MANUALE PRATICO

A SUPPORTO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE

DEL PERSONALE DIRIGENTE

METODOLOGIA, STRUMENTI E TEMPISTICA DERIVATI DAL VIGENTE REGOLAMENTO AZIENDALE IN

MATERIA DI VALUTAZIONE DEGLI INCARICHI DIRIGENZIALI.

INDICE :

Premessa. ......................................................................................................................... PAG. 1

1. Breve sintesi relativa al processo di valutazione.. ............................................................ PAG. 2

Chi è coinvolto nel sistema di valutazione e cosa si valuta ? ................................. PAG. 2

Quando dobbiamo valutare i nostri collaboratori ? .............................................. PAG. 4

2. Le fasi della valutazione di prima istanza. ...................................................................... PAG. 7

La fase di INIZIO ANNO. ................................................................................... PAG. 8

La fase di INIZIO INTERMEDIA. .......................................................................... PAG. 14

La fase di FINE ANNO. ...................................................................................... PAG. 15

La fase SUCCESSIVA alla valutazione di prima istanza (fase eventuale). ....................... PAG. 16

3. Analizziamo la scheda di valutazione nelle sue diverse parti.. .......................................... PAG. 17

1

PREMESSA

Il presente Manuale è stato pensato dall’Ufficio della ASL adibito alla gestione del sistema di

valutazione quale strumento pratico per facilitare il personale aziendale nella gestione del Sistema di

Valutazione permanente del personale Dirigente, in linea con la vigente normativa nazionale e

secondo quanto dettato dalla relativa regolamentazione aziendale.

Il documento in questione, in particolare, è dedicato ai dirigenti direttori/responsabili di struttura,

ossia a quei dipendenti incaricati di valutare in prima istanza i propri collaboratori, e riporta

un’illustrazione dettagliata di tutte le fasi che vanno a comporre il ciclo annuale di valutazione.

Troverete, inoltre, una sezione (punto n.3) dedicata alla comprensione delle schede valutative in

tutte le parti che le compongono, oltre che l’esemplificazione delle operazioni attraverso cui

procedere al loro riempimento.

Nel caso in cui, una volta letto il Manuale, dovessero tuttavia permanere dei dubbi, sarà possibile

contattare l’Ufficio della ASL adibito alla gestione del sistema di valutazione, il quale sarà pronto a

fornire i necessari chiarimenti.

2

Appare innanzitutto opportuno richiamare alla mente, seppur in forma sintetica, quelli che sono i

principi normativi e metodologici del Sistema di Valutazione del personale dirigente.

CCHHII ÈÈ CCOOIINNVVOOLLTTOO NNEELL SSIISSTTEEMMAA DDII VVAALLUUTTAAZZIIOONNEE EE CCOOSSAA SSII VVAALLUUTTAA ??

Tutto il personale dirigente è sottoposto a valutazione: direttori di struttura complessa, responsabili

di struttura semplice e dirigenti professional.

Il Sistema in questione ha come scopo principale la valutazione della professionalità dei

comportamenti del personale ai fini della conferma dell’incarico loro conferito da parte della

Direzione aziendale e prevede ben determinate scadenze valutative, le quali saranno richiamate nel

proseguo del presente Manuale.

Dobbiamo anche specificare che i vigenti Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro delle diverse aree

della dirigenza dispongono due tipi di valutazione, una di tipo professionale/comportamentale ed

una a carattere gestionale.

La valutazione professionale/comportamentale, che guarda alla professionalità dei

comportamenti, interessa tutti i dirigenti, indipendentemente dall’incarico loro conferito.

Per quanto riguarda i dirigenti incaricati di direzione/responsabilità di struttura complessa/semplice,

questi vengono valutati anche da un punto di vista gestionale/manageriale, in merito cioè alla

capacità dimostrata nel dirigere la propria struttura ed agli obiettivi conseguentemente raggiunti.

Sempre in relazione all’aspetto gestionale, i dirigenti professional vengono invece valutati per

l’impegno e la disponibilità apportate ai fini del conseguimento degli obiettivi.

11.. BBRREEVVEE SSIINNTTEESSII RREELLAATTIIVVAA AALL PPRROOCCEESSSSOO DDII VVAALLUUTTAAZZIIOONNEE..

DDiirriiggeennttii RREESSPPOONNSSAABBIILLII DDII SSTTRRUUTTTTUURRAA

DDiirriiggeennttii PROFESSIONAL

VVaalluuttaazziioonnee GGEESSTTIIOONNAALLEE

((mmaannaaggeerriiaallee))

VVaalluuttaazziioonnee

PPRROOFFEESSSSIIOONNAALLEE

VVaalluuttaazziioonnee

PPRROOFFEESSSSIIOONNAALLEE

++

VVaalluuttaazziioonnee GGEESSTTIIOONNAALLEE

((ddeellll’’aappppoorrttoo aallllaa pprroodduuttttiivviittàà)) ++

3

Ogni valutazione, sia che si tratti di quella professionale che di quella gestionale, si compone

necessariamente di due istanze:

• in prima istanza, il dirigente superiore (o chi per lui, se diversamente individuato

dall’Azienda nell’apposito regolamento) emette una “proposta di valutazione” nei confronti

dei propri collaboratori;

• in seconda istanza, gli organismi collegiali individuati dall’Azienda (il Nucleo di Valutazione

ed i Collegi Tecnici), sulla base delle suddette proposte di valutazione - unitamente

all’ulteriore documentazione eventualmente rinvenibile -, emettono l’esito definitivo del

processo di valutazione ( positivo / negativo ).

VALUTAZIONI DI PRIMA ISTANZA

VALUTAZIONI DEFINITIVE DI SECONDA ISTANZA

POSITIVO / NEGATIVO

Giudizio inserito nel fascicolo personale del dipendente

4

E’ utile inoltre ricordare che nel caso ci trovassimo di fronte ad un giudizio sintetico positivo, la

vigente normativa prevede la facoltà, e non l’obbligo, per gli organismi collegiali di seconda istanza

di ascoltare il valutato in contraddittorio.

Situazione ben diversa, invece, nel caso in cui si prospettasse una valutazione di tipo negativo; in

tale evenienza, infatti, prima dell’enunciazione definitiva del giudizio è diritto del valutato essere

ascoltato dal competente organismo collegiale di seconda istanza, anche accompagnato da persona

di fiducia.

Al termine del processo valutativo, soltanto l’esito definitivo del processo di valutazione viene

archiviato nei rispettivi fascicoli personali, mentre tutta la restante documentazione (schede, verbali,

allegati, … ) resterà conservata presso l’ufficio della ASL adibito alla gestione del sistema di

valutazione, in modo da disporre delle necessarie informazioni per poter costruire una “storia

valutativa pluriennale” di ciascun dipendente.

Nelle pagine che seguono andremo adesso ad approfondire le diverse fasi operative in cui si articola

la proposta di valutazione di prima istanza.

QQUUAANNDDOO DDOOBBBBIIAAMMOO VVAALLUUTTAARREE II NNOOSSTTRRII CCOOLLLLAABBOORRAATTOORRII ??

La proposta di valutazione di prima istanza (sia quella professionale che quella gestionale) ha

cadenza annuale: ogni responsabile di struttura, quindi, al termine di ciascun anno dovrà riempire le

schede di valutazione di prima istanza nei confronti dei propri collaboratori dirigenti, per poi farle

pervenire nei tempi prestabiliti (meglio negli ultimi giorni dell’anno e comunque non oltre i

primissimi giorni dell’anno successivo) all’ufficio della ASL adibito alla gestione del sistema di

valutazione.

Alle scadenze previste dal Contratto Nazionale (vd. lo schema a pagina seguente), il suddetto Ufficio

si occuperà di attivare i meccanismi di valutazione di seconda istanza, trasmettendo agli organismi

incaricati i necessari giudizi di prima istanza.

5

Ai fini dell’individuazione delle scadenze dei 5 e 15 anni è opportuno

specificare quanto segue:

… di anzianità di servizio maturata in qualità di dirigente del

SSN, a tempo indeterminato, senza soluzione di continuità

anche se prestato in aziende o enti diversi del Comparto.

… di anzianità complessiva, con rapporto di lavoro a tempo

determinato ed indeterminato, maturata alle date previste

dalle norme, senza soluzione di continuità anche in aziende

ed enti diversi del comparto.

PROPOSTE DI VALUTAZIONE DI PRIMA ISTANZA

VALUTAZIONI DEFINITIVE DI SECONDA ISTANZA

Al termine di ogni anno.

• Al termine di ogni anno. GESTIONALE

PROFESSIONALE • Alla scadenza dell’incarico per tutti i dirigenti. • Al termine del primo quinquennio di servizio

per i dirigenti di nuova assunzione. • Ai 5 e 15 anni di servizio, secondo quanto

previsto dal C.C.N.L. 1998-2001 II° b.ec..

55 AANNNNII

((aaii ffiinnii ddeellll’’eeqquuiippaarraazziioonnee))

((aaii ffiinnii ddeellll’’eeqquuiippaarraazziioonnee))

((aaii ffiinnii ddeellll’’iinnddeennnniittàà ddii

eesscclluussiivviittàà))

55 ee 1155 AANNNNII

6

Ai fini dell’individuazione del “CHI VALUTA CHI”, nello schema che segue riportiamo

puntualmente quanto previsto dai Regolamenti aziendali relativi alle diverse aree contrattuali.

VALUTATORE : DIRIGENTI VALUTATI :

Direttore Sanitario aziendale o Direttore Amministrativo aziendale.

Responsabili delle “Strutture operative” aziendali (Presidio, Dipartimento, Distretto, …).

Responsabile di Struttura operativa (Presidio, Dipartimento, Distretto, …)

Responsabili delle Unità Operative afferenti.

Responsabile di Unità Operativa. Personale professional operante all’interno dell’Unità Operativa.

7

Ai fini di una chiara e pratica descrizione del ciclo di valutazione di prima istanza, suddivideremo

quest’ultimo nelle seguenti fasi sintetiche:

fase di INIZIO ANNO;

fase INTERMEDIA ;

fase di FINE ANNO ;

fase SUCCESSIVA alla valutazione di prima istanza (fase eventuale, in caso di convocazione

da parte degli Organismi collegiali di seconda istanza).

Nell’illustrazione che segue, per comodità espositiva, faremo esplicito riferimento alla

valutazione di tipo professionale. Risulta ad ogni modo evidente che quanto esposto nelle

pagine successive risulta valido anche in riferimento alla valutazione di tipo gestionale.

22.. LLEE FFAASSII DDEELLLLAA VVAALLUUTTAAZZIIOONNEE DDII PPRRIIMMAA IISSTTAANNZZAA..

A

D

C

B

A B C D

GEN FEB …………………………………………………………………………….. NOV DIC GEN ………………

8

La fase di inizio anno prevede una riunione del responsabile di struttura con i propri

collaboratori.

Della riunione di inizio anno, infine, è necessario redigere apposito verbale, attraverso cui attestare

l’avvenuto incontro, le persone a questo presenti, nonché gli argomenti in oggetto ed i contenuti

degni di annotazione emersi dal dialogo fra il responsabile ed i suoi collaboratori.

Ai fini della trasparenza e della partecipazione dei valutati, soprattutto in fase di prima applicazione,

il responsabile dovrà informare i propri colleghi del sistema di valutazione, illustrandone

principi normativi e metodologici; ogni anno, inoltre, laddove necessario dovrà essere

illustrata la scheda di valutazione, analizzandone i contenuti e procedendo alla

“contestualizzazione” dei criteri in essa riportati (vd. Approfondimento sottostante) in

funzione della tipologia di attività e degli obiettivi propri della struttura.

22..11 LLAA FFAASSEE DDII IINNIIZZIIOO AANNNNOO..

A P P R O F O N D I M E N T O

Merita sicuramente soffermarci un attimo per approfondire il concetto di “contestualizzazione”, delicata operazione dalla quale dipende l’utilità della scheda di valutazione, nonché la gestibilità del sistema da parte del responsabile valutatore di prima istanza. Innanzitutto teniamo presente i seguenti elementi:

- la struttura ha propri obiettivi annuali, in linea con quelli dell’Azienda, in merito al conseguimento dei quali al termine dell’anno il dirigente responsabile sarà chiamato a rispondere;

- per il conseguimento di tali obiettivi ogni responsabile ha a disposizione un determinato ammontare (in termini qualitativi e quantitativi) di risorse;

- le risorse più preziose e dalle quali dipende gran parte delle potenzialità di una struttura sono senza alcun dubbio le persone che operano al suo interno.

Ecco allora che il responsabile di struttura, anche al fine di confermare le capacità gestionali riconosciutegli dall’Azienda, ha logico ed estremo interesse nel gestire e guidare la professionalità dei comportamenti dei propri collaboratori, indirizzando questa verso livelli adeguati per il raggiungimento degli obiettivi d’equipe. “Contestualizzare”, quindi, significa appunto calare i concetti presenti nelle schede aziendali all’interno di ciascuna struttura, essendo queste articolazioni organizzative caratterizzate da obiettivi, numero e tipologie di persone, clima interno e condizioni di lavoro differenti, in poche parole da un particolare “contesto”. Nel contestualizzare quindi il responsabile detta/condivide i livelli adeguati del cosa, quando e come in riferimento a comportamenti e prestazioni dei propri collaboratori.

“ La nostra struttura quest’anno deve conseguire i seguenti obiettivi : … Alla luce di questi e del compito di valutatore di prima istanza che mi è stato affidato dall’Azienda, quanto segue è ciò che io mi attendo da ciascuno di voi in termini di un adeguato livello di professionalità dei comportamenti. In relazione all’Area della Collaborazione, il livello 3 (adeguato) di collaborazione con i colleghi equivale ad un comportamento … “

LLAA CCOONNTTEESSTTUUAALLIIZZZZAAZZIIOONNEE DDEEII CCRRIITTEERRII CCOONNTTEENNUUTTII NNEELLLLEE SSCCHHEEDDEE..

9

Il responsabile, dunque, nella riunione di inizio anno oltre ad illustrare ai propri collaboratori quelli che sono gli obiettivi d’equipe, anche alla luce di quelli che sono stati gli aspetti positivi e negativi del passato, dovrà anche indicare - per ogni “item”- quale significato egli attribuisca al comportamento conforme all’attesa ed al giudizio “adeguato” (3 punti). Soltanto in seguito a ciò il dirigente potrà esprimersi su ciascun elemento, avendo a disposizione due gradi di giudizio superiori (il 4= buono ed il 5= Ottimo) e due gradi inferiori (il 2= discreto e l’1= scarso). Il nuovo regolamento per la valutazione del personale dirigente introduce, anche in considerazione delle criticità evidenziatesi nella passata applicazione del sistema, un meccanismo di contestualizzazione di tipo più “guidato”. L’allegato 7 (VERBALE D’ILLUSTRAZIONE DELLE SCHEDE DI VALUTAZIONE E CONTESTUALIZZAZIONE DEI RELATIVI

CRITERI), infatti, prevede che insieme all’informativa di inizio anno il responsabile proceda alla contestualizzazione dei singoli items e, se ritenuto opportuno, puntualizzando per iscritto il livello di adeguatezza (3) atteso.

A seguire, per ciascuna tipologia di scheda di prima istanza, vengono riportati degli “elementi di possibile riferimento” pensati dall’Azienda quale supporto orientativo all’opera di contestualizzazione dei singoli item, senza voler rappresentare in alcun modo una scelta vincolante; il responsabile di ciascun CdR, infatti, insieme ai rispettivi collaboratori potrà individuare argomenti di contestualizzazione differenti da quelli indicati ed evidentemente più attinenti al contesto operativo della propria struttura.

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VALUTAZIONE 1A ISTANZA PROFESSIONALE (TUTTI I DIRIGENTI)

AREA Item Possibili letture dell’item di riferimento ai fini della contestualizzazione dello stesso

GRADO DI COLLABORAZIONE CON IL PERSONALE DELL’EQUIPE (DIRIGENZA E COMPARTO)

• Flessibilità nell’orario, nel fornire prestazioni, nel sostituire i colleghi anche in casi di emergenza.

• Numero medio di guardie o reperibilità. • Disponibilità alla condivisione dei carichi di lavoro nelle emergenze / ad assumere carichi di

lavoro di colleghi quando richiesto dal collega giustificatamene impossibilitato • Puntualità nei cambi di turno • Disponibilità all’interscambio di ruoli • Rispetto delle specifiche competenze • Capacità di integrazione con il personale non medico • Rispetto delle competenze e delle professionalità •• Altro: ……………………………………………………………………………………

GRADO DI COLLABORAZIONE A LIVELLO DI AREA / DIPARTIMENTO

• Disponibilità al confronto ed all’interscambio culturale nell’ambito di progetti specifici o problematiche operative

• attitudine a mettere la propria professionalità ed esperienza a disposizione delle altre U.O. del dipartimento/dell’area

• Disponibilità della gestione comune delle risorse per il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dell’assistenza

• Livello di conoscenza della attività dipartimentali/di area • Numero di partecipazioni/assenze ingiustificate agli incontri di dipartimento/area. • Celerità nelle consulenze richieste a livello dipartimentale/di area • Disponibilità alle consulenze e consulti sistematici. • Livello di dialogo con i colleghi nella revisione di protocolli e linee guida concordate, in

risposta a nuove situazioni, anche prevedendo simulazione di casi • Capacità di adattamento ai protocolli multidisciplinari. • Altro: …………………………………………………………………………………….

AARREEAA DDEELLLLAA CCOOLLLLAABBOORRAAZZIIOONNEE EE DDEELLLL’’IINNTTEEGGRRAAZZIIOONNEE

CAPACITÀ RELAZIONALI

• Disponibilità al dialogo, al confronto e all’integrazione. • Capacità di prevenire situazioni conflittuali • N./periodicità briefing settimanali con il personale del Comparto • Rispetto dei compiti e responsabilità specifiche • Capacità di autocritica • Capacità di razionalizzazione delle comunicazioni • Attitudine nel coinvolgimento dei collaboratori • Capacità di mettere in rete le varie competenze specifiche • Capacità di delega. • Altro: ………………………………………………………………………………….

GRADO DI PUNTUALITÀ, RAPIDITÀ ED ACCURATEZZA NELLO SVOLGIMENTO DEI PROPRI COMPITI

• accuratezza nella produzione di una documentazione chiara e corretta sulle attività eseguite • attenzione dimostrata verso la cartella clinica • Puntualità dell’aggiornamento normativo • Rispetto di standard temporali nell’esecuzione di determinate prestazioni • Valutazione numero esami ripetuti (tasso di richiamo) • Completezza del referto diagnostico. • Altro: ………………………………………………

CONTRIBUTO AL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ

• Capacità nel fornire consulenze specialistiche all’U.O. • Grado di corrispondenza alla carta dei servizi. • Capacità propositive nel miglioramento delle routines. • Partecipazione a progetti MCQ. • Partecipazione alle politiche di qualità aziendale (accreditamento / certificazione di qualità) • Rispetto delle normative di igiene e sicurezza. • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA QQUUAALLIITTÀÀ EERROOGGAATTAA:: QQUUAALLIITTÀÀ DDEELLLL’’AAPPPPOORRTTOO SSPPEECCIIFFIICCOO

CAPACITÀ DI GESTIONE DELLE URGENZE

• Capacità di distribuire i diversi compiti in situazioni di urgenza • Disponibilità ad assumere decisioni in caso di urgenza • Tempestività di azione nei casi di urgenza • Altro: ………………………………………………

11

GRADO D’APPROPRIATEZZA DEGLI INTERVENTI E DELLE PRESTAZIONI

• capacità di raggiungere adeguati livelli qualitativi ottimizzando al meglio le risorse • grado di adesione ai protocolli/linee guida concordati nella U.O. • capacità di applicare protocolli condivisi dalla comunità scientifica • livello di coinvolgimento nelle attività di risk management • Altro: ………………………………………………

LIVELLO DI QUALITÀ PROFESSIONALE RICONOSCIUTA DALL’UTENZA

• Livello di disponibilità nei confronti dell’utenza • capacità di selezionare ed eseguire prestazioni qualificate inerenti alle richieste • numero di contestazioni • capacità nel relazionarsi con l’utenza • capacità di attrazione nei confronti dell’utenza (liste d’attesa) • Affluenza e attrazione ambulatoriale – specialistica • disponibilità all’informazione dell’utenza • puntualità nei rapporti con l’utenza • esito di valutazioni espresse attraverso indagini sulla qualità percepita • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA QQUUAALLIITTÀÀ PPEERRCCEEPPIITTAA:: GGRRAADDOO DDII OORRIIEENNTTAAMMEENNTTOO AALLLL’’UUTTEENNZZAA

APPORTO AL MIGLIORAMENTO DELL’ACCOGLIENZA

• Disponibilità all’ideazione/gestione di percorsi facilitati • Capacità di orientare i componenti della propria U.O. verso criteri di urbanità, umanità, rispetto

della privacy, e degli orari di servizio • Capacità nell’adottare soluzioni organizzative atte al miglioramento dell’accoglienza • Livello di attenzione rivolta a quanto accade intorno al paziente. • Collaborazione nella stesura della Carta dei Servizi. • Tempo dedicato al dialogo con i medici di famiglia. • Altro: ………………………………………………

GRADO D’INNOVATIVITÀ

• Capacità di promuovere nuove tecnologie (es: miniinvasive) • Atteggiamento propositivo nei confronti delle innovazioni • Attenzione alla applicabilità, nella propria struttura, delle recenti innovazioni tecnologiche • Capacità di elaborare ed implementare procedure e processi, anche attraverso elaborazioni

scout • Altro: ………………………………………………

CAPACITÀ DI GESTIONE ED UTILIZZO DELLE TECNOLOGIE IN DOTAZIONE

• Capacità di utilizzo appropriato delle tecnologie • Grado di approfondimento sulla conoscenza di nuove tecnologie o sull’approfondimento di

quelle in uso • Rispetto norme organizzative emesse dall’Azienda e/o da responsabile sovraordinato. • Collaborazione alla definizione di indicatori di processo relativi alle tecnologie • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA CCOOLLLLAABBOORRAAZZIIOONNEE EE DDEELLLL’’IINNTTEEGGRRAAZZIIOONNEE

GRADO DI INTERSCAMBIABILITÀ OPERATIVA

• Possibilità di impiego in un numero significativo di attività • Disponibilità all’acquisizione di tecniche operative da parte di colleghi o da corsi di formazione. • Possibilità di impiego in tutte le attività o comunque possibilità (disponibilità e capacità) di

operare perlomeno nelle attività principali. • Altro: ………………………………………………

IMPLEMENTAZIONE DI LINEE GUIDA, PROTOCOLLI E RACCOMANDAZIONI DIAGNOSTICO-TERAPEUTICHE.

• Monitoraggio dei processi con conseguente possibilità di apportare idonei correttivi e nuove procedure.

• Capacità di individuare criticità e apportare soluzioni di miglioramento (nuovi protocolli, linee guida, progetti).

• N. di procedure prodotte • Altro: ………………………………………………

IMPEGNO NELLA PROMOZIONE E DIFFUSIONE DEI CONTENUTI.

• N. iniziative programmate/organizzate per la definizione di nuove procedure/linee guida/protocollo.

• Impegno nella diffusione attraverso pubblicazioni • Coinvolgimento dei collaboratori nelle fasi applicative. • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA QQUUAALLIITTÀÀ EERROOGGAATTAA:: QQUUAALLIITTÀÀ DDEELLLL’’AAPPPPOORRTTOO SSPPEECCIIFFIICCOO

CAPACITÀ DI GESTIONE DEI CONTENUTI.

• Coinvolgimento dei collaboratori nelle fasi applicative. • Grado di adesione alle linee guida, protocolli e raccomandazioni diagnostico-terapeutiche. • N. di verifiche nell’arco dell’anno. • Altro: ………………………………………………

GRADO DI RICERCA CLINICA APPLICATA E FINALIZZATA

• capacità di finalizzare la formazione facoltativa agli obiettivi della struttura. • Pubblicazioni scientifiche • Iniziative di ricerca proposte • Altro: ………………………………………………

GRADO DI COINVOLGIMENTO NELLA DIDATTICA INTRA ED EXTRA-AZIENDALE (ES. UNIVERSITÀ).

• Propensione all’elaborazione di proposte formative per la propria U.O. o per le altre UU.OO. • Numero di interventi formativi svolti come docente, nell’arco dell’anno • Partecipazione a sinergie formative presso altre aziende sanitarie • Numero di interventi formativi svolti come docente, nell’arco dell’anno • Aderenza al programma di formazione della U.O. • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA QQUUAALLIITTÀÀ PPEERRCCEEPPIITTAA:: GGRRAADDOO DDII OORRIIEENNTTAAMMEENNTTOO AALLLL’’UUTTEENNZZAA

GRADO DI AGGIORNAMENTO TECNICO/SCIENTIFICO

• N. richieste pertinenti per la partecipazione a corsi e verifica degli attestati. • N. corsi effettuati / N. corsi autorizzati. • Interesse per l’aggiornamento on-line • Altro: ………………………………………………

12

VALUTAZIONE 1A ISTANZA ISTANZA GESTIONALE/MANAGERIALE (DIRETTORI/RESPONSABILI DI CDR)

AREA Item Possibili letture dell’item di riferimento ai fini della contestualizzazione dello stesso

GRADO DI COINVOLGIMENTO DELL’EQUIPE (DIRIGENTI E COMPARTO) ALLE ATTIVITÀ DI PROGRAMMAZIONE ANNUALE (BUDGET)

• N. incontri • % di partecipazione • Verbalizzazioni (accuratezza, congruenza, completezza, coinvolgimento dell’equipe) • Altro: ………………………………………………

PROCESSO DI VALORIZZAZIONE DEL CONTRIBUTO INDIVIDUALE ALLA PRODUTTIVITÀ DELL’EQUIPE (SISTEMA PREMIANTE)

• N. incontri organizzati (2 incontri =adeguato) • % di partecipazione • Verbalizzazioni (accuratezza, congruenza, completezza, coinvolgimento dell’equipe) • Altro: ………………………………………………

PROCESSO DI VALUTAZIONE PERMANENTE DEL PERSONALE COLLABORATORE

• N. incontri (2 incontri =adeguato) • % di partecipazione • Verbalizzazioni (accuratezza, congruenza, completezza, coinvolgimento dell’equipe) • Tempo di trasmissione dell’apposita modulistica (schede e verbali) all’Uff. Valutazione

rispetto alle cadenze programmate (15 gg. = adeguato). • Numero e contenuti delle eventuali osservazioni e/o controdeduzioni avanzate dai

collaboratori oggetto di valutazione. • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA PPAARRTTEECCIIPPAAZZIIOONNEE AAII SSIISSTTEEMMII OOPPEERRAATTIIVVII AAZZIIEENNDDAALLII

FORMAZIONE

• metodologie di individuazione dei fabbisogni formativi • eventi formativi organizzati ed effettivamente svolti • attinenza delle attività formative agli obiettivi e fabbisogni dell’equipe • piano formativo d’equipe (forma e contenuti) • piani formativi individuali (forma, contenuti e coerenza col piano formativo d’equipe) • organizzazione incontri a livello d’equipe/ di area / di azienda per la diffusione delle

conoscenze singolarmente acquisite (n. incontri, rilevanza incontri, qualità dell’apporto individuale, …)

• Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA CCOONNGGRRUUEENNZZAA CCOONN LL’’IINNCCAARRIICCOO RRIICCEEVVUUTTOO

CONGRUENZA CON L’INCARICO RICEVUTO

• Individuazione dei 3 obiettivi più importanti inseriti nel contratto individuale. • Altro…………………………………………

CAPACITÀ NELL’ORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE ALL’INTERNO DELL’EQUIPE.

• Individuazione / assegnazione carichi di lavoro. • Documenti di organizzazione interna all’equipe. • Modalità organizzative attività, utilizzo attrezzature etc • Altro: ………………………………………………

PERCORSI FINALIZZATI A GENERARE PROCEDURE ORGANIZZATIVE

• N. progetti attivati • % personale coinvolto • N. riunioni organizzate • N. progetti positivamente conclusi • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA CCAAPPAACCIITTÀÀ OORRGGAANNIIZZZZAATTIIVVEE..

PERCORSI FINALIZZATI A GENERARE PROTOCOLLI CLINICI E DIAGNOSTICI

• N. progetti attivati • % personale coinvolto • N. riunioni organizzate • N. progetti positivamente conclusi • Altro: ………………………………………………

TEMPI DI TRASMISSIONE DELLE INFORMAZIONI RELATIVE ALL’ATTIVITÀ AI DIVERSI CREDITORI (CO.AN. PEC ALTRO)

• N. giorni dalla richiesta • Rispetto alla tempistica programmata. • Livello di correttezza nella compilazione della modulistica • Altro: ………………………………………………

MANTENIMENTO DEGLI IMPEGNI SOTTOSCRITTI

• Elencare gli impegni sottoscritti dal dirigente che non rientrino negli obiettivi negoziati in sede di budgeting: 1. ___________________________________ 2. __________________________________________ 3. __________________________________________

• Altro: ………………………………………………

RELAZIONE FINALE ANNUALE • Accuratezza, congruenza, esaustività, utilità ai fini della verifica dei risultati • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLL’’EEFFFFIICCIIEENNZZAA GGEESSTTIIOONNAALLEE EE DDEELLLLAA CCOOMMUUNNIICCAAZZIIOONNEE..

LIVELLO DI TRASFERIMENTO DELLE INFORMAZIONI ATTO AL COINVOLGIMENTO DELL’EQUIPE.

• Modalità della trasmissione e documentazione relativa.

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LIVELLO DI QUALITÀ PERCEPITA NEI CONFRONTI DELLA STRUTTURA.

• N. proteste da parte di utenti interni / esterni. • Rispetto tempi e procedure previste dalla Carta dei Servizi. • Altro: ………………………………………………

PROGETTAZIONE E SVILUPPO ATTIVITÀ DI AUDITING INTERNO ED ESTERNO

• Cadenza briefing con i propri collaboratori (dirigenza e comparto): • Redazione documento della qualità. • Attivazione momenti di revisione della qualità. • N. incontri valutazione e verifica qualità. • % personale coinvolto. • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA QQUUAALLIITTÀÀ EE DDEELLLLAA IINNTTEEGGRRAAZZIIOONNEE

GRADO DI PARTECIPAZIONE AI PROCESSI TRASVERSALI DI DIPARTIMENTO / DI AREA FUNZIONALE

• % partecipazione incontri • n. riunioni a livello di dipartimento e/o area funzionale • Altro: ………………………………………………

VALUTAZIONE 1A ISTANZA GESTIONALE DELL’APPORTO ALLA PRODUTTIVITÀ (PROFESSIONALS)

AREA Item Possibili letture dell’item di riferimento ai fini della contestualizzazione dello stesso

GRADO DI PARTECIPAZIONE ALLE ATTIVITÀ DI PROGRAMMAZIONE INTERNA ALL’EQUIPE

• % presenze agli incontri effettuati in tema di programmazione • Livello di coinvolgimento/propositività nell’individuazione dei programmi della struttura • Impegno nel monitoraggio del grado di raggiungimento degli obiettivi d’equipe • Capacità di sviluppare le attività secondo criteri progettuali e di conseguimento di risultati

effettivamente verificabili • Grado di disponibilità/coinvolgimento alle fasi di relazione e/o verifica dei risultati conseguiti

(n. relazioni, capacità di verifica, …) • Disponibilità alla definizione/gestione della reportistica di struttura riferita alle attività infra-

annuali (N. reports ideati/cadenza reportistica gestita/grado di completezza e/op accuratezza dei reports,…)

• Altro: ……………………………………………… CONTRIBUTO ALLA RESA PRODUTTIVA DELL’EQUIPE RISPETTO ALLA DISPONIBILITÀ CONCORDATA

• Livello di disponibilità “verificata” rispetto a quella “promessa”dal singolo ai fini del conseguimento degli obiettivi di conseguenza programmati dall’equipe.

• Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA PPAARRTTEECCIIPPAAZZIIOONNEE AAII PPRROOCCEESSSSII PPRROODDUUTTTTIIVVII DD’’EEQQUUIIPPEE

COMPLIANCE AZIENDALE (ATTEGGIAMENTO NEI CONFRONTI DELL’ORGANIZZAZIONE)

• Rispetto(nei contenuti e nei tempi) delle indicazioni operative comunicate dall’azienda e/o dai livelli di responsabilità sovraordinati.

• Disponibilità all’adeguamento rispetto a problematiche organizzative insorte. • Grado di adesione alle strategie/politiche/progetti di livello aziendale. • Capacità di formulazione di proposte innovative in modo razionale e/o documentato. • Altro: ………………………………………………

GRADO DI AUTONOMIA

• Capacità di risolvere problemi contingenti in modo autonomo. • Capacità di gestione delle risorse disponibili in modo coerente con le attività dei colleghi • Altro: ………………………………………………

GRADO DI PUNTUALITÀ

• Rapidità nella comunicazione di dati urgenti • Rispetto tempi di attesa ( standard e urgenza ) • rispetto rigoroso dei tempi delle attività programmate e della consegna della documentazione

agli organi preposti • Rispetto delle scadenze • Altro: ………………………………………………

CAPACITÀ ORGANIZZATIVE NELL’ESPLETAMENTO DEL PROPRIO INCARICO

• Capacità dimostrata nell’individuazione corretta delle priorità. • Capacità nella programmazione delle attività. • Gestione dei “tempi morti”. • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA PPRROODDUUTTTTIIVVIITTÀÀ IINNDDIIVVIIDDUUAALLEE

GRADO DI ADATTABILITÀ AL VERIFICARSI DI CAMBIAMENTI AMBIENTALI ED ORGANIZZATIVI

• Disponibilità/adattabilità sui turni e/o orari rispetto alle esigenze aziendali o di servizio. • Disponibilità alla rimodulazione delle attività in relazione ai fabbisogni dell’equipe. • Capacità di anticipare problematiche prevedibili in termini di organizzazione del lavoro. • Altro: ………………………………………………

AARREEAA DDEELLLLAA CCOONNGGRRUUEENNZZAA CCOONN LL’’IINNCCAARRIICCOO RRIICCEEVVUUTTOO

(VD. CONTENUTI DEL CONTRATTO INDIVIDUALE)

• ………………………………………………………………………………………………. • ………………………………………………………………………………………………. • ……………………………………………………………………………………………….

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Il suddetto verbale deve poi essere fatto pervenire all’ufficio della ASL adibito alla gestione del

sistema di valutazione per la sua archiviazione.

Un ultima preziosa indicazione: l’attivazione del processo annuale di valutazione e, più in generale,

di tutte quelle fasi richieste durante l’anno in prima istanza, ricadono direttamente sotto la

responsabilità dei dirigenti stessi e non dell’ufficio adibito alla gestione del sistema di valutazione.

Del resto il Contratto Nazionale della dirigenza dispone che “la valutazione dei dirigenti è

caratteristica essenziale ed ordinaria del loro rapporto di lavoro”, affidando a questi ben precisi

compiti e responsabilità. L’ ufficio di cui sopra, quindi, è chiamato a gestire e coordinare i flussi

informativi di prima e seconda istanza e presterà tutta la collaborazione possibile anche nei confronti

dei responsabili di struttura, ma non è il diretto responsabile della mancata esecuzione delle fasi

previste dal regolamento aziendale (riunioni, verbali, invio di delle schede e della necessaria

documentazione, … ).

Per “fase intermedia ” dobbiamo considerare il periodo che in generale si protrae durante tutto

l’anno.

In tale fase il responsabile valutatore è chiamato a collaborare e comunicare con i propri

collaboratori, anche organizzando appositi momenti di riunione, in relazione agli aspetti valutativi

riportati nelle schede, tenendo bene in mente le contestualizzazioni effettuate nella riunione della

fase di inizio anno.

Il dirigente responsabile, quindi, deve monitorare la professionalità dei comportamenti dei propri

colleghi, indicando loro i livelli più appropriati, comunicando eventuali aspetti da correggere o da

migliorare, aiutandoli in definitiva nel conseguire gli obiettivi qualitativi d’equipe prefissati.

Si ricorda, inoltre, che “quando il rischio grave di un risultato negativo venisse a manifestarsi prima

della scadenza annuale, il procedimento di valutazione può essere anticipatamente concluso”. In

22..22 LLAA FFAASSEE IINNTTEERRMMEEDDIIAA..

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altre parole la normativa dispone che nel caso il responsabile di struttura rinvenisse da parte di un

certo collaboratore gravi e ripetuti comportamenti, soprattutto se intenzionalmente dannosi nei

confronti dell’organizzazione, il responsabile stesso ha facoltà di rivolgersi all’Amministrazione

affinché la valutazione nei confronti del soggetto in questione venga anticipatamente attivata, senza

attendere la prevista “fase di FINE ANNO”.

Entro la fine dell’anno di riferimento ogni responsabile valutatore deve occuparsi di redigere le

schede di valutazione di prima istanza di ciascun collaboratore ed inviarle all’ufficio della ASL adibito

alla gestione del sistema di valutazione nel rispetto della privacy del soggetto sottoposto a giudizio.

Per far ciò il responsabile dovrà innanzitutto riempire le schede di valutazione in tutte le parti che le

compongono (vedi il punto 3 del presente Manuale) e sottoscriverle nell’apposito spazio.

Successivamente egli deve convocare singolarmente (vd. tutela della privacy) ciascun collega

sottoposto a valutazione per illustrare e discutere in merito ai giudizi espressi nella scheda.

Il valutato ha facoltà di esprimere le proprie eventuali osservazioni e/o motivi di dissenso

nell’apposito spazio presente nella scheda di valutazione. Egli è comunque chiamato a sottoscrivere

la scheda stessa “per presa visione”.

Nel caso il valutato si rifiutasse di apporre la propria firma, il responsabile valutatore è pregato di

mettersi in contatto con l’ufficio della ASL adibito alla gestione del sistema, il quale si occuperà del

problema, se necessario anche dandone comunicazione agli organismi di seconda istanza e facendo

pervenire la scheda stessa al domicilio del valutato per mezzo di raccomandata.

Per una migliore comprensione dei giudizi espressi sulle schede di valutazione e per

completare le informazioni utili ai collegio di valutazione di seconda istanza (Collegio

Tecnico o Nucleo Aziendale di Valutazione), a sostegno dei giudizi riportati nelle schede è

consigliabile allegare a queste la necessaria documentazione integrativa.

22..33 LLAA FFAASSEE DDII FFIINNEE AANNNNOO..

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A titolo esemplificativo, di seguito riportiamo un’idea della documentazione utile a tal proposito:

• copie dei Piani Operativi presentati dal Dirigente da Valutare;

• copia di eventuali atti di delega;

• copia di accordi ed intese interne;

• modelli utilizzati per la valutazione gestionale o di flessibilità (punteggi differenziali di

accesso alla produttività).

• attestati di Specializzazione o frequenza recente a corsi di addestramento, eventuali

proposte e progetti riorganizzativi.

• relazioni a congressi, poster, locandine di iniziative promozionali;

• documentazione di incontri e riunioni sistematiche od estemporanee.

• stato di servizio, attestati di presenza (riepiloghi degli ultimi anni);

• performance ottenute negli ultimi 3 anni;

• fogli di lavoro recenti, ovvero registri interventi.

• ogni documento utile a valutare la globalità dell’impegno, l’attenzione alla qualità

dell’organizzazione ed al mercato;

• eventuali certificati di “pendenze” disciplinari, richiami ed altro;

…

La presente fase fa riferimento a quelle situazioni in cui, alla luce di valutazioni di seconda istanza

che non si prospettassero di tipo positivo, si riconosce il diritto per il valutato di essere convocato dai

competenti organismi collegiali, anche accompagnato da persona di fiducia, per esporre le proprie

ragioni.

La presente fase, quindi, ha carattere di eccezionalità e, se del caso, potrà comportare la

convocazione di fronte agli organismi di seconda istanza anche del responsabile valutatore, al fine di

reperire tutte le informazioni necessarie per l’espressione del giudizio definitivo (positivo/negativo).

22..44 LLAA FFAASSEE SSUUCCCCEESSSSIIVVAA AALLLLAA VVAALLUUTTAAZZIIOONNEE DDII

PPRRIIMMAA IISSTTAANNZZAA ((FFAASSEE EEVVEENNTTUUAALLEE))..

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33.. AANNAALLIIZZZZIIAAMMOO LLAA SSCCHHEEDDAA DDII VVAALLUUTTAAZZIIOONNEE NNEELLLLEE SSUUEE

DDIIVVEERRSSEE PPAARRTTII..

AARREEAA DDII IINNTTEESSTTAAZZIIOONNEE

AARREEAA DDEELLLLEE VVAALLUUTTAAZZIIOONNII

AARREEAA DDEELLLLEE EEVVEENNTTUUAALLII

OOSSSSEERRVVAAZZIIOONNII EE

CCOONNTTRROODDEEDDUUZZIIOONNII DDEELL

AARREEAA FFIIRRMMEE

…

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AREA DI INTESTAZIONE.

In questa parte della scheda

dovranno essere inserite le

informazioni identificative del

responsabile valutatore e del

soggetto sottoposto a

valutazione.

Nel caso in cui l’intervallo di valutazione coincida con quello standard è superfluo compilare

la sezione PERIODO VALUTATO ; tale riga deve essere invece rigorosamente compilata nel caso in cui

l’intervallo valutativo non coincidesse con quello annuale.

AREA DELLE VALUTAZIONI.

La parte della scheda in esame

contiene le aree di valutazione

indicate dal Contratto Nazionale,

con specificazione, all’interno di

ciascuna di esse, dei sottocriteri

(items) in merito a ciascuno dei quali dovrà essere espresso un giudizio.

La scala dei giudizi esprimibili è quella indicata dal relativo Regolamento aziendale :

ESITO DELLA VALUTAZIONE ESPRESSIONE SINTETICA

LARGAMENTE SUPERIORE ALL’ATTESA 5

SUPERIORE ALL’ATTESA 4

ADEGUATO _ IN LINEA CON L’ATTESA 3

INFERIORE ALL’ATTESA 2

LARGAMENTE INFERIORE ALL’ATTESA 1

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Per esprimere la valutazione sui singoli items sarà sufficiente barrare il giudizio ritenuto opportuno.

Inoltre, come previsto anche dal vigente regolamento aziendale, nel caso in cui vengano espresse

valutazioni diverse dal valore intermedio di adeguatezza (3), è obbligo del responsabile di prima

istanza esplicare per iscritto le motivazioni del proprio giudizio (MOTIVAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI DAL

GIUDIZIO MEDIO DI RIFERIMENTO (3)).

Non è indispensabile esprimere un giudizio in relazione a tutti i criteri presenti nella

scheda. Nel caso il valutatore incontrasse ambiti di giudizio per un qualche motivi

impossibili da valutare, infatti, è possibile lasciar vuota la relativa casella di valutazione. Ciò non

andrà a scapito della valutazione definitiva di prima istanza, la quale non è espressa comma somma

algebrica, bensì in centesimi prendendo in considerazione il numero di giudizi effettivamente

espressi.

AREA DELLE EVENTUALI OSSERVAZIONI E CONTRODEDUZIONI DEL VALUTATO

Questa parte della scheda offre al

dirigente sottoposto a valutazione la

possibilità di esprimere, in forma

scritta, le proprie osservazioni e gli

eventuali motivi di disaccordo

rispetto ai giudizi espressi nella

scheda stessa da parte del proprio

responsabile valutatore.

A tal proposito è utile osservare i seguenti suggerimenti:

• l’area in questione è stata pensata come spazio utile alla comunicazione; è quindi

innanzitutto preferibile utilizzare tale riquadro per esporre le proprie idee in modo

costruttivo e non alla stregua di un ”litigio per iscritto”;

• riportare i propri commenti con una scrittura quanto più possibile leggibile;

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• esporre le proprie osservazioni in modo chiaro e sintetico, al fine di evitare possibili

fraintendimenti interpretativi;

• nel caso in cui lo spazio a disposizione sulla scheda risultasse insufficiente, il valutato

ha la facoltà di utilizzare l’area in questione per far riferimento ad eventuali

documentazioni da allegarsi alla scheda stessa.

AREA FIRME

La parte finale della scheda

è quella che riporta data e

firma del Responsabile

valutatore di prima istanza

e del Dirigente sottoposto

a valutazione.

Come già ricordato in precedenza, la firma di quest’ultimo viene apposta “per presa visione” e non

“per accettazione”. Resta il fatto che sussiste l’obbligo di firmare !

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AANNNNOOTTAAZZIIOONNII ::

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MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA,, SSTTRRUUMMEENNTTII EE TTEEMMPPIISSTTIICCAA DDEERRIIVVAATTII DDAALL VVIIGGEENNTTEE

RREEGGOOLLAAMMEENNTTOO AAZZIIEENNDDAALLEE IINN MMAATTEERRIIAA DDII VVAALLUUTTAAZZIIOONNEE DDEEGGLLII

IINNCCAARRIICCHHII DDIIRRIIGGEENNZZIIAALLII..

ASL VITERBO