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ASSESSORATO DEL LAVORO, FORMAZIONE PROFESSIONALE, COOPERAZIONE E SICUREZZA SOCIALE Progetto Life Long Learning “Supporto per il processo di decentramento amministrativo delle funzioni relative alla formazione professionale” Strumenti per l’analisi e la rilevazione dei fabbisogni formativi e professionali

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ASSESSORATO DEL LAVORO, FORMAZIONE PROFESSIONALE,

COOPERAZIONE E SICUREZZA SOCIALE

Progetto Life Long Learning

“Supporto per il processo di decentramento amministrativo delle funzioni relative alla formazione professionale”

Strumenti per l’analisi e la rilevazione dei fabbisogni formativi e professionali

Assessorato del Lavoro, Formazione Professionale, Cooperazione e Sicurezza Sociale

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INDICE

1 NOTA METODOLOGICA ............................................................................................................ 3

2 GLI STRUMENTI DELL’ANALISI E RILEVAZIONE FABBISOGNI PROFESSIONALI E FORMATIVI ............................................................................................................................................ 7

2.1 STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ANALISI DI CONTESTO......................................... 7

2.1.1 Elementi demografici ....................................................................................................... 8

2.1.2 Elementi del Mercato del Lavoro e formazione .......................................................... 9

2.1.3 Il sistema imprenditoriale ............................................................................................. 10

2.1.4 Distribuzione corsi per aree aziendali......................................................................... 12

2.1.5 Distribuzione corsi per Enti gestori e macro-tipologia formativa .......................... 12

2.1.6 Distribuzione corsi per figure professionali approvate dalla Provincia e anno di riferimento ..................................................................................................................................... 12

2.1.7 La partecipazione alla formazione professionale ...................................................... 13

2.2 STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ANALISI DI SETTORE ........................................... 14

2.2.1 Indagine tramite intervista ........................................................................................... 14

2.2.2 Focus group con testimoni privilegiati per l’approfondimento ................................ 23

2.3 STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ANALISI DEL FABBISOGNO PROFESSIONALE ........................................................................................................................... 29

2.4 STRUMENTI A SUPPORTO ANALISI DELLE COMPETENZE E DEI FABBISOGNI FORMATIVI ........................................................................................................... 31

2.4.1 Workshop ........................................................................................................................ 31

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1 NOTA METODOLOGICA

Obiettivi del presente documento

Fornire strumenti per l’analisi dei fabbisogni formativi del territorio e, conseguentemente, definire le priorità da tenere in considerazione in relazione ai fabbisogni professionali e alle competenze, in base alle quali strutturare il processo di programmazione delle politiche (sia di lavoro che di formazione/qualificazione) da mettere in atto e promuovere a livello di territorio;

analizzare gli elementi di innovazione tecnologica e organizzativa che modificano i processi di lavoro di un settore, consentendo di rilevare i profili di competenze “critiche”, “emergenti”, “fragili” e “in declino” in relazione alla domanda di lavoro;

individuare le competenze in grado di garantire la competitività delle imprese e sostenere l’occupabilità delle persone. Le informazioni relative alle competenze delle figure professionali chiave costituiscono elementi essenziali per predisporre iniziative di formazione, definire i criteri di valutazione degli apprendimenti, in una prospettiva di life long learning.

Le fasi

Le fasi dell’analisi, che vengono nel seguito del presente documento approfondite, sono le seguenti:

A. Analisi di contesto;

B. Analisi di settore;

C. Analisi del fabbisogno professionale;

D. Analisi delle competenze e del fabbisogno formativo.

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A. Analisi di contesto La prima fase ha come obiettivo la realizzazione di un’analisi socio-economica di contesto attraverso l’utilizzo di dati statistici e loro elaborazione, indagini socio-economiche, analisi dell’offerta formativa e dell’offerta di lavoro. L’analisi si basa prevalentemente sulla definizione di un sistema di raccolta delle fonti statistiche periodiche, verificate con un panel di opinion leader; in base ad essa vanno prescelti i settori da indagare. L’analisi di contesto si distingue in monitoraggio annuale e analisi approfondite da svolgersi ogni 3-4 anni. La conoscenza del contesto socio-economico e dell’evoluzione del mercato del lavoro locale hanno l’obiettivo di identificare le situazioni di trend del sistema socio-economico con attenzione agli aspetti occupazionali e professionali nel territorio e nei settori di attività, nonché le tendenze di investimento e sviluppo. In particolare, gli indicatori devono consentire una mappatura socio-economica del territorio, analizzando, in particolare, le caratteristiche strutturali ed evolutive dell’economia locale.

Si suggerisce di dotarsi di un supporto informativo (es. strumenti di office automation) che faciliti l’elaborazione delle informazioni e il loro aggiornamento.

B. Analisi di settore La seconda fase si pone l’obiettivo della realizzazione di un’analisi qualitativa di settore/filiera sulla base dei dati di contesto, facendo attenzione alle produzioni caratteristiche locali (distretti, ecc.) e ai piani di sviluppo locale.

L’analisi relativa agli scenari di settore porta a descrivere le innovazioni tecnologiche, di mercato, organizzative e di prodotti/servizi, e ad individuare le esigenze di professionalità che le innovazioni richiedono, le competenze e le figure professionali per le quali si evidenzieranno gli squilibri tra domanda e offerta di lavoro.

C. Analisi del fabbisogno professionale La terza fase si pone come obiettivo, attraverso la ricostruzione del ciclo produttivo standard, l’individuazione delle fasi principali e dei relativi semilavorati, l’individuazione delle decisioni e scelte principali connesse e l’analisi del modello organizzativo interno prevalente tra le imprese del distretto/settore, di giungere all’analisi delle competenze critiche di alcune figure professionali che svolgono un ruolo chiave nell’ambito del processo aziendale analizzato.

Il fabbisogno professionale viene espresso in termini di competenze e figure professionali di cui il settore produttivo prevede di avere bisogno per gestire la competitività, in una logica di nuova occupazione e qualificazione/aggiornamento del personale in servizio (formazione continua).

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D. Analisi delle competenze e del fabbisogno formativo La quarta fase si pone l’obiettivo di tradurre le scelte strategiche d’impresa, l’impatto delle tecnologie e delle scelte organizzative del lavoro, in competenze, intese come conoscenze e saperi necessari per svolgere efficacemente un compito lavorativo.

Il processo prevede, in relazione alle figure emerse rispetto alle indicazioni delle imprese, ma anche in relazione alle strategie di sviluppo locali e alle previsioni sulle tendenze settoriali di mercato, di individuare le attività chiave e le performance, nonché di descrivere le conoscenze e capacità e i comportamenti organizzativi necessari per svolgere al meglio le attività.

La definizione delle competenze attese dalle imprese di cui si compone una figura professionale facilita l’individuazione degli obiettivi di apprendimento misurabili, al fine di consentire alle persone di raggiungere performance lavorative efficaci o superiori.

Metodologia

Il lavoro di rilevazione deve essere svolto nelle seguenti fasi coordinate:

1. una fase desk, finalizzata ad identificare le situazioni di trend del sistema socio-economico con attenzione agli aspetti occupazionali e professionali nel territorio e nei settori di attività, nonché le tendenze di investimento e sviluppo;

2. un’indagine tramite intervista con imprese, con l’obiettivo di rilevare gli andamenti sulle innovazioni:

organizzative e tecnologiche;

di mercato, di prodotti/servizi;

delle competenze considerate “vincenti” e quindi delle figure professionali in grado di migliorare la competitività delle imprese;

3. rilevazioni di tipo qualitativo, tramite focus group, per acquisire informazioni utili ad indagare:

i trend in atto nello scenario di settore e i fattori che determinano i mutamenti del lavoro, a livello produttivo e organizzativo;

gli aspetti professionali e le competenze considerate critiche, emergenti sia per l’occupabilità dei soggetti che per lo sviluppo del settore;

4. attività di workshop per individuare, in relazione alle figure professionali identificate, le attività

chiave e le performance, nonché descrivere le conoscenze e capacità e i comportamenti organizzativi necessari per svolgere al meglio le attività.

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2 GLI STRUMENTI DELL’ANALISI E RILEVAZIONE FABBISOGNI PROFESSIONALI E FORMATIVI

2.1 STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ANALISI DI CONTESTO

Il lavoro, per analizzare l’evoluzione sociale ed economica deve essere svolto, attraverso una fase desk, facendo riferimento ai flussi della domanda e dell’offerta del lavoro e ai trend di sviluppo del sistema imprenditoriale. A tal proposito si evidenzia la necessità di costruire un sistema informativo da aggiornare, con scadenze periodiche per analisi congiunturali e ogni 3-4 anni circa per le analisi strutturali.

Per quanto riguarda le caratteristiche strutturali ed evolutive dell’economia del territorio, occorre considerare i dati che permettono di valutare:

gli elementi demografici;

il mercato del lavoro e la formazione;

il sistema imprenditoriale;

audit sul sistema di formazione professionale.

Le principali fonti da prendere in considerazione sono:

SIL Sardegna – Osservatorio del Mercato del Lavoro (OML);

Istat;

CCIA (Banche dati Movimprese, Infocamere, Unioncamere);

Inps e Inail;

Istituti di ricerca e analisi specifiche prodotte;

Enti locali.

Le tabelle seguenti riportano gli indicatori e le relative fonti per l’analisi di contesto. A fronte dei 60 indicatori (in aggiunta agli “…ulteriori elementi per l’analisi della dinamica economica territoriale”1 relativi, ad esempio, al valore aggiunto ai prezzi base, alla produttività del lavoro, ecc.) suggeriti nel precedente modello regionale, di seguito si propone di calcolare solo 20 indicatori per esplorare il contesto demografico, il mercato del lavoro e della formazione ed il sistema imprenditoriale, con indicazione della fonte di riferimento. Laddove ritenuto necessario è, tuttavia, possibile integrare il quadro socio – economico con le informazioni suggerite dal precedente modello regionale.

1 Estratto dal documento “Il modello di rilevazione dei fabbisogni formativi – Metodo” elaborato nella precedente fase progettuale.

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2.1.1 Elementi demografici

ID Indicatore Descrizione Fonte

1 Saldo naturale e saldo migratorio

Variazione del numero di popolazione residente totale dovute a nascite/morti oppure a migrazioni.

Istat

2 Tasso di immigrazione

Rapporto tra i nuovi residenti e i residenti totali, distinguendo tra gli immigrati quelli provenienti dall’estero.

Istat/Enti locali

3 Composizione della popolazione per età

Numero residenti per comune XX distinti per fasce d’età (età prescolare, scuola dell’obbligo, forza lavoro, età adulta, età senile).

Istat/Enti locali

4 Indice di natalità Numero di nati registrati ogni 1000 abitanti.

Istat/Enti locali

5 Indice di vecchiaia

Rapporto percentuale tra popolazione in età senile (>65 anni) e popolazione in età prelavorativa (< di 15 anni).

Istat/Enti locali

6 Trend obbligo d’istruzione, iscrizione scuole superiori, trend abbandono scolastico

Numero degli iscritti alle scuole superiori.

Rapporto percentuale tra il numero degli abbandoni della scuola e il numero degli iscritti alle scuole superiori.

Ufficio provinciale dell’istruzione e del lavoro

Tabella 1: Indicatori – Elementi demografici

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2.1.2 Elementi del Mercato del Lavoro e formazione

ID Indicatori Descrizione Disaggregazione dati Fonti

1 Tasso di occupazione

Rapporto percentuale tra la popolazione occupata (D. lgs. 297/02) e la popolazione in età lavorativa.

Sesso, classe di età, settore Ateco

Istat/SIL (OML)

2 Tasso di attività

Rapporto percentuale tra forze di lavoro e popolazione del lavoro in età lavorativa.

Sesso, classe di età Istat/SIL (OML)

3 Tasso di disoccupazione Rapporto percentuale tra disoccupati (d.lgs 297/02) e forze di lavoro.

Sesso, classe di età Istat/SIL (OML)

4 Tasso di disoccupazione di lunga durata

Rapporto percentuale tra disoccupati (d.lgs 297/02) con anzianità nello stato da almeno dodici mesi e forze lavoro.

Sesso, classe di età Istat/SIL (OML)

5 Indicatori di nuovi rapporti di lavoro

Numero dei nuovi rapporti di lavoro nell’anno.

Sesso, classe di età, classe dimensionale dell’impresa, settore Ateco.

SIL (OML)

6 Indicatori di cessazione dei rapporti di lavoro

Numero dei rapporti di lavoro cessati

Sesso, classe di età, classe dimensionale dell’impresa, settore Ateco.

SIL (OML)

7 Lavoratori in mobilità ordinaria (L.223/91, L.236/93)

Numero dei lavoratori in mobilità.

Sesso, classe di età, Settore Ateco.

SIL (OML)

8 Lavoratori in cassa integrazione guadagni ordinaria

Numero dei lavoratori in cassa integrazione guadagni.

Sesso, classe di età. Inps

9 Lavoratori in cassa integrazione guadagni e mobilità in deroga

Numero dei lavoratori in CIG e Mobilità in deroga

Sesso, classe di età. SIL (OML)

10 Dati sull’istruzione

Tipologia sistema scolastico

Tipologia degli allievi

(tasso di scolarizzazione per ciclo)

Tasso dispersione per

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ID Indicatori Descrizione Disaggregazione dati Fonti

Diplomati/laureati

Analisi di placement (se presenti)

ciclo

% NEET

Tasso diplomati (per specifica tipologia di istituti di istruzione)

Tasso laureati (per specifica profilo e distinzione fra laure triennale e specialistica)

Tabella 2: Indicatori – Elementi del Mercato del Lavoro

2.1.3 Il sistema imprenditoriale

ID Indicatori Descrizione Disaggregazione dati Fonti

1 Natalità – mortalità delle imprese

Numero di nuove Imprese

Numero di imprese fallite

Settore Ateco CCIAA

2 Saldo % delle imprese iscritte alla CCIAA Imprese registrate, attive, iscritte e cancellate

Settore Ateco CCIAA

3 Import – export

Evidenziare la propensione all’esportazione nei diversi settori.

Settore Ateco CCIAA

Tabella 3: Indicatori – Il sistema imprenditoriale

L’analisi di contesto può avvalersi delle analisi e dei dati di fonte amministrativa propri del CSL, derivanti dal SIL Sardegna ma anche ISTAT Indagini trimestrali forza lavoro, censimenti, ASIA, Eurostat/OECD/CNEL, INPS, INAIL, Sistema informativo Excelsior nonché documenti derivanti da diverse fonti quali ricerche pubblicate da vari enti di ricerca e istituzioni territoriali (Sardegna Statistiche, CCIAA, Movimprese, Associazioni, ecc.).

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Audit sistema formazione professionale

Per un’analisi più agile dell’offerta formativa si suggerisce di organizzare un sistema aggiornato di audit con attenzione ai seguenti aspetti: enti accreditati, corsi effettuati per aree aziendali, durata e n° ore. L’audit sarà focalizzato sulle attività finanziate.

In dettaglio, occorre fare riferimento agli interventi di formazione professionale gestiti sul territorio dalle Amministrazioni di competenza, ovvero a quei corsi approvati nell’ambito della programmazione annuale regionale della formazione professionale e aggiudicati tramite avviso pubblico nel territorio.

La prima attività da effettuare è la definizione dei corsi formativi, mediante l’individuazione dei seguenti aspetti:

classificazione basata sulla tipologia (es. macro-area Produzione, Formazione per il sociale, ecc.);

macro-tipologia formativa (si suggerisce di usare la distribuzione usata nell’accreditamento. Es. formazione qualifica, post qualifica, formazione superiore, formazione continua, ecc.);

classificazione secondaria;

competenze/qualifiche appartenenti ad un settore macro;

durata del corso espresso in ore;

n° allievi;

tipo attestato;

ente gestore;

tipologia figura professionale formata.

Occorre, quindi, riportare la distribuzione dei corsi formativi del Sistema regionale di Accreditamento delle Agenzie e delle Sedi Formative, individuati secondo le aggregazioni proposte nelle tabelle seguenti.

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2.1.4 Distribuzione corsi per aree aziendali

Aree aziendali

Anno… Anno…

N° corsi finanziati per ogni

Area

% sul

totale dei corsi

Tipologia formativa corso (es.

formazione per qualifica,

formazione continua ecc.)

N° corsi

finanziati per ogni

Area

% sul totale

dei corsi

Tipologia formativa corso (es. formazione

per qualifica, formazione continua,

ecc.)

Es. Contabilità e finanza

Gestione aziendale e amministrazione

Informatica Marketing

Ecc.

Tabella 4: Distribuzione dei corsi per aree aziendali

2.1.5 Distribuzione corsi per Enti gestori e macro-tipologia formativa

Ente gestore

N° corsi per macro–tipologia formativa

Percorso formativo sperimentale della formazione professionale triennale/ formazione qualifica

Formazione post-qualifica

Formazione superiore

Formazione continua e permanente

Tabella 5: Distribuzione dei corsi per Enti gestori e macro-tipologia formativa

2.1.6 Distribuzione corsi per figure professionali approvate dalla Provincia e anno di riferimento

Figure professionali

Anno….

Anno…

N° corsi Durata

ore N°

allievi

Media allievi per

corso N° corsi

Durata ore

N° allievi

Media allievi per

corso

Tecnico informatico Operatore socio-assistenziale

Ecc.

Tabella 6: Distribuzione corsi per figure professionali e anno

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2.1.7 La partecipazione alla formazione professionale

Corsi presenti sul territorio per macro-tipologia formativa

N° corsi approvati dalla Provincia

Tasso di partecipazione alla formazione professionale)

Tipo di attestato rilasciato

Percorso formativo sperimentale della formazione professionale triennale e formazione qualifica

Formazione post qualifica

Formazione continua e permanente

Formazione superiore

Tabella 7: La partecipazione alla formazione professionale

Dalle risultanze dell’analisi di contesto, e in accordo con le prospettive innovative definite dalle analisi dello scenario e dai Piani strategici locali, vanno individuati i 2-3 settori più dinamici per il territorio.

L’analisi di contesto verrà presentata ad un panel di opinion leader del territorio in modo da verificare e approfondire l’analisi sviluppata . Per la conduzione del panel si suggerisce di utilizzare la struttura del focus group.

L’analisi verrà svolta da un gruppo di lavoro costituito dai referenti dell’Osservatorio del Mercato del Lavoro provinciale e dai referenti del Settore lavoro e formazione professionale provinciale specificando le fasi di raccolta dei dati, analisi ed elaborazione documentale stesura report.

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2.2 STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ANALISI DI SETTORE

Sulla base dei dati quantitativi di contesto, si propone di strutturare momenti di condivisione che hanno l’obiettivo di realizzare maggiori approfondimenti sui seguenti aspetti: scenari evolutivi e innovazioni in atto o previste, definizione delle esigenze di professionalità richieste dalle trasformazioni in atto (individuazione delle figure critiche ed emergenti e affioramento di trasformazioni delle competenze già agite dai lavoratori del settore), collegamento trasversale per filiera allargata dei settori.

L’analisi del settore si avvale di:

1) un’analisi quantitativa nell’ambito dell’audit di contesto (vedi fase 1);

2) un’indagine con interviste (si veda traccia di intervista strutturata sotto forma di “questionario”);

3) un’analisi qualitativa attraverso focus group con opinion leader.

2.2.1 Indagine tramite intervista

L’indagine tramite intervista con imprese ha l’obiettivo di rilevare anche gli andamenti sulle innovazioni:

organizzative e tecnologiche;

di mercato, di prodotti/servizi;

delle competenze considerate “vincenti” e quindi delle figure professionali in grado di migliorare la competitività delle imprese.

L’intervista ha il grande vantaggio di rilevare, contestualmente, sia le informazioni necessarie per l’analisi del settore che quelle richieste in fase di analisi del fabbisogno professionale e formativo. Tale rilevazione “a tutto tondo” consente, da una parte, di avere a disposizione una fotografia completa e incrociata dei fabbisogni formativi e professionali delle imprese e, dall’altra, previene dall’esigenza di interrogare ripetutamente le aziende, con il rischio di perdere il coinvolgimento raggiunto.

La traccia di intervista proposta è distinta in sezioni:

la prima sezione contiene la richiesta di informazioni generali dell’impresa, con una serie di domande relative all’attività specifica nel settore produttivo di riferimento, sull’esportazione e sui mercati, sul personale presente in azienda;

la seconda sezione mira ad indagare le principali problematiche e i principali cambiamenti/innovazioni che riguardano l’azienda nei diversi macro-processi, gli obiettivi

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prioritari che l’azienda intende perseguire con la formazione e per quali macro-processi è necessario predisporre interventi formativi;

la terza sezione vuole ottenere informazioni, per ogni macro-processo, sulle figure professionali in grado di garantire la competitività e sulle competenze tecniche e strategiche in grado di garantire lo sviluppo.

La metodologia d’indagine può prevedere di individuare, nell’ambito dei settori maggiormente strategici nella Provincia, secondo un criterio non probabilistico, un campione d’imprese ristretto di

circa 20 imprese rappresentative della struttura imprenditoriale presente sul territorio con attenzione alle dimensioni dell’impresa e alla distinzione fra imprese locali e stabilimenti con sedi centrali altrove (es. dividere le imprese in tre categorie dimensionali 1-10 addetti; 11-50; 51 e oltre e incrociarle con la definizione di sede produttiva e sede legale) al quale far riferimento per rilevare esigenze e soluzioni di formazione per l’innovazione e quindi interpretare le vocazioni di sviluppo locale.

Le interviste devono essere effettuate dal gruppo di rilevazione provinciale. Nell’ambito dell’intervista si può prevedere anche la collaborazione tra province che presentano caratteristiche produttive simili e produrre, così, un patrimonio condiviso con le altre province in relazione al settore/filiera oggetto di analisi.

La fase di intervista prevede diverse attività:

pianificare i contatti attraverso invio fax e telefonate di follow up per la calendarizzazione, oppure lettera da inviare alle imprese per la presentazione del progetto di rilevazione e richiedere la disponibilità all’intervista.

costituire il gruppo degli intervistatori (operatori CSL provinciali)

redigere gli strumenti a supporto dell’intervista e organizzare almeno un incontro formativo con gli intervistatori;

realizzare le interviste;

caricare i risultati delle interviste in uno strumento informatico dedicato;

analizzare i risultati. Nel caso in cui il numero delle imprese sul territorio per settore/filiera fosse eccessivamente ristretto si potranno prevedere modalità di intervista “collettiva”, che devono comunque attendere all’analisi del processo produttivo al fine di fare emergere i fabbisogni professionali e formativi e le relative competenze, come previsto nella traccia di intervista proposta. Di seguito la traccia di intervista proposta sotto forma di questionario.

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Si autorizza il trattamento dei dati forniti relativi alla presente iniziativa e secondo quanto previsto dal D. Lgs. 196/2003

Caratteristiche impresa

ANAGRAFICA AZIENDA

Ragione Sociale

Via e n.°

Cap.

Comune

Tel

Fax

E-mail

Indirizzo internet

Macro-settore

Settore attività

Codice Ateco

CCNL Applicato

Localizzazione unità produttiva

Altri referenti aziendali per l’intervista

Fabbisogni professionali e formativi delle Imprese TRACCIA DI INTERVISTA PER LA RILEVAZIONE

Azienda Data intervista

Referente aziendale per l’intervista Ruolo in Azienda

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Settore produttivo (specificare l’attività)

Segnare con una croce Settore produttivo (anche riferimento ATECO) 2.2.1.1.1.1.1.1 Attività specifica prevalente

Agricoltura, caccia e pesca

Agroalimentare

Commercio

Settore delle costruzioni

Attività manifatturiera

Alberghi, ristoranti e servizi turistici

Settore trasporti

Servizi

Servizi sociali e alla persona

Altro

L’azienda esporta?

Si

No

Se si, direttamente?

No

Si, occasionalmente

Si, abitualmente

Qual è l’area geografica dei mercati negli ultimi anni 3 anni?

Regione Sardegna

Altre regioni italiane

Paesi unione europea

Altri mercati

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L’azienda affida a ditte esterne l’esecuzione di alcune lavorazioni o fasi del processo produttivo?

No

Si, per esigenze occasionali

Si, sistematicamente

Informazioni sul personale

Numero dipendenti: al ….mese ….anno

0-3

4-5

6-10

15-20

21-40

41-50

50-100

oltre i 100

oltre i 500

rispetto all’anno precedente (..) tale organico nell’anno (…) è:

aumentato (di quante unità: ….)

diminuito (di quante unità:….)

rimasto stabile

Suddivisione per area funzionale dei dipendenti e dei collaboratori

Area funzionale N° dipendenti con contratto a tempo

indeterminato

N° dipendenti con contratto a tempo

determinato

N° dipendenti con altri contratti

AMMINISTRAZIONE

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Contabilità

Gestione del personale

Vendita e marketing

Logistica e servizi tecnici (sicurezza, R&S, manutenzione ecc.)

PRODUZIONE

Impiegati

Capi operai

Operai specializzati

Operai

Apprendisti

Altro

Totale

Fra le seguenti problematiche quali incontra la Sua Azienda (se le incontra indicare l’ordine di priorità)

Tipologia di problematica Si

(indicare con il segno X)

Indicare l’ordine di

priorità

No (indicare

con il segno X)

1. Forte concorrenza internazionale

2. Arretratezza tecnologica o problematiche collegate ai macchinari

produttivi

3. Modelli organizzativi inadeguati alle sfide del mercato

4. Mancanza di strategie pubbliche di sviluppo industriale

5. Mancanza di strategie degli enti locali di sviluppo industriale

6. Mancanza di un’adeguata qualificazione delle risorse umane

7. Mancanza di un’adeguata qualificazione del management

8. Altro (specificare)

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Quali sono i principali cambiamenti che al momento riguardano la sua Azienda?

(indicare con un segno “X” i macro-processi interessati dalle tipologie di cambiamento/innovazione)

Tipologia di cambiamento/ innovazione

Macro - processo 1:

ideazione prototipazione modellizzazione del prodotto/ servizio

Macro - processo 2:

produzione

Macro – processo 3:

commercializzazione, marketing, internazionalizzazione

Macro - processo 4:

distribuzione

Macro – processo 5:

management Organizzazione e Risorse Umane

Macro - processo 6:

amministrazione, finanza e controllo di gestione

Organizzativo/ Gestionale (risorse umane)

Nuove tecnologie nell’ambito del processo produttivo

Amministrazione

Altro (specificare)

[Si possono aggiungere macro-processi specifici per il settore]

Per quali aree di attività è necessario predisporre interventi formativi?

Macro-processo Spazio per selezionare X

Ideazione/prototipazione/modellizzazione

Produzione

Commercializzazione, marketing, internazionalizzazione

Distribuzione

Management, organizzazione e risorse umane

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Amministrazione, finanza e controllo di gestione

Qualità, ambiente, logistica, sicurezza

Quali sono gli obiettivi prioritari che l’azienda intende perseguire tramite la formazione?

Obiettivi Spazio per selezionare X

Promuovere l’innovazione di prodotto, di processo e organizzativa

Supportare la crescita dimensionale dell’impresa

Rafforzare la capacità di operare sul mercato nazionale e internazionale

Integrare le tematiche connesse alla salute e sicurezza dei lavoratori con il potenziamento del sistema professionale delle imprese

Rafforzare le tecnologie e i sistemi informatici ed informativi d’impresa

Altro (specificare)

Quali le figure professionali e le competenze da acquisire per garantire la competitività?

Per ciascuna figura professionale indicata, descrivere le principali competenze da acquisire per ciascun macro-processo (fare riferimento alle capacità e conoscenze riportate, per le figure indicate, nel Repertorio Regionale delle Figure Professionali)

Macro-processo Figure professionali e competenze richieste per la competitività (fonte: Repertorio Regionale delle Figure Professionali)

Ideazione/prototipazione/modellizzazione

Produzione

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Commercializzazione, marketing, internazionalizzazione

Distribuzione

Management, organizzazione risorse umane

Amministrazione, finanza e controllo di gestione

Qualità, ambiente, logistica, sicurezza

Quali sono le competenze professionali tecniche e strategiche richieste per ogni macro - processo? (Mappatura delle competenze attese)

Fare riferimento alle capacità e conoscenze riportate nel Repertorio Regionale delle Figure Professionali

Macro-processo

Competenze vincenti richieste per garantire lo sviluppo

Capacità tecniche Trasversali Conoscenze

Ideazione/prototipazione/modellizzazione

Produzione

Commercializzazione, marketing, internazionalizzazione

Distribuzione

Management, organizzazione risorse umane

Amministrazione, finanza e controllo di gestione

Qualità, ambiente, logistica, sicurezza

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2.2.2 Focus group con testimoni privilegiati per l’approfondimento

Al fine di integrare l’analisi quantitativa, si deve prevedere un’analisi qualitativa, attraverso focus group il cui obiettivo è declinare, nel dettaglio, lo scenario locale del settore, l’analisi dei fabbisogni professionali e formativi per competenza e le connessioni in ottica di filiera produttiva e di figure professionali trasversali.

Schema metodologico per il focus group L’idea di fondo di questo metodo è che l’interazione sociale che si crea durante la realizzazione del focus group costituisce una risorsa importante nel trasmettere informazione, consapevolezza dei propri ruoli e crescita culturale dei partecipanti e di chi conduce il focus. Questo aspetto rappresenta la prima importante caratteristica sostantiva del metodo e per questo motivo si differenzia dalle tradizionali interviste di gruppo dove l’interazione avviene di volta in volta tra i partecipanti ed il moderatore. Il focus group è basato su una discussione di gruppo e risponde a precise regole di preparazione, organizzazione e gestione. Coinvolge normalmente un numero di partecipanti variabile tra i 6 e 10 a seconda della complessità e delicatezza del tema che viene trattato. E’ importante infine costituire gruppi con partecipanti omogenei dal punto di vista delle loro caratteristiche sociali e culturali in modo da facilitare la partecipazione e la discussione di tutti i membri del gruppo. Sempre a seconda della complessità degli argomenti discussi, i focus group hanno solitamente una durata variabile tra 1 e 2 ore. Essi sono gestiti da due figure professionali con funzioni tra loro complementari: il conduttore e l’osservatore.

Il conduttore, nella fase che precede la conduzione dei gruppi di lavoro, redige le linee guida del primo focus group intorno ad un’ipotesi di lavoro maturata dal confronto e dalla discussione con esperti, partecipanti al gruppo di ricerca e testimoni privilegiati, affrontando aspetti sia di contenuto sia quelli più propriamente legati alla comunicazione nel gruppo e con il gruppo.

Nella fase di svolgimento del focus group ha il compito di introdurre il tema dell’indagine con i partecipanti al focus, di guidare e pilotare gli intervistati verso gli argomenti che più interessano seguendo la tecnica dello stimolo-risposta sulla base di una griglia di “domande stimolo”, introduce l’incontro e invita i partecipanti ad esprimere e confrontare, assicurandosi che gli intervistati non divaghino, eludano o fraintendano il significato delle domande.

Il conduttore deve avere bene interiorizzato la griglia di domande che sottoporrà agli intervistati con l’accortezza di considerare tale griglia non più che un canovaccio dal quale partire e al quale fare riferimento senza però attenersi ad esso in modo rigido, ma adattandolo alla dimensione psico-sociale del gruppo e al tipo di relazione che si è instaurata tra i suoi membri e con il conduttore.

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La griglia di domande aperte sottoposte durante i focus group deve essere rivista e rielaborata nella sua forma e nel suo contenuto con il procedere delle rilevazioni: il ricercatore deve riformulare le domande in modo da renderle più comprensibili e adattabili al contesto di cui ha gradualmente preso coscienza, eventualmente arricchendo la griglia con nuovi temi che sono emersi durante la discussione.

L’osservatore svolge mansioni di tipo logistico e organizzativo prima, durante e dopo la costituzione del gruppo. Nella fase che precede la realizzazione del focus group ha il compito di costituire il gruppo di discussione e di individuare una sede di svolgimento “neutra” che non sia connotata in modo negativo da un punto di vista sociale. Durante lo svolgimento del focus group svolge un ruolo di assistenza al conduttore: dalla registrazione dell’incontro, all’annotazione di indicazioni e commenti sulla conduzione da parte del conduttore, all’osservazione delle dinamiche e del clima che si instaura all’interno del gruppo. In una fase successiva, immediatamente dopo la conclusione del focus group, l’osservatore deve comunicare al conduttore le impressioni “a caldo” su conduzione e dinamiche del gruppo in modo da tenerne conto nella gestione dei focus group seguenti.

Il campionamento

Nell’ambito dei metodi di tipo qualitativo, il concetto di campionamento probabilistico e di piano campionario di tipo statistico non vengono applicati. Il concetto che prende corpo in questi casi è quello di saturazione del campione e delle tematiche in studio ed è particolarmente importante perché sta alla base delle tecniche di campionamento sulle quali si fondano tutti i metodi di tipo qualitativo. In tutti questi metodi la rappresentatività del campione consiste nella saturazione delle tematiche oggetto di studio. Il campione si definisce saturo e rappresentativo di una comunità che si vuole esplorare quando, attraverso una costante analisi comparativa, vengono esplorate e colmate tutte le tematiche oggetto dello studio.

L’analisi dei risultati

La fase successiva al focus group consiste nella trascrizione dei testi tramite fedele sbobinatura e nella loro codifica e analisi. In questa fase, l’osservatore svolge ancora un ruolo importante perché, avendo partecipato al focus group, riesce meglio di esterni a cogliere e riportare particolari del colloquio che probabilmente sfuggirebbero o sarebbero considerati superflui da un trascrittore esterno. Il metodo da seguire si basa su una lettura attenta dei testi trascritti secondo un approccio di tipo induttivo che da singoli eventi, situazioni, opinioni aiuti a costruire concetti e categorie interpretative generali.

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La metodologia di lavoro

Individuazione del moderatore;

individuazione dell’osservatore;

individuazione dei partecipanti e contatti, calendarizzazione (elaborazione di una lettera con l’obiettivo di presentare il progetto e di chiedere la disponibilità alla partecipazione al gruppo);

organizzazione degli strumenti operativi: elaborazione di una traccia per la gestione del gruppo finalizzata a far emergere gli aspetti salienti del settore e gli aspetti previsionali valutativi relativi allo sviluppo del settore (innovazioni attese, punti di forza e debolezza, le figure professionali e competenze chiave richieste, necessità formative);

analisi dei risultati e condivisione.

Obiettivi del focus group per l’analisi di settore

È necessario che il processo si focalizzi su specifici obiettivi e descriva:

le prospettive di sviluppo dei settori, individuando le innovazioni relative alle tendenze del mercato (innovazioni tecnologiche/organizzative e di mercato, in atto o prevedibili) e ai processi;

le prospettive di occupazione, le figure e le competenze critiche ed emergenti richieste dai cambiamenti per creare sviluppo.

Destinatari del focus group

Si sottolinea la necessità di individuare un “gruppo di referenti di imprese” operanti nei settori

considerati ad alto valore strategico nel territorio per ricostruire le biografie aziendali rilevando la cultura aziendale, la sua organizzazione, le problematiche, le prospettive di sviluppo, i fattori di crescita e criticità e le interrelazioni in termini di filiera produttiva e i trend di sviluppo del settore stesso. Tale approccio, che prevede la selezione di un insieme ristretto e “fidelizzato” di imprese da sottoporre ad indagini periodiche, solleva le Amministrazioni Provinciali dall’onere di intervistare un numero esteso di imprese. Il coinvolgimento di un numero elevato di imprese non soltanto rappresenta un impegno notevole per le Amministrazioni Provinciali, a causa delle risorse umane e finanziarie necessarie, ma spesso non porta a risultati soddisfacenti a causa del difficile coinvolgimento delle imprese.

I partecipanti sono scelti tra imprenditori o dirigenti d’impresa, con esperti e rappresentanti del mondo economico e sociale, al fine di ricostruire le caratteristiche strutturali dei settori, in particolare gli scenari a breve e medio periodo, (tendenze del mercato, innovazioni tecnologiche/organizzative in

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atto o prevedibili, le relazioni con il mercato nazionale e internazionale, le innovazioni dei prodotti/servizi, ecc.).

Pianificazione del focus group

L’obiettivo è definire l’analisi del settore, della produzione e dei servizi trasversali, dei processi aziendali in atto e le azioni per lo sviluppo e l’innovazione, i collegamenti di filiera sia del settore che di interrelazione con altri settori.

Le “domande stimolo” per descrivere gli scenari evolutivi (per cui le risposte vanno organizzate a 1-3-5 anni) e innovazioni in atto o previste nel settore in relazione sia ai prodotti e ai servizi che ai processi, possono essere:

Avete innovato nell’ultimo anno? Pensate di innovare nei prossimi 3-5 anni?

Se si, come?

Se no, perché?

Come vi sentite posizionati rispetto ai concorrenti?

Cosa avete intenzione di fare in futuro (1-3-5 anni) in tema di innovazione tecnologica, organizzativa e di mercato?

La sua azienda, come ha reagito ai cambiamenti in atto (crisi, ristrutturazioni ecc.)? Come pensa di reagire nel prossimo futuro (1-3-5 anni)?

Quali sono le competenze (figure professionali) di cui c’è bisogno in ciascuno degli ambiti per gestire la competitività? (a 1-3-5 anni)

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I risultati possono essere organizzati attraverso uno schema logico come quello illustrato nella tabella seguente:

Settore/ Comparto

Aree di sviluppo/ Tendenze di sviluppo rilevate

Competenze da acquisire o rafforzare

1 a

nn

o

3 a

nn

i

5 a

nn

i

1 a

nn

o

3 a

nn

i

5 a

nn

i

Esempio

- Industria

- Metalmeccanico

Esempio

- Le aziende devono

essere più visibili

sul mercato.

- Aumentare la rete di

vendita e la qualità

del servizio al

cliente.

- Internazionalizzazio

ne.

- Ecc.

Esempio

- Competenze

nell’ambito delle

attività

organizzative e

produttive

orientate

all’innovazione.

- Competenze

trasversali.

- Sviluppare le

capacità di gestione

dei processi

aziendali e di

progettazione.

- Governare

l’internazionalizza

zione.

- Ecc.

Turismo

Agricoltura

Commercio

Ecc.

Tabella 8: Risultati dei focus group

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L’analisi SWOT

Due sono le metodologie attraverso le quali i fattori caratterizzanti (punti di forza, debolezze, opportunità e rischi) vengono determinati: a tavolino (desk) e con lavori di gruppo (focus group). Il risultato finale delle attività di analisi e di condivisione partecipata è una matrice contenente gli elementi critici del settore esaminato:

Analisi SWOT Fonti Interne (controllabili)

Fonti Esterne (non controllabili)

Punti di forza

Punti di debolezza

Minacce

Opportunità

Tabella 9: Analisi SWOT

I risultati, riportati in forma sintetica nella matrice, necessitano poi di essere descritti a parte in modo più diffuso ed organico.

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2.3 STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ANALISI DEL FABBISOGNO PROFESSIONALE

Gli strumenti da utilizzare per l’analisi del sistema professionale sono l’intervista (rif. questionario

illustrato nel paragrafo “2.2.1 - Indagine tramite intervista”), i risultati del focus group sullo scenario di settore e i fattori che determinano i mutamenti del lavoro a livello produttivo e organizzativo e la seguente tabella sinottica di lettura per il fabbisogno professionale da sottoporre a verifica ed approfondimento nel focus group con le imprese e/o lavoratori esperti.

Settore Filiera

Aree aziendali/ macro – processo

Tipologia figure professionali: o critiche o emergenti o da acquisire

Competenze per garantire lo sviluppo

Figure presenti nel Repertorio o da aggiungere (specificare, facendo riferimento al Repertorio Regionale)

Tabella 10: Figure professionali e competenze

Di seguito si propongono alcuni esempi per compilare la tabella.

Settore Filiera

Aree aziendali/ macro – processo

Figure professionali: o critiche o emergenti o da acquisire

Competenze per garantire lo sviluppo

Figure presenti nel Repertorio o da aggiungere (specificare)

Es.

Turismo

Management, organizzazione e risorse umane

Es.

- Organizzazione aziendale - Gestione delle risorse umane - Strategia aziendale - Problem solving

Ideazione, prototipazione e modellizzazione

-Progettazione di itinerari turistici - Cultura turistica generale -Cultura del territorio

Commercializzazione, marketing, internazionalizzazione

-Marketing e tecniche di vendita -Organizzazione di eventi -Tecniche di comunicazione -Accoglienza e

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ospitalità - Lingue - Customer service e consulenza al cliente

Amministrazione, finanza e controllo di gestione

- Finanza aziendale,

- Contabilità e back office e customer care

Qualità, ambiente, logistica e sicurezza

Orientamento alla qualità

Produzione Organizzazione di eventi

Tabella 11: Esempio di compilazione della tabella per il turismo

Le informazioni da recepire nel focus group devono essere utili per formulare delle previsioni su quelle che saranno le esigenze delle imprese in materia di professioni e competenze tecniche per un raccordo tra le trasformazioni in atto nei diversi settori e i processi di programmazione del sistema formativo.

L’analisi del processo lavorativo ha l’obiettivo di individuare i profili di competenze, le figure critiche ed emergenti necessarie a gestire eventuali cambiamenti o a produrre innovazione, a tal fine si suggeriscono, a titolo esemplificativo, alcune domande stimolo da sottoporre durante il focus group:

Quali potrebbero essere le prospettive e le eventuali problematiche nei processi lavorativi?

Quali i principali cambiamenti in relazione ai macro processi ?

Quali le aree aziendali ritenute maggiormente critiche in termini di competenze?

Per quali aree di attività è necessario predisporre interventi formativi?

Quali le figure professionali da acquisire per garantire la competitività e descrivere le

competenze relative alle aree aziendali?

Quali sono le figure professionali di cui c’è bisogno nelle diverse aree aziendali per garantire lo

sviluppo?

Quali sono le competenze professionali e le competenze strategiche necessarie per rilanciare lo

sviluppo del settore/comparto/azienda?

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2.4 STRUMENTI A SUPPORTO ANALISI DELLE COMPETENZE E DEI FABBISOGNI FORMATIVI

Gli strumenti da utilizzare per l’analisi delle competenze sono l’intervista (rif. questionario illustrato

nel paragrafo “2.2.1 - Indagine tramite intervista”), i precedenti risultati dei focus group e la seguente

tabella sinottica di lettura per il fabbisogno formativo da sottoporre a discussione durante il workshop.

Area aziendale Competenze

Ideazione / prototipazione/ modellizzazione

Produzione

Commercializzazione/marketing, internazionalizzazione

Distribuzione

Management, organizzazione risorse umane

Amministrazione, finanza e controllo di gestione

Tabella 12: Tabella sinottica per il workshop

2.4.1 Workshop

La discussione nel workshop permette di approfondire le competenze a cui ciascuna figura professionale deve essere formata e la strategia formativa più idonea a riprodurle.

In particolare, si devono elaborare informazioni utili a rilevare gli obiettivi e i contenuti delle azioni formative con la domanda di competenze che i lavoratori e/o il sistema economico e produttivo richiedono.

Il workshop è composto da 6 a 10 esperti che hanno esperienza diretta sulla figura oggetto della discussione e rappresenta una metodologia appropriata per l’identificazione dei problemi e per elaborare la soluzione. Il workshop rappresenta, infatti, la metodologia ideale per condurre un’esplorazione in profondità su un problema grazie allo scambio di punti di vista e di interazione che

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si crea tra i partecipanti/esperti. Rispetto al focus group va articolato con la predisposizione di schede

da compilare a cura dei partecipanti dopo una breve introduzione e favorendo il confronto anche successivo o tramite rete sulle risultanze affinché si arrivi ad una soluzione condivisa .

Il gruppo è aiutato da un moderatore della discussione e da un segretario che raccoglie le informazioni elaborate.

Nel workshop si sviluppa una dinamica tra i partecipanti che si scambiano opinioni e idee e reagiscono alle posizioni reciproche fino a pervenire ad opinioni condivise.

Le “domande stimolo” per definire le competenze:

In quale direzione dovrebbero maggiormente svilupparsi le capacità delle risorse umane nelle diverse

aree aziendali?

Quali sono i comportamenti maggiormente efficaci per governare l’innovazione?

“Domande stimolo in cui articolare le schede da compilare” da utilizzare durante il workshop per

creare la “mappa delle competenze”:

quali le competenze ricercate:

avete riscontrato delle carenze di competenze nel Vs personale?

si

no

se si, in quale direzione dovrebbero maggiormente svilupparsi le capacità delle Risorse Umane nelle diverse aree aziendali? quali carenze avverte nei dipendenti ?

conoscenze linguistiche

conoscenze informatiche

conoscenze organizzativo-gestionali

conoscenze rispetto alla normativa tecnica di settore

conoscenze rispetto alla normativa ambientale e di sicurezza

conoscenze nel campo del marketing

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altre conoscenze ( specificare)

in particolare in quali aree aziendali?

Esempio nell’area nuove tecnologie:

Utilizzo di Internet

Web-marketing

Pacchetto Office

E-commerce

Informatica gestionale

Altro

In quale direzione dovrebbero maggiormente svilupparsi le capacità delle Risorse Umane nelle diverse aree aziendali? Quali i comportamenti maggiormente efficaci per governare l’innovazione?

Sulla base delle risultanze emerse in fase di workshop, occorre realizzare la mappa delle competenze

“attese”, con riferimento al personale da assumere o formare, seguendo lo schema proposto di seguito.

[Ripetere per ogni macro processo]

Settore Figure professionali critiche ed emergenti e da acquisire

Macro – processo: Figura professionale in relazione alle posizioni organizzative:

Descrizione della performance

Attività chiave:

Mappa delle skills attese:

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Segue quindi la realizzazione della mappa delle competenze “possedute” dalle figure professionali rilevate in fase di analisi, secondo il medesimo schema illustrato in precedenza.

Il confronto tra la mappa delle competenze “attese” e quelle “possedute” lascia emergere le carenze che si tramutano in specifici fabbisogni formativi.

Per evidenziare il gap, lo scostamento esistente tra la significatività attribuita alla competenza ed il possesso della competenza è necessario porre alcune domande da utilizzare nel workshop:

1) Quanto ritiene importante tale competenza per il lavoro del settore? a. Per niente importante b. Poco importante c. Sufficientemente importante d. Piuttosto importante e. Molto importante

2) In che misura ritiene che il settore/ area possieda tale competenza?

a. Mai b. A volte c. Sempre

3) Con quale frequenza il settore/l’area usa tale competenza?

a. Mai b. A volte c. Sempre

Verifica degli “Schemi per la mappatura delle competenze”

[Ripetere per ogni macro processo]

Settore Manifatturiero Figure professionali critiche ed emergenti e da acquisire: Responsabile commerciale – marketing

Macro – processo: Commercializzazione, marketing, internazionalizzazione

Figura professionale in relazione alle posizioni organizzative: Responsabile commerciale – marketing

Descrizione della performance

Attività chiave:

Gestire le vendite e la distribuzione;

Pianificare e controllare le attività riguardanti il prodotto e il prezzo;

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Pianificare la comunicazione e la promozione e le nuove tecniche commerciali;

Ecc.

Mappa delle skills attese:

saper gestire una trattativa commerciale;

essere in grado di gestire e motivare;

saper raccogliere ed elaborare i dati di vendita, preventivi e consuntivi ed analizzare gli scostamenti, evidenziando la risposta del mercato;

saper tradurre i bisogni espressi e latenti della clientela, anche interpretando le indicazioni provenienti dalla rete di vendita;

saper redigere un piano commerciale;

definire gli obiettivi di vendita;

ecc.