sottoscrittore dell’emissione.

Private Equity: rappresenta un mercato molto ricco di investitori finanziari che acquisiscono partecipazioni nel capitale delle imprese ad alta redditività, anche di minori dimensioni, e che diventano fattori trainanti del proprio settore o segmento di mercato. Le imprese partecipate dai fondi sono ormai quasi 1.200 con oltre 20 mld di euro investiti: quasi tutte sono PMI. La Finanza Straordinaria di Iccrea BancaImpresa supporta le PMI nella interlocuzione con il complesso mondo del Private Equity.

Mercato di Borsa: anche la Borsa Italiana ha mostrato disponibilità ad accogliere le PMI pro-mettenti, anche molto piccole, con la creazione di mercati specializzati come il Mercato Alternativo dei Capitali (AIM). Per permettere tuttavia anche a queste imprese di accedere a tali strumenti, diventa indispensabile aiutarle a crescere e raf-forzarsi tramite per esempio le ‘reti di impresa’, le acquisizioni o le fusioni con concorrenti italia-ni e/o esteri o la risoluzione del problema della successione generazionale.

La crisi che ha investito il nostro Paese, non ha risparmiato le Pubbliche Amministra-zioni che hanno dovuto affrontare una pro-gressiva paralisi dell’operatività e il blocco dei pagamenti ai fornitori, l’impossibilità

che rilanciano l’economia


Le operazioni straordinarie di fronteggiare le richieste dei cittadini in campo sociale, sanitario, ambientale e di controllo del territorio.

Un cronico deficit infrastrutturale in Italia segnala una spesa per investimenti pubblici ridotta drasti-camente negli ultimi 4 anni, passando da circa 38 mld di euro nel 2009 a circa 29 mld di euro nel 2012 (-23%).

Ecco perché circa il 70% dell’edilizia scola-stico del nostro Paese, secondo una recente ricerca di Lega Ambiente è obsoleto, non ri-spetta le norme antisismiche ed è a rischio crollo; le percentuali di raccolta differenziata e di trattamento e recupero dei rifiuti sono molto inferiori alla media europea, la salu-brità dell’acqua e dell’aria non è garantita, le fonti rinnovabili e il risparmio energetico non sono ancora adeguatamente sfruttati. La finanza di progetto, il leasing pubblico e contratto di disponibilità sono strumenti che il partenariato pubblico-privato, con il supporto degli specialisti della Finanza Straordinaria, utilizza per rinnovare la do-

tazione di infrastrutture pubbliche e contri-buire alla ripresa dei nostri territori.Sempre la finanza di progetto (e nello speci-fico il Project Finance di iniziativa privata) ha contribuito alla crescita del settore delle energie rinnovabili in un contesto caratte-rizzato da continue evoluzioni normative, da una mancata pianificazione nell’alloca-

che rilanciano l’economia

zione delle risorse economiche e da un trend negativo della domanda di energia elettrica. La rivoluzione Green del mercato dell’ener-gia, che in pochi anni ha spostato un settore così strategico per il Paese da oligopolio di importatori di fonti fossili (petrolio, carbo-ne, gas naturale) a sistema di generazione diffusa sul territorio ad inquinamento zero, è quindi avvenuta in un contesto tutt’altro che semplice. I professionisti del Project di Iccrea BancaImpresa trovano soluzioni su misura per le imprese che continuano ad investire in energia pulita come l’eolico, il fotovoltaico, le biomasse e l’idroelettrico, o che sperimentano nuove tecnologie come il solare termodinamico o il mini-eolico. Ad oggi la produzione di energia da fonti rin-novabili ha raggiunto nel nostro Paese una quota del 30% rendondolo all’avanguardia nella riduzione delle emissioni e nella sal-vaguardia dell’ambiente e, al tempo stes-so, contribuendo a rafforzare la leadership tecnologica della nostra industria, elemen-to chiave per la loro espansione anche nei mercati esteri.

Leasing Pubblico: la realizzazione di un’opera pubblica a carico della PA con il coinvolgimento di un soggetto privato e di una banca per garantire la certezza dei tempi e la qualità della realizzazione.

Il project financing: la realizzazione di ope-re di interesse pubblico tramite l’intervento di un soggetto privato che acquisisce in concessione la costruzione e la gestione di un’opera di interesse al pubblico, senza investimenti a carico della PA.

Green Economy: un modello economico, industriale e sociale che mette al primo posto la sostenibilità di qualunque iniziativa di investimento prendendo in considerazione l’impatto ambientale della propria attività e cercando di limitare al minimo le conseguenze negative per la salute delle persone e sulla natura.

Biblioteca civica di Melzo

la produzione di energia da fonti rinnovabili in Italia nel 2013

30%


L’Italia: un’economia

L’e-commerce: un settore in continua crescita grazie soprattutto agli acquirenti che provengono dai Paesi emergenti e vivono in Italia.

N ell’ambito del commercio via internet l’Italia, quarta economia dell’Eurozona e tra le prime dieci al mondo, è considerata un’economia

emergente. Lo scorso anno questo settore è cresciuto del 18% rispetto al 2012* raggiun-gendo un fatturato annuo complessivo di cir-ca 12 miliardi di euro. Nei prossimi 3 - 5 anni il commercio web continuerà a espandersi con ritmi di crescita più lenti rispetto al pas-sato, ma ancora a due cifre: quest’anno il giro d’affari online dovrebbe crescere del 13,8% mentre nel 2015 dell’11,3% per una spesa complessiva con carta online di 14 miliardi di euro. Un trend che va di pari passo con la diffusione dei dispositivi portatili attraverso cui sempre più spesso i consumatori riesco-no a procedere all’acquisto: aumenta, infat-ti, la componente mobile dell’e-commerce, anche se fa registrare un giro d’affari in progressiva espansione.

Nel complesso le vendite online in Italia so-no ancora limitate: la percentuale raggiunge ancora solo il 5,4% dell’intero volume della distribuzione al dettaglio, rappresentata da oltre 750.000 negozi, il 75% dei quali nel settore non alimentare e da 59.000 punti vendita della Gdo.aggiunge Alfredo Gatti, managing partner

*fonte: rapporto Assintel dicembre 2013

Siamo ancora al di sotto delle medie europee. L’Europa è il primo mercato mondiale per l’e-commerce, davanti a Stati Uniti con 280 miliardi di euro e Asia–Pacific che raggiunge i 220 miliardi. Ci sono però segnali molto positivi per l’Italia: la quota di acquisti dall’estero aumenta del +23%, con un fatturato superiore ai 2 miliardi di euro, di cui circa il 55% sviluppati dal turismo e il 31% dall’abbigliamento”

55% turismo

31% abbigliamento

+23% aumento di acquisti dall’estero

+2 mld il fatturato di acquisti dall’estero

emergente nell’e-commerce

“

di NEXTVALUE e di CIONET Italia.

Un trend destinato a diventare ancora più forte nei prossimi dieci anni, quando solo 600 città, molte delle quali in Asia e Sud A-merica, conteranno per i 2/3 dell’intera cre-scita dei consumatori mondiali, proprio per effetto di un intenso commercio online e di infrastrutture tecnologiche e logistiche de-stinate a questo utilizzo. E sembra quasi un paradosso: il Paese europeo che fatica an-cora a emergere nell’e-commerce crescerà proprio grazie alla domanda che proviene dai paesi emergenti.Queste potenzialità, calate nella rete im-prenditoriale cliente del Sistema delle BCC, offrirebbero la possibilità di creare un market place con attori le nostre Banche e le imprese del territorio.


Domande frequenti a... Il Patto con le Banche di Credito Cooperativo

114BCC Partner nel 2012

171BCC Partner nel 2013

2013Avvio stage formativi di Iccrea Banca e Iccrea BancaImpresa 2012

Edizioni pilota stage formativi di IB e IBI per personale junior di talento delle BCC

18 partecipantiStage formativi Iccrea BancaImpresa

14 partecipantiStage formativi Iccrea Banca

Cos’è il Patto?

Quando è nato il Patto?

Quali sono stati i vantaggi per le BCC Partner?

Sono previsti prossimi sviluppi del Patto BCC e quando?

Come riconosco le attività ed i servizi esclusivamente dedicati alle BCC Partner?

È un modello di relazione e sviluppo che ha come obiettivo il concreto rafforzamento di tutti gli attori partecipi ed una crescita sostenibile nello specifico panorama economico–finanziario. Discende dalla scelta delle BCC di partecipare in modo più significativo al capitale del Gruppo bancario ed all’utilizzo dei prodotti e servizi messi a loro disposizione.

Il Patto nasce nel 2012 all’interno di un percorso volto all’evoluzione della relazione tra BCC e Gruppo bancario Iccrea, a seguito dell’aumento di capitale sottoscritto in un momento di particolare difficoltà economico-finanziaria. Ne è discesa una forte assunzione di responsabilità reciproca volta a garantire fluidità operativa, sostenibilità nel tempo e sviluppo dell’intero Sistema.

Per le BCC Partner sono state predisposte iniziative, a particolari condizioni, atte a valorizzare il con-tributo da loro fornito al Gruppo bancario Iccrea, quali:

• partecipazione ad eventi di approfondimento su alcuni temi specifici• stage formativi dedicati sia a figure junior che senior delle BCC• servizi erogati con condizioni di maggior favore• supporto ed affiancamento allo sviluppo della Banca e della sua operatività• sistemi premianti per le BCC Partner sulla base di criteri individuati dal GBI per la definizione

di una classifica• eventi dedicati

Al fine di consolidare sempre più la relazione tra BCC e GBI, in un’ottica inclusiva, il Patto BCC rivestirà sempre più un ruolo fondamentale. Nella fattispecie saranno previste ulteriore iniziative/attività a valore aggiunto per tutti i soggetti coinvolti. Nel 1°quadrimestre 2014 verranno comunicate le BCC Partner 2013 ed avviate le nuove iniziative dedicate.

È stato studiato e realizzato un marchio identificativo che caratterizzerà tutte le attività organizzate ad esclusivo vantaggio delle BCC Partner, ossia di quelle BCC che, tra gli altri parametri, hanno espresso un rapporto tra la partecipazione al GBI ed il patrimonio di vigilanza maggiore o uguale al 6%. Le at-tività quindi finalizzate ad arricchire di valore aggiunto la partnership saranno tutte riconoscibili dal marchio, nella cui creatività si è voluto evidenziare il concetto di patto, attraverso la stretta di mano.


Il ritorno al risparmio gestito

N el corso del 2013 le dimensioni del patri-monio del mercato italiano dei prodotti del risparmio gestito è cresciuto di circa 135 mld (+11%) superando quota 1.330 mld di euro, pari ad un terzo delle attività

finanziarie delle famiglie e all’85% del PIL. L’incremento è stato generato da una raccolta record di nuovo risparmio

(+62,6 mld) cui si è sommato un effetto mercato altrettanto importante (+6%, pari a oltre 75 mld).Il grafico 1. rappresenta l’evoluzione in ambito di colloca-mento di risparmio gestito da parte del sistema bancario italiano a partire dal 2007 ed evidenzia la correlazione nega-tiva esistente tra il collocamento delle obbligazioni bancarie ed il collocamento di prodotti di gestione del risparmio.

2013:

1. Fonte: Assogestioni; The Italian Asset Management market – 23/01/2014

BCC Risparmio&Previdenza

CEDOLA 26%

FONDI COMUNI 23%

FONDI DI FONDI 9%MONETARIO 7%

Per la SGR del Credito Coopertivo l’anno si chiude con una raccolta netta complessiva positiva pari a 799 milioni di euro e masse che raggiungono quota 4,25 miliardi di euro .La raccolta è stata positivamente influenzata dai se-guenti elementi:

• collocamento dei fondi a cedola, la cui la nuova raccolta netta è stata pari a circa 687 milioni di euro;

• trend positivo della raccolta nel comparto della previdenza complementare

• ripresa nell’ultimo trimestre delle sottoscrizioni tramite Piano di Accumulo

• trend positivo della raccolta per le Sicav di Terzi

La ricchezza generata nel corso del 2013 per il sistema BCC supera i 29 milioni di euro di commissioni.Il risultato complessivo dell’anno 2013 si può conside-rare abbastanza soddisfacente ma sempre abbondan-temente al di sotto del potenziale che il Credito Coo-perativo continua a far fatica ad esprimere, si colgono

diversi segnali di un approccio più sistematico all’offerta di prodotti di risparmio gestito, segnali di buon auspicio per l’anno 2014; che sia l’anno del risparmio gestito del Credito Cooperativo.

Grafico1. Le banche stanno diventando sempre meno dipendentidalla raccolta diretta1.

obbligazioni della banca

fondi comuni italiani e roundtrip

fondi esteri


Il risparmio gestito

BCC Vita

Nel 2013 significative, e sicuramente sopra le aspettative degli operatori di settore, sono state le percentuali di aumento di nuova produzione del ramo Vita4. Il settore chiude il mese di dicembre con volumi in cre-scita del 51% e una nuova produzione che sfiora euro 54.200 mln. Volumi di vendita in espansione per tutte le tipologie di prodotto e per tutte le tipologie di banca.Analizzando per tipologia di prodotto collocato:Le index-linked, a causa del contesto di mercato, re-gistrano un calo del 97% mentre il 2013 per i prodotti tradizionali registra un aumento del 63%, con volumi pari a euro 35.528 mln di euro. Le unit-linked si con-fermano un prodotto molto apprezzato dalla clientela raccogliendo 9,2 miliardi di euro (+53% da inizio anno), le soluzioni garantite/protette raccolgono 4,37 miliardi

di euro (+36%) nel solo canale sportello e le polizze multiramo (prodotti che uniscono gestioni separate e fondi unit-linked) registrano un forte interesse dal mercato con 4,87 miliardi di euro ed un’importante crescita del +39% .Facendo un focus sui canali distributivi emerge che:Gli uffici postali hanno registrato una produzione vita pari a € 49.568 mln, il 46% in più rispetto a fine novembre dell’anno precedente. Le banche regionali e di piccole dimensioni vedono una composizione di portafoglio in collocamento per il 76% rivolto a prodotti tradizionali retail con una nuova produzione in costante crescita arrivando a raccogliere 2,81 miliardi di euro (+ 48% Vs 2012), spinta dal buon collocamento delle unit-linked classiche.

2. Fonte: Assogestioni

3. Fonte: covIp – la previdenza complementare principali dati statistici; quarto trimestre 2013

4. Fonte: IAMA Monitor, dati aggiornati a dicembre 2013

Collocandosi nel contesto sopra descritto, il 2013, per il mercato del risparmio gestito, è stato caratterizzato da costanti flussi di raccolta positiva portando il patri-monio al raggiungimento del suo record storico 1,332 mld euro.Analizzando la sola componente OICR2, i prodotti che hanno riscosso maggior successo sono appartenenti alle categorie Flessibili e Obbligazionari; categorie a cui appartengono la tipologia di prodotti bestseller del mercato, i fondi a cedola, che con 30 mld di euro di raccolta si confermano come la categoria di prodotti più apprezzati dai risparmiatori.

Per quanto concerne i canali distributivi oltre il 40% delle raccolta netta è ascrivibile all’attività di promo-tori finanziari, il restante 60% a sportelli bancari; un inversione di tendenza rispetto agli anni precedenti, favorita dal mutare delle politiche commerciali dei gruppi bancari.Il mercato dei fondi pensione e dei piani individuali pen-sionistici (PIP) raggiunge quota 6.223.716 iscritti (+7% Vs Dicembre 2012); i Fondi Pensione Aperti raggiungo-no quota 984.611 iscritti (+70.896 Vs dicembre 2012) mentre gli aderenti a PIP sono 2.655.495 registrando un incremento di quasi il 15%3.

La raccolta complessiva al 31 dicembre 2013 è pari a 197,4 milioni euro in incremento del 6,91% rispetto all’anno 2012. La produzione del ramo I registra un au-mento di 25,6% rispetto al periodo precedente, mentre il ramo V registra un consistente calo dovuto ai mancati

conferimenti collegati alla polizza collettiva di Capita-lizzazione sottoscritta con il Fondo Pensione Nazionale dei Dipendenti delle Banche di Credito Cooperativo; se neutralizziamo la raccolta al 31 dicembre 2012 dei suddetti premi, l’incremento è stato del 26,1%.

L’anno 2013, si è chiuso con una nuova produzione com-plessiva che ammonta a 117,12 milioni, in linea con gli

obiettivi di budget pianificati ed in incremento rispetto allo scorso esercizio del 3,58%.

TOTALE 6.406 7.001 46.516

FONDI DI LUNGO TERMINE 9.859 8.529 50.521

AZIONARI 3.106 2.098 5.436

BILANCIATI 1.506 1.429 6.653

OBBLIGAZIONARI -229 -715 12.457

FLESSIBILI 5.701 5.867 27.633

HEDGE -225 -150 -1.658

FONDI MONETARI -1.421 -1.500 -1.874

NON CLASSIFICATI -2.032 -29 -2.131

FONDI DI DIRITTO ITALIANO 1.671 2.377 10.721

FONDI DI DIRITTO ESTERO 4.736 4.623 35.795

Premi Vita Variazioni(importi in migliaia di euro) 31.12.2013 % sul tot. 31.12.2012 % sul tot. Val. assoluto %Ramo I - vita umana 191.402 96,94 152.364 82,50 39.037,25 25,62Ramo III - OICR e fondi interni 583 0,29 630 0,34 (47,28) (7,50)Ramo V - capitalizzazione 5.463 2,77 31.687 17,16 (26.224,55) (82,76)Totale rami vita (lavoro diretto) 197.447 100,00 184.682 100,00 12.765,42 6,91

Raccolta nettavalori in mln. di euro

4° trim 2013 3° trim 2013 2013


I portici

Insieme un’Atra MusicaSi è appena conclusa la consueta serie

di incontri denominata Insieme un’Altra Musica: il momento di confronto tra il Gruppo

bancario Iccrea, le Federazioni e le BCC associate finalizzato allo scambio, confronto e condivisione

su temi emergenti del mercato Il fine è anche valoriz-zare le peculiarità territoriali e mettere a fattor comune

supporti e strategie sullo sviluppo sostenibile del Credito Cooperativo. Insieme un’Altra Musica rappresenta uno degli

strumenti che il Gruppo bancario Iccrea mette a disposizione per rafforzare la relazione con le BCC, al fine di accrescere il livello di conoscenza e risposta da parte delle Società, in relazione alle esigenze delle Banche di Credito Cooperativo e per sostenerne la competitività.

Principali temiL’integrazione del sistema imprenditoriale, GBI e BCCLa strategia del GBISinergia e reciproca responsabilità fra GBI e BCCI principali progetti strategici del GBIFocalizzazione ed approfondimenti sulle principali attività nei tre segmenti di offerta del Gruppo.

1

2

3

4

5

13 Federazioni

500 partecipanti c.a

e appuntamenti Eventi


CARTABCC SCENDE IN PISTAArriva CartaBCC Tasca Conto FIDAL una carta dedi-cata ai tesserati della Federazione Italiana di Atletica Leggera, che prevede sconti e vantaggi esclusivi per i titolari. Permette di pagare, prelevare contante, effettuare/ricevere bonifici e domiciliare bollette, stipendio e altre utenze. La carta è dotata dell’innova-tiva tecnologia contactless che consente di effettuare pagamenti sotto i 25 euro avvicinando la carta ai POS abilitati, senza digitare il PIN.

Molti gli eventi sportivi che vedranno il marchio CartaBCC presente.

6-8 giugno - TorinoCampionati Italiani Junior e Promesse su Pista

20-22 giugno - RietiCampionati Italiani Allievi su Pista.

10-11 Aprile - Manager Banking MeetingPresso Palazzo di Varignana - Varignana (BO) Partecipanti: Direttori Generali di 70 BCC prevalentemen-te Partner scelte anche sulla base della relazione d’affa-ri con le Società del Gruppo. L’obiettivo dell’incontro è quello di raccogliere indicazioni e contributi importanti in merito a scenari e strategie del Gruppo bancario Iccrea su tematiche corporate, institutional e retail. La formula del meeting prevede una full immersion di due giornate con alternanza di contenuti istituzionali e testimonianze esterne ed una componente interatti-va con spazi dedicati al dibattito tra le BCC e il Gruppo bancario.

6/9 Aprile - IBI al VinitalyPresso la Fiera di VeronaPartecipazione di Iccrea BancaImpresa e BIT Energia alla manifestazione fieristica Vinitaly 2013. L’obiettivo è quello di rispondere alle necessità delle imprese che operano nel settore vinicolo attraverso la presentazione del sistema d’offerta a sostegno delle attività di export finance e di internazionalizzazione oltre che di innova-zione tecnologica.

22-24 Maggio – Convention Specialisti Corporate di IBIPresso Hotel NH Laguna Palace – Mestre (VE) Partecipanti: referenti corporate delle 130 BCC best performer per condividere le politiche e gli indirizzi commerciali, migliorare la relazione tra gli specialisti corporate/responsabili affari delle BCC e la rete di Ic-crea BancaImpresa e controllate, accrescere lo spirito di squadra potenziando le performance collaborative e incentivare la co-operazione con la banca corporate in una visione sistemica di gruppo bancario.

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I nuovi servizi sul risparmio gestito

PianoRisparMio

Analizzando l’andamento della raccolta gestita per tipologia di canale emerge che il clien-te guidato e seguito ha un comportamento più stabile

e meno influenzato dall’emotività negli

investimenti. Per supportare al meglio i clienti ed i consulenti delle banche, BCC Risparmio&Previdenza ha sviluppato una serie di nuovi servizi incentrati sui bisogni e le esigenze degli investitori: PianoRisparMio.

Io Progetto è la soluzione proposta per pia-nificare il futuro dei sottoscrittori, finalizzando l’accantonamento del risparmio al raggiungi-mento di un obiettivo.

Io Progetto si concretizza come una forma di risparmio finalizzato, costituita mediante Piano di Accumulo e Switch Programmato, che consente di accantonare nel tempo un capitale, anche in assenza di una disponibilità iniziale significativa. È possibile, infatti, parte-cipare al piano a partire da 50 euro al mese.

Io Progetto si rivolge a tutti coloro che vo-gliono attivare un programma di risparmio delegando al gestore il raggiungimento di un determinato obiettivo, attraverso opportune scelte d’investimento.

Io Progetto è costruito per ottimizzare la par-tecipazione ai mercati finanziari in funzione della durata del piano che può essere compre-sa tra 5 e 20 anni. Il piano, infatti, diminuisce automaticamente il rischio dell’investimento all’avvicinarsi della propria scadenza; in que-sto modo l’esposizione alla volatilità dei mer-cati si riduce insieme all’orizzonte temporale.

Io Progetto investe nei fondi comuni della Linea InvestiperFondi di BCCRispar-

Io Progetto

RISCHIo/REnDImEnTo

oRIZZonTE TEmPoRALE

Flex 5 Flex 4 Flex 3 Flex 2 Flex 1

t1 t2 t3 t4

mio&Previdenza composta da 7 fondi flessibili e un fondo monetario, con orizzonte tempo-rale e livello di rischio decrescente e aventi l’obiettivo di ottimizzare la partecipazione ai mercati finanziari in funzione di un certo livello di rischio predefinito.

Lo strumento di simulazione. Attraverso un simulatore sarà possibile costruire, in modo immediato e semplice, il piano scegliendo il percorso più adatto agli obiettivi di risparmio del sottoscrittore; lo strumento sarà svilup-pato a partire dai tool presenti sul web, che rappresentano il primo livello di consulenza a cui andrà a sommarsi Io Progetto.

L’attività di consulenza PianoRisparMio sa-rà realizzabile in un apposita sezione sul si-to internet di BCC Risparmio&Previdenza; disponibile quindi anche al cliente finale.

Nella sezione web PianoRisparMio saran-no a disposizione cinque diversi simulatori: Io Progetto, Io Incremento, Io Concretizzo, Pac e Switch Programmato.

Obiettivi di PianoRisparMio:• Mettere i guadagni ottenuti in prodotti a bassa volatilità• Mantenere l’equilibrio del portafoglio per il perseguimento dei bisogni individuati• Gestire il portafoglio sfruttando la volatilità del mercato• Sfruttare i ribassi di mercato per acquistare a prezzi scontati• Aumentare la redditività Vs conto corrente• Passare gradualmente da un fondo ad un altro


Io Incremento

versamento PACversamento PAC doppio: switch da Fondo BCC monetario

obiettivo del servizio è sfruttare i ribassi del mercato; abbinando un PIC su un fondo BCC monetario a un PAC su un fondo a maggior vo-latilità consente di trasformare le oscillazioni al ribasso di mercato in opportunità di acquisto e di comprare le quote a sconto, riducendo il prezzo di entrata in un fondo, e raddoppiando la rata PAC attivando uno Switch on event dal Fondo BCC monetario.

Grazie a questi simulatori è possibile effet-tuare delle analisi in un logica “cosa..se..” per apprezzare al meglio le potenzialità di questi servizi caratterizzanti l’investimento in fondi comuni.

Scoprilo su www.bccrisparmioeprevidenza.it

Io Concretizzo

delta

delta

Io Concretizzo soddisfa le esigenze di chi de-sidera costruire un salvadanaio reinvestendo i guadagni ottenuti da un fondo a medio/alto rischio ad un fondo a basso rischio; ottenuti e consolidando così la plusvalenza.

Il servizio si configura come una estensione dell’attuale servizio di investimento program-mato; lo switch sarà scatenato al verificarsi di un evento: il raggiungimento di un determina-to spread tra prezzo medio di carico e valore della quota del fondo.

PAC e Switch Programmato

Cat

erin

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ttor

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Lo sviluppo del business

L’ apertura del nuovo Ufficio di Rappresentanza a Mosca di Iccrea BancaImpresa confer-ma la strategia di sostenere e incoraggiare l’internazio-

nalizzazione delle imprese italiane, non-ché la fiducia nelle capacità delle aziende esportatrici di essere il motore della ripresa economica del nostro Paese.

Prestigiosa la presenza del Consigliere dell’Am-basciata Russa e capo ufficio rapporti bilaterali ed economici della stessa Ambasciata, Vitaly Fadeev. Coordinatore dei lavori Carlo Barbieri, Resp. Re-lazioni Internazionali IH. Giulio Magagni, Presidente IH, ha ribadito come il Credito Cooperativo rivesta sempre di più il ruolo di partner attraverso importanti investimenti e grande impegno in termini di strutture e di professionali-tà, nell’ottica di offrire prodotti di qualità elevata e consulenza specializzata, in linea con le complesse esigenze del mercato. Enrico Duranti, Direttore Generale di Iccrea Ban-caImpresa identifica nell’estero un volano per ricer-care nuovi mercati e nuove opportunità di crescita e reagire alla crisi. IBI per sviluppare nuovi impieghi nel 2014 continuerà a supportare le PMI clienti at-traverso nuove ed importanti leve strategiche.

Testimonianze esterne hanno arricchito il dibattito: Natela Scenghelia, Presidente Rappresentanza Commerciale Federazione Russa in Italia, ha evi-denziato la forza della complementarietà delle due economie come punto di forza per lo sviluppo stra-tegico dei due sistemi produttivi; Paola Brunetti, del Ministero dello Sviluppo Eco-nomico, ha illustrato le opportunità di investimento e le iniziative a sostegno delle imprese italiane che decidono di avviare la loro attività in Russia.

A seguire gli interventi dei rappresentanti del grup-po di lavoro interaziendale IBI e IB: Massimo Meliconi, Responsabile Estero di IB, ha presentato gli strumenti finanziari dedicati all’Ex-port e all’Internazionalizzazione con un focus sulle soluzioni offerte e sulle attività promozionali dedi-cate all’estero dal 2011 ad oggi; Alessandro Tini, Responsabile Correspondent Banking IB, ha ribadito la ‘rete di assistenza’ of-ferta alle imprese e alle BCC per limitare i rischi di investimento all’estero dove si opera con strumenti diversi rispetto all’Italia; Roberto Giuppa, Responsabile Ufficio di Rappre-sentanza di Mosca Iccrea BancaImpresa, ha presen-tato il nuovo ufficio di Mosca motivando la scelta del Paese Russia come seguito all’intensa attività già svolta in passato per lo sviluppo di business all’estero.

Roberto Gianeri, Responsabile commerciale di Her-bovital2, prestigiosa società che opera nel settore delle finiture per interni made in Italy, ha raccontato il percorso della sua azienda nel mercato russo e la proficua collaborazione con il Credito Cooperativo.

Alla fine dei lavori è stato lasciato ampio spazio alle domande dei partecipanti.

all’estero passa per Mosca La necessità di condividere e sviluppare l’informazione, la collaborazione e l’inte-grazione circa il progetto Russia di IBI, reso operativo con il coordinamento di Iccrea Holding, è stato il live motive dell’evento i-naugurativo dell’Ufficio di Mosca organiz-zato il 20 febbraio da IBI presso il Centro Direzionale di Lucrezia Romana.

Progetto Russia 20 febbraio 2014 Lucrezia Romana Roma

Mosca


Succede all’estero

Export Gate for Made in Italy Nasce un laboratorio congiunto fra Gruppo bancario Iccrea, Federazione Emilia Romagna e CNA per promuovere l’internazionalizzazione.

Accompagnare le micro e piccole imprese sui mercati esteri, attraverso un percorso di assistenza tecnica e finanziaria, rimuovendo gli ostacoli che si contrappongono al loro progetto di crescita.

Il programma è agevolato dall’alta reputazione che il Made in Italy ha a livello globale.

I l Gruppo bancario Iccrea - forte del-la recente convenzione firmata con il FEI, che testimonia l’attenzione agli strumenti a supporto delle PMI, - congiuntamente alla Federazione

Emilia Romagna ed al CNA, ha istituito un laboratorio per promuovere l’internaziona-lizzazione. L’export, infatti, è una leva effi-cace per aiutare le piccole e medie imprese italiane a risollevarsi e ad uscire dalla situa-

zione di stallo che stanno vivendo ormai da qualche anno. Per poter ripartire energica-mente è necessario rafforzare l’export. In questa fase iniziale gli sforzi sono indiriz-zati a penetrare il mercato del nord Europa, dove il Made in Italy è già da tempo cono-sciuto ed apprezzato, ma molta attenzione si sta dando anche ai Paesi emergenti visti come potenziali acquirenti dei prodotti di eccellenza italiani.

OBIETTIVI DEL PROGETTO

Inizio del progetto:

I TEMPI DI REALIzzAzIONE

2013

LUGLIO

2015

GENNAIO

il progetto è partito lo scorso an-no con un bando regionale volto a sviluppare l’export.

Fine del progetto:

il progetto culmina con l’identi-ficazione e lo sviluppo di tutte le azioni di promozione e supporto necessarie alle aziende.

Si sta lavorando alla realizzazione di:• Incontri istituzionali• Incontri mirati con i buyers, importatori e distributori sui mercati esteri• Ricerca di potenziali partner• Seminari• Visite aziendali• Eventi fieristici e promozionali

FASI DEL PROGETTO

step 2

step 1

165 micro e piccole imprese han-no aderito ad un processo di selezio-ne. L’analisi si articola in diverse fasi impostate sul benchmarking, cioè un confronto strutturato tra performance aziendali.

Al termine della selezione verranno individuate circa 50 imprese ad alto potenziale di internazionalizzazione e per le quali saranno progettate e realizzate le più idonee azioni di ac-compagnamento per la promozione all’estero.

CartaBCCinsiemea FIDAL

CartaBCC & FIDALper correre insieme.CartaBCC è partner della Federazione Italiana di Atletica Leggera.I valori dello sport quali il principio di democrazia e di partecipazione, il gioco di squadrae l’impegno congiunto sono propri del mondo dello sport quanto del Credito Cooperativo.La condivisione di tali valori è alla base di questa importante partnership che vede CartaBCC presente in campo, negli eventi e nelle attività organizzate dalla FIDAL.

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