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n.5 - Maggio 2008

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IN DIRETTA DAI FORNITORI DI SOFTWARE, TECNOLOGIE E SERVIZI INFORMATICI

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All’interno, intervista a Mario Derba,Amministratore Delegato di Microsoft Italia

CopToolNews5 30-04-2008 9:12 Pagina 1

UN’UNICA RETE DITRASMISSIONE DATICHE RICONOSCEGLI ERRORIE LI SUPERAHA RESO L’UOMOPIÙ FORTE.

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Intalio che governa una delle poche soluzioni OpenSource del settore, SunGard specializzata nel settorefinanziario, Fujitsu con il suo InterstageBPM, l’ingle-se Singularity e vari altri, lasciando quindi campo aper-to ai soliti colossi dell’IT tipo IBM, che per rafforzarela propria offerta ha acquisito FileNet o Oracle che hafatto un’operazione analoga con BEA che a sua voltaera entrata nel settore con l’acquisizione di Fuego. In realtà, a “drogare” questo mercato rientrano trediversi fattori: il primo è una certa resistenza ai cam-biamenti che permea le nostre imprese nell’affronta-re l’innovazione se non quando vi sono propriocostrette, per non alterare equilibri creatisi e consoli-datisi nel tempo. Il secondo è la modesta attitudine a ragionare per pro-cessi che porta ad analizzare in modo razionale abitu-dini e comportamenti il cui cambiamento impone l’as-sunzione di rischi che in azienda molto spesso nontrovano chi voglia assumersene l’onere. Il terzo è attribuibile alle competenze ed alla “massacritica”. Per effettuare cambiamenti profondi qualiquelli richiesti per il passaggio alla gestione per pro-cessi occorre poter contare su competenze ed espe-rienze che le strutture asfittiche o puramente commer-ciali tipiche di alcuni operatori troppo focalizzati nelsettore non sono in grado di fornire, lasciando ilcampo alle organizzazioni che per dimensioni edesperienza sono in grado di portare avanti positiva-mente i progetti dall’inizio alla fine, facendo perderequalcosa in specializzazione, ma dando la garanzia diarrivare in fondo a quanto avviato.Unica eccezione in tutto questo è l’italianissimaOpenwork, autrice di una piattaforma per il BPM pen-sata e sviluppata per rispondere alle esigenze dellemedie aziende tipiche del nostro territorio, dove vantagià una buona base di installato. Ai coraggiosi impren-ditori, che hanno anche ambizioni di internazionaliz-zazione, un plauso e l’augurio di riuscire ad accompa-gnare un gran numero di aziende italiane lungo unpercorso che presto o tardi, per restare competitive,saranno costrette ad affrontare.

Alessandro Giacchino

di ALESSANDRO GIACCHINO

Stando ai dati di mercato, evidenziati anche nellepagine di questo numero di Toolnews, il settore delBusiness Process Management (BPM) è uno di quellipiù in crescita, spinto dal diffondersi delle architettureorientate ai servizi (SOA) e dal desiderio di voler faredi più e meglio, con meno, per migliorare la competi-tività delle imprese. Abbiamo quindi cominciato apreparare questo numero della nostra rivista con gran-di aspettative nell’affrontare un mercato in efferve-scenza, sul quale operiamo ormai – primi fra tutti - dauna quindicina d’anni. Eppure…Le parole chiave del BPM, evoluzione del WorkflowManagement, sono Gestione per Processi, premessafondamentale per l’automazione dei servizi, il loromonitoraggio (Business Activity Monitoring - BAM)e, in ottica SOA, l’Orchestration dei servizi e dellecomponenti applicative (i Task) che concorrono all’e-secuzione delle attività necessarie alle imprese per illoro funzionamento. Con queste premesse, abbiamoincontrato o sentito la gran parte delle aziende chedichiarano di operare in quest’ambito, partendo daquelle specializzate e riconosciute leader a livellointernazionale. I risultati? Un disastro!Usando il “Quadrante Magico di Gartner” aggiornatoalla fine del 2007, vediamo che a guidare il lotto cisono la Pegasystems di Cambridge, Massachusset, laSavvion di Santa Clara, California e la LombardiSoftware che nonostante il nome italianeggiante, hainvece il proprio quartier generale ad Austin, nelTexas. Presenti in Italia? No. Per la verità, la Savvionuna volta c’era ed ancora sul loro sito compare unnumero di telefono, che però risulta muto. Le altre duein Europa ci sono, ma a Londra, Parigi, in Germania eSpagna. Da noi non operano: se vogliamo possonovenderci licenze e servizi, ma in inglese mentre disupporto in loco, manco a parlarne. Poco male: il mercato è talmente ricco di fornitori spe-cializzati che non ci resta che scendere di qualchelivello, per incontrare la Metastorm, presente nei prin-cipali paesi europei, ma in Italia solo attraverso undistributore, così come la Ultimus la cui filiale italia-na è stata avviata e poi pressoché abbandonata a séstessa. La lista potrebbe allungarsi con nomi quali

Brutto segno: i Software Vendor in Italia non vengono, o se ne vanno…

EDITORIALE

3ToolNews 5/2008

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Sommario

ToolNews 5/2008 4

EditorialeBrutto segno: i Software Vendor in Italia non vengono, o se ne vanno…

TooMagazineEnergy Manager: aiutiamolo ad operare consapevolmente

Rilasciato Ubuntu 8.0.4,il Linux per Desktop

3

TooNewsIBM acquisisce Diligent Technologies

EMC compra Iomega

L’Opinione dei ManagerDa utenti e consumatori parte la rivoluzionenei sistemi delle imprese

51

ITManagementOpen Source e IT Governance peri contenuti digitali di Zero9

8

10

13

TooMarketingPrima di tutto, essere credibili!

53 TooCarriereRisorse Umane e Successo delle Imprese – parte 2a

46 TooHotArchitetture SOA : il senso della misura

A che punto è, e dove sta andando il mercato del BPM?

LO STATO DELL’ ARTE

Business Process Management & Orchestration

18

Il BPM per cambiare approccio e acquisire competitività22

Software per il BPM: comprarlo o svilupparlo in proprio?25

Dai Silos funzionali alla visione per processi27

Infrastruttura comune per il BPM di IBM30

Con openwork, Natuzzi migliora l’efficienza e raddoppia la puntualità nelle consegne33

Per SmartBPM di Pegasystems, un motore basato su regole36

CA ERwin Process Modeler per modellare secondo standard38

PRODOTTI & SOLUZIONI

Nel BPM, attenzione agli aspetti organizzativi e di integrazione - Visiant Galyleo40

L’OPINIONE DEI MANAGER

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43

Sommario

ToolNews 5/2008 6

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RegistrazionePeriodico mensileReg. Tribunale di Pavia N. 421, ottobre 1993.EditoreBCI Italia Srl - Via Guercino, 2 - 20154 MilanoTel. 02/33.100.159RedazioneVia V. Monti, 23 - 27100 PaviaTel. 0382/304.985 - Fax 0382/304.986E-mail: [email protected] URL http://www.itware.comDirettore ResponsabileAlessandro Giacchino ImpaginazioneGrafiche Sima - Ciserano (BG)Directory a cura diGemma GrugniCoordinatori di AreaCarlo Guastone - ITManagementLuciano Barelli - TooHardwareGianantonio Berton -TooCarriereElio Molteni - SicurezzaHanno collaborato a questo numero

Stampa: Sate - Zingonia (BG)

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Sulla tutela della PrivacyNel caso siano allegati alla rivista, o in essa contenuti, questionari ocartoline commerciali, si rende noto che: i dati trasmessi verrannoimpiegati coi principali scopi di indagini di mercato e di contatto com-merciale, D.L. 196/03. Nel caso che la rivista sia pervenuta in abbona-mento, gratuito o a pagamento, si rende noto che: l’indirizzo in nos-tro possesso potrà venir impiegato anche per l’inoltro di altre rivisteo proposte commerciali. È in ogni caso fatto diritto dell’interessatorichiedere la cancellazione o la rettifica, ai sensi della L. 196/03.

Unione Stampa Periodica ItalianaViale B. Bardanellu, 95 • 00155 ROMATel.06/4065941 • Fax 06/4066859E-mail:[email protected] • www.uspi.it

Periodico registrato all’USPI

Anno 16 - Numero 5 - Maggio 2008APRILE 2008Middleware, ESB e servizi di integrazione per le SOAFocus On: BI e CPM

MARZO 2008Middleware, ESB e servizi di integrazione per le SOAFocus On: CRM

FEBBRAIO 2008L’Application Lifecycle Management per le SOA e il software come servizio

GENNAIO 2008IT & Service M anagementFocus on: Sistemi Virtualizzati e Storaging

DICEMBRE 2007SOA e Web 2.0: infrastrutture, soluzioni e servizi per l’impresa Agile ed il suo governo

Massimiliano ArgioluFrancesco BattistaGloria GiacchinoGemma GrugniNuccio Piscopo

GIUGNO 2008Enterprise Content Management & Enterprise Portal

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TooMagazine

ToolNews 5/2008 8

Eorganizzati per tipologie di risorseimpiegate, per destinazioni d’uso,per apparecchiature. Su questostiamo lavorando assieme ad ABIEnergia con l’intento di realizzareuna piattaforma di controllocapace di fornire indicazioni che

fotografino la situa-zione corrente ediano le proiezioninel tempo. Il progettoviene portato avantisu tre fasi, utilizzan-do tecnologie OpenSource e applicazionisviluppate ad hoc.Nella prima faseandiamo a consoli-dare in un unicoDatabase tutte leinformazioni rilevatesul piano ammini-strativo, così da poteravere un quadrocompleto della situa-zione da usarsi comebase per qualsiasiragionamento suc-cessivo. Nella secon-da fase si procederànella segmentazionedei consumi per tipo-logia d’impiego con-sentendo di interve-

nire con la sostituzione di appa-recchiature o modifiche struttu-rali sugli edifici. L’ultima partepunterà a rilevare i dati in modopiù puntuale, ad esempio consensori e strumenti specifici, cosìda poter prendere decisioni traMake or Buy tramite, ad esempio,pannelli solari o generatori idroe-lettrici.

possono divenire importantimomenti di riflessione e di con-fronto su realtà che per altri versisembrano consolidate e senzaalternative.Dal momento che oggi l’EnergyManager ha molte leve da porte

azionare per migliorare l’impiegodell’energia all’interno della pro-pria organizzazione - sono leparole di Rodolfo Sacchi,Amministratore di Sysnet - biso-gna metterlo in condizioni di ope-rare fornendogli tutti i dati neces-sari a valutare la situazione dellasua azienda. Per questo, l’IT deveoffrirgli i dati relativi ai consumi

Nell’ormai lontano 1982, con lalegge 308 è stata resa obbligato-ria per le aziende con un consu-mo di energia superiore a 10.000Tonnellate Equivalenti di Petrolio(TEP) la nomina di unResponsabile per la conservazio-ne e l’uso razionaledell’Energia (l’EnergyManager). In segui-to, con la legge10/91 la soglia per lanomina di tale figuraè stata abbassata a1.000 TEP, facendovirientrare una grandequantità di aziendenon solo di tipoindustriale, maanche del compartodei servizi, le banche,molte entità dellapubblica ammini-strazione centrale elocale, tipo le ASL ogli Ospedali. Conl’incrementarsi deicosti del petrolio e laliberalizzazione deimercati dell’energiaelettrica e del gas,l’Energy Manager hacominciato a poterdisporre di un mag-gior numero di leve per modifica-re l’impiego dell’energia all’inter-no della propria organizzazione,assumendo così un ruolo mag-giormente riconosciuto. Decisioniquali il cambio di apparecchiatu-re, l’adozione di provvedimenti disalvaguardia dei consumi, o addi-rittura di trasformarsi da utentein produttore in co-generazione

Alla fine di aprile, per iniziativa della pavese Sysnet e di ABI Energia, si èsvolto un convegno che ha messo in luce la criticità che sta assumendol’Energy Manager - figura che deve essere presente per legge in tutte leaziende che hanno consumi di energia superiori ai 1.000 TEP/anno - e comel’IT può (e deve) supportarlo.

nergy Manager: aiutiamoload operare consapevolmente

Il calcolo delle TEP va fatto considerando tutte le tipologie di ener-

gia impiegata dall’azienda ivi inclusi, ad esempio i consumi di tutte le

filiali periferiche o quelli delle auto aziendali.

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TooMagazine

9ToolNews 5/2008

esperto: in sostanza, val la pena diprovarlo, non necessariamenteper adottarlo ma almento perdarci un’occhiata!Nella nuova versione, è stataposta molta attenzione alle fun-zioni “Desktop”, semplificando lemaschere ed automatizzandonumerose operazioni, con in piùl’aggiunta della maggior partedelle componenti normalmenteusate dagli utenti, tutte rigorosa-mente Open Source. Le principalisono:> Transmission: il Client in tec-nologia “Bit Torrent” per il trasfe-rimento rapido di grandi quantitàdi dati.> Firefox 3, il Web Browser OpenSource per eccellenza> Brasero, la nuova applicazioneintegrata nell’ambiente di lavoro

grande numero di funzioni ed èdisponibile in varie lingue, italianoincluso, è entrata nelle principalidistribuzioni di Linux del quale èormai una compagna abituale. Ineffetti, però, pur essendo quadru-plicati negli ultimi tempi, i down-load della versione per Linuxammontano a solo il 5,5% deltotale, lasciando la parte del leonea quelli della versione perWindows che superano attual-mente il 93%. La nuova releaseintegra gli strumenti linguisticiitaliani curati dall’AssociazionePLIO - il dizionario per la correzio-ne ortografica sviluppato daDavide Prina e quello dei sinonimisviluppato dagli studenti coordi-nati da Daniela Volta - e il filtro

Perfettamente in linea con quan-to promesso, il 24 aprile scorso èstata rilasciata il nuovo Ubuntu8.0.4, la distribuzione di Linuxmessa a punto dall’ingleseCanonical nelle due versioniServer e Desktop, scelta da Dellper vestire alcune sue linee dimacchine in alternativa aWindows. Si tratta di una “MajorRelease”, della quale molto era giàstato anticipato sin dall’appariredelle versioni Alfa e Beta scarica-bili già dall’inizio dell’anno. Lacosa più interessante della nuovaversione, al di là dei classicimiglioramenti che propone, stanella possibilità di installarla sumacchine Windows preservando-ne l’operatività ed utilizzandodelle maschere che guidano lungoil percorso anche l’utente meno

Con una sorta di “effetto valanga”,dopo esser stato a lungo ai margi-ni dei grandi numeri, pur offrendoun set di funzioni assolutamenteparagonabili a quelle del ben piùaffermato Microsoft Office,OpenOffice comincia a vedere i“grandi numeri”: quasi 300.000download a marzo, in concomi-tanza all’annuncio della versione2.4, 500.000 in aprile (per la preci-sione, in 32 giorni), con una mediagiornaliera di circa 16.000 richie-ste al sito OpenOffice.org.OpenOffice è in effetti un omolo-go di Microsoft Office, con lacaratteristica di essere OpenSource e scaricabile liberamentedal sito OpenOffice.org. La Suite,che nel tempo si è arricchita di un

per masterizzare CD e DVD.> Cheese per catturare immagini,registrare filmati con la propriaWebcam e applicarvi simpaticieffetti> Vinagre per collegarsi a com-puter remoti per svolgervi assi-stenza o manutenzione.

PDF/A sviluppato da GiuseppeCastagno. Sono inoltre state sem-plificate le funzionalità di stampae scelta una nuova Font di default(DejaVu) per supportare più linguee localizzazioni rispetto al prece-dente BitStream Vera. Nello stessotempo, sono state riviste ed arric-chite le funzionalità di Writer, ilmodulo di scrittura, Calc, il foglioelettronico, Chart, il modulo per lagrafica business e Base, il moduloper la gestione dei Database cheadesso supporta i File MS Access2007 e ha migliori funzioni digestione di MySQL, Oracle/jdbc eper i Database nativi (HSQL).OpenOffice.org 2.4 in italiano è sca-ricabile gratuitamente dall’indirizzo:http://it.openoffice.org/download/

Rilasciato Ubuntu 8.0.4,il Linux per Desktop

...e intanto, OpenOffice arriva a 500.000download in un mese!

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TooNews

10 ToolNews 5/2008

IBM acquisisce DiligentTechnologies

IBM ha comunicato l’acquisi-zione di Diligent Technologies,una società che sviluppa e com-mercializza tecnologie di "de-duplicazione" dei dati. La sedecentrale è a Framingham (Mas-sachusetts) e la divisioneRicerca&Sviluppo è a Tel Aviv(Israele). Diligent entrerà a farparte della divisione IBMSystem Storage. I terminifinanziari dell’accordo nonsono stati resi noti. Diligent sviluppa software perla de-duplicazione dei dati in-line integrato con le infrastrut-ture server e storage per aiutarele organizzazioni a ridurre inmodo significativo le dimensio-ni e il costo dello storage fisicorichiesto dai data center. L’acquisizione di Diligent con-tribuirà ad arricchire l’offerta diIBM per il nuovo modello diEnterprise Data Center che per-mette ai clienti di migliorarel’efficienza IT e semplifica losviluppo di nuovi servizi per lacrescita delle esigenze di busi-ness. Il nuovo modello si basasulle migliori practices per lavirtualizzazione, lo sviluppo ditecnologie informatiche green,la gestione dei servizi e il cloudcomputing.Insieme a IBM, le tecnologie diDiligent:

- daranno soluzioni per la de-duplicazione, assicurando lamigliore prestazione in-line ela massima scalabilità e inte-grità dei dati;

- integreranno le applicazionidi backup/recovery già instal-late (ad esempio TivoliStorage Manager e altre);

- ridurranno i tempi di backupe recovery;

- renderanno più economica,efficiente e veloce le proce-dure di back-up e d’archivi-zione dai siti di disaster reco-very primari a quelli remoti;

- ridurranno le esigenze di sto-rage fisico e di conseguenzadimuniranno i costi di acqui-sizione/gestione e il consumoenergetico.

EMC compraIomega

EMC Corporation e IomegaCorporation hanno annunciatoun accordo definitivo che preve-de che EMC acquisisca Iomegaa fronte di un'offerta in contantipari a 3,85 dollari per azione,ovvero circa 213 milioni di dol-lari. L’aggiunta dei prodotti,del brand, della catena commer-ciale e della competenza nelsettore di Iomega arricchirannola portata e la focalizzazione diEMC nei mercati consumer ePMI in rapida crescita.EMC intende completare l’of-ferta nel secondo trimestre del2008, rispettando le abitualicondizioni di chiusura e leapprovazioni degli enti prepo-sti. L'acquisizione non avràimpatti materiali sui risultatifinanziari di EMC per l'interoanno fiscale 2008. Una volta conclusa l’acquisi-zione, Iomega rappresenterà il

annunciato i piani per incorpo-rare EMC LifeLine nei suoiprodotti per lo storage di retemulti-drive, che saranno lan-ciati quest’estate con la nuovagenerazione di prodottiStorCenter Network HardDrive.

Novell fa suaPlateSpin

Novell ha annunciato di avercompletato l'acquisizione diPlateSpin, azienda specializza-ta in soluzioni per la gestionedel ciclo di vita del workloadnei datacenter. PlateSpin con-sente di spostare il workloadtra ambienti fisici e virtualiindipendentemente dalla piatta-forma o dal sistema operativo.Queste funzionalità, combinatecon le soluzioni Novell per lagestione dei sistemi, permette-ranno ai clienti di sfruttare almeglio i loro investimenti insoluzioni di virtualizzazione,riducendo sia i costi che ledimensioni del datacenter. Con la chiusura dell'accordo diacquisizione, PlateSpin diven-terà parte della business unitSystems and ResourceManagement di Novell e conti-nuerà a sviluppare e vendere leproprie soluzioni a una baseclienti su scala globale. Questorappresenta un ulteriore passoavanti nella strategia di Novellper aiutare i clienti ad integrarein proprio un ambiente ITmisto, consentendo alla tecno-logia e alle persone di lavorarein sinergia.

cuore della nuova DivisioneConsumer/Small BusinessProducts di EMC. La nuovadivisione (guidata da JonathanHuberman e che riporterà aJoel Schwartz, Senior VicePresident e General Manager,EMC Storage Platforms) inclu-derà anche i software EMCRetrospect e EMC LifeLine.EMC prevede di creare la divi-sione sulla base della forza del-l'organizzazione, del brand, deiprodotti e dell'ecosistema dipartner di Iomega. Iomega va ad aggiungersi alcrescente elenco di prodotti cheEMC sta acquisendo per i mer-cati consumer e small business.In qualità di partner di lungadata, EMC e Iomega continue-ranno a sviluppare le loro basiesistenti di integrazioni tecno-logiche. Dal 2004, Iomega haincorporato e commercializza-to il software per il backupEMC Retrospect con tutti i suoihard disk esterni. Nel gennaio2008, EMC ha annunciato ilnuovo software EMC LifeLineper i mercati consumer, homeoffice e small business. Con-temporaneamente, Iomega ha

Nomine, Accordi & Acquisizioni dal Mondo dell’ITAccordi & Acquisizioni

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TooNews

ToolNews 5/2008

Marco Riboli allaguida della nuovaMediterraneanRegion di Symantece Giancarlo Marengonuovo CountryManager Italia

Symantec annuncia la promo-zione di Marco Riboli a VicePresident e General Managerdella neonata MediterraneanRegion, comprendente Italia,Spagna e Portogallo. La nuovaarea EMEA è stata creata inAprile ’08, all’inizio del nuovoanno fiscale della società.Il compito di Riboli sarà quellodi indirizzare la strategia di cre-scita di Symantec nella Region,con un focus particolare per losviluppo del mercato in Spagnae Portogallo. Riboli supervisio-nerà l’implementazione delleattività lavorando a stretto con-tatto con Giancarlo Marengo,Country Manager Italia eGabriel Martin, CountryManager di Spagna ePortogallo. Al posto di Riboli,nella qualifica di CountryManager di Symantec Italia, èpromosso Giancarlo Marengo,che lascia la posizione diEnterprise Sales Manager. Taleposizione viene ora ricoperta daVittorio Bitteleri, precedente-mente Sales Manager EnterpriseNorth. Nel corso della sua car-riera, Marengo ha maturatodiverse esperienze professionaliper aziende come EMC,

StorageTek e ComputerAssociates. Nel 2000, entra inVERITAS Software Italia primacome Branch Office Manager epoi come Sales Manager, conse-guendo importanti successi dibusiness sul fronte Enterprise eCommerciale e gestendo impor-tanti collaborazioni con grandiaziende attive nelle aree telco,finance e information techno-logy. Con l’acquisizione diVERITAS da parte di Symantecdiventa Enterprise SalesManager di Symantec Italia.

TANDBERG nominaMichele DalmazzoniCountry Manager perl’Italia e la Grecia

TANDBERG, azienda fornitricedi soluzioni di telepresenza,videoconferenza ad alta defini-zione e video mobile, ha nomi-nato Michele DalmazzoniCountry Manager Italia eGrecia. L’area sotto la suaresponsabilità include inoltreCipro e Malta. Dalmazzoni, inazienda dall’ottobre del 2004con il ruolo di Sales Manager,nella sua nuova posizione ripor-terà direttamente al VicePresident SEMEA di TAND-BERG.Michele Dalmazzoni vanta unapluriennale esperienza in azien-de presenti nel mercato delletelecomunicazioni e della visualcommunication, dove ha rico-perto ruoli manageriali con otti-mi risultati. In TANDBERG negli anni scor-si ha ricoperto cariche di sempremaggior responsabilità fino ad

soprattutto nella divisione ven-dite, si propone di aiutare a cre-scere ICTeam sfruttando quelleche sono le potenzialità insitenel gruppo, coadiuvato dal VicePresidente Stefano Zonca e daidue amministratori delegatiFrancesco Renne e RobertoGualini.

Andrea Rizzi nominato CountryManager di 3ComItalia

3Com, uno dei principali forni-tori di soluzioni sicure e conver-genti per reti voce e dati, haannunciato la nomina di AndreaRizzi in qualità di nuovoCountry Manager di 3ComItalia, che ha sede operativa aCologno Monzese, Milano.Andrea avrà il compito di gesti-re la filiale italiana, le vendite ela definizione delle strategie peril mercato italiano. Andrea Rizzi, 44 anni laureatopresso l’Università degli studi diMilano, vanta una solida espe-rienza nel settore del software,della sicurezza e nella gestionedelle vendite e del canale distri-butivo sul territorio italiano.Recentemente è stato CountryManager di CheckpointSoftware Technologies. Rizzi hasviluppato il proprio back-ground di vendite e di manage-ment in aziende come SecurantTechnologies, specialista nellaweb security, ParametricTechnology Corporation e pres-so la Prudential Insurance ame-ricana.

assumere il ruolo di SalesManager Italia. Grazie al suocontributo, il team sales TAND-BERG ha ottenuto, nel corso del2007, il più alto market sharestorico in Italia.

Mauro Bancheronuovo presidentedi ICTeam ICTeam, la società bergamascanata nel 1999 e specializzatanell’offrire servizi di systemintegration, soluzioni applicati-ve e servizi di outsourcing, haun nuovo presidente: si tratta diMauro Banchero, che raccoglieil testimone da Stefano Zonca,che resta all’interno di ICTeamcon le funzioni di VicePresidente.Mauro Banchero, nato aGenova, arriva nel settore IT perpassione: dopo aver conseguitola laurea in Economia eCommercio all’Università diGenova, ha seguito con interessee curiosità lo sviluppo dell’in-formatica iniziando a lavorare inIBM prima come sistemista, poicrescendo costantemente ediventando Executive nazionalee internazionale, ricoprendoanche l’incarico di DirettoreGenerale di una società collega-ta. Dal giugno 1996 all’ottobre2006 è stato AmministratoreDelegato di Sun MicrosystemsItalia. Nel dicembre 2007Mauro Banchero ha accettato diricoprire l’incarico di Presidenteper ICTeam e attualmente, gra-zie alle sue spiccate doti di lea-dership e alla profonda espe-rienza maturata nel settore IT

Nomine

▲ Giancarlo Marengo

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13ToolNews 5/2008

L’Opin

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Rendendo ancor più aggressiva la strategia di far leva sugli utenti per cambiare anche

l’EDP delle aziende, grazie anche all’incrementarsi del peso del mondo Consumer,

Microsoft sta gettando le basi per scardinare l’intero settore IT così come lo conosciamo.

Nel contempo, sta rivedendo la sua organizzazione interna per operare nell’era del “dopo

Gates”. Ne abbiamo parlato con Mario Derba, dal settembre 2007, Amministratore

Delegato di Microsoft Italia.

Da utenti e consumatoriparte la rivoluzione nei sistemi delle imprese

Dal 1 settembre 2007 Amministratore Delegato di Microsoft italia, Mario Derba ha passato oltre vent’anni in IBM lavorando in vari

paesi del mondo, dall’Italia agli USA, al Sud America, in ruoli di vendita e servizi IT. Ingegnere, è stato Direttore di filiale, General

Manager per le industrie manifatturiere in amerca latina, Direttore Sud Europa della divisione e-business Solutions, Partner della IBM

Business Consulting Services nata dalla fusione tra la PwCC e la divisione di consulenza di IBM.

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L’Opinione dei Manager

ToolNews 5/2008 14

Country Manager di Microsoft Italia,per capire da un lato quali sono lestrategie dell’azienda che dirige, dal-l’altro quali sono le sue qualità per-sonali che l’hanno portato ad assu-mere l’attuale ruolo.Oltre vent’anni in IBM, poi l’in-gresso in Microsoft e quindi lanomina a Country Manager.Personalmente, pensavo che ilruolo sarebbe toccato più ad unuomo del mondo consumer o delletelecomunicazioni. E invece èstato scelto ancora una volta unuomo del settore Enterprise. Comelo spiega?In effetti, con l’attuale offertaMicrosoft ha un peso rilevante, ed incostante crescita, nel mondoConsumer che oltretutto in questianni sta incrementando il propriolivello di maturità nell’uso e nellacomprensione delle tecnologie, mala Microsoft è e resta un’aziendaproduttrice di software. D’altronde,se guardiamo a come si ripartisconoi nostri ricavi, segmentandoli perlinea di Business, i pesi relativiappaiono evidenti. La nostra riparti-zione è tra Client (Windows e Vistanelle varie versioni per utenti singo-li), Server & Tools (Windows Server,Microsoft SQL Server, le piattaformedi sviluppo e tutte le altre compo-nenti di Back End) Servizi OnLine(MSN, HotMail, Instant Messaging,Live Search), Business (Office eDynamics) e Entertainment & Device(Xbox, Zune, Mediaroom, WindowsMobile e Windows Embedded).Venendo ai numeri, i Client valgonocirca il 30% del totale, con una cre-scita del 14% nel 2007 rispettoall’anno precedente. Il settore Servercresce anche di più, il 16%, e con-corre per quasi il 22% a formare ilfatturato totale di Microsoft. LaDivisione Business vale circa unterzo del nostro giro d’affari e crescemolto bene (+13%), mentre i serviziOnLine più la componente Enter-tainment, nonostante tassi di cresci-ta pari a circa il 28%, valgonoattualmente solo poco meno del15% del totale. Anche in terminirelativi non abbiamo grossi sposta-menti, sebbene le ultime due areestiano acquisendo un ruolo semprepiù rilevante nelle nostre strategie.

Afebbraio abbiamo pubblicatoun pezzo dal titolo: “2008,Microsoft prende tutto” nel

quale prevedevamo un anno moltointenso per l’azienda di Bill Gates, sianei suoi mercati tradizionali, sia inquelli ben più ampi della telefoniamobile, delle telecomunicazioni,della televisione digitale, il tutto pas-sando per Internet. Ed i segnali diquesto sono stati rafforzati dal ten-tativo di acquisizione di Yahoo, ope-razione tuttora in corso, sebbene noiriteniamo che la trattativa si conclu-derà positivamente, magari dopoqualche ritocco di prezzo... Lo stesso Ballmer, CEO di Microsoft,interrogato in proposito, ha ribaditoquanto espresso nella lettera inviataall’inizio di aprile 2008 al Consigliodi Amministrazione di Yahoo!: “sonopassati oltre 2 mesi dalla nostragenerosa offerta di acquisto con unpremio del 62% sul valore delle azio-ni alla data del 31 gennaio 2008, neltentativo di concludere in fretta unatransazione amichevole. Capiamo leesigenze di valutare la nostra offertaanche alla luce delle possibili alter-native, sebbene di concrete non nesiano ancora apparse, nonostante lemolte voci e discussioni. In questoperiodo, l’economia ha rallentato ilsuo passo, le quotazioni di Borsa sonoscese, specie quelle legate alla NewEconomy, mentre Internet ha conti-nuato ad incrementare il suo rilievonella vita dei cittadini e nell’operati-vità delle imprese. Nel frattempo,però, il traffico Web transitante daYahoo! è calato, mentre sono cresciu-ti i suoi costi. A questo punto, ritenia-mo che entro i primi di maggio sidebba procedere nella definizionedell’accordo, o ci sentiremo autoriz-zati a rivolgerci direttamente agliazionisti di Yahoo! ed eventualmenterivedere le condizioni che sono stateproposte inizialmente, considerandol’attuale calo del suo valore”.Parole dure, dalle quali si può facil-mente intuire la determinazione diMicrosoft nel far sua l’aziendadetentrice del secondo motore diricerca per popolarità, oltre ad unaserie di siti che costituiscono l’avan-guardia della nuova era del Web 2.0.Abbiamo così incontrato MarioDerba, dallo scorso settembre

Il Web. Hub di ogni comunica-zioneIl punto è che il web sta diventandouna sorta di snodo attraverso il qualetransita una percentuale sempremaggiore delle nostre comunicazio-ni, delle nostre relazioni e anche deinostri affari. E al web si accede conuna varietà di devices fino a pocotempo fa inimmaginabile. Pensiamoad esempio ai telefonini, ai PDA, aiNavigatori, ai Tablet, ma non solo.Cominciano ad apparire i primidispositivi che autonomamente siinterfacciano con la rete per sincro-nizzarsi e scambiare informazioni.Pensiamo in questo senso alle web-cam o ai sistemi RFID. Ma ancor dipiù alle nuove forme di comunicazio-ne sempre più diffuse come l'InstantMessaging, utilizzato abitualmenteda più di 12 milioni di utenti italiani,e all'entertainment interattivo, ilpassatempo preferito da oltre 10milioni di persone nel mondo chegiocano in rete con la nostra Xbox360.In breve, la mission di Microsoft inquesta nuova era è quella di creareesperienze avvincenti che combina-no le potenzialità di internet con lamagia del software e questo a pre-scindere dallo strumento utilizzato divolta in volta dall'utente.Focalizziamo la nostra attenzionesu alcuni punti che meritano diessere approfonditi. Il primo: statefacendo l’infrastruttura per utiliz-zare il Web come canale primarioper l’interscambio di informazioni,accedendovi con unità di ognigenere. In tal senso vanno inter-pretati gli accordi con Nokia emolti altri produttori di telefonicellulari per l’impiego di WindowsMobile e SilverLake, con AOL ed ilcanale televisivo NBC, la Xbox,Zune, l’acquisizione di aQuantive evia dicendo.Corretto, salvo un particolare: l’ac-quisizione di aQuantive va associataad un altro discorso, più vicino allemotivazioni dell’acquisizione diYahoo!, inerente il mondo della pub-blicità e della comunicazione, primofinanziatore dei prossimi sviluppo diInternet.Ok, su questo torniamo dopo. Hapoi citato Ozzie, divenuto famoso

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ne delle informazioni, con effettiovviamente positivi anche sulla pro-duttività delle imprese. In tutto que-sto, la consumerizzazione del merca-to IT per noi è una grande opportuni-tà ed impone alle aziende di adegua-re i propri sistemi in modo che sianoin grado di supportare le nuovemodalità di interazione tra gli indivi-dui ed i servizi che vengono messi aloro disposizione. I nostri investi-menti, specie nella logica di fornireanche servizi e non solo “scatole”,sono quindi mirati anche a rivedereprofondamente l’infrastruttura deisistemi che dovranno consentire ilsignificativo salto generazionale chestiamo facendo fare agli attualisistemi. Si ricorda uno dei nostriprincipi cardine dello sviluppo? Usewhat you sell, che equivale a dire usatu per primo ciò che stai realizzandoper i tuoi clienti: bene, noi stiamoallestendo questi nuovi servizi pen-sando di proporli alle imprese di ognidimensione, così come ai singoliindividui. E per questo continueremoa seguire la logica della netta ripar-tizione tra le infrastrutture di back-end ed il supporto di front-end diqualsiasi genere, così da garantire lamassima flessibilità nella fruizionedei servizi. Se funzionano per noi,queste soluzioni potranno essereadottate anche dai nostri clienti...Torniamo per un attimo alle diffe-renti impostazioni tra Microsoft eIBM: mi sembra di capire che ilruolo carismatico di Bill sia statosostituito da quello di Ray, ma chela figura del trascinatore sia sem-pre centrale per l’organizzazione...No, tutt’altro. Sebbene personaggiquali Ozzie, o lo stesso Ballmer,abbiano un ruolo fondamentale perla nostra struttura, debbo dire checon l’annuncio dell’uscita di BillGates in Microsoft è stato avviatauna profonda fase di revisione orga-nizzativa, per la quale la mia prece-dente esperienza in IBM è risultatamolto utile. In altre parole, quandosono entrato in Microsoft, l’aziendapoteva essere connotata da tre fat-tori: individui indubbiamente moltoin gamba, grande passione nel lavo-ro e una ridotta quantità di processi,cosa quasi sorprendente per ledimensioni di un’azienda che fattura

per essere l’autore di Notes, cheora siede al posto di Bill Gates chesi sta dedicando a tempo pieno allasua fondazione filantropica. Comesono cambiate le strategie e l’or-ganizzazione e come lei si rapportanel passaggio dall’ambiente IBMdove prevalgono le logiche orga-nizzative e di processo su qualsiasiforma di protagonismo?Ray Ozzie sta imprimendo una fortespinta al disegno della nuovaMicrosoft sul piano della vision edello sviluppo dell’offerta. La nuovaparola d’ordine è per noi Software +Servizi che trasforma in offerta ilruolo di Hub che sta assumendo ilWeb, in associazione ai concetti divirtualizzazione sui quali stiamoinvestendo molto. Da qui, l’amplia-mento dei servizi che ruotano attor-no alla posta elettronica come ero-gazione di "Software + Services", allaquale stiamo affiancando molte altrecomponenti relative, ad esempio, allagestione dei contenuti e dei processi.Perché siamo partiti dalla posta elet-tronica? Perché è una delle applica-zioni più pervasive delle aziende enel contempo meno presidiate.Questa fa quindi da infrastrutturaper l’erogazione di molti altri servizinell’area della collaborazione, dellacondivisione di informazioni, dellacreazione di processi e catene didistribuzione interaziendali. Il tassel-lo successivo sta nel creare dei DataCenter in grado di erogare servizi agliutenti, indipendentemente da dove sitrovino e dalle apparecchiature chestanno utilizzando. I primi centri diquesto tipo li abbiamo già aperti ealtri seguiranno a breve. Alcunigestiti direttamente da noi, altri danostri partner. Fine dei problemi diinstallazione, integrazione, gestionee manutenzione per i clienti, esaltan-do le possibilità di collaborazione traindividui ed imprese, sfruttandoanche le tecnologie del Web 2.0:aree di contenuti condivisi, tagging,mash-up e via dicendo. Abbiamoquindi avviato la trasformazionedella strategia aziendale da una logi-ca PC-centrica, ad una Web-centricapuntando a migliorare la qualitàdella vita degli individui facilitandoloro l’approccio alle nuove tecnolo-gie, la collaborazione e la condivisio-

più di 50 miliardi di dollari. Nel 2005si è quindi cominciato ad introdurredei nuovi processi, ad attribuire aiManager maggiori responsabilitànon solo di tipo operativo, ma anchesui risultati e sulle modalità con lequali raggiungerli. Il tutto, però,sempre nella logica di mantenereun’elevata flessibilità a livello locale,quella che noi chiamiamo l’Agilitynel mettere in pratica quanto vieneconcordato a livello organizzativo. Lacosa interessante è che il clima posi-tivo nel quale si opera sta facendo sìche questa trasformazione stia avve-nendo in modo pressoché indolore.

Leadership o processi?Già, ma questo non va a scapitodella possibilità di sbagliare chepermette di fare delle scelte oavviare delle iniziative che possononon aver successo al primo colpocome spesso accaduto proprio inMicrosoft?Francamente, questo potrebbe essereuno dei rischi di lungo termine, ma almomento le cose stanno andandomolto diversamente: una delle carat-teristiche delle attuali persone diMicrosoft è la tenacia con la qualeperseguono i propri obiettivi. Bastaascoltare un qualsiasi discorso diBallmer e contate le volte che usatermini quali tenacity o stickness(letteralmente: la proprietà che titiene incollato a una attività o un’i-niziativa).

Perché DerbaAmministratore Delegato?Sono queste le caratteristiche chel’hanno portata ad occupare que-sta posizione?Probabilmente sì, ma non da sole. Daun lato, l’aver operato a lungo incontesti internazionali eterogenei miha indubbiamente insegnato a com-prendere come esigenze diversevadano soddisfatte usando approccidiversi, pur nel rispetto di regolescritte e non. Dall’altro, l’esperienzamaturata con processi e meccanismidi gestione collaudati in numerosianni di storia mi hanno aiutato arecepire in fretta i messaggi che pro-venivano dalla Corporation. Maforse, gli attributi migliori che mihanno aiutato sono relativi alla crea-

15ToolNews 5/2008

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L’Opinione dei Manager

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Messaging, le videoconferenze o letelefonate - o in broadcasting - tipola televisione - con in più la possibi-lità di renderle bidirezionali e addirit-tura abbinabili all’effettuazione ditransazioni commerciali o finanzia-rie, ci accorgiamo che l’insieme avràdegli effetti dirompenti sul nostromodo di vivere, ancora maggiori diquelli che ha prodotto la stessa com-parsa dell’Internet di prima genera-zione o dei telefoni cellulari. I tassel-li dello scenario sono molti e vannodalle comunicazioni IP alle trasmis-sioni ad altra velocità via ADSL o ditipo Wireless via WiFi, dalle tecnolo-gie di streaming video a quelle dipubblicazione di contenuti multime-diali dalla condivisione di informa-zioni alla localizzazione geografica diindividui o apparati... Una pletora ditecnologie che stanno convergendoper formare un modo totalmentenuovo, a cavallo tra il virtualizzato, ildigitalizzato ed il reale. In tutto que-sto, Microsoft sta mettendo a puntole tecnologie per fornire una soluzio-ne che sia in grado di supportare nonsolo questi complessi interscambi diinformazioni e intrecci di processi,ma anche di fornire strumenti perallocare e monitorare al meglio imessaggi pubblicitari (in questachiave va interpretata l’acquisizionedi aQuantive), fornendo un serviziocompleto tanto agli utenti - ai quali

tività con la quale riesco a declinarepositivamente i dettami dell’aziendae alle capacità di vendita, non delsingolo progetto ma dell’insiemedelle soluzioni, la vera base per latrasformazione della realtà e l’avviodei progetti più grandi e significativiper le aziende.

Internet e la TelevisionedigitalizzataOk, torniamo ora ad un punto cheavevamo lasciato in sospeso, ovve-ro al ruolo di Yahoo! nella vostrastrategia e cerchiamo di ricostruireun disegno organico della Visionsulla quale state re-impostandol’intera vostra offerta.Ai nostri occhi, il valore di Yahoo! èconnesso principalmente al suomotore di ricerca, in grado di suppor-tare anche le interrogazioni fattetramite telefonini, e ad alcune sueCommunity: cose che potremmo svi-luppare anche in proprio, ma che conl’acquisizione faremmo in modomolto più rapido. Il motore di ricercacostituisce la killer application delmondo Internet. La pubblicità è inve-ce il principale finanziatore dellagran parte dei siti attualmente inlinea. Se combiniamo questi due fat-tori con la convergenza in questomodo di elementi quali le comunica-zioni tra individui - offline tipo laposta e online tipo l’Instant

potrà offrire solo i messaggi ai qualiloro stessi possono essere realmenteinteressati - quanto agli investitori ealle agenzie pubblicitarie che cosìpotranno ottimizzare l’impiego dellerisorse disponibili. In fondo, la pub-blicità è o non è l’anima del commer-cio? Solo che noi oltre a gestirla, lalegittimiamo, le forniamo le basi pertrasformare i contatti in contRatti, lediamo l’infrastruttura per far funzio-nare i canali di comunicazione, percreare e pubblicare i contenuti. Ilnostro ruolo di fornitore di softwarepiù servizi spazierà così in tutte lefasi dell’operatività delle aziende,mantenendo però la centralità delWeb e come unico riferimento conti-nuo il Consumatore che potrà acce-dere al “mercato” con tutti gli appa-rati di propria scelta. In sostanza, quindi, se consideriamo imercati nei quali operiamo, in cia-scuno ci confrontiamo con concor-renti diversi, ma in generale tutti lorosono limitati ad un unico dominio,senza possedere i mezzi e tantomenola vision per realizzare il nostro dise-gno. Qualche esempio? Su Internet, èindubbio che Google ha una presen-za significativa, ma dov’è a livello diCliente o di applicazioni d’impresa?Sony, con la sua Playstation, è il con-corrente numero uno della nostraXbox, ma possiamo considerarlo unoperatore dell’IT? Lo stesso dicasi perIBM, punto di riferimento per leinfrastrutture IT, ma non certo per iClient o i servizi su Internet e viadicendo. Ciò che conta è che stiamocambiando i paradigmi dell’informa-tica, ponendovi al centro gli utenti investe di consumatori prima di tutto,poi di utenti e quindi di Managerd’impresa. Così, vengono a caderemolte barriere tra un segmento el’altro, gli operatori di Tele-comunicazione possono trovarsi afare mestieri diversi da quello diamministrare il traffico sulle reti,mentre i grandi Broadcaster dellatelevisione - specie di quella digitale -potranno concentrarsi nel produrrecontenuti e fare audience, mentre noici occuperemo delle infrastrutture edei nostri prodotti, in un tutt’unosenza soluzione di continuità tra uten-ti, imprese, relazioni sociali, aspettiludici e transazioni di business.

Alla conferenza tenutasi a Las Vegas lo scorso marzo, Microsoft ha presentato una serie dialtri tasselli della sua nuova strategia che pone il Web al centro dello snodo di ogni generedi scambio di informazioni tra individui, tra individui e imprese e tra imprese, dei quali i piùsignificativi sono stati:> La versione beta di Silverlight 2, il componente software cross-browser, cross-platform e

cross-device che permette di operare secondo i nuovi paradigmi del Web 2.0 con qualsia-si tipo di apparato, supportando trasmissioni video ad alta definizione, piena interattivitàe gestione delle sessioni.

> La versione beta di Internet Explorer 8, il Browser totalmente basato su standard e le tec-nologie Web 2.0 a garanzia della uniformità di aspetto delle applicazioni indipendente-mente dagli apparati usati per accedervi.

> La nuova versione di Windows Presentation Foundation (WPF) abbinata a .Net Framework3.5 amplia il supporto di protocolli Web quali XAML (XBAP), AJAX, JSON, REST, POX, RSS,ATOM e la compatibilità con tutti i Browser.

> Sul fronte del Software as a Service (SaaS), Microsoft ha affiancato alla sua piattaformadi messaging & collaboration una serie di altri servizi per la condivisione dei contenuti, lagestione dei processi e delle comunicazioni.

RILASCI IMPORTANTI AL MIX08 DI LAS VEGAS: INTERNET EXPLORER 8,

SILVERLIGHT 2, LA NUOVA VERSIONE DI WPF E VARI NUOVI SERVIZI

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Business ProcessManagement & Orchestration

A che punto è, e dove sta

andando il mercato del BPM?

Il BPM per cambiare approccio

e acquisire competitività

Software per il BPM: comprarlo

o svilupparlo in proprio?

Dai Silos funzionali

alla visione per processi

18222527

Infrastruttura comune

per il BPM di IBM30Con openwork, Natuzzi migliora

l’efficienza e raddoppia la

puntualità nelle consegne

33

Per SmartBPM di Pegasystems,

un motore basato su regole36CA ERwin Process Modeler per

modellare secondo standard38Nel BPM, attenzione agli aspetti

organizzativi e di integrazione -

Visiant Galyleo

40

Speciale:

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Lo Stato dell’arte

L’unico modo per fronteggiaregli attuali livelli di pressionecompetitiva sulle aziende è

puntare sull’innovazione agendosoprattutto sui processi diBusiness. Cosa che è risultata evi-dente anche nella ricerca condot-ta sui Chief financial officers(CFO) dalla Robert HalfManagement lo scorso novembre,con l’attribuzione della massimapriorità alla revisione dei processiper il 2008 ed il 2009 (Figura 1).Per molti CFO, il valore del miglio-ramento dei processi si misura intermini di riduzione dei costi: l’e-liminazione delle attività ridon-

danti porta ad una maggiore effi-cienza e quindi all’incremento deiprofitti. Tuttavia, questa formularappresenta solo una parte dell’e-quazione di generazione del valo-re nel miglioramento dei processiaziendali. Un recente articolodell’Economist ha evidenziato chei miglioramenti dei processi pos-sono anche influenzare la cresci-ta del giro d’affari delle aziende:alcune analisi del McKinseyGlobal Institute hanno infattirilevato che la concorrenza e l’in-novazione (non solo la tecnolo-gia) hanno portato ad ottenereconsistenti miglioramenti di pro-

duttività nel corso di tutti gli anni’90. Risultati che sono stati gene-rati non solo dall’introduzione dinuove tecnologie, ma anche dal-l’adozione di nuovi processi.Mano a mano che cresceva laproduttività, si intensificava lacompetizione, generando nuoveondate di innovazione. Lo stessoarticolo dell’Economist descrivevala natura critica dell’innovazionenell’attuale economia globale.Dal momento che il settore mani-fatturiero vale ormai a mala penasolo il 20% dell’economia deipaesi ricchi, la cosiddetta“Knowledge economy” sta assu-

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A che punto è, e dove sta andando il mercato del BPM?Lo scorso gennaio, BEA ha condotto un approfondito studio sul mercatodel Business Process Management (BPM), esaminando oltre 100 Report dianalisti, articoli e indagini, con l’obiettivo di aiutare gli utenti ad effettua-re le proprie scelte all’interno di un mercato molto variegato e confuso.Le principali conclusioni sono:

1. Rapida crescita del mercato: il mercato del BPM è uno di quelli che stacrescendo più velocemente, tanto che si prevede che passerà dai 500milioni di dollari del 2006, a 6 miliardi nel 2011.

2. Si avrà un significativo consolidamento del mercato, con la convergen-za di varie tecnologie tra loro attualmente disgiunte: su scala mondia-le, tra il 2006 ed il 2007 si è passati da circa 150 Vendor specifici delsettore, a soli 25. I grandi produttori di infrastrutture stanno pian pianosostituendo i piccoli Vendor specializzati con soluzioni che uniscono ilBPM alla Collaboration, ai portali, al Document Management, alle SOAe alla Business Intelligence.

3. Colmate le lacune di un tempo: il BPM viene sempre più impiegato pergestire processi trasversali rispetto alla singole applicazioni pacchettiz-zate; il 65% delle attivazioni BPM di BEA integrano tre o più sistemi,mentre il 60%dei clienti attiva il primo processo in meno di 6 mesi.

4. Fattori critici di successo: i problemi principali riguardano gli aspettiorganizzativi quali la definizione di Policy, la gestione dei cambiamen-ti, la penuria di analisti specializzati. Le aziende che hanno ottenuto isuccessi maggiori sono quelle che non si sono focalizzate sugli aspettitecnologici ma sul continuo miglioramento dei propri processi.

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mi differenti, comportando ingiu-stificate inefficienze e rischiandodi compromettere l’efficaciacomplessiva delle singole azionidell’azienda. Problema ben notosia gli utenti che alle Direzioni IT:in un recente studio realizzato daAberdeen Group, più della metàdei 125 manager intervistatihanno dichiarato che gli inter-venti manuali erano necessari percompensare la mancanza di alcu-ne funzionalità essenziali delleproprie applicazioni Enterprise. Il34% si è inoltre lamentato dellascarsa flessibilità delle applica-zioni e/o dei limiti dei proprireparti di sviluppo applicativo.Tutti fattori che evidenziano ledifficoltà connesse al ridurre iproblemi rilevati. Anche quandouna o più applicazioni pacchet-tizzate sono utilizzate per cercaredi risolvere dei problemi specifici,tendono a creare dei propri silosper cui risulta sempre molto diffi-cile poter ragionare ed operarecon processi trasversali rispettoalle strutture organizzative esi-stenti. In particolare, stando aduna ricerca di Business ProcessTrends, le attuali applicazioniEnterprise sono in grado di copri-re solo il 30% dei processi pre-senti mediamente nelle aziende.

Il BPM diventa una prioritàIl Business Process Managementsi è affermato proprio come

mendo un peso sempre più rile-vante. Considerazione che dalpunto di vista strategico assumeancora maggior valore dato che,se non puntano sull’innovazione,i paesi più ricchi saranno semprepiù in difficoltà nella competizio-ne con i paesi dove il costo dellavoro risulta essere molto piùbasso.Dati in assoluta sintonia conquelli raccolti di recente da CIOInsight intervistando una serie diCIO (Chief Information Officer)per i quali oggi la focalizzazionesi sta spostando sulla capacità dirivedere e gestire i processi, piut-tosto che sulla assoluta ricerca diriduzioni dei costi.

Il problema delle applicazioni EnterpriseNel corso della gran parte dell’ul-timo decennio, le aziende hannopuntato sulle applicazioni pac-chettizzate per migliorare, auto-matizzare e gestire i processi.Hanno acquistato applicazioni diCustomer RelationshipManagement (CRM), SupplyChain Management (SCM), edEnterprise Resource Management(ERP) con l’obiettivo di consolida-re i dati e le applicazioni all’inter-no di un sistema centralizzato,creando processi End-to-End piùefficienti, con maggiore visibilitàsul loro svolgimento e miglioriprestazioni. Obiettivi che nonsempre sono stati raggiunti, spe-cie quando prima di procedere intal senso non si è intervenutoadeguatamente nella revisionedei processi, rimasti pressochéinvariati nel tempo.Sfortunatamente, la maggiorparte dei processi critici non sonodi tipo statico, ma al contrariosono complessi, soggetti a fre-quenti cambiamenti ed utilizzanovarie tecnologie in ambiti separa-ti di dati. Spesso le inefficienze nei proces-si derivano dai gap che esistonotra questi “silos”: ad esempio, lagestione manuale di un ordine,dalle vendite alla contabilità, puòportare ad inserire gli stessi datidue volte all’interno di due siste-

risposta concreta alle lacunedelle tradizionali applicazioniEnterprise. Si è materializzato daun lato con i suoi principi ed unnuovo approccio alla gestionedelle attività dell’impresa, dall’al-tro come Suite di prodotti soft-ware finalizzati al collegamentotra i diversi sistemi, individui eprocessi normalmente in usonelle aziende.Le Suite di BPM (BPMS) sonocostituite dall’insieme di Toolintegrati tra loro per supportarel’intero ciclo di vita dei processi,dal loro modeling, alla misurazio-ne e ottimizzazione. Queste Suitecoordinano l’esecuzione dei variTask e sincronizzano i dati all’in-terno dei sistemi esistenti, contri-buendo ad operare in modo piùefficiente.Le Suite di BPM vengono inoltreutilizzate per coordinare i proces-si che prevedono interventiumani, rendendoli più fluidi nel-l’esecuzione governando lesequenze di operazioni e garan-tendo che vengano completate inbase ai modelli predefiniti. LeSuite di BPM, infatti, oltre a ren-dere i processi più efficienti, fles-sibili e conformi alle normative,assicurando che ogni step delprocesso sia definito in modoesplicito, monitorato per tutto iltempo e ottimizzato. C’è poi unrilevante effetto collaterale danon trascurare: grazie alla possi-

ToolNews 5/2008

Fig. 1 - Fonte: “Ounce of

Prevention, Pound of Cure”,

Comunicato stampa,

Robert Half Management

Resources, 1 Novembre 2007.

1.400 CIO esaminati; dati prove-

nienti da CIO di compagnie con

1000 o più dipendenti. Gli inter-

vistati avevano la possibilità di

selezionare più opzioni.

Miglioramento dei Business Process

Aggiornamento della tecnologia

Nuovi prodotti o ampliamento della linea di servizio

Espansione geografica

Fusioni o acquisizioni

Quali sono le iniziative che intraprenderete con più probabilità nei prossimi due anni?

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bilità di monitorare in temporeale l’esecuzione dei processi,tanto i manager quanto gli uten-ti vengono messi in grado diprendere sempre le migliori deci-sioni possibili e di agire in modorapido e tempestivo. Favorendola collaborazione tra sviluppatoried utenti, le stesse modifiche aiprocessi risulteranno più efficacie rapide da implementare inrisposta ai repentini cambiamen-ti del mercato. Si giustifica così ilcrescente interesse verso il BPMmostrato da un gran numero diimprese:• La già citata ricerca di CIOInsight ha rilevato che i CIOstanno ponendo le Suite di BPMal primo posto tra le tecnologiecapaci di apportare reale valorealle imprese.• Un’indagine condotta dallarivista Baseline sui propri lettoriha assegnato al BPM il primoposto tra i principali progetti del2007, con un terzo degli intervi-stati già coinvolti attivamente inprogetti di miglioramento deiprocessi.• Anche i clienti di BEA hannorispecchiato le stesse priorità. Dauna ricerca dello scorsoNovembre, è risultato che da unabase di oltre 200 clienti di BEAAquaLogic BPM, il 60% ha posi-zionato il BPM tra le prime cin-

que prioritàdell’IT. Anche tra iclienti che hannoadottato il BPMormai da tempo,questo continuaa costituireun ’ importantepriorità, con il72% dei rispon-denti che lo col-locato stabilmen-te tra le primecinque, avendonerecepito il verovalore che spingeverso l’ottimizza-zione continuadei processi. Unadelle spiegazionid e l l ’ a t t u a l epopolarità del

BPM è che produce vantaggi edeffetti tangibili e misurabili. Adesempio, i dati relativi ai clientidi BEA documentano che le areedove si sono avuti i maggioriritorni di investimento sono statequelle del miglioramento di effi-cienza e nell’incremento di con-trollo su progetti prima ingesti-bili.Superata la fase iniziale nellaquale il BPM viene adottato perrisolvere problemi specifici, leaziende cominciano ad impie-garlo in progetti più ambiziosicome per rispondere più rapida-mente ai cambiamenti delledinamiche di mercato. Vienequinti usato per accelerare il lan-cio di i nuovi prodotti, per soddi-sfare meglio le esigenze di parti-colari clienti, diversificarsirispetto alla concorrenza.

Ben più di una tecnologiaIl BPM è tanto una disciplinaorganizzativa quanto una tecno-logia. I Tool di BPM sono moltomeno efficaci senza un metodo ouna strategia per definire, misu-rare e migliorare i processi. Nonc’è quindi da sorprendersi sel’Association for Information andImage Management (AIIM) harilevato che i problemi organiz-zativi costituiscono l’ostacolomaggiore della gran parte dei

progetti di BPM (Figura 3).Sviluppare un ambiente compe-tente e disciplinato nell’operareper processi richiede in ogni casotempo e specifiche competenze.A tal fine, le aziende di maggioridimensioni o più sensibili a taliaspetti creano all’interno dellapropria organizzazione unCentro di Eccellenza nel qualefanno confluire le Best Practice, imetodi e le procedure per sup-portare il miglioramento dei pro-cessi. Dopo di che formano quel-li che dovranno divenire i ProcessOwner e definiscono gli obiettivida raggiungere con il migliora-mento dei processi, così comenell’utilizzo delle tecnologie edegli strumenti di BPM. In que-sto, le organizzazioni che hannogià adottato metodologie basatesulla gestione dei processi tipo laSix Sigma risultano facilitateavendo già recepito una culturaorientata in tal senso, per cui conesse si potrà passare subito allefasi implementative. Concettiquali la prioritizzazione dei pro-cessi, la sponsorizzazione delleiniziative, l’istituzione di metri-che per la valutazione delle pre-stazioni sono già radicati e ven-gono utilizzati come base perprendere le decisioni più impor-tanti. Il passaggio più delicatoconsiste in questo caso nelriuscire ad estendere questi con-cetti all’intera organizzazionenel suo complesso, puntando amigliorarne i processi in otticaEnd-to-End e non ad ottimizzareunicamente le prestazioni di unsingolo reparto. Il tutto essendogià consapevoli che i processisono sempre destinati ad essererivisti nel tempo per cui debbonoessere impostati in modo che icambiamenti da apportare risul-tino semplici e poco onerosi.

Dimensioni e segmenta-zione del mercatoLe dimensioni del mercato delBPM dipendono fortemente daciò che si considera, sebbene cisiano cinque punti sui quali sitrovano tutti d’accordo:1. Si tratta di un settore in forte

ToolNews 5/2008 20

Su quale di queste due opzioni si focalizza la vostra strategia aziendale?

Taglio dei costi: 31%

Crescita dei profitti: 69%

Fig. 2 - Fonte:

“Managing IT Costs in

a Weakened

Economy”, CIO

Insight, 11 Settembre

2007. Indagine effet-

tuata su 256 CIO di

compagnie che spa-

ziano da meno di 100

milioni a più di un

miliardo di dollari.

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Indipendentemente dai criteriadottati, resta fermo il fatto cheper tutti e tre questi analisti ilmercato è destinato a crescereconsiderevolmente, ben più di ognialtro settore tecnologico, sia nelNord America, sia in EMEA(Europe, Middle East, and Africa)che in Asia. Per IDC, i principali fat-tori che ne accelereranno saranno:• Crescita di consistenza e disponi-bilità di Suite di elevato livello, cor-roborata dei risultati positivi otte-nuti dalle aziende che per prime lehanno adottate con successo.• Ampliamento dello spettro difunzionalità coperto dalle Suiteche così possono soddisfare unapiù ampia gamma di esigenze.• Necessità di operare in confor-mità a standard e procedure defi-nite internamente all’azienda oda organi regolatori di caratterenazionale o internazionale.• Progressiva adozione delle SOA.

Adozione del BPM soprat-tutto a livello dipartmentaleNonostante la rapida crescita el’interesse suscitato, il mercato delBPM è ancora piuttosto giovane.La maggior parte dei progetti sonoancora alle prime fasi e focalizzatisulla risoluzione di specifici pro-blemi di alcuni reparti. E’ vero chealcune imprese stanno trattando iprocessi a livello d’impresa, macostituiscono ancora le eccezioni,più che la regola. Una ricerca BEAsulla maturità del mercato effet-

crescita, con punte comprese trail 30 e l’80% all’anno. PerMaureen Fleming di IDC “è ilsegmento del software applicati-vo con il più elevato tasso di cre-scita”.2. E’ un segmento relativamentegrande, con costi dei progetti edei prodotti che vanno dalle cen-tinaia di milioni di dollari, fino avari miliardi.3. Il mercato si sta consolidando:nel 2006 era formato da circa150 Vendor, ma Gartner prevedeche entro la fine del 2008 i pro-duttori si saranno ridotti a nonpiù di 25.4. I grandi Vendor, tipo IBM,Oracle e Tibco sono entrati nelmercato del BPM solo di recente,in genere attraverso l’acquisizio-ne di piccoli Vendor specializzatinel settore.5. Ogni analista di mercato defi-nisce il mercato del BPM inmodo diverso. Questo rende ladefinizioni delle sue dimensionipiuttosto complessa: gli analistihanno opinioni differenti soprat-tutto a riguardo dei confini delBPM e dei Vendor che fannoparte di questo tipo di mercato.Per confondere ancor più le idee,alcuni produttori hanno riposi-zionato i propri prodotti nellearee Middleware, gestione deiservizi, integrazione e SOA sottoforma di piattaforme di BPM. Ledifferenze tra gli analisti sonocosì profonde che un Vendor cheoccupa il secondo posto nellaclassifica di un analista nonviene nemmeno considerato daun altro.Per Gartner, il mercato delleSuite per il BPM valutato inlicenze valeva poco più di unmiliardo di dollari nel 2005, 1,7nel 2006, per arrivare a 5,1miliardi di dollari nel 2011.Forrester e IDC, usando metodo-logie diverse, gli attribuisconoaltri valori:

tuata nel corso del 2007 su uncampione di 1.200 tra tecnici IT eutenti ha evidenziato che solo il18% delle aziende sta già utiliz-zando il BPM a livello Enterprise.Per Gartner, sebbene il mercatostia crescendo rapidamente, solo il20-30% delle installazioni sonoindirizzate a processi che riguar-dano le aziende nella loro interez-za, mentre esistono numerosi pro-getti di miglioramento dei proces-si che non sfruttano al massimo ilpotenziale delle Suite BPM. Daticoerenti con quelli dell’indagineeffettuata dall’Association forInformation and ImageManagement che ha rilevato chesolo l’11% del campione ha inte-grato in modo attivo una SuiteBPM all’interno dell’impresa.Per il prossimo futuro, la maggiorparte degli analisti prevede che sulmercato del BPM confluiranno inun’unica categoria tutti gli attualiprodotti che si focalizzano sullevarie tipologie di processi, cosìcome quelli di EAI, rendendoneobsoleta la tradizionale classifica-zione in categorie. Stando a CIOInsight, il 75% dei CIO sta lavoran-do alla revisione delle architetturedei propri sistemi basandole sulleSOA, sui Web Services e le relativetecnologie. Aberdeen conferma latendenza, sottolineando che l’ado-zione delle SOA va posta in direttacorrelazione con la diffusione delleSuite di BPM che ne rappresentanoun naturale complemento.

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Qual è il principale ostacolo o problema da superare legato al BPM?

Fig. 3 - Fonte: “AIIM survey:

BPM: Not Just Workflow

Anymore”AIIM - The ECM

Association, indagine del 2007

su 812 professionisti con espe-

rienza di BPM. La tabella mostra

le 5 risposte più selezionate.

Sottovalutazione i problemi di processo e organizzativi

Politiche interne

Mancanza di Formazione del personale

Obiettivi non raggiungibili

Sforamento del budget

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Processi migliori portano adottenere riduzioni dei costi,profitti più elevati, dipen-

denti più motivati e clienti piùsoddisfatti. Gli esempi più signifi-cativi dei ritorni economici otte-nuti intervenendo proprio nelmiglioramento dei processi pro-vengono dalle aziende che hannoadottato la metodologia SixSigma, tra le quali la più famosaè la General Eletric (GE). SecondoMikel Harry, uno dei fondatoridella metodologia Six Sigma, ibenefici ottenuti da GE negliinvestimenti effettuati permigliorare propri processi sonoriscontrabili in varie aree tra lequali, ad esempio, un incremento

del 20% nei margini di profitto,una crescita di capacità, a paritàdi risorse, tra il 12 ed il 18% conun’equivalente riduzione tantodel numero di dipendenti quantonel capitale investito. Nel tempo,GE ha adottato la metodologiaSix Sigma, con i relativi cambia-menti di processo, in gran partedelle sue varie società, con ilrisultato che ciascuna di esse èdivenuta Leader di mercato nelproprio segmento. Questo propriograzie al fatto che potevano con-tare su costi più bassi e qualitàmigliore.Il punto cardine attorno al qualeruotano i successi conseguiti daGE, sta nel fatto che il Business

Process Management è divenutoparte fondamentale della culturadell’azienda, dal suo CEO, all’ulti-mo dei dipendenti. Scelta che disolito non viene fatta dalle azien-de, specie nelle fasi di introduzio-ne del BPM, che invece viene nor-malmente adottato per risolvereproblemi specifici su dominii bendelimitati. Ciò nonostante, ungran numero di testimonianzeconcordano nell’affermare che inogni caso, anche con un modestoinvestimento in una sempliceSuite per il BPM (BPMS), si posso-no ottenere consistenti ritornieconomici per l’impresa.Secondo Gartner, anche senzaalcuna riprogettazione dei pro-cessi, le aziende possono realiz-zare significativi miglioramenti alivello operativo. Gartner sostieneche “è possibile conseguire incre-menti di produttività di oltre il12%, semplicemente rendendoespliciti il timing e le responsabi-lità delle varie operazioni impli-cate nei processi” (BusinessProcess Management’s SuccessHinges on Business-LedInitiatives, Gartner, 26 Luglio2005). In molti casi, questo costi-tuisce solo il punto di partenzadal quale scaturiscono una seriedi altri vantaggi. In un secondoReport, Gartner indica che il 78%dei progetti ottengono unInternal Rate of Return (IRR) parial 15% o di più. Lo stesso Report

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Il BPM per cambiare approccioe acquisire competitivitàIl miglioramento dei processi di Business costituisce ormai una delle priori-tà più elevate per tutti i CEO delle medie e grandi imprese. Se questo è asso-dato sul piano generale, in realtà, esistono vari approcci per migliorare i pro-cessi, spaziando dal loro completo re-engineering, all’adozione di nuovemetodologie di gestione, come la Lean o il Six Sigma. I dati dimostranocomunque che la strada migliore consiste nell’investire nelle nuove SuiteBPM, ma nello stesso tempo rivedere i processi, istituendo delle procedureper continuare farlo sistematicamente nel tempo.

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zienda si misura in ciò che vienefornito ai clienti e non in relazio-ne alle informazioni gestite al suointerno.Purtroppo, molto spesso i clientivengono posizionati all’inizio oalla fine dei processi, determi-nando l’esigenza di dotarsi, adesempio, di applicazioni diCustomer RelationshipManagement (CRM) che operanocome delle altre “isole” all’internodell’arcipelago di applicazioniusate dalle aziende, con la neces-sità di doverle a loro volta inte-grare con le componenti di Back-office, preziose per l’azienda, masempre molto lontane dai suoiclienti. Così, sorgono i tipici pro-blemi di disallineamento tra stra-tegie dell’impresa e portafogliapplicativi, si accentua l’aspetto“costi” dell’IT e si finisce per darein outsourcing tutte le attivitàche non sono considerate centra-li per la creazione di valore. Arischio di suicidio imprenditoria-le: come si fa ad affidare le rela-zioni con i clienti (leggasi i CallCentre) a persone fuori dall’orga-nizzazione dell’azienda, che tal-volta non parlano neppure l’ita-liano e quasi sempre sono demo-tivate e sottopagate? Chissà per-ché poi si perdono i clienti, men-tre precipita l’immagine dell’a-zienda…Regola uguale per tutti? No,assolutamente no. Le aziendeattualmente di maggior successosono infatti quelle che hannorivisto i propri modelli diBusiness, utilizzando le tecnichedel BPM, ma facendolo dopoaver ricollocato le relazioni con iclienti ed il valore generato peressi al centro di tutto. Si trattaqundii di maturare un’approfon-dita comprensione delle esigenzedei clienti, per poi tradurle in pro-dotti e servizi. Con il risultato dicrescere contemporaneamente infatturato, in profitti ed in soddi-sfazione dei clienti: fattori chenell’approccio classico sono sem-pre in conflitto tra loro in quanto,ad esempio, il miglioramento diun servizio spesso fa aumentare icosti, a scapito dei profitti, men-

sostiene anche che questi proget-ti vengono completati rapida-mente (il 67%, in meno di seimesi; il 50% in meno di quattro).Così è presto spiegato il motivodel grande interesse che stasuscitando il BPM sia in terminidi progetti che di investimenti.

La trasformazione delleattività nell’era dell’infor-mazioneQuando all’inizio degli anni ‘60cominciarono ad entrare nelleaziende i primi Mainframe, sidovettero riconsiderare i processioperativi e le strutture stessedelle organizzazioni. La trasfor-mazione del modo di lavorare,specie nel settore dei servizi, èstata radicale e ha dato vita aduna rivoluzione analoga a quellache determinò l’invenzione delmotore a vapore non solo nelmondo dei trasporti, ma anche intutte le industrie manifatturiere.La rivoluzione non si è avuta uni-camente nel modo di elaborare edistribuire le informazioni, maanche nel modo di organizzare leaziende così da trarre i massimivantaggi possibili dall’automa-zione.Seguendo l’impostazione del pas-sato, il lavoro è stato riorganizza-to in base ad un approccio strut-turato per funzioni, sul qualesono quindi state sviluppate lerelative applicazioni. Compagniequali Oracle e SAP sono diventa-te ricche proprio nell’aiutare leaziende a strutturare le proprieattività operative e nel declinarlein funzioni automatizzate eDatabase per conservarne leinformazioni.In realtà, tutte le attività possonoanche essere rappresentate sottoforma di processi, ma il rischiomaggiore è quello di affrontare ildiscorso limitandosi solo ad unaparte di quanto invece occorreanalizzare per incrementare lacompetitività ed i profitti dell’a-zienda. L’unico approccio correttosta nel collocare il cliente al cen-tro di tutti i processi, anziché leinformazioni che vi vengono ela-borate, in quanto il valore dell’a-

tre se si aumentano i prezzi, sirischia di perdere fatturato...In base al nuovo modo di vederele cose, ovvero partendo dallaprospettiva del cliente, è possibi-le modificare l’insieme delle atti-vità che compongono i processi,puntando a fornire il massimovalore “percepito” dai clienti, conindubbi effetti positivi sia suiricavi, sia sui profitti. Un esempiosu tutti ci è offerto da Zara, lacatena di distribuzione di capi diabbigliamento a basso prezzo,ormai presente in tutta Europa.Partita negli anni ‘70 da una pic-cola azienda spagnola di caratte-re familiare, Zara è oggi uno deiproduttori di moda di maggiorsuccesso in termini di fatturato eprofitto. Come ha fatto?Semplice: l’attenzione è statapuntata non tanto su ciò che iclienti vogliono, quanto su ciò dicui hanno realmente bisogno. Inun settore totalmente differentee in altri tempi, Henry Ford haaffermato: “se avessimo chiestoai clienti cosa volessero per muo-versi, avrebbero risposto cavallipiù veloci”. Poi è stata offerta lorol’auto. La stessa cosa vale perZara: dall’analisi delle esigenzedei clienti è derivato un insiemedi processi che consentono diprodurre i vestiti in meno di 10giorni. Paragonato, infatti, ad unamedia del settore di oltre 12 mesi,questo corrisponde ad un inegua-gliabile vantaggio competitivo. Ilperché è presto detto: le aziendeche impiegano 12 mesi per intro-durre sul mercato una nuova col-lezione di moda seguono la scuo-la di pensiero per la quale il suc-cesso è complicato e richiedeapprocci gestionali sofisticaticomposti da sistemi di logistica edi Supply Chain Management, diERP e di sistemi di remunerazioneipersofisticati. Con il risultato diprovocare rallentamenti e proble-mi nella gestione dell’impresa.Quante cose possono andarestorte nell’arco di 12 mesi? Eancora, quanto tempo occorreper sistemarle? Grandi investi-menti, grandi rischi, grandi orga-nizzazioni e, di conseguenza,

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effetti disastrosi nel caso di inci-denti o di errori.Zara, al contrario, impiega 10giorni per lanciare una nuova col-lezione. In questo caso quali pos-sono essere le conseguenze senon tutto va secondo i piani?Quanto tempo occorre per cor-reggere la rotta? Di che entità lepossibili perdite in denaro ed inquote di mercato?In sostanza, l’azienda può affina-re il suo grado di comprensionedelle esigenze dei clienti facendoanche della sperimentazione,sapendo che qualsiasi scelta,anche sbagliata, non potrebbeavere alcuna conseguenza dram-matica per l’azienda. Così si inno-va, cambiando rapidamente dire-zione per meglio adattarsi alletendenze mano a mano che ven-gono percepite. Di fatto, Zara èpassata alla gestione attiva delleaspettative dei clienti, assicuran-dosi un vantaggio competitivosempre più difficile da colmare.Ha cambiato per sempre le rego-le del settore, fornendo ai clientiuna più ampia gamma di prodot-ti, a prezzi notevolmente piùbassi. E noi ne beneficiamo anchecome clienti.Non si tratta, quindi, solo di rive-dere i processi, ma anche di cam-biarne il fulcro e di renderli suffi-cientemente flessibili da poterliadattare alle nuove esigenze chesorgono mano a mano che l’a-zienda opera sul mercato. In pra-tica, questo vuol dire che il BPMnon può partire dalla tecnologia!

Miglioramento continuoIl concetto di miglioramento con-tinuo è il cuore del valore delBPM. In effetti, la capacità dimigliorare continuamente i pro-cessi e di ottenere incrementaleritorni degli investimenti rappre-senta l’imperativo del BPM. Perquesto, quando si affronta il BPM,è importante considerarne nonsolo i processi che scaturisconodalla prima analisi, ma tutti quel-li che possono essere affinati conuna serie di iterazioni, valutandodi volta in volta il valore incre-mentale che se ne può ricavare

nel tempo. Le capacità di simula-zione della maggior parte delleBPM Suite sono in genere moltoutili nell’identificare questimiglioramenti.Oltre a simulare il comportamen-to dei processi, le BPM Suite sonoin grado di eliminare i colli di bot-tiglia e guidare gli analisti passopasso nel modificare i processinel modo più opportuno.

Individuare i beneficiLa promessa di base del BPM stanella possibilità di svolgere piùattività con minori risorse e mag-giore qualità. Ma come si concre-tizza questa promessa? Le trevoci che la compongono sonoesprimibili in: efficienza, efficaciaed agilità, laddove il vantaggiocomplessivo può derivare dacombinazioni e pesi diversi diquesti tre elementi.> Efficienza: di solito è la mollache fa scattare la gran parte deiprogetti di BPM. Gli sprechi neiprocessi sono per lo più ricondu-cibili alla necessità di svolgeremanualmente un certo numero dioperazioni, alla mancanza di alli-neamento tra i vari reparti dell’a-zienda ed alla modesta capacitàdi monitorare l’andamento deiprocessi. Semplicemente attivan-do un sistema di BPM si è ingrado di eliminare tali problemi,conseguendo subito vantaggiesprimibili in risparmi di tempo elavoro.> Efficacia: una volta conseguitii primi risultati in termini di effi-cienza, si è pronti a cominciare acogliere i benefici derivanti dauna maggiore efficacia nel con-durre le operazioni dell’impresa.Ed è proprio qui che si ottengonoi maggiori profitti. I vantaggi sitraducono soprattutto nella mag-gior capacità di gestire le ecce-zioni e nella capacità di prenderedecisioni più opportune.> Agilità: l’ultimo elemento èstrettamente connesso all’affer-marsi delle Service OrientedArchitecture (SOA) e del ricorso aservizi On-Demand. Oggi la capa-cità di cambiare rapidamente èdivenuta fondamentale. Ad

esempio, le aziende che hannoadottato il Process Management,ormai rivedono i propri processidalle 4 alle 7 volte all’anno. Gliinput ai cambiamenti possonoprovenire tanto dall’interno,quanto dall’esterno. Possono, adesempio, sorgere nuove opportu-nità, emergere nuovi clientipotenziali, o anche possono cam-biare i regolamenti e le normati-ve con le quali operare. Un altroesempio è dato dalla possibilità dimodificare un processo per gesti-re eventi imprevisti. Il BPM diven-ta così la piattaforma che con-sente di modificare i processi piùrapidamente e in modo più sicu-ro. L’unico problema qui è chenon è semplice, e neppure semprepossibile, calcolare i benefici eco-nomici attribuibili all’agilità, ma ivantaggi che ne derivano sonosempre facilmente intuibili edimostrabili.

Visione strategica, parten-za tatticaLa storia insegna che di solito iprogetti di BPM partono là dovesi incontrano problemi gravi,altrimenti difficilmente risolvibili.Questo vuol dire che si cominciaquasi sempre da una specificaBusiness Unit o Direzione opera-tiva. In questa fase, le scelte sonomirate ad ottenere risultati sul-l’immediato, mantenendo alminimo i costi di implementazio-ne e le prospettive di ordine stra-tegico, con un modesto coinvol-gimento dell’IT. Il problema, però,è che quasi sempre i processisono di tipo trasversale, per cuidevono attingere dati da diversefonti ed utilizzare applicazioni divaria natura. Di conseguenza, ilcoinvolgimento dell’IT diventainevitabile, per cui dopo pocodiventa evidente che per otteneregli effetti cercati, gli sviluppatoriIT e gli utenti debbono collabora-re attivamente. Così le iniziativedi BPM divengono ad un temposoluzioni tattiche per otteneremiglioramenti nell’immediato einiziative strategiche che modifi-cano il modo di concepire lo stes-so funzionamento delle aziende.

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ni già impostate per operaresecondo il criterio dei processisono quattro: i tempi di attiva-zione, i rischi, la capacità dirispondere ai cambiamenti e lefuture evoluzioni del sistema.• Tempi di attivazione: secondoForrester Research, per installareuna nuova applicazione, inmedia le aziende impiegano 14,5mesi, con il 36% dei progetti chefiniscono in ritardo.Confrontando questi valori con itempi medi di attivazione delleSuite di BPM, che non superanoi 6 mesi, vuol dire che mentre siinstalla il nuovo software, con leSuite di BPM, nello stesso temposi potrebbero svolgere 3 o 4 ite-razioni di affinamento dei pro-cessi, ottimizzandoli per trarnesempre più valore. C’è poi unsecondo aspetto da considerare:la maggior parte delle applica-zioni hanno un proprio modellodi dati al quale sono collegate lefunzionalità di base. Questo vuoldire che modificarle per riflette-re i processi dell’azienda, omodificare i processi per accele-rare l’introduzione delle nuoveapplicazioni può costare ulterio-

Bene, abbiamodeciso di pas-sare al BPM

per cui abbiamoanche valutatoche convieneassolutamentedotarsi di unsistema chefaciliti ed auto-matizzi tutte leattività possibili.Come dobbiamoprocedere? Inlinea di massima,se non si opta perl’adozione di una piat-taforma di BPM con laquale si risolvono d’acchito ungran numero di problemi, poten-zialmente ci sono tre stradealternative da seguire:

1. Si acquista del software spe-cifico;

2. Si modificano le applicazioniesistenti dotandole dellenuove funzioni;

3. Si sviluppa una soluzione adhoc.

Ognuna di queste alternativerisulta praticabile, sebbene irischi ed i tempi connessi adesse aprono una serie di proble-mi, quali ad esempio la necessi-tà di ricorrere a competenze edesperienze non sempre disponi-bili, di assicurarsi soluzioni cheabbiano continuità nel tempo ealtre ancora, fanno propendereper il ricorso ad una Suite per ilBPM. Vediamo dunque in mag-gior dettaglio i benefici ed ilimiti di ciascuna scelta.

Acquistare nuove applicazioniI principali problemi connessiall’acquisto di nuove applicazio-

re tempo o dei disagiagli utenti. Proble-

mi che non esi-stono con leSuite BPM.• Rischi: ingenerale, gliutenti manife-stano fortiresistenze aicambiamenti,per cui l’ado-

zione di appli-cazioni comple-

tamente nuovenon viene accolta di

buon grado. Peggioancora se le funzioni

non corrispondono alle loro esi-genze! Al contrario, le principalisoluzioni di BPM sono in gradodi introdurre la gestione dei pro-cessi utilizzando interfaccemolto familiari agli utenti, tipoquelle di Microsoft Outlook. Ciòelimina virtualmente le barrieredi formazione ed adozione. Eallo stesso modo, si eliminano irischi connessi al dover svilup-pare funzioni che aggiungonopoco valore specifico all’impre-sa.• Capacità di rispondere aicambiamenti: una volta instal-lata l’applicazione, spesso sor-gono vari problemi su comemodificarla per mantenerla alli-neata ai cambiamenti che sub-iscono nel tempo i processi del-l’azienda. Questo perché leapplicazioni non vengono pro-gettate per assecondare fre-quenti cambiamenti, quanto perfornire ben determinate funzio-ni. Il problema diventa ancor piùgrave, se le applicazioni sonostate a loro volta personalizzatedall’azienda.• Possiblità di espanderne lefunzioni: le richieste di miglio-

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Software per il BPM: comprarloo svilupparlo in proprio?

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ramento dei processi possonoprovenire da qualsiasi parte del-l’organizzazione ed essere dinatura estremamente diversa.Ad esempio, mentre una primamodifica potrebbe essere con-nessa all’assunzione di nuovopersonale, la successiva potreb-be derivare dai cambiamenti dicarattere logistico. Acquistareapplicazioni specifiche per cia-scuno di questi problemi diretta-mente correlati ai processi non èuna buona soluzione. Problemiche con le Suite di BPM non sipongono neppure.

Ampliare le applicazioniesistentiIl secondo approccio punta adotare le applicazioni già in usonell’azienda delle funzioni percollocarle all’interno dei propriprocessi. In questo caso, possonosorgere vari problemi connessiagli aspetti di costi, complessitàe immaturità.• Costi: il costo di acquisto deimoduli aggiuntivi e dei toolrichiesti per personalizzare leapplicazioni esistenti sono spes-so più elevati di quelli di acqui-sto di una Suite BPM. Per di più,ampliare le applicazioni puòvoler dire utilizzare linguaggi disviluppo non noti in azienda, oricorrere a specialisti esterni,sempre molto costosi. Per con-tro, le principali soluzioni diBPM sono basate su standardper cui possono contare su unampio spettro di tecnologie econsulenti utilizzabili, con con-siderevoli riduzioni di costo emaggior controllo della situazio-ne.• Complessità: ampliare leapplicazioni pacchettizzate nerende più complessi e rischiosi isuccessivi aggiornamenti. Pertale ragione, la maggior partedei Vendor stessi sconsigliano diprocedere lungo questa strada esuggeriscono invece di aggiun-gere le nuove funzioni operandodall’esterno.• Immaturità: nonostante moltiVendor stiano inserendo nelleproprie applicazioni le capacità

di gestione dei processi, si trattadi soluzioni ancora piuttostoimmature. Secondo Gartner“molti dei grandi vendor (tipoMicrosoft, Oracle e SAP) stannocercando di concentrarsi sulmiglioramento e sull’adattabilitàdei processi, ma con piani chetraguardano il 2009 e ancheoltre, facendo confluire le fun-zioni delle Suite BPM in un’of-ferta ben più ampia”. Come dire,che forse al momento non sonoancora pronti a fornire soluzionigià pronte ad essere utilizzatecon efficacia nella gestione deiprocessi.

Sviluppo di soluzioni ad hocMolte aziende sono in grado disviluppare applicazioni diretta-mente al loro interno. Farloanche per le funzioni di BPMpotrebbe quindi aver senso. Cisono però due fattori che gioca-no contro tale scelta: il rispettodei requisiti e la tempestività nelrilascio delle soluzioni.• Rispetto dei requisiti: secon-do Forrester Research il 57% deiprogetti di sviluppo applicativoproduce risultati insoddisfacenti,mentre il 30% dei progetti nonrispettano i requisiti dai qualisono scaturiti. Se applichiamo lestesse percentuali allo sviluppodi soluzioni BPM, trascurando ilfatto che essendo innovativepresentano gradi di difficoltàsuperiori a quelle tradizionali,non c’è certo da esser sereni.Tanto più, che le percentuali disuccesso dei progetti di BPM,che attualmente superano il90%, costituiscono un parame-tro con il quale è sicuramentedifficile confrontarsi.• Tempestività di rilascio: i pro-getti di BPM vengono completa-ti più rapidamente, sono piùeconomici e affidabili dellamaggior parte dei progetti disviluppo applicativo. già, ma diquanto? In base ad alcune ricer-che effettuate su un campionedi clienti che disponevano divalide strutture di sviluppoapplicativo (ad esempio in Java),

il BPM ha fornito vantaggi intermini di produttività in ognifase dei progetti. I motivi sonosvariati: innanzitutto, le SuiteBPM offrono di base le funzio-nalità per definire i processi eguidarne l’implementazione.Funzioni che nel caso dello svi-luppo ad hoc debbono esserecreate da zero. In secondo luogo,tali funzioni debbono essereintegrate in un unico ambiente,cosa che è intrinseca nelle SuiteBPM, ma che non è altrettantofacile da ottenersi in fase di svi-luppo. Infine, le principali Suitedi BPM offrono la capacità didefinire i processi in modo grafi-co, evitando il ricorso a qualsia-si complessa codificazione. Insostanza, a meno di motivi espli-citi più che evidenti, si tratta diun confronto pressoché impro-ponibile.

Un’idea su come scegliere le SuiteChiariti i benefici di adozionedelle Suite BPM, resta da valuta-re come sceglierle verificandonegli effetti a livello di software eimplementazione:1. Software: nel valutare levarie soluzioni occorre verificarecosa comprende la licenza dibase e quando costano tutti glielementi aggiuntivi. Le Suitebasate sugli standard di solitosono meno costose in quantousano i componenti infrastrut-turali esistenti. Inoltre, dalmomento che spesso il BPMentra per risolvere un problemaspecifico, ma poi si allarga atutti i processi dell’azienda,occorre verificarne la scalabilitàe la modularità.2. Implementazione: per l’in-stallazione del sistema e la suaimplementazione occorrononormalmente un ProjectManager, il Process Owner, 1 o 2analisti di processo ed 1 o 2 svi-luppatori per un arco temporaleche va dai 3 ai 6 mesi. Analisti esviluppatori possono anche pro-venire dall’esterno ed esserespecializzati nell’uso degli stru-menti.

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per orchestrare persone e sistemiall’interno delle organizzazioni efra le organizzazioni.

La crisi pre-BPMGli elementi citati in questo arti-colo traggono spunto da un pro-getto reale di BPM condotto inTNT Global Express Italia, nelcorso del quale i reparti diInformation Technology e

principalmente coinvolti) hannoavuto modo di acquisire congrande rapidità visione e logichedi BPM, giocando poi un ruoloestremamente importante eattivo in tutte le fasi di reinge-gnerizzazione dei processi.

impongono mensilmente digenerare, verificare e conservarein sicurezza un insieme di docu-menti per ciascuna azienda

secondo una procedura definitache coinvolge i repartiInformation Technology, Finance

General Services prevedendo l’u-tilizzo di diversi sistemi: ERP,Document Management System,Firma Digitale, masterizzazioneDVD, software di ottimizzazionedocumenti.Era necessario che tutto quantoprevisto dalla procedura definitafosse completato nei tempi pre-visti, rispettando tutte le sca-denze e con la possibilità di trac-ciare e verificare ogni singolopasso per questioni di audit. Le

nanti promesse sull’orche-

Process Management (BPM)offre la possibilità di operare daun punto di vista totalmente dif-ferente, capace di comprenderemolto meglio il funzionamentodelle aziende ed incrementarnela competitività e la produttività.I sistemi ERP e tutti quelli tradi-zionali sono infatti stati proget-tati e realizzati per supportare inmodo verticale i bisogni di cia-scuna area aziendale, creandocosì un articolato arcipelago difunzioni all’interno del quale gliutenti vivono e operano. Percontro, il BPM consente di crea-re ponti che collegano le isole diquesto arcipelago, mettendo adisposizione dei loro abitantipercorsi solidi e strutturati, maallo stesso tempo flessibili efacilmente modificabili.Un caso reale consentirà di illu-strare in che modo lavorano leorganizzazioni in assenza delsupporto metodologico e tecno-logico del BPM, evidenziandonele conseguenti criticità.Esamineremo quindi i benefici ele opportunità di evoluzionelegati all’introduzione di unaSuite di BPM, con riferimento inparticolare a esperienze di RealTime prototyping.L’approfondimento di alcuni ele-menti chiave e implicazioni delBPM completeranno il quadro dicome le Suite di BPM siano, esaranno, sempre più necessarie

principali conseguenti criticitàerano legate a vari fattori come ilunghi tempi di esecuzionedipendenti dalla limitata auto-mazione delle attività previste ola necessità, per limiti tecnologi-ci, di delegare ad altri l’esecuzio-ne di attività anche delicate econ forti implicazioni in terminidi responsabilità, il tutto esclusi-vamente per salvaguardare unasemplicità operativa nell’esecu-zione della procedura stessa.Inoltre, nonostante la proceduraprevedesse la gestione di sca-denze particolarmente significa-tive, la quasi totalità delle attivi-tà erano Pull-driven, ovverolasciavano agli operatori laresponsabilità e l’onere di verifi-care l’eventuale avanzamentonella sequenza delle attività pre-viste, senza alcun automatismodi avvisi, notifiche e tanto menonella misurazione dei livelli diservizio o nelle comunicazionistrutturate nei momenti chiave.Per eseguire ogni singola attivi-tà, pur utilizzando softwaremolto sofisticati, ciascuno rima-neva chiuso nel proprio silosfunzionale, tornando a un’effi-cienza dell’età della pietra quan-do si trattava di far avanzare laprocedura da un passo al succes-sivo.

Il BPM apre i Silos funzionaliConsiderati il contesto generaledel business case e le criticitàmenzionate, l’introduzione del

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Dai Silos funzionalialla visione per processiPrincipi e benefici di metodologie e strumenti per la gestione dei processi:spunti e considerazioni a partire da un'esperienza italiana citata in un arti-colo del BPM & Workflow Handbook, la prestigiosa pubblicazione america-na edita da Future Strategies (www.futstrat.com) e curata dalla WorkflowManagement Coalition (www.wfmc.org).

Francesco Battista, Coordinatore Workflow Management Coalition Italia

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Astrazione, il Business

ncor prima delle affasci-

Finance & Accounting (quelli

Esigenze di natura fiscale

appartenente a un gruppo,

& Accounting, External Audit e


BPM è stata essenzialmentefocalizzata su alcuni punti chia-ve:• System vs. Human: distin-guendo le attività automatizza-bili via sistemi da quelle per ilcui completamento risultavaindispensabile un interventoumano;• Orchestrazione: realizzandoprocessi automatici responsabilidi guidare persone e sistemicoinvolti;• Delega: evitando deleghe econsentendo a ciascun attore diprocesso di eseguire direttamen-te le attività per le quali haresponsabilità;• Avvisi: introducendo avvisiautomatici temporizzati, legatiai vari passi del processo, con-sentendo un’adeguata misura-zione dei livelli di servizio.La trasposizione della proceduramanuale in processi all’internodi una Suite di BPM ha permes-so a tutte le attività così guidatedi ottenere una serie di beneficifra i quali in particolare la totaletracciabilità di CHI ha fattoCOSA e QUANDO, incrementantol’affidabilità complessiva delsistema, la possibilità di verificadei Livelli di Servizio, l’inoltro diavvisi automatici e altro ancora.In conclusione, alcuni deglieffetti più interessanti e signifi-cativi sono stati:• le persone sanno cosa fareanche non conoscendo (parzial-mente o totalmente) il processo;• le persone capiscono cosaaccade nel processo grazie a e-Mail, promemoria, avvisi cheaiutano e spingono l’avanza-mento del processo;• l’esecuzione delle attività dellepersone può ora essere monito-rata e tracciata.Supportando l’evoluzione di ideee bisogni, i diversi reparti coin-volti hanno percepito con chia-rezza i miglioramenti apportatidal progetto e, ancor più impor-tante, le singole persone hannoiniziato a comprendere le poten-zialità di un approccio totalmen-te differente. Di conseguenza,già poche settimane dopo l’avvio

in produzione del sistema, eranostate individuate piccole modifi-che ed estensioni tese a miglio-rare la soluzione utilizzata e leperformance aziendali.Un elemento molto significativoda mettere in evidenza è chesarebbe stato estremamente dif-ficile (se non impossibile) per lepersone coinvolte nella fase dianalisi del progetto, identificaremodifiche ed estensioni prima ditoccare con mano e sperimenta-re realmente e direttamente iprocessi inizialmente definiti. Daqui si è quindi innescata unaspecie di sequenza di Fibonaccinella quale l’n-esimo passo evo-lutivo è determinato dai passi n-1 e n-2: l’implementazione diciascuna singola evoluzione delprogetto consente alle personedell’organizzazione di focalizza-re meglio le aree di migliora-mento facilitando l’emergere dinuove richieste e idee per un’e-voluzione continua, ciò che èstato definito real-time prototy-ping.

BPM solo software? No, molto di piùGli stralci del business case pre-sentato evidenziano alcuneimportanti implicazioni legateall’utilizzo di Suite di BPM, maesistono in realtà concetti easpetti ancora più generali daapprofondire. La vera innovazio-ne introdotta dalle Suite di BPMnon è infatti legata a COSA èpossibile realizzare con esse (ilrisultato finale sarà sempreun’applicazione software), maCOME queste Suite consentonodi lavorare per definire, imple-mentare e manutenere soluzionisoftware aziendali. Vediamodunque alcuni degli elementicardine metodologici che solo leSuite di BPM possono presentaregrazie al loro approccio comple-tamente diverso alle problemati-che organizzative quotidiane.Indipendentemente dall’ambitodi progetto, tecnologia utilizza-ta, terminologia e gergo specifi-co, quando un’organizzazione habisogno di un’applicazione soft-

ware in genere segue unasequenza standard di macro-fasidi progetto del tipo:• Analisi: descrizione funzionale,non-tecnica, di ciò che il clientevuole;• Progettazione: specifiche tec-niche e architettura dell’ambien-te da realizzare per risponderealle richieste;• Sviluppo: stesura del codice,configurazione di sistema e tuttele altre attività di programma-zione richieste dal contestoarchitetturale definito per larealizzazione funzionale di ciòche il cliente vuole.Ciascuna macro-fase coinvolgedifferenti attori con differenticompetenze ed esperienze, uti-lizzando termini e concettidiversi e, spesso, utilizzando lin-guaggi differenti. Il passaggio dauna macro-fase alla successiverichiede una delicata traduzioneche inevitabilmente implica unaparziale perdita o distorsionedella conoscenza da cui sonoscaturiti il bisogno e l’idea origi-nali. Di conseguenza, spesso ilrisultato finale è diverso da ciòche il cliente effettivamentevoleva. E se anche la soluzionerealizzata combacia perfetta-mente con le richieste iniziali,questo varrà solo per un inter-vallo di tempo limitato. Le esi-genze tendono infatti a cambia-re assai spesso e rapidamente,come conseguenza dell’adegua-mento o dell’inseguimento delleevoluzioni del mondo reale,mentre per aggiornare il softwa-re serve molto più tempo e lavo-ro, ripartendo ogni volta con ilciclo delle 3 macro-fasi con tuttii limiti che ciò comporta.Problema che è strettamentecorrelato al tipo di approccioseguito, ed indipendente dall’a-bilità dei singoli, dell’organizza-zione e degli strumenti utilizzati.

L’approccio process-is-software del BPMLa diffusa emergente necessitàdi Business Agility è assoluta-mente fondamentale per il soft-ware che deve guidare e orche-

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invece nella possibilità di coin-volgere molto più facilmenteutenti di business e managerconsentendo loro, sentendosiparte attiva, di contribuire alladefinizione e alla manutenzionedelle regole di orchestrazione delbusiness.Naturalmente le suite di BPMoggi disponibili hanno livelli dimaturità molto diversi e alcunedi esse consentono solo parzial-mente di supportare l’approccio

strare le attività di persone esistemi. In altre parole, mentrerisulta molto raro che ci sianecessità di spostare o cambiareun’isola (funzionale), spessocapita di dover modificare ecostruire nuovi ponti per colle-gare in modo sempre diversoqueste isole.Un altro concetto molto impor-tante connesso alla BusinessAgility è quello del Livello diAstrazione come distanza dalbusiness di approccio, concetti etool di definizione delle applica-zioni e delle loro logiche di fun-zionamento. Poiché il contributodelle persone degli utenti èessenziale per la gestione delleattività è queste sono ormai lar-gamente (se non totalmente)basata sul software, occorreavvicinare il più possibile le per-sone di business alle attività didefinizione e aggiornamento delsoftware che utilizzeranno per ilproprio lavoro.L’utilizzo di approccio e stru-menti di realizzazione di soluzio-ni software con elevati livelli diastrazione consente la loro evo-luzione in modo conforme econtestuale al mondo reale: piùelevato sarà il Livello diAstrazione, più alta sarà il tassodi Business Agility. Ciò è vero siaper quanto concerne la primadefinizione e realizzazione dellesoluzioneisoftware, ma ancor dipiù per quanto riguarda gliaspetti di manutenzione, per iquali la capacità di cambiarefacilmente e rapidamente è cru-ciale.Per quanto riguarda la classe disoftware tradizionali/transazio-nali sviluppati secondo il ciclodelle 3 macro fasi sopra citato, èevidente che il Livello diAstrazione è assai ridotto, avvi-cinandosi talvolta allo zero. Ciòdipende dalle caratteristiche delparadigma adottato che di fattolega l’organizzazione con tecni-cismi di limitato o inesistentevalore aggiunto per il business.L’elevato Livello di Astrazione el’approccio process-is-softwaredelle suite di BPM si traduce

process-is-software in un pro-getto di BPM complesso. La dire-zione però è chiaramente deli-neata e sia i produttori di BPMsia i clienti devono essere prontia seguire questa strada passandodalla filosofia dei silos funziona-li a una visione di processo.

Francesco BATTISTA, Coor-dinatore Workflow Manage-ment Coalition Italia, [email protected]

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Fondata nel 1993, la Workflow Management Coalition (WfMC) èuna organizzazione globale e no-profit che conta oggi oltre 300aziende in rappresentanza di utenti, sviluppatori consulenti, anali-sti e gruppi di ricerca che si occupano di WorkFlow Managemente di Business Process Management (BPM). La WfMC svolgeun’azione di divulgazione sui benefici dell’automazione dei pro-cessi e si occupa di creare e contribuire alla definizione degli stan-dard ad essi relativi, unica organizzazione di standard esclusiva-mente focalizzata sui processi. In particolare la WfMC ha creatostandard per la definizione, la gestione e l’interoperabilità tra pro-cessi, già adottati da oltre 50 differenti produttori di BPM. La WfMC offre un quadro chiaro e costantemente aggiornato sulmercato del BPM, avendo fra i suoi principali obiettivi l’incremen-to del valore e dei ritorni degli investimenti in tecnologie di BPM,la diminuzione dei rischi nell’adozione di prodotti di BPM e ladivulgazione della cultura relativa alle modalità del passaggioall’impostazione per processi.Una delle azioni di maggior visibilità della WfMC sta nel supportoal premio “Global Awards for Excellence in BPM and Workflow”destinato alle aziende pubbliche o private di ogni parte del mondoche raggiungono l’eccellenza nell’utilizzo del BPM, con un’atten-zione particolare ai progetti che supportano processi che si esten-dono al di là dei confini aziendali, coinvolgendo anche clienti, for-nitori, partner, ecc.. In aggiunta a ciò, la WfMC collabora alla pub-blicazione annuale del BPM and Workflow Handbook, la guidaCult sulla visione e le prospettive del BPM, organizza eventi enumerose sessioni di training su tematiche del BPM.La WfMC è presente anche in Italia e, coordinata da FrancescoBattista (unitamente al suo ruolo di Direttore Marketing open-work), opera in totale sintonia con lo spirito e la missione a livel-lo globale dell’organizzazione, svolgendo un ruolo di divulgazioneprincipalmente diretto alle aziende end-user, per fornire indicazio-ni chiare e concrete su cosa sia realmente il BPM e cosa sia pos-sibile ottenere con esso in termini di risultati, benefici e ritornodegli investimenti. In parallelo, c’è una significativa opera di rac-colta e divulgazione delle Best Practice per favorirne la condivisio-ne tra utenti e la creazione della Community www.BPMarea.it,una community web interamente dedicata al BPM dove vengo-no resi disponibili documenti, ricerche e tante altre informazioni.

LA WfMC,ATTIVA ANCHE IN ITALIA, ORGANIZZAZIONE

NO-PROFIT PER IL PASSAGGIO ALL’OPERATIVITÀ

PER PROCESSI

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Prodotti & Soluzioni

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confluiti nell’offerta WebSphereBPM che tutt’ora affonda quindile proprie radici negli aspettilegati all’integrazione tra sistemie alla gestione di processi cheprevedono un coinvolgimentoattivo delle persone che vi opera-no: i Workflow detti normalmen-te “People-centric”. Questa lineadi prodotti è oggi divenuta moltomatura, recependo tra le altrecose tutti i principi delle SOA chesi basano su accoppiamenti laschitra le singole componenti opera-tive. I servizi possono essere esa-minati ed acceduti tramiteWebSphere Service Registry andRepository (WSRR), mentre lefunzioni di modellazione, simula-zione e monitoraggio dell’esecu-zione dei processi possono esseresvolte rispettivamente conWebSphere Business Modeler eWebSphere Business Monitor.Di recente, la Vision di IBM nelBPM si è molto ampliata, facen-dovi rientrare anche la gestionedi tutte le tipologie di contenutidigitalizzati delle imprese, daidocumenti ai moduli, dalle imma-gini agli elementi multimediali,che risultano essere sempre piùlegati alla gestione delle attività edei processi critici aziendali.BPM Portfolio comprende così unset di Tool di modeling e di moni-toraggio che interagisce con icomponenti WebSphere eFileNet, facendo confluire tutti glielementi in un Repository comu-

Storicamente, WebSpherecostituisce l’insieme dei pro-dotti di Middleware di IBM

che hanno cambiato le regoledell’integrazione dei sistemi alivello componenti, divenendoneil punto di riferimento e l’incon-trastato Leader di mercato. Neltempo, la famiglia si è arricchitadegli strumenti per gestire iworkflow, partendo dalle fasi dimodeling e simulazione, per arrivare al Business ActivityMonitoring (BAM), acquisendoanche un Framework per operarein base a regole di Business e percoreografare i processi nell’ambi-to delle architetture orientate aiservizi (SOA). L’ultimo tassello diquesta evoluzione è rappresenta-to dall’acquisizione di FileNeteffettuata nel 2006 che ha per-messo di aggiungere all’offertainiziale la piattaforma P8 focaliz-zata sulla gestione dei contenuti.Oggi, tutti questi componentisono stati tra loro integrati e rivi-sti in modo da entrare a far partedelle SOA di qualsiasi impresa.

Dall’integrazione,al BPM globaleIBM è entrata nel mercato delBPM partendo dallo sviluppo distrumenti focalizzati sulla risolu-zione dei problemi di integrazio-ne tra sistemi, ai quali sono statein seguito aggiunte le capacità diWorkflow Management. I prodot-ti che ne sono derivati sono poi

ne che viene utilizzato per ricer-care e pubblicare i Web Servicesutilizzati per l’attivazione dei ser-vizi della SOA.

Le componenti specializzateL'offerta IBM per il BPM è costi-tuita dal Registry dei servizi e daun Repository centralizzato nelquale confluiscono tutte le com-ponenti della SOA e per la suagestione, ivi incluse le funzioniper l’analisi degli impatti. Gli ele-menti chiave dell’architetturasono:> Business Modelling: offre lefunzioni native per simulare l’e-secuzione dei processi, permet-tendo di prevederne ed ottimiz-zarne le prestazioni. Come para-metri di misura si possono utiliz-zare elementi facilmente riscon-trabili nella realtà, così da vereuna percezione molto concreta diciò che sta accadendo. E’ possi-bile confrontare i vari modelli traloro e stimare il ritorno degliinvestimenti dei potenziali cam-biamenti e dell’allocazione dellerisorse, prima di effettuarli dav-vero. Il prodotto mette inoltre adisposizione un ricco catalogodei modelli ottimizzati prontiall’uso - o personalizzabili -, checomprende più di 300 processi diarea bancaria, 200 per il mondoassicurativo e molti altri ancora.> Process Execution: WebSphereProcess Server esegue i

Infrastruttura comune per il BPM di IBMNell'analizzare l'offerta di IBM per il Business Process Management (BPM),le abbiamo dato il nome convenzioanale di BPM Portfolio a significare chesi tratta di un insieme di prodotti distinti ma integrati capaci di gestire pro-cessi che coinvolgono individui, contenuti e sistemi. Il BPM Portfolio è quin-di composto dall’evoluzione dei precedenti WebSphere v.6.1 e FileNet P8v.4.0.2, con l’aggiunta di altri strumenti resi interoperabili attraverso servizid’integrazione e uno strato comune di Tool di modeling e monitoring offren-do un’unica interfaccia per tutte le attività di sviluppo e gestione.

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integra anche con gli eForms cheoperano come interfacce utentecreando dei moduli di immissio-ne dati già collegati ai Databaseda popolare.> BAM: consente di monitorarequalsiasi attività venga svoltaall’interno dell’organizzazione. IReport di analisi, così come iparametri significativi per lavalutazione dell’andamento delleattività (i tipici Key PerformanceIndicator - KPI) possono esseremonitorati in tempo reale o inseriti in cruscotti di controllo e scorecard personalizzate perruolo o per utente.All’occorrenza, si possono rico-struire i singoli flussi di informa-zioni associandole alle varie atti-vità che vi fanno capo. Per soddi-sfare requisiti particolarmentesofisticati, si può aggiungere aWebSphere Message Broker ilcomponente Complex EventProcessing.> Collaboration: i modelli posso-no essere condivisi attraverso lapubblicazione su Web usando unsito centralizzato. Agli utentiviene garantita la possibilità dicomunicare via Istant Mes-saging, e-Mail o di creare dellestanze di gruppo per la collabo-

Workflow definiti in BPEL(Business Process ExecutionLanguage) che prevedono l’inter-vento operativo di persone, l’ap-plicazione di Business Rule(modificabili anche in mododinamico) e la gestione deglistati per supportare i processiEvent-driven. Per contro, nelcaso di processi più incentratisulla gestione di documenti econtenuti, si può optare perFilenet P8 BPM che è focalizzatoproprio per questo genere diattività. I processi sfruttano iservizi dell’ESB (EnterpriseService Bus) di WebSphere cheintegra i servizi, le applicazioni ei componenti, essendo anche ingrado di operare in rete perincludere nei processi anche isistemi dei partner, dei clienti edei fornitori dell’azienda.WebSphere IntegrationDeveloper e WebSphere ProcessServer forniscono anche la possi-bilità di generare componentiClient e interfacce utente perLotus Forms e JaveServer Faces. Iprocessi possono essere innesca-ti dai Workflow o dagli eventi.Questo “Contenuto Attivo” aiutaa rimuovere dai processi qualsia-si tipo di latenza. FileNet P8 si

razione a lungo termine. Si pos-sono poi iniziare delle attivitàad-hoc per completare determi-nate operazioni all’interno diprocessi gestiti in collaborazionecon altri operatori.> Business Rules: le regole chedefiniscono i comportamentiall’interno dell’ambiente e quelleper la piattaforma sono pensatein modo specifico affinchè glianalisti funzionali possano com-prenderle, modificarle, pubblicar-le e gestirle. IBM BPM si integraanche con i principali BusinessRules Management Systems dialtri produttori quali ILog, FairIsaac e Corticon.

L’architettura generaledella piattaformaLa Fig. 1 mostra una vista gene-rale sulle soluzioni BPM di IBM.L’architettura pone alla sua basela Common Event Infrastructureper monitorare tutte le applica-zioni e viene utilizzata da IBMper gestire in modo integratotutte le componenti della propriaofferta, compresi gli strumenti dimonitoraggio della famigliaTivoli, così come WebSphereBusiness Monitor. La definizionedegli eventi, i Common Business

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nei quali si calano meglio. Ilpasso successivo consisterà nelrendere ancor più stretto il lega-me tra la gestione dei contenutie quella dei processi,Combinando la gestione dei con-tenuti con quelli dei processinell’ambito delle SOA, IBM sem-plifica la realizzazione di proces-si Cross-enterprise che hannouna marcia in più: dal momentoche i processi diventano “consa-pevoli” del contenuto e quest’ul-timo “consapevole” dei processi,una qualsiasi modifica a livellodi contenuti può attivare i pro-cessi strettamente legati ad essi,e a loro volta, i processi stessipossono andare a modificare icontenuti. Anche le regole ed iForm entrano a far parte deicontenuti modificabili, aggior-nabili e rigenerabili, consenten-do di creare processi in grado diriconfigurasi e di modificarsi inmodo realmente dinamico. Inquesto, IBM sta aprendo unnuovo fronte che gli altri produt-tori di sistemi stanno cercandodi imitare. Per implementaresoluzioni di questo tipo, in gene-re sono stati allestiti Team com-posti da 2/4 persone: un analistadei sistemi, un analista di pro-cessi, un esperto di modeling euno specialista di integrazione,competente anche sul frontedello sviluppo e delle SOA. Iltempo di attivazione, fatta salval’esistenza di processi già defini-ti, è stato dai 3 ai 6 mesi, grazieanche al fatto che tali soluzionipossono esser messe in linea inmaniera modulare. Nor-malmente si è partiti dalle fasi dimodellazione e simulazione deiutilizzando WebSphere BusinessModeler, passando in seguitoalle fasi di automazione e quin-di a quelle di monitoraggio adot-tando WebSphere BusinessMonitor. Per l’esecuzione deiprocessi sono supportate tutte lepiattaforme operative più diffuse(AIX, HP-UX, Linux, Solaris,Windows, i5/OS e z/OS), mentreper lo sviluppo il punto di riferi-mento è il Framework OpenSource Eclipse.

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Event, è standardizzata sullabase delle specifiche OASIS.Anche il SOA Core, già utilizzatoda WebSphere Process Server, èdestinato a diventare una dellecomponenti di infrastrutturacondivise tra tutti gli strumenti digestione e monitoraggio, utiliz-zando un unico sistema di attiva-zione dei servizi ed uno stessoData Model, rientrando in quellache viene chiamata la ServiceComponent Architecture (SCA). Iservizi possono essere assemblatitramite un Editor denominatoComponent Assembly, e quindieseguiti nei motori di Runtimeper i processi. Per la gestionedelle attività che debbono esseresvolte dagli utenti, si utilizza ilcomponente Human TaskManager che per la SCA corri-sponde semplicemente ad unaltro componente operativo,potendo esser modificato o sosti-tuito da una nuova regola diBusiness senza cambiare nien-t’altro all’interno del sistema.Questo vuol dire che da un certopunto di vista, le operazioni svol-te dalle persone sono messe sullostesso piano di quelle eseguite inautomatico da altri componenti.Gli utenti possono anche attivarenuovi processi selezionando unTask che fa partire un servizio. Direcente, IBM ha aggiunto anchela possibilità di gestire operazionisvolte integralmente da persone,permettendo comunque di trac-ciarne lo svolgimento.Supportando la gestione deglistati, IBM BPM consente di ope-rare con processi Event-drivenche non possono esser modellatiin modo sequenziale. IBM stainvestendo affinché questacaratteristica divenga uno stan-dard. Il supporto nativo per lagestione delle Business Rulescomprende funzionalità del tipo“If/Then”, le tabelle decisionali edoffre un editor di regole che uti-lizza il linguaggio naturale cosìda risultare facilmente impiega-bili anche da parte degli analistinon tecnici. IBM ha introdottonuove funzioni con le qualiscomporre i processi in “building

block” chiamati Business Services.Questi Business Services hanno ilduplice scopo di essere riutilizza-bili all’interno di svariati processie di risultare più dinamici operan-do sulla base di Business Policy. LeBusiness Policy sono analoghealle Business Rules, tranne per ilfatto che sono dichiarative e pos-sono essere definite e modificatemolto più rapidamente, con in piùla possibilità di renderle operativein modo rapido e senza dovereffettuare alcun altro cambia-mento al sistema. WebSphereBusiness Services Fabric offre deiTool integrati ed un motore diRun-time per modellare, assem-blare, mettere in linea e gestire iBusiness Service sfruttando almassimo le sinergie esistenti traBPM e SOA. I Business Service,chesono basati sull’impiego deglistandard del settore sono inoltrein grado di estendere la portatadelle applicazioni esistenti, siache si tratti di sistemi Legacy chedi pacchetti di terze parti.WebSphere Process Server (WPS) è costruito su WebSphereApplication Server, per cui nesfrutta la scalabilità e gli elevatilivelli di affidabilità. Stando aIBM, ci sono molti suoi clienti chehanno WPS in produzione conoltre 3 milioni di transazioni algiorno ed un numero di utentiche varia da diverse centinaia apiù di 5.000.

Le peculiarità dell'offertaIBM per il BPMLa caratteristica più innovativadel BPM Portfolio di IBM stanella sua capacità di considerarei contenuti alla stessa stregua diqualsiasi altro elemento concor-ra nell’esecuzione dei processi,usufruendo della grande gammadi componenti di integrazioneereditata dalla consolidata fami-glia WebSphere. In aggiunta aquesto può contare sulla com-pleta interoperabilità tra le duepiattaforme, BPM e P8, realizza-ta attraverso l’impiego di WebServices che garantisce la massi-ma flessibilità di impiego dellesue soluzioni in base ai contesti

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ottimizzare e razionalizzare leinterazioni con i fornitori.Esigenza per la quale è stato scel-to di dotarsi di un’organizzazionestrutturata per processi e di adot-tare la Suite openwork per l’or-chestrazione delle attività dellepersone e dei sistemi implicati neivari processi. I primi risultati diquesta decisione sono stati coltigià nel breve periodo, gettando lebasi per ampliare le basi del pro-getto iniziale.

Controllo degli approvvigionamentiLa Business Unit Furnishing &Accessories di Natuzzi ha un grannumero di fornitori distribuiti invarie parti del mondo, rendendoparticolarmente complesso ilcontrollo degli approvvigiona-menti, attività per la quale ven-gono regolarmente impiegati varistrumenti tecnologici specializza-ti per funzioni e compiti. Da qui èemersa la necessità di utilizzareun vero e proprio orchestratorecon il quale razionalizzare le inte-razioni tra l’azienda e i suoi forni-tori, anche a livello applicativo.L’obiettivo era quello di realizzareun unico sistema informativo ingrado di tenere sempre sottocontrollo i flussi e le tempisticheagendo in modo puntuale egestendo al meglio le eventualicriticità, i ritardi o i limiti di

Il Gruppo Natuzzi, nato nel1959, è oggi il numero unomondiale nel settore dei divani

in pelle (quota di mercato pariall’8%) e il maggior produttoreitaliano di arredamento. Al quar-tier generale dell’azienda, tuttorasito nell’originaria sede pugliesedi Santeramo in Colle, fanno oggicapo le numerose filiali commer-ciali estere di Bruxelles, Colonia,Copenaghen, Madrid, Zurigo perl’Europa, Shanghai e Tokyo perl’Asia, High Point in NorthCarolina, per le Americhe.L’impresa continua ad essere gui-data da Pasquale Natuzzi, suofondatore, presidente e stilista. Ogni giorno 4.000 persone, in 123diversi paesi del mondo, scelgonoun prodotto Natuzzi per arredarela propria casa: un successocostruito in quasi 50 anni di lavo-ro, idee creative ed innovazioni. All’interno di questo quadro, laBusiness Unit Furnishing &Accessories (Complementid’Arredo), nata per fornire ele-menti propedeutici alla venditadel divano, si è conquistata unsuccesso crescente e significativoacquisendo una propria autono-mia e raggiungendo un fatturatoche si avvicina ai 20 milioni dieuro. In seguito alla repentinacrescita, la Business UnitFurnishing & Accessories hacominciato a sentire l’esigenza di

disponibilità delle materie prime.Lo strumento per la gestione delprocesso doveva comprenderefunzionalità utili a colmare lelacune della gestione manuale,priva di tracciabilità, di attivitàche spaziavano dalla verifica del-l’outupt del ReplenishmentPlanning (DPM della ToolsGroup),all’approvazione/modifica degliordini ai fornitori (attività gestitatramite una apposita applicazio-ne sviluppata internamente ed inesercizio su un AS400), al loroinvio via fax, alla verifica dellerelative conferme d’ordine, alcostante monitoraggio delle per-formance dei fornitori e, infine,all’applicazione delle penali aglistessi. Il tutto strutturato inun’ottica di tempestività e corre-lazione organica tra i vari attoridel processo.

La scelta di openwork La sfida tecnologica per risponde-re in maniera adeguata a questenecessità ha dovuto tener contodalla preesistenza di un sistemainformativo costituito da molte-plici ambienti e allo stesso tempodi un’organizzazione aziendale inrapido mutamento. “La flessibilitàdella soluzione è diventata requi-sito fondamentale assieme, natu-ralmente, a una pianificazionemirata a ottimizzare i tempi direalizzazione del progetto stes-

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Con openwork, Natuzzimigliora l’efficienza e raddoppiala puntualità nelle consegneIl passaggio al Business Process Management, con l’adozione di openwork,ha consentito all’azienda leader nella produzione di divani imbottiti persalotti, di dimezzare i ritardi di consegna degli ordini e di ottimizzare lagestione degli approvvigionamenti nella Business Unit Furnishing &Accessories. Per i risultati conseguiti, il progetto è stato insignito del GoldAward ai “Global Excellence Awards in BPM & Workflow” di Nashville.

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ha assicurato un ritorno degliinvestimenti misurabile in pochimesi dall’avvio in produzionedella soluzione di BPM. A seguito di questo progetto diBPM, la Business Unit Furnishing& Accessories ha considerevol-mente incrementato anche l’effi-cienza nella gestione ammini-strativa degli ordini, con unmiglioramento del 10% deiService Level Agreement (SLA).Un progresso quantificabile in 2milioni di euro di maggiori ricaviprecedentemente “bloccati” dalcollo di bottiglia dovuto alleimprecisioni della gestionemanuale di attività che ora sonostate automatizzate. Per di più, siè avuta anche una riduzione del30% delle risorse umane neces-sarie a gestire i volumi processa-ti annualmente (che nel frattem-po sono cresciuti rispetto al pas-sato), con un risparmio superiorea 50 mila euro all’anno.Attualmente, con l’utilizzo dellaSuite openwork vengono proces-sati oltre 2.000 ordini l’anno, deiquali un centinaio, in media,gestiti simultaneamente.L’accrescimento della qualità delservizio è strettamente legatoalla disponibilità costante di unquadro di performance chiarocon la possibilità di affinare lascelta dei fornitori, individuandoquelli più affidabili. Grazie aqueste funzionalità, in un soloanno, l’azienda ha recuperato 50mila euro dall’applicazione dellepenali nei ritardi di consegna. Ifornitori, d’altra parte, hannovisto questo strumento noncome un sistema di controllo, macome un supporto utile al pro-prio lavoro, capace di costituire,con i suoi alert automatici, unavalida guida nell’esecuzionedelle attività definite nel proces-so, con uno spirito realmentecollaborativo. Di fatto, si è avutauna riduzione dei ritardi medi diconsegna di oltre il 50%, passan-do da 28 a 13 giorni.“I tre grandi punti di forza della

Suite openwork stanno nell’im-mediatezza nella definizione deiprocessi, nella semplicità di

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so”, ha dichiarato AmedeoPiccinno, Operations Managerdella Business Unit Furnishings &Accessories di Natuzzi. “È cosìche abbiamo individuato in open-work, una suite di BusinessProcess Management, la stru-mento ideale a centrare gli obiet-ti prestabiliti e a lavorare nel con-testo informativo specifico diNatuzzi”. 150 gli utenti coinvoltinel progetto, dei quali 20 internial personale Natuzzi: il primopasso è stata l’individuazionedelle attività automatizzabiliseparandole da quelle che richie-dono l’intervento umano; si è poiproceduto ad orchestrare le atti-vità gestite da persone e sistemicreando un processo automatiz-zato, perfettamente conforme aquello organizzativo.

Il macro processo gestione ordine fornitoriOgni evoluzione del progetto èstata caratterizzata dalla possibi-lità di adeguare rapidamente e inmodo semplice il processo a

modifiche organizzative e tecno-logiche. Per i fornitori esteri èstata fatta una scelta tesa aminimizzare, almeno inizialmen-te, l’impatto verso infrastrutturetecnologiche o nuovi approcci dibusiness, lasciando e-Mail e faxcome strumenti di interazionegestiti e pilotati da openworknegli uffici Natuzzi.Grazie all’utilizzo della Suiteopenwork la logica che guida ilprocesso è di tipo Push.Attraverso procedure che solleci-tano gli utenti, il processo è sti-molato attivamente ad andareavanti in ogni suo passaggio finoalla conclusione. Openwork per-mette di introdurre una serie diavvisi legati a scadenze predefini-te, di misurare i livelli di serviziomonitorando lo status degli ordi-ni e di applicare automaticamen-te le penali legate a ritardi omancate consegne.

Rapido ritorno degli investimentiL’implementazione di openwork

Fig. 1 - La logicaPush scelta per il processo ha procedureche sollecitano attiva-mente gli utenti a compiere i passi di loro competenza.Openwork permette di gestire gli avvisi discadenza, di misurare i livelli di servizio e di applicare in automa-tico le penali per even-tuali ritardi o mancateconsegne.

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Natuzzi intende estendere l’uti-lizzo di questi nuovi strumenti emetodologie ad altre attivitàconnesse al proprio business nel-l’ottica un costante sviluppodella competitività aziendale. Loscorso Marzo, infatti, è stataavviata in produzione con suc-cesso una seconda applicazionerealizzata con openwork : lagestione della documentazionedel sistema qualità.

La scheda diopenworkPlusopenwork è un prodotto indu-

gestione delle fasi di evoluzionee nel monitoraggio dei KPI indivi-duati”, ha concluso Piccinno. “Inpoche parole, da un lato il dise-gno dei processi viene definitograficamente, semplificandonel’implementazione per la qualenon occorre un elevato know-how tecnico, dall’altro ne facilitaanche le modifiche e l’ottimizza-zione in corso di esecuzione”.

Un premio d’oroGrazie ai risultati raggiunti, nelmese di febbraio 2008 il progettoha ricevuto il Gold Award deiGlobal Excellence Awards in BPM& Workflow. Il premio viene con-ferito all’azienda che nel corsodell’anno precedente ha realizza-to con successo un progetto diBPM in grado di distinguersi pergrado di estensione dei proprivantaggi anche oltre i confiniinterni, coinvolgendo clienti, for-nitori e partner. La cerimonia dipremiazione ha avuto luogoall’interno della BPM TechnologyShowcase, organizzato aNashville dalla BPM Focus in col-laborazione con la WorkflowManagement Coalition e laObject Management Group, ledue più importanti associazioniinternazionali del settore.

Sviluppi futuriIn seguito al successo legatoall’utilizzo di openwork comeorchestratore delle attività lega-te agli approvvigionamenti dellaBusiness Unit, il management

striale nato e pensato perchèaltri canai dell’IT lo possano uti-lizzare per fare business: è unpunto di vista molto vicino alletecnologie realizzate dai Vendordi matrice anglosassone e diver-so da quello permesso dalleclassiche tecnologie italiane.Contrariamente a quanto acca-de normalmente in Italia, il pro-dotto è infatti nato sin dall’ini-zio in modo industriale e noncome evoluzione di una com-messa, risultando così privo deidifetti normalmente connatura-ti al fatto di essere nato perrisolvere un problema specificoper poi essere generalizzatonell’uso.openwork è una tecnologia abi-litante e piattaforma di svilupporicca di concetti innovativi apartire dal punto di vista da cuisi approccia la realizzazionedelle applicazioni e su come siopera nella loro stessa imple-mentazione. In questo senso,openwork può anche esser con-siderato con un taglio applicati-vo, apprezzandone le soluzioniverticali che comunque possonogodere di gradi di libertà altri-menti difficili da raggiungere.

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openwork è il nome dell’azienda ideatrice dell’omonima Suite pen-sata per rappresentare e governare dati, documenti e processi azien-dali.L’azienda opera sul mercato da oltre 10 anni con soluzioni softwarebasate sulle logiche del Business Process, WorkFlow e DocumentManagement, puntando ad offrire approcci e strumenti idonei adessere apprezzati e talvolta anche utilizzati da utenti non necessa-riamente esperti di tecnologia. Da tali presupposti è nata la Suiteopenwork, considerata da varie fonti autorevoli, uno dei prodotti piùinnovativi dell’intero settore a livello internazionale.

OPENWORK: DA 10 ANNI, SPECIALIZZATA NELLA

PRODUZIONE INDUSTRIALE DI SUITE PER IL BPM

Con openwork ildisegno di un processonon è solo la sua rap-presentazione, ma allostesso tempo anche ilsoftware web chegestisce operativamen-te il processo stesso

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basato su regole, separando net-tamente i processi dalle applica-zioni che li compongono.SmartBPM getta un ponte tra le“isole” di automazione creandouno strato trasparente per lagestione dei processi che offreuna consistente quantità di fun-zioni d’integrazione applicativa. Iprocessi vengono definiti attra-verso una serie di regole facil-mente esprimibili in base allePolicy dell’azienda o all’esigenzadi rispettare determinate norma-tive, potendole in seguito modifi-care o eliminare senza mai inter-venire sulle applicazioni sotto-stanti. L’integrazione può quindiesser effettuata utilizzando lecomponenti o le API di standardquali i Web Services, J2EE, EJB,JMS, .NET, CORBA e via dicendo. SmartBPM è in grado di gestireintegrazioni tanto di tipo sincro-no quanto in modalità asincronao basate su eventi, con in più lacapacità di eliminare, ad esempio,operazioni incoerenti o duplica-zioni di attività proprio grazie allasua impostazione basata sulladefinizione e l’applicazioni diregole.

Sviluppare per regoleAstrarre le regole per la gestionedel processi dalla logica applica-tiva permette di incrementare ilriuso delle funzionalità softwareesistenti in azienda e la loro pos-sibilità di integrazione, incremen-tando il valore dei portafogliapplicativi esistenti e la loro

Iproblemi di integrazione tra isistemi delle imprese non sonocerto nuovi e da ormai molti

anni assorbono gran parte dellerisorse delle Direzioni IT. Una dellerisposte più seguite nel recentepassato sono state le piattaformedi EAI (Enterprise ApplicationIntegration), il cui problema prin-cipale, però, stava proprio nella“A” di applicazioni per il quale gliinterventi venivano fatti in modorigido e punto-a-punto, con uneffetto moltiplicativo ad anda-mento esponenziale mano amano che cresce il numero diapplicazioni da affrontare. Ilprimo passo per superare questoproblema è stato quello di creareuno strato di software che sifrapponesse tra le singole appli-cazioni, fungendo da base di inte-grazione comune. Il cosìddettoBus che con le SOA e l’adozionedegli standard dei Web Servicesassume il nome di ESB (EnterpriseServices Bus) per il quale è sortaun’intera categoria di nuovi pro-dotti commerciali. Il problema,però, non è stato comunquetotalmente risolto in quanto peracquisire la flessibilità richiestaoggi dalle aziende l’unica stradada seguire sta nel separare lalogica di Business dalle funzioniapplicative, dopo che con l’intro-duzione dei Database sono statiseparati i dati dalle applicazioniche li governano. Questa è la viaseguita da Pegasystem nel realiz-zare il proprio SmartBPM cheoffre un motore di integrazione

capacità di adattarsi a contestidiversi. Il mantra del BPM staperò nella sua capacità di auto-mazione non solo tra un’applica-zione e l’altra, quanto anche nelrapporto tra individui e sistemi etra individui e individui. A questo,SmartBPM offre una rispostaefficace mettendo a disposizionedegli utenti una piattaforma disviluppo applicativo specializzatanella definizione dei processi,completa delle funzioni di gestio-ne delle versioni, di rilascio inproduzione e di monitoraggio delfluire delle attività.Superando la complessità di codi-fica dei linguaggi attualmentepiù diffusi, tipo Java o C#, l’am-biente di sviluppo di SmartBPM,chiamato PegaRULES ProcessCommander, è in grado di gene-rare codice Java automaticamen-te, a partire dai Form e dai Tool dirappresentazione grafica dei pro-cessi, superando le classicheripartizioni tra le fasi di analisi esviluppo.SmartBPM consente quindi dimodificare, estendere o sostituirele funzionalità esistenti (anche ditipo Legacy) anche in modoincrementale per semplificarne leattività di integrazione, modificao sostituzione. In tal modo, sem-pre usando le regole di integra-zione, si possono gestire all’inter-no dei processi anche i sistemiLegacy, rimandandone l’eventualesostituzione a quando questarisulterà conveniente, con il risul-tato che operando in modo incre-

Per SmartBPM di Pegasystems,un motore basato su regoleLe soluzioni di Enterprise Application Integration (EAI) hanno dimostrato diessere importanti per l’interscambio di dati tra sistemi, ma hanno anche evi-denziato grandi limiti nel fronteggiare i cambiamenti e nell’integrazione dipiù sistemi. Pegasystems, che da Gartner è stata collocata nella posizionepiù prestigiosa del suo Quadrante magico, deve il successo del proprioSmartBPM alla separazione della logica di Business dalle applicazioni, perpoi integrarle tra loro attraverso la creazione e la gestione dei processi.

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standard ICU (InternationalComponents for Unicode) e, leg-gendo le impostazioni delBrowser dell’utente, è in grado difornigli in automatico tutte levarie informazioni nelle modalitàda questi normalmente utilizzate.Pegasystems offre centinaia diBest-practice, processi pre-defi-niti pronti all’uso, regole decisio-nali e connettori che semplifica-no e rendono molto menorischiosa e più rapida l’attivazio-ne dei nuovi processi.

Le regole per operaresecondo le normativeSe per alcune aziende la confor-mità alle normative è fondamen-tale per la loro stessa sopravvi-venza sul mercato, nella sostanzaquesta può arrivare a costare finoal 5% del loro fatturato. Gran

parte di queste regole sonoincentrate proprio sulla gestionee sui controlli da esercitarsi alivello dei processi. Per tale ragio-ne, SmartBPM può fornire unconcreto incremento alla profit-tabilità delle aziende, soprattutto

mentale, si potranno mettere inlinea le nuove applicazioni moltopiù rapidamente che partendo dauna loro codifica da zero. C’è poiun aspetto legato alle competen-ze delle persone: potendo conti-nuare ad utilizzare le applicazionisu Mainframe anche nell’ambitodei nuovi processi, queste potran-no continuare a fornire il propriocontributo alla creazione di valo-re, ed eventualmente potrannoessere modificate per soddisfareesigenze emergenti, senza doveressere forzatamente riscritte inJava.Per guidare gli sviluppatori nellacreazione e messa a punto deinuovi processi, Pegasystems hamesso a punto una propria meto-dologia chiamata SmartBuild chesupporta l’intero ciclo di sviluppodel Software di processi basati suregole e conformi alle ServiceOriented Architecture.

Supporto alla globalizzazioneUn aspetto impor-tante nellagestione deiprocessi è chequesti posso-no essereinter-azien-dali, con levarie azien-de distri-buite suscala inter-nazionale, oanche total-mente interniad una stessaazienda cheperò opera suscala mondiale.SmartBPM permettedi gestire le funzionirelative alla globalizzazione- ad esempio la lingua o la rap-presentazione di date e orari - alivello di configurazione (non dicodice), semplificando di granlunga le attività di sviluppo emanutenzione di funzioni e inter-facce. Process Commanderimmagazzina i dati relativi alleattività in corso utilizzando gli

grazie alla sua impostazionebasata sulla gestione per regole.PegaRULES Process Commanderfornisce un motore integrato perla gestione dei processi capace dicatturare e registrare tutte lemodifiche che vengono apportatesul sistema. Consentendo dimodificare i processi semplice-mente cambiandone le regole dicomportamento, nel momento incui cambiano le norme o se nedebbono introdurre di nuove,basterà intervenire a livello gene-rale, senza dover effettuare alcunintervento di programmazione.Tutte le modifiche vengono auto-maticamente registrate dal siste-ma e documentate così che pos-sano essere verificate e dimostra-te nella loro applicazione achiunque voglia effettuarvi deicontrolli.Nell’esecuzione dei processi,attraverso la sua componente di

BAM, SmartBPM supporta lefunzioni di controllo del

rispetto dei ServiceLevel Agreement nel-

l’erogazione deiservizi e diEscalation nelcaso si riscon-trino dei pro-blemi di fun-zionamento.Le regole chedefiniscono ilivelli di servi-zio possonoavere dueparametri di

riferimento: gliobiettivi e le sca-

denze, rispettiva-mente legati a

quando un lavorodeve esser completato

ed entro quando occorreattivare un allarme o un prov-

vedimento per risolvere unasituazione che chiede interventiesterni. In tal modo, si ha sempreed in tempo reale da un lato ilrispetto dei processi così comesono stati definiti, e dall’altro larilevazione degli eventuali pro-blemi che dovessero sorgere incorso d’opera.

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Stato (in lavorazione, Draft, inaggiornamento...), il Costo (fre-quenza, durata), le Relazioni trale attività e le loro proprietà,ERwin PM consente di definireanche gli aspetti di dettaglio delleprocedure come, ad esempio, iData-usage e gli Arrow-data,ossia le correlazioni con i datiappartenenti ad un datoDatabase di riferimento. In talmodo, è possibile analizzare in viapreventiva gli effetti degli even-tuali cambiamenti, documentan-done l’evoluzione nel tempo,mantenendo sempre sincronizza-ti i modelli dei processi con i datisui quali intervengono, lavorandoin abbinamento con CA ERwin

CA ERwin Process Modeler(ERwin PM) è dedicato allacomprensione di tutte le

esigenze in termini di flussi, ruoli,Skill, esistenti tra i diversi attoriimplicati nei processi aziendaliquali unità organizzative, funzio-ni, attività, centri di costo ecc..Questo strumento è stato proget-tato sin dall’inizio per definire iprocessi di Business a partiredalla loro modellazione usandometodologie standard, con lapossibilità di analizzare gli effettiderivanti da qualsiasi modificaapportata ai flussi di attività e diformulare ipotesi alternative.Oltre a consentire di operare alivello di Macro-attività, quali lo

Data Modeler.Nella modellazione dei processi,con ERwin PM è possibile seguirein modo guidato le tre metodolo-gie standard:1. IDEF0, che è la metodologiapiù utilizzata, a livello mondiale,in ambito Business ProcessModeling. IDEF0 è basata suiconcetti di Input, Output,Controllo e Asset delle attività. Ladecomposizione progressiva diogni attività (con la granularitàopportuna) dà lo sviluppo di det-taglio dei processi.2. IDEF3 è la metodologia utiliz-zata per il Workflow Modeling o ilProcess Flow Modeling. IDEF3descrive graficamente e docu-menta il flusso dei processi, lerelazioni tra processi e oggettiche sono ritenuti di rilievo e chepossono essere dichiarati comereferenti. IDEF3, in definitiva,rileva il comportamento delsistema e dei suoi elementi.3. DFD. I Data Flow Diagramssono utilizzati per il flusso di datitra i vari Task che compongono iprocessi. Sono ben noti comemetodologia Yourdon-De Marcoe in CA ERwin PM vengonoimplementati con le variazioni asupporto della tecnologia dimodeling.Strumento altamente scalabile,ERwin PM è attualmente dispo-nibile in versione 7.2 sia comemodulo a sé stante, sia comecomponente della Suite diModeling di CA, comprendenteanche il Data Modeler ed ilModel Manager che permette di

CA ERwin Process Modelerper modellare secondo standardStrumento della famiglia ERwin, che comprende anche i prodotti DataModeler, Model Manager, Data Model Validator e Data Model Navigator, CAERwin Process Modeler permette di modellare, rappresentare, e modificarenel tempo i processi aziendali, creando un ambiente nel quale poter defini-re e tracciare i contesti, i Workflow e lo stato dei messaggi che fluisconoall’interno dei processi delle organizzazioni.

Fig. 1 L’ambientedi lavoro CA ERwinProcess Modeler conmetodologia IDEF0

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FEO sono utilizzati per effettuarevalutazioni di impatto o proveOff-line rispetto al modello prin-cipale.Uno dei Tool più utilizzati di que-sto prodotto è comunque ilReport Template Builder attra-verso il quale si può rendere lagestione della documentazionedei processi assolutamente tra-sparente agli utenti impegnatinella loro definizione. Questoperché CA ERwin PM, nel corsodelle normali operazioni di mode-ling, individua gli elementi neces-sari a documentare i modelli svi-luppati. Per la produzione deiReport, si possono utilizzare deidocumenti pre-formattati neiquali andare quindi ad inseriretutti gli elementi del caso. I docu-menti così creati possono esseredistribuiti nei formati CSV, HTMLe RTF.

Flessibilità e facilità d’usoUno dei principali obiettivi di CAnello sviluppare le nuove versionidi ERwin PM è offrire direttamen-te agli analisti dei processi -anche privi di elevate competen-ze informatiche - uno strumentoper rappresentare graficamente iprocessi di loro interesse. Per taleragione, sono stati fatti dei cospi-cui investimenti sulla creazione diinterfacce grafiche di uso intuiti-vo, sull’offrire la possibilità di

gestire in multi-utenza, il gruppoanalisti, utenti, revisori, Auditor.

Set completo di funzioni per la definizione dei processiERwin PM mette a disposizionedegli analisti e dei responsabilidei processi un’ampia gamma distrumenti con i quali rappresen-tare i processi e valutarne l’effi-cacia. Le funzioni principaliofferte da tali Tool permettonodi creare:1. Organization Chart. Il puntodi partenza della definizione deiprocessi sta nel rappresentare inmodo esplicito e dettagliato lestrutture organizzative che viruotano attorno. ERwin PM sup-porta questa attività consenten-do di creare diagrammi che det-tagliano le varie figure che con-corrono nell’esecuzione dei pro-cessi distinguendo tra Risorse,Persone, Ruoli e Gruppi di Ruoli.2. Diagrammi Swim Lane: con-sentono di aggiungere ai modelliIDEF3 la rappresentazione deiProcess Flow Network, offrendovisibilità sulla ripartizione delleattività in relazione alle infrastrut-ture, alle organizzazioni o anchealla localizzazione geografica.3. Diagrammi Node Tree: è lanotazione di ortogonalità otteni-bile automaticamente a partiredai modelli di ERwin PM. Questidiagrammi forniscono immedia-tamente la visione della strutturadei processi che, per estensione oper complessità, rischierebbero dirisultare poco comprensibiliusando un semplice strumento dinavigazione.4. Diagrammi di comparazionevisuale tra modelli: permettonodi effettuare qualsiasi genere dicomparazione utile agli analistiper determinare gli effetti dellemodifiche apportate ai modelli dipartenza.5. Diagrammi FEO: sono dia-grammi che aiutano gli utenti agestire sottomodelli particolari ospecializzati e a decidere se lemodifiche apportate alla partizio-ne siano da riportare nel modelloprincipale o meno. I diagrammi

operare con semplici Point &Click o Drag & Drop, seguendo lemetodologie di propria scelta.Oltre a questo, si è puntato moltosulla flessibilità e sull’usabilitàdello strumento fornendo:> La possibilità di definire pro-pri elementi nell’impostazionedei modelli dei processi inaggiunta a quelli già previsti alivello di base da ERwin PM.> Integrazione delle tecniche diModeling: ERwin PM supporta ilriuso ed il coordinamento delleattività di modeling offrendo fun-zionalità di browsing sui variaspetti inerenti le tecniche dimodellazione, consentendo dipoterli condividere tra più pro-cessi.> Simulazione e Pre-Testing. CAERwin Process Modeler offre lapossibilità di eseguire la simula-zione dei processi in base allespecifiche di partenza ed in ognifasi relativa alle loro modifiche.In aggiunta, c’è la possibilità diutilizzare le interfacce con i prin-cipali strumenti di BusinessProcess Simulation, tipo ARENAdella System Modeling Corp.,verso il quale è possibile esporta-re i modelli di ERwin.E’ infine interessante rilevare cheERwin PM consente anche di svi-luppare modelli di processi inconformità agli standard FIPS delGoverno americano.

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Fig. 2. Un esempio diSwim Lane Diagram

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Nell'ambito del gruppoVisiant, una delle maggio-ri realtà italiane leader nei

servizi e nella consulenza IT, checonta oltre 1.000 addetti per ungiro d'affari che supera i 120milioni di Euro, il ruolo di puntanell'Enterprise Content Mana-gement e nel Business ProcessManagement (BPM) è affidato aVisiant Galyleo che vi si è spe-cializzata già da parecchi anni.Per chiarire quali sono i puntipiù critici dei progetti, abbiamosentito Daniele Toledo, suoattuale direttore tecnico, ilquale ci ha fornito un compen-dio delle esperienze maturateoperando con aziende del cali-bro di Telecom Italia, BTicino,Carta SI, Cassa di Risparmio diGenova, Enel, Europ Assistance,Fastweb, Banca Mediolanum,RAI, Banca Sella, Bayer, giustoper citarne alcune delle piùnote.

Dott. Toledo, Microsoft sostieneche c’è normalmente un rap-porto uno a dieci tra il denarospeso in licenze software di tiposistemistico, e quello necessarioa completare i progetti per inuovi servizi nelle imprese. PerSAP questo valore è ancor piùspostato sul fronte delle attivi-tà di analisi e configurazionedelle applicazioni. E nel BPM?Direi che innanzitutto bisognadistinguere tra le attività relativeai sistemi operativi ed al softwa-re per i Server di Microsoft, chesono essenzialmente di tipo siste-mistico, e quelle per SAP dove unruolo importante è occupatodalle funzioni di analisi e perso-nalizzazione di strutture e inter-facce. Nel BPM la distribuzione èancora diversa, con un distinguofondamentale che va fatto primaancora dell’inizio dei progetti. Ladomanda di partenza è infatti:l’azienda è già organizzata per

processi, ovvero esistono unProcess Owner, la definizione deiflussi di lavoro e delle informazio-ni, l’attribuzione di ruoli e respon-sabilità? Sono stati istituite dellemetriche di controllo e dei mec-canismi per monitorarne l’anda-mento per singoli processi e nelmedio/lungo periodo? Se le rispo-ste a queste domande sono posi-tive, il progetto può fluire in modorapidissimo, laddove i punti criticisono inerenti gli aspetti di inte-grazione, non solo tecnologica,sui quali magari torniamo tra unattimo. In caso contrario, occorreprevedere un significativo inter-vento organizzativo, avendo biso-gno di molto supporto da partedel Top Management delle impre-se in quanto spesso si deve com-battere con ostacoli creati dalleresistenze al cambiamento postedal personale che non semprepercepisce in modo positivo que-sto genere di azioni. Non a caso, i

Rivedere l’operatività delle aziende sulla base dei loro processi richiede unapproccio consulenziale che spazia dalle attività di creazione del valore alle logi-che organizzative. Dopo di che, mano a mano che cadono le barriere che divido-no le singole Direzioni Operative, cominciano ad evidenziarsi le incoerenze strut-turali e lessicali che sono andate radicandosi nel tempo nelle imprese. Problemiche emergono in tutta la loro drammaticità nelle fasi di fusione e acquisizione traimprese, rendendo prezioso ed insostituibile il ruolo dei Systems Integrator. Neabbiamo parlato con Daniele Toledo, Direttore tecnico di Visiant Galyleo

Nel BPM, attenzione agli aspettiorganizzativi e di integrazioneIntervista a Daniele Toledo, Direttore tecnico di Visiant Galyleo

Daniele Toledo,

Direttore Tecnico

di Visiant Galyleo

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Opinione dei Manager

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corso dell’allestimento e del-l’automazione dei processi. Maqual è il punto di partenza piùricorrente e con quale ordine siprocede nell’adozione delle tec-nologie?Essenzialmente siamo di fronte atre approcci, ciascuno dei qualisegue priorità diverse sia nelle fasidi progettazione che di sceltadelle tecnologie. Per alcuni, ilpunto di partenza è di carattereorganizzativo, per cui viene fattoun grosso lavoro di modellazioneche però ha il rischio di divenireun puro esercizio di carattere teo-rico in quanto ha dei modestiriscontri con quanto viene poirichiesto a livello di implementa-zione delle applicazioni. In questo,la scelta degli strumenti e degliinterlocutori assume un carattereestremamente rilevante. Infatti,se i processi vengono rappresen-tati con degli strumenti di model-ling che non sono strettamenteconnessi ai motori di gestione deiprocessi e, peggio ancora, se sonoprivi delle funzioni di simulazione,nelle fasi di traduzione dei model-li in progetti operativi ci si potreb-be trovare a dover ripartire prati-camente da zero, con in più un’e-levata probabilità di rimettere indiscussione decisioni già prese.Discorso analogo si ha quando siparte dai problemi di integrazionecercando di risolverli proprio rive-dendo i processi esistenti. In que-sto caso, l’attenzione si sposta suelementi tipo gli ESB (EnterpriseService Bus), nuova evoluzioneconcettuale e tecnologica delleprecedenti piattaforme di EAI(Enterprise Application Integra-tion), che se prive delle funzioni diOrchestration, di Modeling e di BAM (Business Activity Moni-toring), rischiano di lasciare an-cora una volta incompiuti i progetti. La terza strada parte del Workflow Management, le cui origini vanno spesso ricondotte ai motori diDocument/Content Management.E anche qui, se non si fa moltaattenzione al fatto che i processinon sono solo documentali, magestiscono flussi di informazioni

progetti che partono e si conclu-dono in modo spedito sono quelliche nascono all’interno di unastessa unità operativa e risolvonoproblemi ben identificati e perce-piti dagli utenti, oltre che daiManager. Questi stessi progettisaranno poi quelli da utilizzarecome base di partenza e referen-za attiva per allargare il discorsoanche ad altre aree dell’impresa.Ha fatto un accenno alle diffi-coltà di integrazione...Certo. Gli aspetti di integrazione sisviluppano su due fronti: unoessenzialmente tecnologico, l’al-tro semantico. Paradossalmente, iproblemi maggiori si rilevano sulsecondo fronte, anziché sul primovisto che l’attuale disponibilità diconnettori e le esperienze cihanno messo nelle condizioni dicomprendere e circoscrivere abba-stanza bene i problemi tecnologi-ci, mentre sul piano della seman-tica, che vuol dire, ad esempio,definire i dati nello stesso modo,avendo coerenza di significati e diattributi, c’è sempre un consisten-te lavoro da fare, i cui confini nonsono immediatamente percepibiliin quanto spesso manca la docu-mentazione di partenza e bisognaaffidarsi alla memoria storicadegli utenti. In questo, approc-ciando il progetto in ottica SOApuò essere di grande ausilio.L’adozione dei Web Services vainfatti di pari passo con l’introdu-zione di un Registry che fotografail patrimonio applicativo esistentedal quale si possono derivare erivedere tutte le tipologie di dati -complete delle loro definizioni - inuso nell’azienda. Addirittura,approcciando il progetto dalpunto di vista tecnologico si puòarrivare ad individuare e risolverele eventuali incoerenze che altri-menti rimarrebbero silenti a per-petuare i propri danni nellagestione delle attività dell’impresao, peggio, darebbero adito adiscussioni qualitative tra i variresponsabili funzionali o applica-tivi, senza produrre alcun riscon-tro sul piano operativo.Ai problemi di integrazione, misembra di capire, si arriva nel

di vario genere, ma anche l’esecu-zione di transazioni, possono sor-gere in corso d’opera problemipressoché insormontabili. C’è poiun problema che non è semprepresente, ma che quando siincontra non è mai di facile riso-luzione. Mi riferisco a quando inazienda esistono Direzioni a varistadi di sviluppo nella direzionedella gestione e dell’automazionedei processi, o a quando ci si trovadavanti ad acquisizioni o fusionitra imprese che avevano tecnolo-gie e soluzioni eterogenee. In que-sti casi, il ricorso ad un SystemIntegrator che possieda compe-tenze su diverse piattaforme, conla capacità di renderle interope-ranti diventa fondamentale.Come vi siete organizzati in talsenso?Provenendo dal mondo dell’inte-grazione, abbiamo maturatomolte competenze nell’uso dellagran parte degli strumenti leaderdel settore, che nel tempo abbia-mo arricchito di componentiautoprodotte o Open Source ingrado di risolvere rapidamente edin modo affidabile la maggiorparte dei problemi più ricorrenti.Abbiamo quindi selezionato alcu-ne piattaforme di EnterpriseContent Management, segnata-mente quelle di ECM/Docu-mentum e di Open Text, un moto-re di BPM autoprodotto ed alcunistrumenti Open Source con i qualipossiamo assicurare alle aziendeaccesso rapido alle informazioni ela realizzazione di processi effi-cienti ed affidabili. Pensando alpercorso più efficace verso il BPM,ovvero a quello che parte da unprogetto dai contorni ben definiti,ma nel tempo arriva a spaziare sututta l’azienda, abbiamo messo apunto una serie di soluzionimodulari, pensate per soddisfaresia esigenze di base, quali la sem-plice archiviazione di contenuti,sia quelle più complesse quali iprogetti per la gestione integratadi contenuti tramite sistemi colla-borativi, processi transazionali eambienti di lavoro condiviso,accedibili via Internet tramiteportali Web

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Zero9 è uno dei maggiori pro-duttori di servizi e contenutiper il Web e per la telefonia

mobile, leader nelle soluzioni B2Ce B2B per il mondo Mobile conoltre 120 professionisti, primo inItalia a fornire una piattaformaintegrata di pianificazione e ven-dita di Mobile Advertising. Zero9S.p.A è una società in forte cresci-ta con una connessione direttacon quarantacinque operatori ditelefonia mobile e sedi a Milano,Roma, New York City, Sao Paulo eJohannesburg ed è particolar-mente attiva sulle community.Zero9 opera rivolgendosi sia all’u-tente finale che alla clientelabusiness. All’utente finale (offertaB2C) si presenta come leader nel-l’ideazione e implementazione diCommunity e soluzioni di SocialNetwork e come un Editor Mobile(che crea, aggrega, commercializ-za e distribuisce contenuti, pro-dotti e servizi Web e Mobileattraverso diversi canali). Ing Luongo, ci parla un po’ diZero9 e del suo business?Per la clientela business (offertaB2B) Zero9 sviluppa e gestiscesoluzioni che spaziano da servizidi Infomobility al Gambling, alMobile Banking alle campagneadvertising via SMS e al MobileRelational Marketing Solutions,ovvero la progettazione e l’imple-mentazione di soluzioni marke-ting via Mobile. Questi servizisono erogati attraverso una piat-taforma che distribuisce ogni tipodi contenuto digitale (audio,video, voice, ecc.), per ogni tipo disistema di distribuzione (wireless,

rete fissa, WiFi, ecc.), basata suogni tipo di tecnologia (SMS,MMS, Web, WAP push, WAP2.5G/3G, UMTS, ecc.), utilizzabilecon ogni tipo di sistema di billing(SIM card, billing su rete fissa,scratch card, carta di credito,ecc.), per ogni terminale mobile.Esiste una marcata differenza frale offerte B2C e B2B ed all’internodelle stesse offerte B2C. Bastipensare che all’interno del B2Cconvivono il social networking ela distribuzione di loghi e suone-rie; questi ultimi con un pricingpredefinito rispetto ai primi che ingenere sono servizi gratuiti, i cuicorrispettivi economici sonocostituiti da ricavi pubblicitari. Inun mercato con così tante sfac-cettature e con logiche di prodot-to, di fruizione e customer basemolto varie e distribuite le tecno-logie ICT possono determinare unforte elemento di differenziazionee di vantaggio competitivo. Vainoltre considerata la caratteristi-ca fondamentale di tale mercato:il ruolo di intermediazione e diservizio delle compagnie telefoni-che che influiscono sul prezzofinale per circa il 50%. Dal puntodi vista societario, Zero9 è unaspa, non quotata, controllata dalfondo di private equity InvestIndustrial, molto attivo in Europacon partecipazioni di controllo inmolte altre società italiane, comead esempio Ducati. Ci parli del suo ruolo all’internodella nuova struttura manageriale.Da alcuni mesi la struttura mana-geriale dell’azienda si è modifica-ta, ed io ne sono un concreto

esempio, essendo entrato inazienda dal settembre 2007, dopoun biennio circa passato pressoun competitor, ove ho svolto ilruolo di Operations Director.Attualmente la struttura direzio-nale dell’azienda prevede un CEO,che è stato uno dei soci fondato-ri di Zero9, un Vicepresident Salese un CFO, oltre a me stesso. Alriguardo un aspetto che valutopositivamente è il fatto che, oltreal ruolo di CIO, mi sono state affi-dati compitianche in due areefunzionali che presentano rile-vanti interrelazioni con i sistemi,quali gestione delle risorse umaneed il business development. Oggioperano all’interno del GruppoZero9 circa 120 collaboratori,tutti molto giovani, che apporta-no innovazione ed entusiasmonel lavoro quotidiano. Gli specia-listi informatici son circa il 20%dell’organico complessivo, senzaconsiderare che ricorriamo inmodo significativo a soluzioniterziarizzate per lo sviluppo soft-ware e per la gestione della ServerFarm. Siamo stati una start up,operiamo nel settore high tech,iniziativa e spirito di squadra sonovalori irrinunciabili e fondamen-talisoprattutto ora che siamoun’azienda consolidata, con i pro-pri processi e le classiche esigen-ze gestionali di ogni azienda checompete sul mercato. In questaprospettiva stiamo dando unaprogressiva attenzione all’orga-nizzazione interna e alla valoriz-zazione delle risorse umane, conun forte commitment alla forma-zione non solo di tipo IT.

Open Source e IT Governanceper i contenuti digitali di Zero9

ITManagement

Carlo Guastone intervista Roberto Luongo, CIO di Zero9

Il Gruppo Zero9 opera nel settore Mobile Vas, producendo e distribuendoservizi e contenuti digitali per il mondo Mobile. Roberto Luongo, CIO diZero9, è un esempio concreto di un ruolo proattivo sui nuovi modelli dibusiness e sull’innovazione delle tecnologie, con contributi nella gestionedelle risorse umane e nel business development.

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Come si è formato per raggiun-gere il ruolo di CIO?Le tre esperienze di lavoro che hoavuto la fortuna di poter vivere,dopo la laurea in IngegneriaElettronica, conseguita nel 1991all’Universtità di Napoli, con unaTesi sui dispositivi optolettroniciper amplificatori ottici, ne sonostate il presupposto fondamenta-le a livello specialistico e mana-geriale. La mia nave scuola spe-cialistica e metodologica relativaal mondo ICT è stata l’IBM, doveho lavorato fino al 1996 presso ilCentro multimediale IBM, conun’interessante esperienza di unanno di vendita della soluzionePower PC, che ha trovato nonallora ma nel tempo una larghis-sima diffusione. Nel 1997 ho poiaccettato, per completare il mioknow-how, di entrare nel mondodella consulenza, in AndersenConsulting (oggi Accenture), oveho raggiunto la posizione diExecutive nella Business UnitCommunication & High tech, edove sono rimasto fino al 2005prima di passare in Buongiorno.Da sottolineare che in quegli anniAndersen era focalizzata sullaconsulenza direzionale e talefatto mi ha consentito di contri-buire a progetti con significativiimpatti gestionali e organizzativi,oltre che tecnologici. Ricordo,con particolare piacere, iniziativedi business development inEuropa e Medio Oriente e pro-getti di provisioning e inventoryper importanti player del mondotelco in Italia e Germania. Nelmondo del Mobile Vas ho iniziatoad operare dal 2005, entrandonella DirezioneIT di Buongiorno,che contava circa 120 addetti,distribuiti fra Spagna, Francia edItalia. L’area IT Operations, checoordinavo, era composta di unaventina di addetti, dedicati all’e-sercizio, alla gestione ammini-strativa e organizzativa dell’IT edal back office. In sintesi, perrispondere alla sua interessantedomanda su come mi sono for-mato nel tempo, penso che lepregresse esperienze di lavoro nelsettore ICT, mi abbiano certamen-

te abilitato nel rispondereall’Offerta di Zero9 che, appunto,ricercava una figura di CIO com-pleta, con competenze tecnologi-che di base integrate dai necessa-ri skill gestionali e manageriali,indispensabili per fronteggiare imutevoli scenari che il businessdel Mobile Vas pone in continua-zione. Vorrei inoltre segnalarle lamia propensione a partecipare adiniziative dedicate all’innovazio-ne, all’interno e all’esterno diZero9. All’esterno ho contribuitolo scorso anno, nell’ambito dellaAssociazione Alumni Accenture,alla pubblicazione del Libro, editoda Il Sole 24Ore, “Le dimensionidell’innovazione”.Sull’innovazione mi permetta diinsistere, perché in Italia assistia-mo ad una contraddizione checaratterizza le PMI. Le piccole emedie imprese dovrebbero perdefinizione essere flessibili, mapurtroppo non è così, perchèspesso si confonde la flessibilitàcon la necessità di non dotarsi diprocessi e lasciare molto allabuona volontà, alla disponibilitàed all’artigianalità, che nel medioperiodo si traducono in costi ope-rativi elevati, bassa qualità deiprodotti e non ultimo collabora-tori demotivati. Ritengo pertantoindispensabile agire a livello for-mativo sulle persone per contri-buire al superamento di tali vin-coli e pregiudizi ed a livello tecni-co dotandosi delle opportune tec-nologie ICT, che se ben applicate,permettono di superare più facil-mente questi vincoli.

Solo tecnologie Open SourceUn sistema informativo centra-to sul Front End verso gli ope-ratori di telefonia, basato sutecnologie Open Source.E’ tipico delle start up privilegiarele applicazioni per il core busi-ness, a volte anche a scapito diapplicazioni pur importanti alivello gestionale, come i sistemidi amministrazione e controllo.Così è stato perZero9 che solorecentemente ha pianificato laadozione di un sistema Erp, con

una soluzione di larga diffusionesul mercato. I lavori di implemen-tazione partiranno a breve e con-tiamo di installare la soluzioneentro alcuni mesi. I sistemi por-tanti del business Zero9 sonoquelli dedicati al Front End versogli operatori di telefonia e quellidedicati alla progettazione ederogazione delle soluzioni VAS eal relativo back office, tutto rea-lizzato con tecnologie OpenSource (Java, PhP e MySql). Le hogià anticipato che operano nell’ITin Zero9 una ventina di collabora-tori, sette dei quali inquadratinell’ Area Architetture edEsercizio, che riportano diretta-mente a me, a garanzia di un’ef-ficace IT Governance. Nelle seibusiness unit di Zero9, operanoinvece un’altra dozzina di risorseIT, che coordino funzionalmente.In genere facciamo ricorso ancheall’esterno per lo sviluppo softwa-re impiegando circa 15 Full timeequivalent.. Nella Server farm inOutsourcing, sotto il controllo deinostri responsabili di Architettureed Esercizio, abbiamo le infra-strutture ICT dedicate agliambienti di Produzione, Pre-pro-duzione e di gestione (ad es. isistemi di versioning e di backup).Sono questi gli ambienti dovemettiamo in pratica le nostresoluzioni innovative basate anchesu video, nuovi canali di paga-mento e giochi. Per l’Innovazionedi processo serve molto meno intermini di infrastruttura tecnica:una solida base di project mana-gement e tanta esperienza didelivery. Un esempio concreto diinnovazione tecnologica è l’usoche facciamo del nostro middle-ware di riferimento, la soluzioneOpenSource J Boss, che impie-ghiamo sia per la gestione di atti-vità sincrone che asincrone, inuna architettura tipicamente SOAdisegnata e collaudata per lavo-rare in presenza di carichi elevati,come è tipico nel mondo MobileVAS dove si gestiscono volumielevati di messaggi SMS, MMS edi transazioni Web. Un altroesempio di soluzione innovativa èwww.Beemood.com, una piatta-

ToolNews 5/2008 44

ITManagement

▲ Roberto Luongo,

CIO di Zero9

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trattuali, ma soprattutto relativa-mente alla coerenza del designcon le architetture di riferimentoche abbiamo definito. Altro temaimportante è la gestione del ciclodi sviluppo delle applicazioni,bilanciando i requisiti di qualità eperformance, con i tempi di rea-lizzazione. Abbiamo appena ter-minato su alcuni progetti la speri-mentazione della metodologiaScrum, che si ispira ai principi del-l’approccio Rad (Rapid applicationdevelopment) che pensiamo diutilizzare sui prossimi progetti.Personalmente credo molto aglistandard di sviluppo, tuttavia essivanno applicati in coerenza con ilmodello decisionale aziendale econ il livello di maturità dei pro-cessi interni e con la consistenzadelle specifiche funzionali.Politiche di sourcing e sviluppoprogetti non sono le sole dimen-sioni di IT Governence in Zero9.Personalmente ho applicato, nellemie precedenti esperienze, solu-zioni suggerite dagli standardoggi più di attualità, da CobiT eItil, a CMMI e ISO 27001. In que-sta fase importante per Zero9 nonritengo rientri fra le nostre priori-tà applicare integralmente glistandard citati che, peraltro, pre-sentano vaste aree di sovrapposi-zione. Il nostro approccio è prag-

forma Web 2.0 che include in sèuna chat, un blog e un forum, inuna sorta di microblogging istan-taneo disponibile in italiano,inglese, spagnolo, portoghese,francese, giapponese e cinese.Beemood coglie un obiettivoambizioso, dimostrare che anchein Italia si riescono a lanciare pro-dotti Web e Mobile innovativi chenon hanno niente da invidiare allestart-up americane. Sottolineoperò che le tecnologie ed i pro-cessi sicuramente innovativi epotenzialmente efficienti ed effi-caci lo sono solo se sono pro-mosse con un adeguato supportoorganizzativo e formativo. Daquesto punto di vista sono statofortunato ad avere un CEO moltoattento a tutti questi aspetti, chefra l’altro si è fatto promotore esponsor di un ambizioso piano diformazione, che, interessa tuttal’azienda, e tocca svariate temati-che, fra le quali hanno assolutapriorità, oltre al business english,il team building e la negoziazione.

IT Governance e sourcingUn approccio pragmatico all’ITGovernance in Zero9.L’enfasi è sicuramente il controllodei servizi in outsourcing, nonsolo per quanto riguarda il rispet-to degli SLA e delle clausole con-

matico e consiste nel “cogliere”dai vari standard quegli aspettiche più si adattano alle nostreesigenze. Ad esempio abbiamoapplicato i suggerimenti di Isacasull’IT Governance, articolando ilnostri Piani nelle cinque aree sug-gerite dal documento “Board brie-fing on IT Governance”: StrategicAlignment, Value Delivery, RiskManagement, Gestione dellerisorse e Performance measure-ment, valutando le diverse solu-zioni secondo il modello di matu-rità suggerito da CobiT. L’ITGovernance, per noi, è natural-mente anche sicurezza nellagestione dei dati. Come esempiovorrei citare un impegnativo pro-getto, da poco concluso, per l’in-troduzione di una soluzione dicertificati digitali nominali, cheassicurano un controllo centraliz-zato e tempestivo degli accessiagli application server, favorendotrasparenza di gestione e rapiditàdi revoca dei profili di accessoassegnati a dipendenti e fornitori,in caso di mutamenti organizzati-vi. Per concludere con una frasead effetto la nostra IT Governanceè guidata dai tre requisiti “Rigor,Flexibility and OperationalExcellence”, che in Zero9 ci ripe-tiamo sempre e cerchiamo dirispettare sempre più spesso.

45ToolNews 5/2008

ITManagement

▲ Fig. 01: L’infrastruttura generale dei sistemi di Zero9

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TooHot

Le architetture orientate aiservizi (SOA) stanno appor-tando al mondo dell’IT grandi

cambiamenti in termini di eroga-zione informatici agli utenti. Atale scopo occorre effettuare unapuntuale ed efficiente mappaturadei Processi di Business (di segui-to BP) che implica una forte col-laborazione tra gli esperti IT e gliOwner dei processi, lasciando aquesti ultimi la possibilità di con-centrare l’attenzione unicamentesui loro Business Requirement.Questa linearità di approccioconsente agli Owner dei BP diusare una tecnologia che rispec-chia realmente il proprio modellooperativo, assicurano la capacitàdi utilizzare, nella propria infra-struttura IT, come parti integrantidi BP che potremmo definire“globalizzati”, anche dei WebServices reperiti sulla rete. Diconseguenza, i Manager IT nonpossono più adottare politiche“conservative” incentrate sullariduzione dei costi, rilasciandotalvolta applicazioni quantomeno approssimative dal puntodi vista funzionale e disastrosedal punto di vista qualitativo.Dovendo affrontare una sfida dimercato come quella delle SOA, ènecessario abbandonare l’impo-stazione basata sulla manuten-zione a oltranza, sfruttando leSOA come punto di ripartenzadello sviluppo di nuove e innova-tive soluzioni, rappresentando iprocessi aziendali, che così risul-teranno più chiari e facilmenteottimizzabili, cambiando anche latipologia di interazione con gliutenti passando da una rapportoCliente-Fornitore, ad una relazio-ne di Partnership, che ha come“rovescio della medaglia” l’impor-re alle aziende IT la gestione “ad

alta velocità” dell’evoluzione siadei requisiti sia dei servizi da ero-gare e/o da integrare nei BP delcommittente. La parte IT si puòtrovare quindi a realizzare delleapplicazioni composte da unaserie di componenti auto consi-stenti, che tramite apposite inter-facce possono essere “orchestra-te” in modo da erogare esatta-mente quanto previsto dai requi-siti aziendale. L’avvento delleMetodologie Agili e di tecnologiequali Ajax ed il Mash-up sempli-ficano gli interventi di integra-zione delle varie componenti,così come la continua rimodella-zione dei processi in funzione deicambiamenti organizzativi estrutturali delle aziende, con unnetto miglioramento di Efficacia ed Efficienza per l’intero pro-cesso di Application LifecycleManagement (di seguito ALM).

Come monitorare il processo di ALMI processi di ALM divengonoquindi parte integrante dei BPaziendali e in tale contesto pos-sono essere monitorati attraversoindicatori prestazionali (KeyPerformance Indicator - KPI)legati ai fattori critici di successo(Critical Success Factors - CSF)opportunamente definiti e rileva-ti con logiche “aziendali” e nonrelative alla sola struttura IT;ovviamente, anche la gestione deirischi nel rilascio delle applicazio-ni/servizi diventa parte integran-te della gestione dei rischi dei BP. A questo punto, può risultareopportuno utilizzare sistemi diBalanced Scorecard ponendovitutti gli indicatori necessari allaverifica della rispondenza deiprocessi di ALM rispetto alle scel-te strategiche del Management.

In questo, un apporto significati-vo viene dato dai Cicli di vita delSoftware di tipo “ChangeOriented”, che supportano leaziende IT con metodiche di svi-luppo di tipo “Adaptive”. Si trattadi tipologie di ALM che consento-no di riconsiderare i valori e gliassunti definiti all’inizio del pro-getto stesso mentre si sta gesten-do il progetto stesso, essendo perloro natura, così come tutti gliattori in gioco, predisposti agrandi cambiamenti in tempistretti. Per quanto concerne gliaspetti qualitativi del processo,questi sono direttamente correla-ti al BP del cliente e pertantoandrebbero definiti caso per caso,ma riportiamo nella pagina afianco una tabella esemplificativadelle tipologie di indicatori utiliz-zabili. Tali indicatori hanno sensosolo se concorrono all’implemen-tazione di un sistema integrato dimisurazione delle performancequalitative e quantitative chediano al Management, ma ancheai singoli team, un supporto deci-sionale oggettivo e a costi relati-vamente contenuti, al fine diindirizzare queste ultime verso ilraggiungimento dei livelli di per-formance qualitativa di proces-so/prodotto necessari per centra-re gli obiettivi strategici. Cosa cherisulta particolarmente importan-te nei Service Level Agreementtra Cliente e IT, in quanto taleindicatori diventano di fatto glielementi contrattuali principalisui quali confrontarsi in sede pre-ventiva e consuntiva.

I riflessi sulla Qualità del Prodotto ITIndipendentemente dalla modali-tà seguite nell’ALM, è necessarioche i KPI definiti per la valutazio-

ToolNews 5/2008 46

Architetture SOA:il senso della misura

di Massimiliano Argiolu

P46-49 29-04-2008 10:38 Pagina 46

TooHot

codice per come l’abbiamo cono-sciuta ed utilizzata sinora.Diventano, invece, estremamenteimportanti gli aspetti qualitatividel test, come peraltro indicatinelle Best Practice dell’eXtremeProgramming, e di seguito detta-gliamo i due che, in base ai reso-conti dei maggiori analisti, risul-tano essere i più rilevanti.

Validazione del TestFunzionaleSenza voler avere la presunzione

ne della qualità del software sca-turiscano da misure effettuabilicon semplicità e siano facilmentefruibili e riscontrabili da tutti gliStakeholder del processo di svi-luppo.Dal punto di vista pratico, come sipuò notare nei KPI operativi, nonvi sono riferimenti ad indicatorirelativi alla qualità intrinseca delcodice, in quanto l’esiguità quan-titativa del codice e la sua evolu-zione continua abbatte la signifi-catività dell’analisi statica del

di aggiungere nulla di nuovo sulletematiche del test, la tabella chesegue rappresenta l’oggetto dellamisura secondo quanto espressodalle normative (in particolareISO/IEC 9126:2001) relative allaqualità del prodotto software.Perché utilizzare questi indicato-ri? La risposta è semplice e ce lafornice il NIST (National Instituteof Standards and Technologies)nel suo rapporto The EconomicImpacts of Inadequate Infra-structure for Software Testing.

47ToolNews 5/2008

Obiettivo strategico : Realizzare un servizio SOA con margini del 15% minimo

Qualità rispetto alle aspettative

del Cliente

Qualità dal punto di vista

tecnologico

Produttività dei team di

sviluppo

Stato generale del

progetto

Obiettivo: avere prodotti

affidabili, adattabili ai

cambiamenti rapidamente e a

costi contenuti, ricorrendo

anche a servizi in outsourcing

Obiettivo: ottenere

prodotti affidabili,

riutilizzabili, adattabili a

diverse tecnologie o

architetture

Obiettivo: utilizzare dei

cicli di vita del software

di tipo Adaptive per

minimizzare gli effetti

delle modifiche

Obiettivo: ridurre al

massimo i costi operativi

e di gestione dei rischii

rispettando il Time to

Market del Progetto

KPI Strategici

Disponibilità di interfacce

“open” nei propri BP erogati

tramite SOA

Bassi costi di esercizio

Costi minimali sulle

variazioni dei BP

KPI Strategici

Progettazione OO con

pattern riusabili

Progettazione accurata

dei Test

Validazione dei Test

KPI Strategici

rispetto dei Time Box

assegnati

assorbimento delle

metodologie di

sviluppo Agili (XP)

KPI Strategici

rispetto dei costi

preventivati

gestione dei rischi per

scarsa conoscenza dei

BP del Cliente

rispetto dei tempi di

consegna

KPI Operativi

N° di servizi erogati tramite

software

N° di servizi SOA utilizzati

dal Sistema Informatico

interno

Costo annuo dei servizi

utilizzati

Costo dei singoli interventi al

Sistema Informatico per

modifiche ad uno o più BP

KPI Operativi

N° di componenti

riusate da progetti

precedenti

N° di componenti

sviluppati “ad hoc”

Copertura dei Casi di

Test rispetto ai requisiti

Copertura topologico

strutturale del software

Copertura dei Test

relativi alla sicurezza

applicativa

KPI Operativi

Scostamento in

ore/uomo rispetto al

Timebox assegnato

N° di persone skillate

su nuovi metodi e

linguaggi di sviluppo

Ore/uomo spese per

consulenti su

tematiche specifiche

KPI Operativi

Scostamento costi

preventivo/consuntivo

Scostamento del Time

to Market del Progetto

Costi per il Risk

Management

Costi per acquisizione

di consulenze esterne

N° di persone skillate

su nuovi metodi e

linguaggi di

programmazione

Tab. 1 - Esempio didefinizione dei KPI perun obiettivo specifico

Tab. 2

Caratteristica/Sottocaratteristica Indicatore Metrica

Efficienza/Utilizzo delle risorse Utilizzo delle risorse

infrastrutturali

Percentuale di impegno dei vari layer

dell’architettura da parte dell’applicazione

Efficienza/Conformità Accettabilità dei tempi di

risposta

Tempo di risposta in unità di tempo da parte

dell’applicazione

Affidabilità/Maturità Difettosità Numero di difetti emersi in fase di Test

Funzionalità/Accuratezza Copertura del Test Numero casi di test progettati rispetto ai

cammini logici presenti nelle specifiche

funzionali

Funzionalità/Accuratezza Test positivi Percentuale dei casi di test eseguiti con

successo, rispetto a quelli progettati nel piano

dei test

Affidabilità/Maturità - Accuratezza Copertura topologica

strutturale del Test

Percentuale di copertura del Test funzionale

sulla logica elaborativa del codice sorgente

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TooHot

In questo rapporto viene eviden-ziato come il costo di ogni singo-lo “errore” abbia un costo mag-giore di risoluzione a secondadella fase del ciclo di vita delsoftware nel quale viene eviden-ziato e corretto. Nel caso di unapplicazione SOA per lo sviluppodella quale sono stati utilizzatimetodi iterativi il suddetto “bug”si propaga in tutte le iterazionisuccessive facendo crescere il suocosto di risoluzione secondo ilgrafico 1.Il ritorno di investimento dei costidi misurazione e prevenzione

viene evidenziato nel grafico 2,tratto sempre dallo stesso rap-porto NIST sopraccitato.

Test Specifici sulla Sicurezzadell’ApplicazioneBen lungi dal voler dare consigliad alcuno su come si redige unPiano della Sicurezza per unSistema Informatico o una singo-la applicazione, ci limitiamo achiarire alcuni concetti riguar-danti nello specifico la sicurezzaintrinseca dell’applicazione, tra-lasciando volutamente gli aspetti

relativi alla sicurezza dell’infra-struttura.Apparentemente può sembrareche la sicurezza sia solo un aspet-to della qualità di un’applicazio-ne; invece, dato che grazie aisopraccitati metodi di sviluppo eall’avvento di architetture quali leSOA, il software è stato “aperto”al mondo esterno, la sicurezzadell’applicazione (nel senso piùintrinseco del termine) ha unasua “dignità” propria sulla qualemolti attori IT e clienti finali sistanno interrogando e spessoassegnando budget sempre piùimportanti senza avere un ROItangibile di tali costi.Facciamo una piccola differen-ziazione tra un problema di qua-lità ed uno di sicurezza: un pro-blema di qualità del softwarepuò essere definito come lamancata realizzazione di unafunzionalità per la quale il codi-ce era stato progettato; un pro-blema di vulnerabilità della sicu-rezza del codice può, invece,essere definito come la capacitàdel codice di consentire un’ope-razione specifica che può esserecompromessa da un “attacco”.L’errore “classico” da parte dell’IT è quello di confinare l’attaccocome una condizione “limite” edi considerare il software accet-tabile dal punto di vista dellaqualità, in quanto fa esattamen-te ciò per il quale è stato proget-tato. Ciò, però, consente di rila-sciare delle applicazioni checontengono vulnerabilità chepossono essere individuate da unqualunque “hacker” di modestecapacità.Per esempio, un’applicazione cheha una notevole capacità di“Business Intelligence” può con-tenere centinaia di errori, mapochi di questi possono avere unimpatto significativo sull’utentefinale o sulle performance delleapplicazioni, senza che chi larilascia la consideri carente dalpunto di vista qualitativo.Questo semplice esempio illustraun’altra differenza critica traqualità e sicurezza del software:la sicurezza è essenzialmente

ToolNews 5/2008 48

Grafico 1 - Curva didistribuzione degli errorinelle fasi del ciclo di vitadel software

Grafico 2 - Curvadiscretizzata dell’abbatti-mento dei costi deglierrori per fase

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TooHot

le fasi di sviluppo e dove la misu-razione di tali vulnerabilità èstata sollecitata spesso grazieanche all’integrazione degli stru-menti di analisi con quelli di svi-luppo. La conclusione, che sem-brerebbe ovvia, ma che in realtà

invisibile a tutti tranne che agli“hackers”, mentre la mancanzadi qualità è molto spesso palese-mente visibile a tutti; l’insidiache si nasconde dietro l’appa-rente serenità, dovuta alla pre-senza del software di “securityfeatures” quali login, crittogra-fia, sicurezza infrastrutturale,ecc. che danno agli utenti unafalsa immagine di applicazionesicura, è quella di nascondere irischi legati alla sicurezza intrin-seca dell’applicazione.I costi che un eventuale hackingdelle nostre applicazioni induco-no, come è facile intuire, sonomolto elevati: Forrester Researchnel suo studio Calculating theCost of a Security Breach diAprile 2007, ha evidenziato ilcosto medio di una violazionedelle applicazioni impattante trai 20000 e i 30000 records(numero peraltro molto conser-vativo) in tre rappresentativeclassificazioni di aziende in fun-zione del loro tipo di “business”,come indicato nel grafico 3.Dal punto di vista delle struttureIT, invece, analogamente a quan-to visto per il test analizziamo icosti di risoluzione di una man-canza di sicurezza in una applica-zione in relazione allo stato in cuiquesta si è palesata (grafico 4).Al fine di anticipare quanto piùpossibile la soluzione di tali vul-nerabilità, si consiglia di misura-re il codice che si sta producen-do tramite appositi analizzatoridi codice per la sicurezza inmodo tale da monitorarecostantemente la vulnerabilitàdell’applicazione in corso di rea-lizzazione. Anche se ad unaprima analisi tale sistema di misurazione può sembraremolto costoso, una ricerca con-dotta da Cigital (Case Study:Finding Defects Earlier Yields Enormous Savingshttp://www.cigital.com/solu-tions/roi-cs2.php) mostra unrisparmio medio di oltre 2,1milioni di dollari (su un sistemaapplicativo di ca. 2 milioni dilinee di codice) qualora le vulne-rabilità sono identificate durante

non lo è, come dimostrato, è chegli aspetti di qualità e di misura-zione non sono “obsoleti” comesi potrebbe pensare, ma conti-nuano ad essere un importanteanello nella catena del valoreuna loro.

49ToolNews 5/2008

Grafico 4 -Distribuzione del costo dirisoluzione di una vulne-rabilit_ per fase del ciclodi vita del software(B. Boehm and V. Basili,"Software DefectReduction Top 10 List,"IEEE Computer, IEEEComputerSociety

Grafico 3

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TooMarketing

dicono solo frottole.> Diamo impareggiabili ritornisugli investimenti.> La nostra soluzione è la miglio-re, la più facile, quella di più altaqualità.Tutte affermazioni importanti econcrete, ma credibili? Talvolta,

Nella mia vita professionalemi capita spesso di incon-trare piccoli imprenditori di

successo che, grazie alle lorocapacità e competenze tecnichesono riusciti ad affermare i propriprodotti o servizi nell’ambito diun mercato ben circoscritto,usando principalmente le proprierelazioni ed il passaparola.Dopo di che, cominciano asentire l’esigenza di repli-care su più ampia scala irisultati ottenuti e quicominciano i problemi.Problemi che in que-sto senso li acco-munano a moltiDirettori Sistemiche cercano dilanciare iniziativeall’interno dellapropria impresa,per poi scon-trarsi con il TopManagement chene blocca gli investi-menti. Come mai?

Non giocare,come i politici, a chi le spara più grosseCito a memoria alcunedelle frasi più ricorrentidegli uni e degli altri:> Siamo gli unici asaper fare, oppure, ilnostro prodotto è unico...> Siamo i più bravi, gli altri

sono addirittura talmente forti chediventa persino difficile stare adascoltare. Il punto, allora, qual è?Prima di tutto occorre far sì chechi formula certe asserzioni, spe-cie nel caso dei servizi, sia auto-revole e qualificato. Risultato alquale si può arrivare attraversoazioni dirette sulle persone,oppure sull’immagine della socie-tà che dovrà essere considerataattendibile in ciò che afferma.

Ma non basta: qualsiasi esibi-zione di capacità dovrebbe

essere suffragata da dati -possibilmente quantitativi

- ed integrata da referenze.Il che implica una serie di

azioni preparatorie, tuttemirate a creare un contestodi credibilità chiaramentepercepibile dal cliente. Edavere una assolutacoerenza con i punti che

si intende esaltare ed i datiche si producono per avvalo-rare le proprie tesi.

Esempi concretiSupponiamo di voler tra-smettere il concetto di “affi-dabilità” nelle consegne. Unmodo concreto è presentareun Report con il numero dei

clienti serviti, le dimen-sioni dei progetti (o le

quantità dei prodotti)ed associarne i valori

alle percentuali di pun-tualità di consegna e all’enti-

ToolNews 5/2008

Idee bellissime, prodotti e servizi che sembrano in grado di cambiare ilmondo, maaa...: basta uno slogan perché riscuotano successo sul mercato?Mercato? Già, ma chi sono in effetti i clienti? Con che criteri ragionano? Esoprattutto: crederanno alle promesse che stiamo facendo loro? Sugli aspet-ti “target” torneremo sul prossimo numero, per ora concentriamoci sucome essere ascoltati e creduti.

Prima di tutto, essere credibili!

Alessandro Giacchino

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TooMarketing

l’azienda, con ottimi ritorni del-l’investimento. Nel proporlo alTop Management dell’azienda, ilCIO - o chi per esso - al di là diun rapido excursus sugli aspettitecnici dovrà entrare nel meritodelle probabilità di successo, deirischi da affrontare, della casisti-ca rilevata a livello nazionale edinternazionale. Se nel progettorientrano delle componenti tec-nologiche o dei servizi acquisitidall’esterno, questi dovrannoessere validati assieme al restodel progetto, contando sull’ap-porto che i Vendor saranno ingrado di fornire per legittimare ilproprio coinvolgimento nell’ini-ziativa. Un buon modo per essereefficaci è sempre quello di met-tersi nei panni dei nostri interlo-cutori per valutare se ai loroocchi stiamo risultando suffi-cientemente credibili e convin-centi.

In sintesi...1. Rendere credibili sé stessi e lapropria azienda - o la propriaorganizzazione - nell’ambito diciò che si sta proponendo. A talescopo, agire a livello di marchio edi autorevolezza delle persone,eventualmente anche attraversoalleanze o endorsement esterni.2. Rendere credibile il proprioprodotto, progetto o servizioavvalorando le proprie tesi conelementi oggettivi, possibilmentecon fonti esterne e referenze. Lecertificazioni in questo possonofornire un bel contributo.3. Scegliere il linguaggio e gliargomenti sui quali i nostri inter-locutori sono più sensibili, ricor-dandosi che nelle attivitàBusiness-to-Business le scelted’impulso sono sempre stempera-te dal fatto che le decisioni ven-gono prese con il concorso divarie persone, ciascuna dellequali per ruolo o attitudine portapunti di vista diversi.4. Concentrare l’attenzione supochi argomenti qualificanti, evi-tando di disperdere l’incisività deimessaggi e l’autorevolezza di chili propone affogandoli in un maredi informazioni accessorie.

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tà degli eventuali ritardi.Aggiungendovi una o due testi-monianze ed una lista di referen-ze. Questo presuppone l’averrilevato ed elaborato i dati inmodo finalizzato. Un’altra stradapotrebbe essere quella di esibireun approccio strutturato e col-laudato, con svariati meccanismidi controllo e punti di verifica. Edin entrambi i casi occorre dimo-strare la ripetibilità dei risultatinel tempo.Prima ancora, però, occorre aververificato che tali caratteristichesiano proprio quelle che più diogni altre interessano ai nostriinterlocutori o, per lo meno, farein modo che per loro stessi assu-mano grande rilevanza.Altrimenti diventa tutto tempo -e denaro - sprecato.Una volta individuata la motiva-zione, ed il modo di dar peso alleproprie capacità, si tratterà dicomunicare questi valori nelmodo giusto, facendoli risaltarecosì da non inquinarne i messag-gi con altri elementi che potreb-bero ingenerare solo della confu-sione.

Azioni per acquisire autorevolezzaIn questo processo, è comunqueimportante ricordarsi due cose: ilcliente compra qualcosa che sod-disfa i suoi bisogni, ma credenella promessa solo se è ben for-mulata ed inserita in un contestoadeguato. Facciamo un esempio“di strada” per capire il senso diqueste affermazioni, per poi tras-larlo in un caso reale. Se incon-triamo per strada un vu’ cumpràche ci propone un orologio Rolexoriginale a prezzo stracciato el’immediata possibilità di averlocon ulteriori sconti, la nostramente fa un ragionamento sem-plice: o è falso, o è rubato. In nes-sun modo crederemo all’attendi-bilità della promessa.Spostandoci al nostro quotidiano,per acquisire l’autorevolezzanecessaria a far credere allenostre promesse occorrono tantipiccoli fattori che creano la cor-nice necessaria a far accogliere

positivamente i messaggi.Cornice che può essere costruitaanche attraverso messaggi indi-retti. Ad esempio, pubblicare unWhite Paper o un’indagine dimercato sulle nuove metodologiedi sviluppo software rende imme-diatamente credibili nella valuta-zione di un’offerta per realizzareun progetto. Lo stesso dicasiquando si partecipa ad una con-ferenza pubblica per illustraredeterminati argomenti con untaglio più o meno esclusivo.Possiamo considerare questecome azioni di vendita? No certo.Ma sicuramente, quando si pre-senterà un’offerta, si chiederà unappuntamento o l’approvazionedi un budget, le probabilità disuccesso risulteranno moltosuperiori.Le possibilità in questo sensosono numerose: la partecipazionea gruppi di studio internazionali,un ruolo attivo in comitati scien-tifici, la pubblicazione di articoliche documentano esperienze, unblog, un sito ricco di contenuti, ilfinanziamento di ricerche di mer-cato, l’organizzazione di tavolerotonde con esperti sono tuttiesempi di quanto può essere fattoper accrescere la credibilità el’autorevolezza delle proprie posi-zioni, ad una condizione: chetutte le azioni siano inerenti l’a-rea nella quale ci si vuole qualifi-care e non disperse in vari campi,con l’effetto di stemperare l’inci-sività dei messaggi.

Mai perdere la focalizzazione su quanto si vuole proporreSe la credibilità e l’autorevolezzanel formulare le proprie propostecostituiscono la condizionenecessaria per essere ascoltati, dasole queste non sono sufficienti arendere credibile quanto si trapresentando, sia che si tratti diun progetto, di un prodotto o diun servizio. La stessa costruzionedi legittimità va infatti applicataanche su ciò che si intende por-tare avanti. Facciamo il caso diun progetto di sviluppo chepotrebbe migliorare i profitti del-

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ToolNews 5/2008

risorse umane, che come si è detto non debbonolimitarsi a strumenti amministrativi (paghe, con-tributi, emolumenti variabili, formazione stan-dard ecc.) ma anche a strumenti, supportatidall’IT, di motivazione, assessment, coaching,empowerment, performance planning, careerdevelopment ecc. che permettono di far cresce-re e trattenere in azienda i migliori talenti.

Molte delle aziende nostre clienti, all’ assun-zione di candidature da noi presentate, utilizza-no società specializzate nell’assessment dellepersone e dei gruppi di lavoro per le seguentivalutazioni:

1. identificazione e sviluppo dei punti di forza2. miglioramento dei punti di debolezza3. analisi comportamentale di ogni singolo

individuo, rapportata alla strategia di busi-ness dell’impresa

4. definizione del “coaching” più appropriatoper evidenziare i punti di forza, le compe-tenze adeguate e le aree di miglioramento

5. analisi del comportamento in relazione aquello atteso per la posizione

6. definizione di un piano di crescita e sviluppo7. analisi dei team di lavoro e definizione dei

potenziali conflitti e delle aree di migliora-mento: ogni singolo componente del teamrispetta i propri impegni e bada alle proprieesigenze personali?

8. analisi delle dinamiche del team, delle inte-razioni tra i componenti per definire se que-ste interazioni contribuiscono o sono unimpedimento al miglioramento delle pre-stazioni del gruppo.

9. assessment della cultura dell’organizzazio-ne nel suo complesso e delle sue compo-nenti, siano esse una divisione o reparto:definizione del posizionamento del compor-tamento individuale rispetto a quello attesoper l’intero gruppo.

Gli strumenti che portano a queste valutazioni,che sono assolutamente confidenziali e noncostituiscono in alcun caso un impedimento allaassunzione o alla permanenza in azienda, non

Qualità e produttività: fattori chiave per il successoLa chiave di volta nell’attuale fase storica dellaglobalizzazione (che è dipinta come il male diinizio secolo ma che è un fenomeno ineluttabile,una situazione di fatto favorita dalla pervasivitàdel web e dei mezzi di comunicazione, dalla faci-lità con la quale le informazioni sono reperite egestite per produrre conoscenza), consiste nelfatto che qualità e produttività sono decisive perla competitività delle imprese e dei sistemi eco-nomici. La qualità va intesa in senso esteso: qua-lità del prodotto e qualità dei sistemi produttivi,qualità delle imprese e dei sistemi di imprese,qualità del sistema industriale integrato con laqualità delle infrastrutture, dei servizi e dellapubblica amministrazione, qualità delle risorseumane e dei processi aziendali che ruotanoattorno ad esse; la competizione si ottiene assi-curando la somma delle qualità realizzate dalleimprese nelle varie fasi che precedono, realizza-no e seguono la produzione di beni e servizi.

Il successo delle imprese si fonda quindi sullavoro delle persone che ne fanno parte, qualsia-si sia il loro livello, e che garantiscono il miglio-ramento continuo di prodotti e processi, anchegrazie alla migliore utilizzazione di risorse e ser-vizi IT. Le risorse umane rappresentano il valoreaggiunto che permette alle aziende di compete-re e crescere sui mercati internazionali: la lorogestione diventa sempre più strategica e com-plessa ed il ruolo del Direttore delle RisorseUmane assume una importanza sempre più mar-cata; si trasforma da puro amministratore(paghe, stipendi, formazione tradizionale ecc.) aprincipale collaboratore della direzione perattrarre, selezionare (con l’aiuto delle società diselezione come la nostra) motivare e trattenerein azienda i migliori talenti.

L’altro fattore che contribuisce a garantire ilsuccesso delle imprese, fattore che storicamenterappresenta un grosso problema per il sistemaItalia, è quello della produttività.

Questo è legato ai sistemi di gestione delle

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Risorse Umane e Successodelle Imprese - parte 2a

Gianantonio Berton, Friisberg & Partners - [email protected]

Nel numero scorso si era evidenziata l’importanza della qualità delle risor-se umane per garantire il successo delle imprese: ora è la volta dell’espe-rienza diretta di Friisberg & Partners a livello locale ed internazionale.

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sono preconfezionati ma costruiti ed adattati adogni singola azienda committente. Si ottengonocosì valutazioni in sintonia con la cultura azien-dale e con le strategie di business, per ottenereuna corrispondenza biunivoca tra gli skills dellerisorse umane ed il modo di operare dell’impresa.

Il Direttore delle Risorse Umane deve esserepromotore di questi processi di valutazione, chenon debbono essere attuati solo all’inizio di unacollaborazione ma ripetuti ad intervalli annuali osemestrali per garantire che il miglioramentodella qualità e della produttività sia continuo.

Lo Human Resources Manager assume inazienda un ruolo sempre più strategico, finaliz-zato, oltre che alla ricerca di talenti, anche allaloro crescita professionale nell’ottica delle fina-lità di business dell’azienda.

L’esperienza di Friisberg & PartnersQuali sono al riguardo i profili che le aziende

nostre clienti ci chiedono?Negli ultimi mesi abbiamo concluso ricerche

di managers o quadri alti, non solo nel mercatodell’IT ma anche in altri settori, quali:

- nel settore biomedicale: direttore vendite- per un ente pubblico: direttore comunicazio-

ne corporate- nel settore elettromeccanico: marketing

manager- per azienda farmaceutica: group leader- nel settore meccanico: R&D manager e

Supply Chain Manager- nel settore casalinghi: export manager - nel settore costruzioni: human resources

manager

Nel mercato dell’IT ci siamo focalizzati soprat-tutto sulla ricerca di:

- Account Managers (venditori di soluzioni)per aziende di software, che è diventata lanostra specializzazione

- IT Managers per aziende che utilizzano ilWEB come veicolo principale, se non esclu-sivo, di business

- Direttori di filiale per aziende fornitrici disoluzioni software

- Tecnici di prevendita e post vendita- Analisti funzionali per applicazioni CRM in

ambienti tlc e finance.La filiale Italiana del gruppo Friisberg sta in

questi giorni finalizzando un accordo di part-nership a livello Europeo con un gruppo presen-te in tutta Europa, in Russia e nei Paesi Baltici,che consentirà di servire con competenze localie copertura globale sia le multinazionali estereche operano nel nostro paese che le impreseItaliane che decidono di delocalizzare produzio-ne e struttura commerciale in altri paesi.

I nostri consulenti operano negli uffici di

Milano, Roma e Bologna ed hanno tutti unaconsolidata esperienza di management ad altolivello in tutti i settori dell’industria, dall’IT allaFinanza, alle aziende Manifatturiere ed alleCostruzioni, alle Aziende Farmaceutiche, aiServizi Professionali.

Con l’accordo di partnership a livello interna-zionale di questi giorni, la nostra società tripli-cherà la propria presenza sul mercato dell’exe-cutive search, assicurando una presenza capilla-re e servizi professionali di alto livello per le mul-tinazionali Italiane che si espandono all’estero eper le aziende Internazionali che aprono unafiliale o accrescono la propria presenza nelnostro paese. Da notare, a proposito delle ricer-che in atto, che tutti i profili richiesti sono perpersone che si occupano di gestione, di venditao supporto di “point products” ovvero di soluzio-ni specifiche per risolvere problematiche setto-riali di singole linee di business.

Per quanto riguarda SOA, BPM ecc. sono rarese non inesistenti le richieste di profili con laresponsabilità di realizzare infrastrutture SOA odi implementare procedure di revisione dei pro-cessi di business: forse la cosa è prematura per ilnostro paese o il ruolo è così delicato che leaziende preferiscono promuovere dall’internomanagers che abbiano una approfondita cono-scenza dei processi e delle strategie di businessdella propria impresa.

Un altro aspetto di cui siamo a conoscenza, siadai colloqui che facciamo con i diretti interessa-ti, che da survey sul mercato (IDG-Computerworld che riporta dati da EconomistIntelligence Unit) è che i CIO (Chief InformationOfficer) “vengono lasciati fuori dalle decisioni ITe messi da parte dai rispettivi boards, nonostan-te l’importanza che l’IT assume nelle strategie dibusiness.

Forse CIO comincia a significare Career Is Overcome scrivevamo in uno dei primi articoli dellarubrica? Non siamo in grado di dare una rispostaa questa domanda, ma concludiamo nel dire chetutti i componenti del management aziendaledebbono interagire, ognuno con gli strumentitangibili ed intangibili a propria disposizione, perassicurare che i migliori talenti arrivino e cresca-no in azienda. Le aziende, soprattutto le piccolee medie imprese, avranno la necessità di innova-re prodotti, servizi e processi il più velocementepossibile, favorendo al proprio interno ma anchein rete con le università, i centri di ricerca edaltre aziende, lo sviluppo e la realizzazione diidee creative. Queste nascono dalle risorseumane, dai talenti, e si realizzano creando all’in-terno delle imprese un clima che favorisca i livel-li di creatività e che trasformi le idee innovativein prodotti e servizi che possono garantire lacompetitività e la sopravvivenza sul mercato.

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1. Sviluppo software

1.1. Ambienti integrati di sviluppo (IDE)1.1.1 Applicazioni d’Impresa1.1.2 Applicazioni Embedded1.2. Strumenti di analisi e disegno1.2.1. Tool di Definizione dei requisiti1.2.2. Suite di modeling:

dati, componenti e processi1.3. Suite integrate di

Sviluppo e Gestione Dati1.4. Linguaggi e generatori1.4.1. Tool per generare Componenti,

Oggetti e Web Services1.4.2. Generatori di GUI1.4.3. Generatori di XML1.4.4. Generatori di componenti

e interfacce Ajax1.5. Librerie di oggetti1.6. Assemblatori di oggetti1.7. Testing e controllo qualità1.7.1. Impostazione, gestione,

esecuzione Test1.7.2. Analizzatori di programmi1.7.3. Strumenti di Debugging1.8. Stesura della documentazione1.9. ALM – Application LifeCycle

Management1.9.1. Gestione di Metodologie Agili e

Processi Tradizionali1.9.2. Software Portfolio & Project

Management (PPM)1.9.3. Strumenti di stima e misura1.9.4. Gestione Configurazioni e

Cambiamenti1.9.5. Repository & Registry

2. Information Management: Gestione dati Strutturati e non

2.1. DBMS Relazionali e Universali 2.2. Motori di Enterprise Content

Management2.3. Database XML e a Oggetti2.4. Data Warehouse & Business

Intelligence2.4.1. Ambienti integrati e Appliances2.4.2. Motori Multidimensionali2.4.3. ETL e Tool Specializzati2.4.4. Suite e Tool di Business

Intelligence e OLAP

2.4.5. Tool di Data Mining2.4.6. Generatori di Report

e Information Delivery2.4.7. Piattaforme di EII

(Enterprise Information Integration)2.5. Embedded e Mobile Database2.6. Master Data Management2.7. Tool per la Qualità e

l’Integrazione dei Dati2.8 Tool per l'Ottimizzazione

della Gestione Dati2.9. Gateway e Soluzioni di Accesso ai Dati

3. Middleware e componenti di Integrazione

3.1. EAI e Suite di Integrazione Applicazioni3.2. TP Monitor, Application

& Integration Server3.3. Message Oriented Middleware (MOM) 3.4. Object Request Broker (ORB)3.5. Enterprise Service Bus (ESB)3.6. Suite di Orchestration e Business

Process Management3.7. Motori per Portali d'Impresa3.8. Tool di File Transfer3.9. SOA Appliances

4. Networking

4.1. LAN: sistemi operativi e di gestione4.2. WAN: progettazione e realizzazione4.3. Componenti di Internetworking

5. Internet/Intranet

5.1. Motori di Data Retrieval5.2. Tool di Web Publishing5.3. Web Server5.4. Web Content Management Systems5.5. Hosting e servizi di integrazione5.6. Tool Web-to-Host5.7. Digital Right Management

6. Software di gestione dei sistemi

6.1. Piattaforme Integrate di Governancee Service Management

6.1.1. Tool di Gestione Malfunzionamenti6.1.2. IT Asset Management6.1.3. Business Activity Monitor (BAM)6.1.4. Controllo e Ottimizzazione

delle prestazioni

6.2. Sistemi di Virtualizzazione6.3. Piattaforme di Identity Management6.4. Sistemi, Appliances

e Servizi per la Sicurezza6.4.1. Antivirus & Threat Management6.4.2. Firewall6.4.3. Appliances Integrate6.4.4. Security Information & Event

Management6.4.5. Risk Management6.4.6. Enterprise Single Sign On6.4.7. Data Encription6.4.8. Strong Authentication6.4.8. Disaster Recovery6.5. Directory & Utility di sistema 6.6. Motori di Help Desk e Call Centre6.7. Distribuzione del Software6.8. Componenti per il Grid Computing6.9. Sistemi di Storaging & Data Life

Management

7. Applicazioni e Suite Trasversali d'Impresa

7.1. Unified Messaging, Instant Messaging& Posta Elettronica

7.2. Conferencing, Groupware &Collaboration

7.3. Document Management & PDM7.4. Knowledge Management7.5. Office Suite7.6. Corporate Performances

Management & Balanced Score Card7.7. Social Networking (Web 2.0)

Application7.8. Enterprise Resoruce Planning (ERP)7.9. Supply Chain Management7.10. Customer Management & CRM7.11. Sales Force Automation7.12. Customer Data Integration (CDI)7.13. Human Resource Management7.14. User Provisioning7.15. Record Management7.16. Digital Asset Management (DAM)7.17. Geographic Information System (GIS)7.18. RFID (Radio Frequency Identification)7.19. Soluzioni VoIP

8. Servizi

8.1. Systems Integrator8.2. Fornitori di Servizi di Outsourcing8.3. ASP - Application Service Provider

La classificazione dei prodotti indicata in questa tabella è in continua evoluzione. Nel gennaio 1996 abbiamo effettuato una completa revi-sione dell’impostazione data all’inizio della pubblicazione di Toolnews, alla quale stanno seguendo vari aggiustamenti minori. L’innovazionepiù importante è stata quella di privilegiare gli aspetti di natura funzionale, facendo sparire i capitoli esplicitamente dedicati alle architettu-re Client/Server e alle tecnologie ad oggetti in quanto, oramai, tutti i prodotti Software stanno evolvendo in tali direzioni. Le voci elencatesono molto più numerose dei prodotti realmente inseriti, ma servono per inquadrare gli oggetti secondo le funzioni svolte e per indicare letipologie dei prodotti che rientrano nei settori coperti da Toolnews e che potranno essere affrontate in un prossimo futuro.

Segnala che il prodotto è stato illustrato nel numero di Toolnews indicato

Prodotto da acquistare e installare;

Classificazione dei prodotti Software

Legenda dei simboli utilizzatinumero

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Prod Componente fruibile come servizio in reteSaaS

Prodotto da acquistare e installare;Comm

Software Gratuito nelle forme di FreeWare, ShareWare, Public Domain ecc.Free

Software Open Source fornito con sorgenti e varie forme di Licenza d’Uso;Open

FORNITURA:

LICENZA:

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ToolNews 5/2008 56

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA

DESCRIZIONE DELPRODOTTO

SOA Express

MICRO FOCUS – www.microfocus.com/it

La fase più complessa di qualsiasi progetto di sviluppo SOA è quella di stabilire quali porzioni o componenti software conver-rà esporre come servizi. Tale scelta va fatta in base alla qualità del codice di partenza ed alla tipologia di servizio erogato.Per tali attività, Micro Focus ha messo a punto delle apposite tecnologie che fanno capo alla famiglia SOA Express e parto-no da Revolve che offre agli sviluppatori una vista completa, sul piano strutturale delle applicazioni alle quali debbono met-ter mano. Utilizzando i dati prodotti da Revolve, i Tool di SOA Express consentono di automatizzare la rappresentazione deiWorkflow, la mappatura e la creazione delle interfacce usando semplici operazioni di Drag & Drop. SOA Express consenteanche di modificare dall’esterno il comportamento delle singole componenti, aggiungendovi operazioni logiche, calcolimatematici, accorpamenti di dati. Per le applicazioni che rimangono integralmente sul Mainframe, SOA Express consentedi creare servizi di accesso ai dati con tanto di criteri di ricerca, fornendo i risultati senza dover usare alcuna componenteLegacy. A questo punto si è pronti a generare in automatico tutte le componenti di infrastruttura che servono a trasforma-re le transazioni COBOL in servizi applicativi. Grazie a questo, gli sviluppatori COBOL possono operare nei nuovi ambienti MQ,Java o C#, senza doverli conoscere a fondo. Le due componenti principali create in fase di generazione sono il COBOLService Module, il cui compito è quello di orchestrare l’esecuzione delle transazioni COBOL fornendone i dati ai servizi svoltidal CICS, dall’IMS, o dai motori di gestione dati tipo il DB2, ed i Service Component che, in grado di operare in ambienti J2EEor .NET, acquisiscono i dati dalle interfacce utente e li passano al COBOL Service Module.Una volta completati, i servizi vengono rilasciati e pubblicati nel Registry UDDI così che risultino utilizzabili da qualsiasi altro ser-vizio vi sia interessato. Anche per questa operazione Micro Focus ha creato dei Tool specializzati che non richiedono alcunacompetenza particolare sugli standard o le piattaforme di destinazione.

1.1. Ambienti integrati di sviluppo (IDE)

1.9.2. Software Portfolio & Project Management (PPM)

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


Suite per il Mashup

SERENA SOFTWARE – www.serena.com

Serena Software ha creato una Suite per realizzare Business Mashup con l’ausilio di semplici interfacce graficheed operazioni di Drag&Drop e rilasciare in ambiente Web le applicazioni che ne sono derivate.La Suite è composta dai due elementi principali per la definizione delle applicazioni (Serena Mashup Composer)e per il loro rilascio (Serena Mashup Server). La Suite comprende anche la possibilità di accedere ad unaComunity (Mashup Exchange) che mette a disposizione un gran numero di Mashups predefiniti e pronti all’usocon i quali si possono risolvere numerosi problemi.Serena Mashup Composer consente di implementare applicazioni piccole, focalizzate su problemi precisi ecreative, richiedendo solo conoscenze di tipo funzionale e non di tipo tecnico. Mette inoltre in grado gli esper-ti funzionali, più ancora che i tecnici, di creare le proprie soluzioni tramite Mashup, di disegnare processi, di con-figurare interfacce utente e orchestrare connessioni con altri sistemi aziendali. Il tutto, senza dover essere spe-cialisti di SOA, BPEL, XML, Java, C# e via dicendo.

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Prod Comm

Prod Comm

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


CA PROJECT & PORTFOLIO MANAGEMENT

CA – www.ca.com/it

Clarity 8, la nuova release della soluzione proprietaria dedicata al Project & Portfolio Management (PPM), offre un sistemadi IT governance completo e strutturalmente avanzato. Fornendo funzionalità di pianificazione strategica e controllo finan-ziario dei servizi informatici in un'unica soluzione, CA consente di allineare budget e risorse con esigenze e obiettivi di busi-ness, riducendo, al contempo, i rischi di controlli inadeguati all'interno dell'organizzazione. Le nuove e superiori capacità diClarity 8 concorrono all'attuazione della vision Enterprise IT Management (EITM) di CA, finalizzata a centralizzare e semplifica-re la gestione delle infrastrutture IT. I quattro nuovi componenti che formano la versione Clarity 8 sono:CA Clarity IT Portfolio Manager fornisce ai CIO un cruscotto real-time che assicura la totale visibilità sui costi complessivi diogni singolo servizio di business, aggregando i dati relativi di tutte le componenti necessarie alla sua erogazione, come asset,applicazioni, persone, progetti e supporto successivo.CA Clarity IT Financial Manager facilita la pianificazione del budget, la formulazione di previsioni e il controllo/recupero deicosti relativi ai servizi IT e alle loro componenti, grazie all'emissione di fatture preliminari e note di addebito basate sui costid'implementazione e sull'utilizzo effettivo. CA Clarity IT Financial Manager è integrato con altre soluzioni di CA come UnicenterAsset Portfolio Management e Unicenter Service Desk per garantire una gestione finanziaria dell'IT estremamente efficace.CA Clarity Business Relationship Manager mette a disposizione un portale per servizi IT che assicura la piena visibilità sui requi-siti di sistema e sulle capacità tecnologiche esistenti, come prestazioni e costi dei servizi e principali milestone dei progetti.CA Clarity Risk and Controls Manager, una soluzione basata sui framework CobiT e Unified Compliance Project, rendepossibile la gestione centralizzata di rischi e controlli di conformità con normative quali HIPAA e Sarbanes-Oxley.

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NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


Suite CARDINIS: Soluzione di Project & Portfolio Management

CARDINIS SOLUTIONS SPA - www.cardinis.com

La Suite CARDINIS è la soluzione end-to-end, completa e collaborativa di Project & Portfolio Management. Soluzione enter-prise, la Suite CARDINIS permette di operare a livello strategico (Strategic Management) per la definizione degli scenari e lacorretta allocazione e monitoraggio del budget alle iniziative aziendali; a livello tattico (Demand, Project Initiation & Portfolio

Management) per il bilanciamento e la gestione del portfolio progetti; a livello operativo (Project &Program Management) per la completa gestione e monitoraggio dei progetti operativi. La struttu-ra modulare della Suite, realizzata con tecnologia Java/Jsp, implementa la soluzione più indicata inbase alle specifiche esigenze; facilita la crescita del livello di maturità dell’organizzazione, attivan-do nel tempo gli strumenti più adeguati; permette, attraverso web services, di estendere e facilita-re l’integrazione con altri applicativi (Workflow, ERP, HR ecc.). Moduli specifici offrono la massima usufruibilità delle informazioni a tutti i livelli dell’organizzazione,attraverso soluzioni di Business Intelligence interne (Business Objects) o esterne alla Suite, e motori direportistica quali Crystal Reports. L’ambiente operativo può essere configurato attraverso il modulo Cardinis Enterprise Portal, chepuò integrare altre applicazioni ed essere integrato in una logica di portale aziendale.

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


Application LifeCycle Management Suite

SERENA SOFTWARE - www.serena.com

Serena Software ha messo a punto una Suite completa di prodotti per l’ALM, già pronti per il passaggio all’ALM 2.0 di tuttal’impresa. Mariner è uno strumento che consente di valutare le richieste di sviluppo o manutenzione software che sempli-fica la pianificazione delle attività e la allocazione delle risorse richieste per ciascun lavoro, determinandone le priorità sullabase del valore generato per l’azienda. Mariner è inoltre in grado di tracciare l’impiego delle risorse, facilitando la perce-zione della loro disponibilità e gli eventuali gap da colmare per il completamento dei progetti.

Serena Dimensions RM riporta le attività di gestione dei cambiamenti all’interno della gestione inte-grata del ciclo di vita del software. Oltre a permettere la standardizzazione delle procedure di svi-luppo, Dimensions RM consente di utilizzare anche per i cambiamenti lo stesso Repository comune-mente impiegato per le attività di definizione dei requisiti, gestione delle Build e delle configurazio-ni, rilascio delle applicazioni, offrendo la possibilità di realizzare Report integrati inerenti tutte le atti-vità svolte nel corso della vita delle applicazioni. Per il Change & Configuration Management,Serena ha realizzato Dimensions CM, strumento che alle capacità degli analoghi prodotti sul mer-cato, aggiunge la possibilità di gestire in modo integrato le operazioni connesse allo sviluppo eall’effettuazione delle modifiche, così da automatizzare le operazioni ricorrenti, migliorarne la pre-vedibilità e la consistenza. Dimensions CM incorpora un sofisticato cruscotto che fornisce piena visibilità tanto sui progetti nelloro insieme, quanto sulle singole attività in corso.

2.2. Motori di Enterprise Content Management

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NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


Adobe LiveCycle Enterprise Suite (ES)

ADOBE SYSTEMS ITALIA SRL - www.adobe.it

Adobe LiveCycle Enterprise Suite (ES) è una famiglia di Tool che consentono di automatizzare i processi di business rivolti versol’esterno e di colmare l’engagement gap. LiveCycle ES, che include piattaforma tecnologica, tool di sviluppo e componen-ti di soluzione, è stata sviluppata come un prodotto unico e integrato in cui gli elementi della soluzione vengono implemen-tati in rete tramite un singolo tool di installazione. Queste applicazioni sono il risultato dell’unione di LiveCycle ES, AdobePortable Document Format (PDF) e tecnologie Flex che integrano una nuova interfaccia basata su Adobe Flash per le appli-cazioni rivolte all’esterno. LiveCycle ES è l’unica soluzione in grado di offrire una piattaforma completa per il coinvolgimen-to del cliente, unendo servizi e tool a soluzioni di partner best-in-class e standard di fascia enterprise con l’obiettivo di trasfor-mare i processi estendendoli a clienti, partner e fornitori. LiveCycle ES comprende: • Runtime diffusi cross-platform, quali Adobe Reader, Flash Player e Apollo. • Framework e tool basati su standard — inclusi Flex, XML e PDF. Con LiveCycle ES, le organizzazioni possono consentire un’e-sperienza utente con linguaggi di definizione e data model coerenti, implementando le interfacce utente nel formato piùconsono ai clienti, inclusi Flash, PDF o HTML.• Componenti di soluzione scalabili — forniscono le funzionalità necessarie alla gestione e all’ottimizzazione del coinvolgi-mento del cliente, quali raccolta dei dati, automazione dei processi, information assurance, output dei dati e generazionedi documenti. LiveCycle ES consente lo sviluppo di interfacce utente dinamiche che guidano i clienti attraverso i processipur rimanendo connessi ai sistemi back-end.e permette di attivare esperienze utente efficaci per aumentare i livelli di utiliz-zo, completamento e conversione, e incrementare i volumi delle transazioni e i livelli di soddisfazione della clientela.

Prod Comm

Prod Comm

Prod Comm

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ToolNews 5/2008 58

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


IBM FileNet P8

IBM - www.ibm.it

La piattaforma di Enterprise Content Management realizzata da FileNet, divenuta oggi il punto di riferimento dell’offerta dei pro-dotti IBM in quest’area, costituisce un importante facilitatore per l’introduzione delle Best Practice nelle compagnie di assicurazioni.Grazie alla sua flessibilità, IBM FileNet P8 consente di impiegare in modo progressivo le componenti e le funzioni della piattaformamano a mano che risultano necessarie, ritagliandola in base alle proprie esigenze del momento., FileNet P8 può esser usato percatturare, memorizzare, gestire i processi in modo sicuro, aumentando l’efficienza operativa e riducendo il costo complessivo ditutte queste attività. La piattaforma costituisce una solida base per implementare le Best Practice, migliorando e automatizzan-do i processi, con la possibilità di gestirvi contenuti di ogni genere, per poi effettuare in automatico la conservazione dei dati nelpieno rispetto delle normative. Uno degli elementi chiave per implementare le Best Practice nella gestione dei contenuti sta nel-l’abbinamento tra IBM FileNet Image Manager Active Edition e IBM FileNet Content Manager. Essendo una soluzione di ECM com-pleta, IBM FileNet Content Manager gestisce qualsiasi tipo di contenuto digitale.Un secondo elemento fondamentale nel facilitare l’adozione delle Best Practice è IBM FileNet Business Process Manager, una solu-zione basata su standard, personalizzabile e flessibile, con la quale si può allestire rapidamente un’infrastruttura integrata di BusinessProcess Management. Abbinando l’uso di Business Process Manager con quello di IBM FileNet Forms Manager, le compagnie pos-sono alimentare i propri processi con dati provenienti via Internet acquisiti, e verificati, attraverso Form elettronici (eForms).IBM FileNet Records Manager svolge tutte la attività connesse alla conservazione dei dati, rendendo automatiche la gran partedelle operazioni da effettuarsi seguendo le Best Practice per operare in conformità alle normative. Records Manager supportal’intero ciclo di vita dei Record: dalla conservazione al controllo degli accessi, garantendone la riservatezza, il rispetto dei terminilegali di archiviazione e di distruzione.

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


Interwoven Enterprise Content Management Platform

INTERWOVEN – www.interwoven.com

Le soluzioni Interwoven sono studiate per aiutare i clienti nella realizzazione di una vasta gamma di iniziative, che comprendonobrand management, document management, collaboration, portali enterprise, gestione di intranet ed extranet, Web ContentManagement globale, distribuzione dei contenuti, corporate governance e self-service online. Ogni componente della piattafor-ma Interwoven è stato progettato per svolgere un insieme di funzioni critiche per la massima valorizzazione dei contenuti: dalla crea-zione a livello del desktop alla condivisione, alla pubblicazione, archiviazione ed eliminazione dei contenuti a tutti i livelli dell'azien-da. La piattaforma Interwoven è stata sviluppata su un'architettura orientata ai servizi (SOA), permettendo così ai clienti di integra-re i nostri prodotti con le proprie infrastrutture preesistenti in ambienti Java2, Microsoft .Net e Linux. Interwoven TeamSite offre unapiattaforma di content management per gestire l'authoring, il disegno e il layout dei siti, il workflow e il processo di approvazione,archiviazione e tagging dei contenuti.Interwoven WorkSite offre funzioni di collaboration e document management che consentono alle organizzazioni di catturare, svi-luppare, gestire, condividere, editare, approvare e archiviare vari formati di media elettronici. Interwoven MediaBin aiuta le organizzazioni a offrire una customer experience più coinvolgente gestendo in modo efficace, distri-buendo e pubblicando le migliaia di asset digitali presentati ai clienti e utilizzati per promuovere prodotti e brand.

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NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


IBM OMNIFIND

IBM - www.ibm.it

IBM OmniFind ottimizza le ricerche di informazioni in azienda. Grazie al supporto nativo UIMA (Unstructured InformationManagement Architecture: Framework Open Source basato su standard), costituisce una ricca piattaforma per l’e-laborazione di informazioni non strutturate, in grado di operare nel mondo eterogeneo e Multi-vendor delle aziendemoderne. L’UIMA, grazie alla possibilità di sviluppare componenti di analisi dei testi e dei documenti, permette diestrarre conoscenza e di individuare concetti di livello superiore come persone, luoghi, società, prodotti, problemi ealtre “entità” nascoste all’interno dei dati non strutturati. Queste informazioni possono quindi essere utilizzate per crea-re un indice “potenziato” per la ricerca, oppure convogliate verso un tradizionale Data Mart o Data Warehouse perl’utilizzo in applicazioni di Business Intelligence. OmniFind offre sofisticate funzionalità diricerca nei testi a formato libero: gli utenti devono semplicemente inserire parole o frasichiave per effettuare rapidamente ricerche su Intranet, siti Web, Database, File eRepository di contenuti. Al fine di migliorare notevolmente la rilevanza dei risultati dellaricerca, si possono eseguire anche Query semantiche o per parametri. I tre compo-nenti primari di OmniFind Enterprise Edition sono i Crawler, l’Index Server e il SearchRuntime. I Crawler estraggono contenuti da diverse fonti; l’Index Server fa il parsing eanalizza i documenti derivandone gli indici; il Search Runtime elabora le richieste diricerca, trova i documenti più rilevanti e presenta i risultati nel giro di frazioni di secon-do. L’architettura di OmniFind è aperta ed espandibile, in grado di supportare un’am-pia gamma di applicazioni di ricerca specializzate per azienda o settore.

2.4.3 ETL e Tool specializzati

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Prod Comm

Prod Comm

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ToolNews 5/2008

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Multiform Master Data Management

IBM - www.ibm.it

Le due componenti fondamentali del Multiform MDM di IBM sono quellaincentrata sui dati relativi ai clienti, fornitori e partner (WebSphere WCC)e quella per i prodotti (WebSphere WPC). Soluzione transazionale realiz-zata in architettura SOA, WCC è basata su XML e J2EE, ed è stata ottimiz-zata per gestire grandi quantità di dati garantendo sempre buone pre-stazioni e flessibilità. Assolutamente neutra rispetto ai Front-end ed aiBack-end di sistemi e processi, WCC è dotato di più di 500 BusinessService accessibili attraverso varie interfacce (Real Time e Batch), pro-gettati a partire dalle funzionalità e dai processi normalmente richiestidalle applicazioni aziendali.Facilmente integrabile con le infrastrutture tecnologiche presenti nelleaziende (Application Server, Database, sistemi di messaggistica), cosìcome con i Tool EAI, WCC permette di definire entità e relazioni, aggiun-gere logica di business personalizzata, definire nuovi servizi ed offre com-ponenti intelligenti quali un gestore di eventi, un motore per la gestionedi regole, etc. WebSphere WPC indirizza in modo completo l’area PIM, sincronizzando i Master Data di prodotto e la loro pubblica-zione su sistemi interni ed esterni all’azienda. Offre un Data Model molto flessibile per la gestione dei Master Data diprodotto (item, location, vendor, con supporto di classificazioni e gerarchie multiple), un motore di Workflow ed unoScheduler integrati ed una ricca serie di Tool di amministrazione e di integrazione con WebSphere Business Integration,WebSphere e-Commerce, WebSphere Portal e le soluzioni IBM per il PLM (Product Lifecycle Management) qualiEnovia e Smarteam. PuÚ usare come Database Server DB2 o Oracle, come Application Server WebSphere oWebLogic in ambienti AIX, HP-UX e Linux.

2.6. Master Data Management

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Master Data Management Server

IBM - www.ibm.com/it

Disponibile a partire dall’inizio del 2008, il nuovo Master Data Management consente alle aziende di gestire simul-taneamente vari tipi di Master Data, ad esempio per i clienti, i prodotti o la contabilità, con un ampio set per laloro definizione e accesso. A questo si affianca l’Information Server nel quale sono state integrate le funzioni dimodifica e replica dei dati catturati in tempo reale, fruttodell’acquisizione di DataMirror, grazie alle quali risultanonotevolmente migliorate le capacità di integrazione eincremento della qualità dei dati. L’Information Server è stato potenziato anche nelle funzio-ni di ricerca che ora possono sfruttare l’impiego di parolechiave o di tassonomie, interpretandole in base al conte-sto nel quale si trovano, accedendo anche ad applica-zioni quali Microsoft Excel, i Tool di modeling e quelli direporting. L’annuncio ha interessato anche il DB2 con leversioni 9.5 della componente Warehouse, che ora è ingrado di svolgere analisi in tempo reale tanto sui dati strut-turati quanto su quelli non-strutturati, e del Data ServerViper 2 nella quale sono state considerevolmente poten-ziate le capacità di gestione dei carichi di lavoro.

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tcJANET

BOS SOFTWARE - www.bos.it

tcJANET è un software semplice e veloce che rende accessibili semplicemente tramite un browser Internet (ad es.Microsoft Internet Explorer), applicazioni 3270 agli utenti di tutto il mondo. tcJANET funziona come pura applicazione Java oppure come applet (può essere installato e configurato central-mente su di un Web Server e sarà caricato automaticamente sul desktop dell’utente, al momento stesso della con-nessione al sistema server – 2tier oppure 3tier).

3.1 EAI e Suite di Integrazione Applicazioni

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Prod Comm

Prod Comm

Prod Comm

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ToolNews 5/2008 60

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tcVISION


tcVISION permette di propagare, sincronizzare e/o di migrare tutte le tipologie di dati mainframe con le banchedati di altri mainframe oppure del mondo Open. Il processo di propagazione di dati può avvenire in tempo reale, ciclico o event-driven e possono essere trasferititutti i dati oppure solamente quelli modificati. E’ evidente che, spostando i soli dati modificati, si ottiene una seriedi irrinunciabili vantaggi per il Cliente:- riduzione al minimo indispensabile del tempo di trasferimento

dei dati - riduzione di possibili errori e/o interruzioni durante il trasferimento- riduzione della finestra batch necessaria ad un minimo, consen-

tendo anche un esercizio 24h x 7.- garanzia di dati sempre attuali- caricamento diretto (one-step) dei dati nella banca dati di

destinazioneCon un unico comando di avvio verranno individuati i dati modi-ficati, trasferiti e caricati nella banca dati di destinazione diretta-mente attraverso delle istruzioni SQL (UPDATE, INSERT, etc.). La pre-parazione dello statement SQL può avvenire, a scelta, sul mainfra-me oppure sulla macchina di destinazione. tcVISION si appoggiasul TCP/IP e non richiede nessun altro middleware aggiuntivo.tcVISION non richiede alcuna scrittura di codice. Sin dalla sua pro-gettazione, tcVISION è stato sviluppato per garantire il massimo diflessibilità ed adattabilità agli ambienti più diversi.


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tcACCESS


tcACCESS consente di realizzare una integrazione trasparente di sistemi Mainframe IBM con il mondo Open edapplicazioni Web. L’integrazione può avvenire a livello:- di dati- di applicazionidi presentationtcACCESS può essere implementato con una conoscenza minima di programmazione e di know how del mainfra-me. tcACCESS sfrutta le interfacce standard esistenti e non richiede quindi nessun middleware aggiuntivo. Il cuore di tcACCESS è il suo motore SQL residente sul mainframe e permette quindi di raggiungere TUTTE le risorsegerarchiche del mainframe, rendendole disponibili all'utente ed allo sviluppatore come risorse relazionali. Ciò apre nuove ed innovative possibilità di elaborazione di dati ed applicazioni Mainframe, come ad esempio:• Accesso SQL diretto su quasi tutti i dati host da applicazioni MS-Windows, UNIX, LINUX e da applicazioni WEB.• Accesso diretto da un programma batch e on-line del mainframe (OST = Open System Transparency) a una qual-siasi banca dati del mondo Open..• Avviamento automatico di processi sia su Host (via Call – Stored Procedure) sia su Pc.• Integrazione di applicazioni MS-Windows, UNIX, LINUX e Web in processi host esistenti.• Trasferimento strutturato ed automatico di dati nelle due direzioni (Mainframe verso mondo Open e viceversa) inun unico step.


NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


tcEXPRESS


tcEXPRESS mette a disposizione i driver DRDA, che permettono di accedere via ODBC oppure JDBC a banche datiDB2 e/o DB2 UDB residenti su Mainframe IBM o su iSeries OS/400, direttamente da applicazioni del mondo open supiattaforme MS-Windows, Unix, Linux e Aix oppure da applicazioni WEB.tcEXPRESS è molto performante, occupa pochissimo spazio e si installa facilmente. Un ulteriore vantaggio della soluzione è il basso onere di amministrazione per la configurazione e la distribuzionedel software, consentendo di implementarla nel minor tempo possibile.


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WebSphere ESB

IBM - www.ibm.it

Nell’ambito dell’infrastruttura di IBM per le SOA, le funzioni di ESB vengono assolte da WebSphere ESB che è in grado di sempli-ficare l’integrazione End-to-end tra i servizi usando diversi protocolli e meccanismi di trasporto quali SOAP su HTTP, SOAP su JMSo JMS con adattatori JCA (J2EE Connector Architect), supportando le funzioni di mediation tra i più diversi End-point in capoai quali si possono effettuare operazioni di trasformazione, registrazione e reindirizzamento dei messaggi. WebSphere ESB sup-porta le interazioni End-to-end tra i servizi operando a tre livelli: connettività su larga scala, ampia gamma di modalità di intera-zione e di controllo della qualità, consistenti funzioni di mediation. Il prodotto supporta la connettività tra i vari punti terminali con-sentendo di usare diversi protocolli e API (Application Programming Interfaces), ivi inclusi JMS versione 1.1 implementato nellapiattaforma di messaging di WebSphere e in WebSphere MQ, SOAP su HTTP Secure (HTTPS) e SOAP su JMS. Essendo stato svilup-pato a partire da WebSphere Application Server, WebSphere ESB assicura totale interoperabilità con gli altri prodotti della fami-glia WebSphere, tra cui WebSphere MQ e IBM WebSphere Message Broker. Con la nuova versione 6.0.2, WebSphere ESB offreun notevole incremento nelle prestazioni per quanto riguarda la connettività e supporta i modo nativo i collegamenti conWebSphere MQ Message Broker che di conseguenza risultano molto più semplice e veloci che nel passato. WebSphere ESBpuò anche utilizzare le soluzioni di IBM WebSphere Adapter per sfruttare le applicazioni esistenti così come per catturare gli even-ti di Business che occorrono sul sistema. Websphere ESB supporta i più moderni standard dei Web Services (tra gli altri, WS-Securitye WS-Atomic Transactions), e un’ampia gamma di meccanismi di interazione, a partire dalle forme Request-Reply, per arrivareal Publish-Subscribe, passando per quelle Point-to-Point. Il prodotto include anche Universal Description, Discovery andIntegration (UDDI) Versione 3.0 che può essere usato per pubblicare e gestire i Metadati relativi ai punti terminali dei servizi met-tendoli a disposizione delle varie applicazioni attivabili dai Client.

3.5. Enterprise Service Bus (ESB)

3.6. Suite di Orchestration e Business Process Management

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AquaLogic BPM Collaboration Edition

BEA SYSTEMS SRL – www.beasys.com

Aqualogic BPM Collaboration Edition combina le tecnologie di Portal, Search, Collaboration e Business ProcessManagement in un unico sistema integrato che offre un ambiente molto completo per il coordinamento delle attività dina-miche e interattive dei processi collaborativi Human-Centric. BEA fornisce un’architettura integrata per il BPM collaborati-vo costituita dai seguenti componenti:

• AquaLogic BPM Suite: è la piattaforma per il tradizionale BPM,che fornisce numerose funzioni di modellazione dei processi, Tooldi sviluppo integrati, capacità di automazione e misurazione deiprocessi per ottimizzarne il funzionamento spaziando dai sistemialle persone. Cuore della Suite è il suo Enterprise Server che sup-porta l’esecuzione Crossplatform dei processi e offre un motored’integrazione in grado di interoperare con un gran numero disistemi eterogenei. • AquaLogic Interaction, il Framework per allestire i portali e gesti-re le interazioni con gli utenti. AquaLogic Interaction offre i servizinecessari a supportare l’esecuzione di una grande quantità e varie-tà di applicazioni: autenticazione e provisioning, integrazione di dati

e contenuti, assemblaggio, personalizzazione e presentazione.• AquaLogic Interaction Collaboration: sistema collaborativo

asincrono, offre una serie di strumenti che aiutano gli utenti a lavo-rare meglio insieme tipo quelli per condividere e gestire i docu-menti e le informazioni sui progetti, per svolgere discussioni OnLine,coordinare le attività tramite notifiche, gestire le attività ed i calen-dari in modo sincronizzato, con funzioni di automazione dei pro-cessi individuali e collettivi, permettendo di gestire anche elemen-ti quali la verifica delle MileStone e delle dipendenze. • AquaLogic Interaction Search costituisce la base per indiciz-zare, organizzare e rilevare le informazioni relative ai processi ealle applicazioni in uso.

Prod Comm

NOME DEL PRODOTTO

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SUITE DI IT SERVICE MANAGEMENT versione 7.0

BMC - www.bmc.com/italy

La “Business-aware foundation”, il cui cuore è rappresentato da un Configuration Management Database (CMDB,; unifica lagestione delle configurazioni e delle priorità dell’azienda costituendo il legame tra le componenti tecnologiche e i servizi ero-gati dall’IT. Le stesse informazioni sono accessibili dalle Operation e dal Service Desk, dal ChangeManagement o dal Service Level Management. Il CMDB contiene informazioni “core” (necessarie per il ConfigurationManagement) e informazioni estese, come i contratti, i Service Level Agreement, la Definitive Software Library, etc.L’inserimento dei dati nel CMDB e la loro manutenzione diventano fondamentali per il successo dell’iniziativa. Anche per que-sto, nella soluzione è stata inserita una componente di Discovery che, oltre a fornire le informazioni di dettaglio sulle configura-zioni, automatizza l’acquisizione dei modelli di servizio, fino ai Layer applicativi, realizzando un grande balzo in avanti rispetto allerappresentazioni delle architetture fatte in Powerpoint o Visio. La grande novità introdotta dalla versione 7.0 della Suite di ITService Management, che contiene la nuova versione 2.0 del CMDB 2.0 e già vanta oltre 250 installazioni, sta nell’integrazionea livello nativo con il Service Impact Manager che fornisce una rappresentazione in tempo reale dello stato delle componentitecnologiche. In tal modo si ottiene la naturale condivisione delle informazioni tra primo e secondo livello di supporto. Grazie aquesta tecnologia, si eleva il grado dei problemi risolvibili già al primo livello di supporto e si creano le premesse per migliorareulteriormente con il tempo innescando un circolo virtuoso basato sul riutilizzo della knowledge base contestualizzata sui servizi enon sulla tecnologia. Inoltre, il Service Desk e le Operation risulteranno sempre fasati e consapevoli dei cambiamenti sull’infra-struttura, divenendo fautori di eventuali nuove modifiche per evitare il ripetersi dei disservizi.

6.1. Piattaforme Integrate di Governance e Service Management


Prod Comm

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ToolNews 5/2008 62

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NOME DELL’AZIENDA


CA XOsoft Wansync e CA ARCserve Backup

CA - www.ca.com/it

CA XOsoft è la Suite di soluzioni espressamente progettate per coprire le esigenze di Business Continuity e di Alta Affidabilità.All’interno della Suite sono presenti specifiche componenti che garantiscono la continuità operativa di sistemi e applica-zioni, assieme all’integrità dei dati loro connessi. Alla base di questa Suite ci sono delle innovative tecnologie per la replicasu scala geografica dei dati (anche appartenenti ad applicazioni complesse), garantendone in tal modo la disponibilitàcontinua. A dimostrazione della qualità delle attività svolte e per dimostrare il rispetto di parametri di tipo contrattuale,XOsoft permette di monitorare alcuni indicatori importanti quali i tempi di ripristino della situazione (RTO - Recovery TimeObjective) ed i punti di ripristino (RPO - Recovery Point Objective).Una delle peculiarità di questo prodotto è che, essendo estremamente scalabile può rispondere in modo indifferenziatotanto alle esigenze della piccola azienda, quanto a quelle delle aziende più grandi, estendendone il supporto agli ambien-ti più eterogenei, semplicemente aggiungendovi gli appositi moduli opzionali. Soluzione completa per la protezione deidati, ARCserve Backup garantisce un ampio supporto di piattaforme, la capacità di gestire centralmente l’intero ambien-te di Backup attraverso interfacce grafiche di uso intuitivo e la possibilità di operare in conformità a vari requisitinormativi.ARCserve Backup dispone di agenti specifici per il supporto di tutte le più diffuse applicazioni, quali Microsoft SQLServer, Microsoft Exchange Server, Microsoft SharePoint, Oracle, Lotus Domino, SAP R/3, Sybase e numerose altre. Gli agen-ti provvedono all’integrità dei dati proteggendo il registro delle transazioni, il registro degli archivi e i File diario congiunta-mente ai dati, consentendo inoltre di effettuare operazioni avanzate quali il Backup ed il ripristino delle Tablespace. E’ inol-tre possibile eseguire il Backup di qualsiasi applicazione che supporti l’interfaccia Microsoft VSS. Il supporto di TransportableVSS Snapshot consente di svolgere le operazioni di backup a impatto zero.

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


WILY WEB SERVICES MANAGER


Wily Web Services Manager (WSM) consente agli utenti ed ai fornitori di Web Services di monitorare i servizi 24 ore su 24,rilevando in modo anticipato i possibili problemi di funzionamento ed eseguendo l’analisi delle cause che li hanno origi-nati; fornisce inoltre visualizzazioni complete e correnti dei servizi e delle applicazioni Web e dei sistemi di Back-end ai qualisono collegati.WSM aiuta a gestire la complessità degli ambienti SOA e garantisce l’integrità delle operazioni, offrendo un’approfonditaconoscenza delle prestazioni e della disponibilità dei servizi, evidenziandone leinterdipendenze e mostrando in che modo le prestazioni delle applicazioniinfluiscono sui servizi. WSM fornisce ai team di assistenza delle operazioni unanotifica anticipata degli incidenti (prima che gli utenti ne subiscano le conse-guenze), consentendo loro di misurare e far rispettare gli SLA. Inoltre, offre agliarchitetti e agli sviluppatori le informazioni dettagliate necessarie ad isolare erisolvere rapidamente i problemi tipo la visualizzazione delle singole operazioniimplicate nei vari servizi, il numero e la natura degli errori, le interazioni tra icomponenti. WSM completa i prodotti che forniscono funzionalità quali l’instra-damento delle richieste dei servizi, la conversione dei protocolli, la sicurezza, lagestione delle eccezioni e il monitoraggio dei livelli di servizio. Utilizzato assiemea questi Tool, WSM costituisce una valida soluzione per la gestione basata sullepolitiche, la rilevazione e l’isolamento dei problemi nelle prestazioni.

numero03/07

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Prod Comm

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


CA SERVICE MANAGEMENT ACCELERATOR


CA Service Management Accelerator è una soluzione che semplifica l’introduzione di ITIL all’interno delle aziende auto-matizzando una serie di operazioni e guidando gli utenti lungo percorsi ottimizzati sulle Best Practice ITIL. Permette di con-siderare in modo integrato persone, procedure e tecnologie automatizzando tutti i processi ITIL associati sia al supportoche all’erogazione dei servizi, riducendo i costi di avviamento del sistema ed elevandone la qualità dei risultati.CA Service Management Accelerator è imperniato sul CMBD (Configuration Management DataBase) di CA, ilDatabase dedicato alla gestione di tutti i Configuration Item (CI), delle informazioni relative a processi e delle apparec-chiature presenti in azienda, consentendo di svolgerne la mappatura in modo completo ed automatico.Grazie agli Universal Federation Adapters messi a disposizione dall’Accelerator è possibile creare, gestire e mantenereuna rappresentazione unificata dei dati di configurazione relativi alle applicazioni e alle soluzioni sviluppate internamen-te o acquisite da CA e da altri produttori: il CMBD assicura un time-to-value abbreviato grazie alla disponibilità di oltreuna settantina di tipi di relazioni, 140 classi CI predefinite e 200 fra report e query pronte all’uso.CA Service Management Accelerator fornisce esclusive mappe grafiche tridimensionali dei processi ITIL basate sul siste-ma di transito sottostante. I processi di Delivery e supporto dei servizi ITIL forniscono indistintamente a responsabili, archi-tetti e progettisti IT un punto di riferimento comune per visualizzare i processi ITIL e assegnare le priorità necessarie perl’automazione. L’Accelerator introduce inoltre anche tre servizi completi, denominati Maturity Analysis, progettati pervalutare le modalità in cui le pratiche correnti di un’azienda supportano il Framework ITIL e suggerire una strategia per-sonalizzata per il miglioramento dei servizi.


Prod Comm

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ToolNews 5/2008

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


Suite CA Identity & Access Management

CA - www.ca.com/it

I moduli della Suite CA Identity & Access Management consentono alle aziende grandi e medie di automatizzare lagestione delle identità degli utenti e garantisce che solo quelli autorizzati possano accedere alle risorse IT necessa-rie per l’operatività quotidiana. Implementando i criteri di accesso alle piattaforme distribuite e ai sistemi operativi,questa soluzione è in grado di gestire i controlli in base alle regole definite dagli utenti per ciò che riguarda gli acces-si a sistemi, applicazioni e file specifici, l’esecuzione delle operazioni e quando le possono fare. CA SiteMinder Web Access Manager consente di proteggere le risorse Web offrendo controlli tanto a livello di singo-lo accesso, quanto in base a criteri generalizzati. In aggiunta a ciò, semplifica l’accesso ai processi aziendali da Webe consente di attivare la federazione delle identità.Con i Federation Security Services si può attivare la federazione delle identità via Browser (accesso unico al dominiodi protezione condivisa) in forma di servizio aggiuntivo di CA SiteMinder. Nella Suite rientra inoltre CA Wily Manager for CA SiteMinder grazie al quale si possono gestire le prestazioni applica-tive e disporre di visibilità in tempo reale delle performance dei Web Server Agent di CA SiteMinder, degli ApplicationServer Agent e di SOA Security Manager. Le funzioni di Single Sign-On consentono di accedere con una sola auten-ticazione ad applicazioni Web, Mainframe o Midrange, semplificando così le attività degli utenti e migliorandone laproduttività. CA ACF2 e CA Top Secret forniscono una protezione di ultima generazione (Access Control) agliambienti z/OS, z/VM e VSE, tra i quali z/OS UNIX e Linux per zSeries. Questi vengono complementati da CA Cleanupche è un modulo di auditing che consente di identificare gli Account non utilizzati per un dato periodo di tempo,nonché di generare comandi per rimuovere ID, autorizzazioni, profili e connessioni di gruppo non utilizzati.

numero09/07

6.3. Piattaforme di Identity Management

Prod Comm

Prod CommNOME DEL

PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


eTRUST SITE MINDER

CA - www.ca.com/it

eTrust SiteMinder è fondamentale per la gestione e la sicurezza delle applicazioni Web aziendali con un’infrastruttu-ra per la sicurezza centralizzata, atta all’autenticazione e all’accesso degli utenti. eTrust SiteMinder permette la con-segna sicura delle informazioni essenziali e delle applicazioni agli impiegati, ai partner, a fornitori e clienti, ed è inoltrescalabile nel rispetto dei crescnti bisogni aziendali.

Caratteristiche principali:

- Single Sign-On: SSO ad applicazioni, piattaforme dominii Internet eterogenei, garantendo sicurezza e riduzione costi

- Centralized Policy-Based Server: una policy centralizzata riduce sprechi di tempi e costi- Enterprise Manageability: gli strumenti per la gestione aziendale consentono un monitoraggio, una gestione e

manutenzione globale efficiente- Federated Identity Support: supporta SAML, Liberty Alliance, .Net Passport and Kerberos.- Aperto ee estensibile, scalabile ed affidabile

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


ACTIVE DIRECTORY (AD)

MICROSOFT - www.microsoft.com/it

Il componente principale attorno al quale ruota l’infrastruttura per l’Identity & Access Management (I&AM) realizza-ta da Microsoft è Active Directory (AD) su cui si basa tutta l’infrastruttura dell’offerta server Microsoft. Cuore di tuttele implementazioni di Windows, AD è progettato per gestire grandi volumi di dati di ogni genere. Per la gestione delleidentità, Microsoft ha realizzato una versione specializzata della propria Active Directory alla quale è stato dato ilnome di AD Application Mode (ADAM). Con Windows Server 2003 R2, la nuova versione del sistema operativo rila-sciata alla fine del 2005, le funzioni per la gestione delle identità sono state considerevolmente potenziate.L’approccio di Microsoft all’I&AM si basa sui seguenti principi:• Fornendo i servizi di Directory, autenticazione, autorizzazione e Audit tutti integrati tra loro, Microsoft è in grado di

offrire l’infrastruttura di base delle soluzioni di I&AM.• Gli utenti Windows possono sfruttare le funzioni di sicurezza del sistema operativo (autenticazione, controllo degli

accessi, ecc.) per sfruttare i meccanismi di Single Sign-On con i quali accedere, sempre con le stesse credenziali,a qualsiasi piattaforma connessa al sistema.

• Partendo da questi elementi, diventa possibile realizzare un sofisticato sistema di I&AM con modesti investimentiincrementali, minimizzando l’impatto sulle infrastrutture esistenti e sulle pratiche comunemente in uso.

Prod Comm numero09/06

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NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


eTRUST INTRUSION DETECTION R3.0 SPI

CA - www.ca.com/it

eTrust Intrusion Detection gestisce la sicurezza delle sessioni in rete offrendo tre funzioni in un unico pro-dotto: il rilevamento delle intrusioni, il monitoraggio delle sessioni, il filtraggio dei contenuti Web. Questostrumento, scalabile e dalle prestazioni elevate, aiuta a difendere il sistema dagli attacchi alla rete ead applicare le norme di sicurezza nelle aziende di ogni dimensione, comprese quelle con reti moltoestese e ad elevato traffico. Caratteristiche:• Elevate prestazioni• Aggiornamenti automatici delle signature• Completa protezione della rete• Watch and Patrol• Gestione centralizzata della console• Integrazione con altre soluzioni e analisi delle intrusioni• Contenimento rapido degli attacchi• Registrazione e reporting dell'utilizzo della rete• Monitoraggio dei contenuti• URL e controllo accessiDotato di un sistema di protezione all'avanguardia che effettua il rilevamento automatico nel trafficodi pattern che indicano intrusioni, attacchi e potenziali abusi, è di semplice utilizzo e può essere imple-mentato in modo da risultare assolutamente privo di punti di vulnerabilità (point of failure). Grazie almonitoraggio centralizzato delle sessioni permette di controllare una o più stazioni con funzionalità difiltraggio dei contenuti Web e di selezionare URL specifici da bloccare - riducendo la navigazione nonproduttiva sul Web e ottimizzando le risorse di rete.

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ToolNews 5/2008 64

6.4. Sistemi, Appliances e Servizi per la Sicurezza

6.4.1. Antivirus & Threat Management

Prod Comm

Prod CommNOME DEL

PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


eTRUST NETWORK FORENSICS

CA - www.ca.com/it

eTrust™ Network Forensics intercetta i dati grezzi disponibili sull'utilizzo della rete e utilizza una specialemetodologia avanzata di analisi per determinare in che modo gli asset aziendali vengono impattatida intrusioni, furti di dati e violazioni della sicurezza o delle regole aziendali. Questa tecnologia consen-te al personale IT dedicato alla sicurezza di visualizzare le attività di rete, rilevare il traffico anomalo eindagare su eventuali violazioni utilizzando un'unica soluzione completa.eTrust Network Forensics è una soluzione di monitoraggio passivo che coniuga gestione della sicurez-za e gestione della rete e registra costantemente le attività di rete in una Knowledge Base accessibi-le tramite semplici query, garantendo così la visione completa delle comunicazioni che avvengononella rete stessa.Ciò permette agli esperti della sicurezza di ottenere preziose informazioni di intelligence sull'uso dellarete, con conseguente risparmio in termini di tempo e denaro nelle fasi di pianificazione, implementa-zione e ripristino della sicurezza. Inoltre, consente alle aziende di: Quantificare il rischio associato allasicurezza, attivare i corretti atteggiamenti a salvaguardia alla sicurezza, ottenere un consistente ritornosugli investimenti, fare un’ analisi intelligente, un Repository centralizzato, una visualizzazione avanzatae infine migliorare le soluzioni di sicurezza.

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


eTRUST INTEGRATED THREAT MANAGEMENT R8

CA - www.ca.com/it

PRODOTTOeTrust ITM R8 è la Suite CA per risolvere i problemi di Virus e Spyware. Praticamente è l’unione di eTrustAntivirus e eTrust Pest Patrol Antispyware gestibili entrambi da un unica console Web, centralizzata. Lecaratteristiche di eTrust ITM R8 sono quindi equivalenti alla somma dei due prodotti descritti nelle rela-tive schede.L’installazione risulta semplificata grazie all’unico agente che deve essere installato sui PC. Grazie allaconsole unificata, la configurazione dell’agente e la gestione delle funzionalità offerte da ITM possonoessere fatte centralmente in modo agevole ed intuitivo.

CommProd

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ToolNews 5/2008

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


Appliance E-Class NSA

SONICWALL - www.sonicwall.com

SonicWALL ha presentato la nuova famiglia E-Class, una serie completa di soluzioni per la protezione delle reti, degliaccessi e delle e-Mail governabile tramite Policy che, oltre a ridurre considerevolmente la complessità di gestione dei sin-goli apparati, non incide assolutamente sulle prestazioni complessive dei sistemi, né sulle reti di comunicazione. Gli ele-menti principali della famiglia sono le E-Class Network Security Appliance (NSA) per la protezione delle reti, che sono tra

le prime apparecchiature del settore ad utilizzare un motore Re-assembly-free per la Deep PacketInspection, in combinazione con microprocessori di protezione Multi-core specializzati che fornisconoGateway a elevata velocità Anti-Virus, Anti-Spyware e Anti-Intrusioni, senza interferire sulle prestazioni dellarete. Installate come Gateway centralizzati, le apparecchiature della famiglia NSA forniscono una piatta-forma scalabile ad alte prestazioni, in grado di effettuare segmentazioni della rete e crearvi delle zone disicurezza usando le tecnologie di virtualizzazione delle LAN. Le funzioni di ridondanza offrono inoltre le capa-cità di Load balancing all’interno della WAN e di ISP Fail-over. In alternativa, queste apparecchiature pos-sono esser configurate come Bridge di secondo livello per i servizi di Intrusion Detection & Prevention,aggiungendo un nuovo livello di sicurezza ai segmenti della rete. Le Appliances della serie E-Class NSAdispongono anche della possibilità di creare Virtual Private Network (VPN) ad alta velocità in grado di sup-portare migliaia di punti di accesso. L’innovativa tecnologia di SonicWALL chiamata Clean VPN proteggedalle vulnerabilità e dal codice pericoloso decontaminando il traffico prima che entri nelle reti dell’azien-da, agendo in tempo reale e senza alcun intervento manuale.

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


eTrust SECURITY COMMAND CENTER (eTRUST SCC)

CA - www.ca.com/it

Nell’ambito della propria area di Security Information Management, CA hasviluppato eTrust Security Command Center (eTrust SCC), lo strumento pergovernare gli ambienti di sicurezza riducendo, aggregando, normalizzando,ordinando e correlando, in base alle priorità, i Security Event.eTrust SCC permette di gestire un gran numero di strumenti di sicurezza trami-te una Console centralizzata che si basa su un vero e proprio portale, con tuttii vantaggi che ne derivano. La gestione dei cosiddetti “security event”, e l’in-tegrazione con le soluzioni di System & Network Management, assicurano aeTrust SCC le funzionalità necessarie per l’implementazione o il potenziamen-to di una vera e propria centrale di controllo della sicurezza IT. Con eTrustSCC, le più disparate apparecchiature di sicurezza, CA e non, quali i Firewall,i sistemi di Intrusion Detection, di controllo accessi, di provisioning, di Singlesign-On, così come gli AntiVirus, gli Antispam, gli AntiSpyware, ecc. possono essere gestite nell’ottica della SecurityGovernance. Grazie alle capacità di profilazione in base ai ruoli, eTrust SCC permette ai responsabili della sicurezza diottenere tutte le informazioni necessarie nella forma a loro più adatta. Nella gestione degli eventi di sicurezza, eTrust SCCpermette inoltre di passare direttamente dalla rilevazione al rimedio, offrendo a ciascun addetto la rappresentazione piùconsona a comprendere la situazione verificatasi.

6.4.4. Security Information & Event Management

Prod Comm

Prod Comm

numero01/08

numero09/06

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NOME DELL’AZIENDA


Soluzioni di Risk Management

IBM - www.ibm.com/it

IBM ha messo a punto una nuova offerta di servizi, prodotti e progetti di ricerca innovativi integrando le competenzedelle divisioni Servizi, Software, Sistemi e Ricerca. Un’offerta pensata per supportare le aziende in una gestione più effi-cace del rischio operativo e IT. IBM propone un approccio strategico di tipo end-to-end che permette di fare fronteal rischio in tutti e cinque gli ambiti della sicurezza IT: sicurezza informativa, minacce e vulnerabilità, sicurezza applica-tiva, gestione identità e accesso, sicurezza fisica. La prima fase dell'offerta di prodotti e servizi IBM per la sicurezzaaffronta il tema della tutela delle informazioni a 360° attraverso l'intera realtà corporate. La divisione Internet SecuritySystems (ISS) di IBM, acquisita poco più di un anno fa, collabora con IBM Research e si integra con le divisioni Softwaree Systems di IBM, al fine di offrire e garantire le più avanzate funzionalità di risk management.IBM ha inoltre annunciato nuove soluzioni per data security e gestione della conformità normativa progettate per aiu-tare le aziende a rilevare, segnalare ed esaminare comportamenti non conformi attraverso l'infrastruttura dati.Con IBM i clienti dispongono dello spettro completo di prodotti e servizi in grado di rispondere alle esigenze in fatto diconformità normativa. A questo scopo IBM ISS ha presentato la prima soluzione end-to-end del settore in grado di sup-portare le aziende nella gestione della PCI Compliance. Le soluzioni di risk management stanno assumendo un ruolosempre più importante per effettuare stime e audit: in questo contesto il Security Risk Management offre uno strumen-to di misurazione alquanto valido. Il modello di miglioramento dei processi a ciclo chiuso, dall'allineamento con il busi-ness sino alla quantificazione del rischio, aiuta l'azienda a ottimizzare i risultati di business nel tempo.

6.4.5. Risk Management


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TooDirectory

ToolNews 5/2008 66

6.9. Sistemi di Storaging & Data Life Management

7.15. Record Management

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BRIGHTSTOR INTELLIGENT STORAGE MANAGEMENT

CA - www.ca.com/it

Le soluzioni BrightStor di Intelligent Storage Management supportano il processo di gestione intelligente dellamemoria in ognuna delle quattro aree di focalizzazione, ossia Storage Management (Gestione della memoria),Data Availability (Disponibilità dei dati) Information Life Cycle Management ( Gestione del ciclo vita delle infor-mazioni) e Mainframe Storage (Storage su mainframe). In ogni area sono proposte soluzioni in grado di aiutare leaziende a identificare e classificare le proprie risorse, definire le regole e le procedure per gestire tali risorse, non-ché automatizzare i compiti di routine associati alla gestione delle risorse informative e di storage.Nel perseguire tali obiettivi, le soluzioni proposte possono garantire un accesso continuativo alle informazioni eapplicazioni critiche per evitare costose interruzioni delle attività di business, nonché ottimizzare l'uso delle reti edelle risorse di storage per evitare spese superflue e ridurre il rischio di perdita dei dati, e infine permettere di gesti-re efficacemente il proprio processo di sviluppo dei documenti per ridurre al minimo le complessità, indipenden-temente dalle applicazioni, dai database o dai sistemi operativi utilizzati. Le soluzioni BrightStor® operano con unavasta gamma di array di dischi, sistemi NAS (Network Attached Storage), switch, host bus adapter e dispositivi anastro automatici dei principali fornitori di hardware. Ponendo in correlazione l'ambiente di storage con i proces-si di business e le applicazioni che guidano tali processi nell'ambito della propria organizzazione, è possibile adot-tare un approccio proattivo per soddisfare le proprie esigenze.

NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


MDY FILESURF

CA - www.ca.com/it

Con l’acquisizione di MDY Group International e del prodotto MDY FileSurf, CA entra anche nel settore del RecordManagement. MDY FileSurf, consente di acquisire il controllo sulle registrazioni fisiche, su quelle elettroniche e sui mes-saggi di posta elettronica all’interno dell’impresa automatizzando i processi di gestione dei record. Tra i primi ad esse-re certificato ai sensi della norma 5015.2 del Ministero della Difesa statunitense (DoD) relativa alle applicazioni diRecord Management, questo prodotto permette alle aziende di risparmiare tempo e denaro nelle attività di control-lo e gestione dei Record, e aiuta gli utenti di accedere più rapidamente alle informazioni di loro interesse. MDY FileSurfesegue in tempo reale le funzioni di Check-in/Check-out per tener traccia degli accessi alle cartelle ed ai documen-ti mano a mano che vengono utilizzati dagli utenti. Tramite le componenti di Circulation Tracking, con le quali si pos-sono utilizzare anche etichette RFID o codici a barre, in automatico il sistema è in grado di monitorare:

• Le ricerche di determinati Record che vengono lanciate dai singoli Desktop o via Web;• La richiesta di invio di documenti o cartelle;• La notifica di richieste (o di consegne) di Record posti in lista di attesa;• Chi ha Checked-out un determinato Record;• La restituzione di cartelle o documenti al centro di controllo o ad altri utenti sulla rete;

Il sistema è inoltre in grado di fornire dati statistici sulla circolazione dei documenti e di generare liste dettagliatedei Record acceduti o modificati nel periodo evidenziando, ad esempio, le attività svolte da un dipendentedimissionario o in trasferimento.



NOME DEL PRODOTTO

NOME DELL’AZIENDA


CA Recovery Management r12

CA - www.ca.com/it

CA ha messo a punto una nuova versione del proprio CA Recovery Management, la 12, che aiuta a realizzare unacompleta protezione dei dati aziendali operando tramite Policy e minimizzando le interruzioni operative.

La soluzione CA Recovery Management comprende:

> CA ARCserve Backup r12, che offre la possibilità di gestire centralmente tutte le ope-razioni di Backup su disco e nastro, garantendo la protezione dei dati tramite l’inte-grazione con potenti Tool anti-virus e di crittografia.

> CA XOsoft High Availability r12, per la Business Continuity con integrate le funzioniContinuous Data Protection (CDP) e Failover automatico.

> CA XOsoft Replication r12 che oltre alle funzioni di Replication, offre anche quelle ditesting automatico delle operazioni di Disaster Recovery.

Integrando diverse tecnologie dietro una singola interfaccia e rendendo automatiche gran parte delle attività, CARecovery Management consente di eliminare gli errori operativi, di ridurre i costi ed i tempi di intervento e di avvaler-si di personale privo di competenze specifiche sui singoli ambienti supportati.

6.4.8. Strong Authentication


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TooDirectory

ToolNews 5/2008

Adobe Systems Italia Agrate Brianza (MI) 039/65501 039/655050 www.adobe.it

AIMpromote Pavia 0382/304985 0382/303290 www.bci-italia.com/AIMpromote

BEA Systems Roma 06/594431 06/59443232 www.beasys.com

BMC Milano 02/607351 02/6073551 www.bmc.com/italy

B.O.S. Software Trento 0461/829650 0461/428112 www.bos.it

CA Basiglio (MI) 02/904641 02/90464329 www.ca.com

Cardinis Solutions Padova 049/8072095 049/7800824 www.cardinis.com

Cisco Systems Vimercate (MI) 800787854 www.cisco.com/it

Engineering Roma 06/492011 06/4453278 www.eng.it

IBM Segrate (MI) 02/59621 02/59624786 www.ibm.com/it

Interwoven Milano 02/46712535 02/468939 www.interwoven.com

IONA Technologies Milano 02/62033026 02/62034019 www.iona.com

ITQ Package Roma 06/55301446 www.itqc.com

Micro Focus Milano 02/6943401 www.microfocus.com

Microsoft Segrate (MI) 02/70398398 02/70392020 www.microsoft.com/it

Openwork Milano 02/77297558 02/772975581 www.openworkBPM.com

SAS Srl Milano 800 012921 02/58113640 www.sas.com/italy/

Serena Software Milano 02/46712576 02/48013233 www.serena.com

SonicWALL Genova 335 6655507 www.sonicwall.com

Tibco Software Roma 06/515731 06/51573390 www.tibco.com

VMWare Italy Milano 02/40918134 www.vmware.com

Visiant Sesto San Giovanni (MI) 02/241027200 02/241027290 www.visiant.it

Zend Technolgies Italy Milano 02/58215832 02/58215400 www.zend.com

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