7.B POLITICHE E MECCANISMI DI PRICING Ing MKTg 2014 - 03B - Marketing...– Huawei (Cina) negli...

Università degli Studi di BergamoFacoltà di IngegneriaAnno Accademico 2014 - 2015Corso di Marketing Industriale e dei Serviziprof. Marco Daz

7.B

DI PRICING

7.BPOLITICHE E MECCANISMI

DI PRICING

Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz

Il prezzo

Uno degli strumenti di pressione più importanti disponibiliall’impresa, ma anche critico

– prezzi errati possono condurre l’impresa al fallimento

Influenza la redditività del business

Influenza livello della domanda

Influenza l’immagine di marca e il posizionamento

E’ l’elemento che per primo balza all’ occhio del consumatore esi presta più facilmente al confronto tra concorrenti(visibilità)

IMPORTANZA DELLE DECISIONI DI PREZZO

2

Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 14 - 15 - Marco Daz 3


BEIJING (AP) — China's government said Mercedes-violated anti-monopoly law and charged excessive pricesfor spare parts […] to engage in "vertical price-fixing”,the use of dominant position in after-market […i

price bureau found that the parts to make one C-class carwould cost the equivalent of 12 vehicles.

Chinese regulators launched investigations of foreignauto, technology, pharmaceutical and dairy companies[…] to force down consumer prices.

China Accuses Mercedes Of Price Abuses

CON IL PRICING NON SI SCHERZA, TALVOLTAda Manufacturing Business Technolog 18 ago 2014

4


Il margine % èestremamente sensibile al

prezzo, se non c’ècompensazione con i

volumi e i costi

QUANTO VALE L’1%?1500 imprese S&P

5


Proliferazione di beni e servizi con funzionalità analoghe: acquirentemeno fidelizzabile

Riduzione ciclo vita – prezzo introduzione critico Costi lavoro e rigidità mondo occidentale (++Europa) Modifica vincoli legislativi (norme a che favoriscono concorrenza,

deregulation,…) Confrontabilità (internet) www.facile.it logiche low cost Rallentamento economico

La gestione del prezzo diventa unatto sempre più delicato

TENDENZE CONTESTO con implicazioni su PREZZI

6

http://www.facile.it


Commodities esemilavorati a bassatecnologia:approvvigionamenti daLCC (Low Cost Countries)– Ex blocco sovietico (acciaio

per l’Europa concentrato inPolonia ed exCecoslovacchia)

– Filati e tessuti da Far East(fibre sintetiche) o nordafrica (cotone)

Alta tecnologia conapproccio “no frills”– Huawei (Cina) negli apparati

TLC per centrali: menofunzionalità ma prezzi moltobassi

– Embraer (Brasile) veivoli perrotte regionali

2 ESEMPI LOW COST B2B

7


La negoziazione.Il prezzo effettivo spesso non coincide con quelloindicato in offerta o di listino. Inoltre possono esisterepremi di fine anno, non esplicitati in singola fattura

Le componenti accessorie del prezzo.

Voci non direttamente pertinenti che influenzano ilcosto per l’acquirente: spese di trasporto,addestramento del personale, costi di installazione,etc.

Le gare.Costituiscono l’alternativa alla negoziazione

CARATTERISTICHE DEI PREZZI DEI BENI INDUSTRIALII

8


Trasparenza

Spesso il buyer è in grado di valutare il costo diproduzione del fornitore, che deve quindi daregiustificazione della sua logica di pricing

I cambi delle valuteVariazioni nel tasso di cambio possono diventare, aseconda dei casi, una trappola o un’opportunità.

– Per l’Italia Anni ‘70- 2000 “svalutazione competitiva”,per facilitare le esportazioni

CARATTERISTICHE DEI PREZZI DEI BENI INDUSTRIALIII

9


DETERMINAZIONE E GESTIONE DEIPREZZI

10


Drivers del prezzo

politicadel pricing

Le 6 “O” del mercato

altre ‘P’

Prezzo

Criteri e metodideterminazione prezzo

Tattiche di prezzo(applicazione sul campo)

Manovra sul prezzo(dinamica)

Posizionamentodel brand

Pricing nelle fasi inziali del ciclodi vita

Concorrenti

Ciclo vita

Costi

Le 4 C

Contesto

prodotto/servizioesistente

prodotto/servizionuovo

Mission e strategiedell’imprsa

Strategie di baseporteriane

Casi particolaridi pricing

La Price BoxPASSI LOGICINELLADETERMINAZIONEDEI PREZZI

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Il POSIZIONAMENTO DEL BRAND è collegato al livello generale del prezzo edalla sua politica. E ’ una scelta manageriale, che si rapporta anche allacorrispondente strategia di base.

LE QUATTRO “C”

• La struttura dei costi.

• Il comportamento del sistema competitivo, in relazione all’esistenza di unprice leader, o di un clima agguerrito. Spesso esiste un prezzo di riferimento(prezzo di mercato) con cui si devono fare i conti.

• Il ciclo di vita. Alla decisione sul prezzo di introduzione, seguono variazioniper cause di produzione, di mercato, di competitors

• Il Contesto. variabili che sfuggono al controllo dell’ impresa (Congiuntura,stato generale dell’economia, leggi, sistema politico, ecc.). influenza il livellodella domanda.

ALTRE “P”. L’assetto di altre “P” del marketing mix può correlarsi al livello deiprezzi. Ad esempio, il canale e-commerce gode di solito di prezzi più bassi; il canaleGDO idem.

PASSI LOGICI NELLA DETERMINAZIONE DEI PREZZI

DRIVERS di PREZZO

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La politica dei prezzi: insieme delledecisioni sui criteri che guidano la

determinazione dei prezzi

Le “linee guida” ,che definiscono….

LA POLITICA DEI PREZZI I

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Il livello generale dei prezzi per l’impresa nel suocomplesso o per ampie classi di prodotti (pricepositioning)

La variabilità dei prezzi riguardo allo statodell’economia od a fattori di costo e simili.

LA POLITICA DEI PREZZI II

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Esempi di Politica di prezzi

Livello generale dei prezzi:

– Per alcuni il prezzo basso è caratteristica fondamentale della propriaofferta: IKEA, compagnie low cost, Wal Mart (“always the lowest price”),ecc

– Per altri il prezzo alto è un must: grandi designer, prodotti esclusivi, ecc

Variabilità dei prezzi:

– Saldi: per molti un dato di fatto, per alcuni una parola da non pronunciareneppure

Prezzo e ciclo di vita prodotti:

– Sony lancia sempre i suoi prodotti con un premium price, quando èpronto il sostituto, prezzo viene ridotto.


La gamma degli obiettivi è ampia:

Alcuni obiettivi sono mutuamente escludente, altri no

ORI ENTAMENTO OBI ETTI VO

Ai volumi· Volume· Quota di mercato· Tasso di crescita

Al profitto

· Profitto nel breve periodo· Profitto nel lungo periodo· Ritorno sull’investimento· Recupero rapido investimenti in R&S· Premium price

All’ambiente esterno

· Brand image· Mantenere lealtà dei canali distributivi· Accelerare uscita concorrenti marginali

· Barriera a potenziali entranti

Alla sopravvivenza· Cash Flow

· Utilizzo impianti ad ogni costo

OBIETTIVI DEL PRICING

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DETERMINAZIONE PREZZO PERPRODOTTI/SERVIZI NUOVI

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CRITERI/METODI ORIENTATI...

(a) ai costi

(c) al sistema competitivo (d) compositoorientamento

Dopo avere stabilito le politiche/obiettivi di pricing…

(b) al valore(value based pricing)

METODIDI DETERMINAZIONE DEL PREZZO

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Logica “cost-plus”: al costo unitario viene aggiunto un “margine”

Vantaggi:1) Apparente semplicità2) Comprensibilità

)()(100

epercentualRicarico1

Quantità

fissiCostivariab.CostoPrezzo

Quantità

investitoCapitaleInv.Cap.suàRedditivit

Quantità

fissiCostivariab.CostoPrezzo

Metodo del ROI

Metodo del ricarico

A - PREZZO E COSTI I

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Svantaggi:1) Non ovvio calcolare i costi fissi pertinenti, in l’impresa multiprodotto2) Non tiene conto della funzione della domanda: volume=f[prezzo].Approccio “chiuso”3) Non tiene conto del fatto che la profittabilità di un prodotto varia con idiversi stadi del ciclo di vita, né degli obiettivi di pricing

Il ricarico, anziché sul costo totale, si applica meglio sul costo variabile o sulcosto industriale (che esclude i costi comuni non imputabili al prodotto).

molto utilizzato nel BtB

- forniture di prodotti su commessa

- impianti

e nelle imprese commerciali (costo di acquisto + ricarico).

PREZZO E COSTI II

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Esempio di calcolo del prezzo del prodotto A

Capacità produttiva dell'impianto per il prodotto A 560.000 unità

Costo variabile 3.300 €/unità

Costi fissi attribuiti ad A € 600.000

Capitale investito attribuito ad A € 2.750.000

Vendite

Ipotesi pessimistica 250.000 unità

Ipotesi ottimistica 500.000 unità

Ipotesi più probabile 350.000 unità

Tasso redditività richiesto 10%

Ricarico 20%

Utilizzando l’ipotesi di vendita più probabile:

Prezzo (col ricarico) 3962201000350

0006003003 ,)

.

..( €/unità

Prezzo (col ritorno prefissato)

3302000350

0007502100

000350

0006003003

.

..,

.

.. €/unità

Inserendo anche le ipotesi di vendita ottimistiche e pessimistiche si ottiene:

Vendite Ricarico ROI

Ottimistica 3961 3301

Più probabile 3962 3302

Pessimistica 3963 3304

ESEMPIO DI APPLICAZIONE

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Anziché calcolare direttamente il prezzo date certe ipotesi, è sovente comodo simularel'effetto di diverse situazioni di volume e di prezzo e stabilire il volume di break-even datecerte condizioni.

U = P x Q - V x Q - F

U = Profitto prima delle imposte/tasse

P = Prezzo unitario

Q = Quantità venduta

V = Costo variabile/unità

F = Costi fissi

Il punto di pareggio si verifica quando i ricavi uguagliano i costi totali:

P x Q = V x Q + F

da cui

Limiti: gli stessi del metodo cost plus

QPAR

= FP - V

PREZZO E COSTIIL METODO DEL PUNTO DI PAREGGIO I

(Break Even Point)

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Si può usare una rappresentazione meno intuitiva ma piùcompatta. E’ sufficiente scrivere l’equazione:U = P x Q - V x Q - F nel seguente modo:U = Q x (P - V) - F e tracciare una retta sul piano Q - U.

IL METODO DEL PUNTO DI PAREGGIO III

Q

U

F BEP

P-V

Prezzo P2>P

=coeff. ang.

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(a) ai costi

(c) al sistema competitivo (d) orientamento composito



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Il pricing basato sul costo ha un suo "appeal",

– semplicità

– ma può far perdere un potenziale profitto dato dalladifferenza tra quanto calcolato e ciò che il cliente èdisposto a pagare

Nasce pricing basato sul valore percepito dalcliente (value pricing)

B - PREZZO e VALOREVALUE BASED PRICING

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BENEFICIPERCEPITI

VANTAGGIOCOMPETITIVO PERCEPITO

DELL’OFFERTA =FORZA

INCENTIVANTE L’ACQUISTO

Attributiintrinseci

Attributiestrinseci

PREZZO

AltriCosti/Oneri

per ottenere i benefici desiderati(Prima, durante, dopo.

Rischio, tempo impiegato nelprocesso d’acquisto, Total cost of

ownership,…)

VALORERICEVUTO=BENEFICI

NETTI PERCEPITI

VALORENETTO

ValoreEconomicoFunzionaleOperativoBrandPersonal…

IL CONCETTO DI VALORE NETTO PERCEPITO DALCLIENTE

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Valore economico-finanziario:

– Lifecycle costing

– Ritorno sull’investimento

– Aspetti non strettamente legati al prodotto ma ad altri elementi della valueproposition (condizioni pagamento, garanzia,…).

Valore tecnico-funzionale:

– Legato all’ampiezza delle funzionalità (“Ciò che il prodotto può fare“) e “come”Qualità, durata, efficienza

Valore assistenza:

– servizio pre e post-vendita, aiuto alla messa in opera e all’utilizzazione

Brand image

– caratteristiche del fornitore di carattere globale (es. fornitore più innovativotecnologicamente )

Aspetti organizzativi: effetti dell’acquisto sulla struttura organizzativa efunzionamento dell’impresa o di sue parti

Benefici personali Riduzione del rischio di scelta sbagliata, status, soddisfazione.

IL VALORE PER IL CLIENTE

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E’ opportuno individuare:

- Valore percepito >> ciò che l'utente riconosce, chedipende anche dalle Opzioni che l’acquirente èconsapevole di avere

- Valore potenziale >> ciò che l'utente può essereindotto a riconoscere a seguito di una opportuna azione diMktg.

E' compito della funzione Marketing rinforzare ilvalore percepito e sviluppare quello potenziale.

VALORE PERCEPITO E POTENZIALE

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Incamiciatura di condotte sotterranee in città:

in luogo di sostituire condotte sotterranee di città, unasocietà ha proposto un sistema consistente in unrivestimento plastico che viene fatto prima aderiredall'interno agendo con pressione, e successivamentepolimerizzato somministrando calore.

Il prezzo di riferimento per la proposta commerciale è ilcosto di rimozione di una vecchia condotta (cantiere,scavo, ecc.), più il costo della nuova, installata.

Se gli aspetti tecnici di affidabilità, durata, ecc. sonosoddisfatti, il minor disagio per la circolazione cittadina è unelemento di sicuro interesse per il cliente.

ESEMPIO SUL VALORE PER IL CLIENTE

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Esempio di VALORE DI IMMAGINE per il Cliente

Monte aziende di moda presentano seconde linee a prezzi più bassi (es.Emporio Armani, Oliver / Valentino, Versus / Versace, ecc.)

Gucci ha deciso di

– Posizionare i propri prezzi su un livello alto

– Non creare seconde linee per mantenere l’esclusività dei prodotti di primalinea

– Proporre articoli entry level con prezzo abbastanza contenuto in valoreassoluto, ma comunque elevato per quel tipo di prodotto.

Es: se è difficile permettersi un abito da migliaia di euro, un portafogli o uncappellino da 100 – 200 € è invece abbordabile, anche se il prezzo èsempre elevato per questo tipo di prodotto.


31

€ 139

€ 457

€ 514

€ 570

€ 778

(solo “volumelicensing”)

(solo OEM)

Esempio di VBP(1): Microsoft Office 2007

(solo “volumelicensing”)

Prezzo stimato di venditaall’utente finale (vendita aldettaglio)

CANALI:

Rapporto prezzo 0,30 1 1,12 1,25 1,70

Fonte: office.microsoft.com

(1) VBP = Value Based Pricing


Esempio Goodyear 1

primo passo-- indagine di mercato per identificare gli attributi che iClienti consideravano importanti per il riacquisto di un pneumatico

I risultati mostrarono alcuni elementi non sorprendenti: all-seasons,buone caratteristiche di guida, bassa rumorosità, alta percorrenza ecapacità di frenata sul bagnato. Ma emerse anche l’importanza dellabuona trazione sul bagnato

Armati di queste informazioni, i progettisti Goodyear svilupparono ilpneumatico Aquatred, dotato di ottime caratteristiche di trazione efrenata sul bagnato

Nel 1991, Goodyear era ad un passo dalla bancarotta(circa 350 M$ di perdite all’anno)

Anziché una strategia di taglio dei costi, Goodyearadottò strategia di Value-Based-Pricing Pneumatico Goodyear Aquatred

Fonte: www.tirerack.com

Adattato da: “Value Based Pricing for a New Product Innovation” - www.stratprice.com

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Esempio goodyear/2

Tra lo stupore degli operatori del settore, Goodyear fissò il prezzodell’Aquatred a 95$/pneumatico

Fu un grandissimo successo! Aquatred si portò in breve tempo al 6% dellevendite di Goodyear concorrendo all’8,5% dei ricavi

Poi, Goodyear introdusse Intrepid, con tecnologia simile, ma con prezzopiù basso, per contenere le possibili minacce della concorrenza

Ancora oggi l’Aquatred (arrivato alla versione 3) ha una significativaquota di mercato, a prezzi superiori alla media

Al lancio di Aquatred (1992), il prezzo di mercato perla sostituzione dei pneumatici era circa50$/pneumatico

le analisi di mercato Goodyear rivelarono che i Clientiavrebbero pagato di più per un pneumatico con lecaratteristiche dell’Aquatred

Pneumatico Goodyear AquatredFonte: www.tirerack.com

Adattato da A.Rossi da: “Value Based Pricing for a New Product Innovation” - www.stratprice.com

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Segmenti di mercato differenti attribuiscono di solito valorediverso ad un medesimo prodotto.

Prerequisito: cogliere la cultura, i valori, le aspettative e iproblemi dei Clienti: "customer satisfaction" ,inquadrandone la specificità delle attese

Ciò comporta una attenta ed intelligentesegmentazione. Essa rappresenta l'occasione perselezionare il proprio territorio concorrenziale insintonia con le proprie competenze specifiche, peroffrire un valore superiore a quello dellaconcorrenza, allineando il prodotto e le politiche dimarketing ai reali bisogni del cliente.

VALORE PER IL CLIENTE E SEGMENTAZIONE


Esempi:

Cartoncino ad alta stampabilità:più costoso,apprezzato da cartotecniche con macchine veloci,ininfluente per chi possiede macchine delle precedentigenerazioni.

Tubo ad alta resistenza per tubazioni sotterranee:pricing può essere basato sul ciclo di vita presunta,mettendo in conto il risparmio nei costi di rimozione e posa;ad un agricoltore, che usa tubi di irrigazione in superficie eda bassa pressione, la offerta non interessa.

Pompe con servizio di assistenza tecnica consovrapprezzo: interessa alla piccola impresa, che nondispone di un reparto manutenzione proprio, mentre puònon avere valore per una grande impresa.

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VALORE PER IL CLIENTE E SEGMENTAZIONE


Spesso, il livello di prezzo è visto dal potenziale acquirentecome una misura del valore del prodotto: (retroazionetra prezzo e valore)

– Un prezzo molto inferiore a quello che l'acquirente pensadi poter pagare per funzionalità equivalenti, puòrappresentare un "autogol".

– http://pricingstrategyresources.com

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DA TENERE IN CONSIDERAZIONE...


Comunicazione attenta epuntuale dei benefici

offerti dal ns.prodotto/servizio

Valutazione qualitativa delvalore offerto al Cliente

dal ns. prodotto/servizio,in termini di benefici

percepiti e confronto con iconcorrenti

Stima quantitativa del valoreofferto al Cliente, in termine

di vantaggi economici ominori rischi e confronto con

i concorrenti

Sviluppo delprodotto/servizio

nell’ottica dimassimizzare il valore

per il Cliente

Value Based Pricing

Value Based Product Development Value Based Communication

ValueBased

Marketing

Fonte: A. Rossi 37

VERSO IL I VALUE BASED MARKETING



(a) ai costi



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Pricing orientato al sistema competitivo

Prendere a riferimento il prezzo praticato da particolariconcorrenti soprattutto se esiste leader.

Utilizzo frequente per la semplicità

tipico delle Commodities

Rischi

Una scarsa conoscenza della struttura dei listini deiconcorrenti porta a manovre erronee

rischio perdita opportunità se non viene fatta una buonaanalisi comparata delle caratteristiche dei prodotti/servizi

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PREZZO E CONCORRENTI I


In questa logica, le imprese tendono ad assumere due posizioni neiconfronti della gestione del prezzo:

Comportamento passivo Comportamento attivo

Price Taker Price Maker o leader

riesce ad imporreil proprio livello di prezzo

segue il livello di prezzo delleader o della maggioranza

dei concorrenti

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PREZZO E CONCORRENTI II


Prerequisiti per price-leadership:

– Mercato oligopolistico o attore forte (brand, qualità,..)

– Quota di mercato significativa e comportamentistabilizzanti

– Leadeship di prodotto / tecnologia

– Sistema di monitoraggio del mercato sensibile etempestivo

– Volontà, cioè la scelta strategica di essere leader.

MEMOCampi di forza

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PRICE LEADER E PRICE TAKER


Negli ultimi anni ruolo "price leaders" è andato riducendosi in moltisettori oligopolistici (acciaio, chimica, ad es.), per effetto dellepolitiche nazionali, europee e mondiali a sostegno della competitivitàtra imprese , della decisione di certe imprese di minori dimensioni diseguire una propria politica dei prezzi indipendente.

Alcune situazioni di price leadership nascondono accordi di cartello.UE ha multato, tra gli altri, i produttori di cartoncino e di gesso e inItalia le compagnie di assicurazione.

Per anni IBM è stata considerata price leader nell’informatica e anchenei PC. A metà degli anni 90 questo ruolo fu assunto da Compaq:un buon PC non poteva costare più di un Compaq.

Questo fino a quando DELL non diventò leader di mercato ed anchedi prezzo..

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ESEMPI DI EVOLUZIONE PRICE LEADERSHIP


Esempio di prezzo e concorrenza: berline premium

Audi A6berlina136 CV€ 42.100

BMW 518dberlina143 CV€ 43.750

MB E 200 CDIberlina136 CV€ 40.540

•No competizione di prezzo•Posizionamenti diversi, ma prezzi analoghi -> mercato premium


Tuareg su segmento “entry”Cayenne: ingresso come altri, versione top sopra tutti

60.092

123.980

41.691

61.567

44.330

108.813

45.883

63.570

46.720

91.488

44

Esempio di prezzo e concorrenza: SUV


€

IL CICLO DI VITAriprendiamolo


Fase di introduzione: 2 strategie di prezzo:

– Prezzo di scrematura (skimming pricing)

– Prezzo di penetrazione (penetration pricing)

PREZZO E CICLO DI VITA Ipricing nella fase iniziale del ciclo di vita

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STRATEGIA DI SKIMMING (B2C)

1 - Prezzo alto iniziale

Obiettivo: colpire i segmenti con una minore elasticità alprezzo (maggiore valore)

2 - Riduzione successiva

Obiettivo: acquisire segmenti più ampi per i quali il prodottoha una valenza minore

sconsigliata quando non è possibile definire in modochiaro i segmenti del mercato

consigliata quando esistono barriere all’ingresso (esbrevetti)

PREZZO E CICLO DI VITA II

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PREZZO E CICLO DI VITA III

STRATEGIA DI PENETRAZIONE (B2C)

Prezzo basso dall’inizio

Obiettivo: conquistare rapidamente ampia quota delmercato e percorrere velocemente la curva di esperienza

consigliabile quando:

Rapida adozione da parte degli utenti

Adeguata capacità produttiva

Canali distributivi efficienti

Domanda potenziale elevata

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(a) ai costi



49



D – Orientamento composito

In generale

– Non si può prescindere dai costi

– Dobbiamo tenere conto dei concorrenti

– Dobbiamo cercare di carpire il massimo valore dai Clienti

Viene applicata un orientamento composito -> concetto del Price Box

Spazio di azione

Prezzo minimo:orientamento ai costi

Prezzo massimo:Concorrenza e/o valore


GESTIONE DEL PREZZO PER PRODOTTO/SERVIZIO ESISTENTE

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MAVOVRE SUL PREZZODinamica Temporale

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Quando un prodotto è sul mercato, il prezzo ha unadinamica temporale in relazione alla evoluzione deidrivers, e da fatti contingenti quali

– Reazioni del mercato

– adeguamento a mosse della concorrenza

– Volontà di aumentare (o ridurre) quote mercato

La riduzione del prezzo comporta una perdita seccasul margine di contribuzione . Di conseguenza tale manovradovrebbe essere compensata da un aumento del volume

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MANOVRA SUL PREZZO


Calcoliamo aumento volume vendite necessario a mantenereinvariato l’utile prima delle tasse a fronte riduzione prezzo.

Δ%Quantità =f[Δ%Prezzo] U =cost

U1, U2 = utile di periodo rispettivamente prima e dopo la manovrariduzione prezzo

P1, P2 = prezzo di vendita, come sopra

Q1, Q2 = quantità venduta nel periodo, come sopra

F = costi fissi (invarianti)

V = costi variabili unitari (invarianti)

Pongo: utile invariato, U1 = U2

Poiché, U = P*Q – F – V*Q si ha

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VOLUME DELLE VENDITE VS PREZZO A MARGINECOSTANTE


P1*Q1 – F – V*Q1 = P2*Q2 – F – V*Q2

semplificando e raggruppando:

(P1-V)*Q1 = (P2-V)*Q2

Sottraendo 1 ad entrambi i membri

Ponendo ∆RQ come variazione relativa di quantità nel periodo rispetto a prima della manovra

L’equazione diventa

1

2

2

1

Q

Q

VP

VP

1

12

2

21

Q

QQ

VP

VPVP

1

12

Q

QQRQ

P1- P2

P2 -V= DRQ

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Variazione di volume delle vendite, prezzo e margine/2


Ora lavoriamo sul membro sinistro per esplicitare

Dividiamo numeratore e denominatore per P1

Si aggiunga e si sottragga P1 al denominatore e si avrà:

dove l’ultimo termine del denominatore è il margine di contribuzione relativorispetto al prezzo prima della manovra MCR.

DRP =P2 - P1

P1

1

21

12

1

21

21

P

VPP

PP

P

VPP

PP

= -DRP

P2 -V

P1

-DRP

P2 -V

P1

= -DRP

P2 - P1

P1+

P1-V

P1

= -DRP

DRP+P1-V

P1

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Da cui

ricordando che l’espressione vale ∆RQ (variazione relativa di Q1 atta a mantenere lo stesso utile U1 prima della manovra), si ha

RP

MCRMCRRP

RP

1

1

RP

MCRRQ

1

1

57



PREZZO/

UNITA'

COSTO

VARIABILE

UNITARIO

MARGINE

CONTRIBUZIONE

RELATIVO

P V MCR%

€. 150 110 27% =(150-110)/150

-10% € 135 110 60%

%RP %RQ

58

ESEMPIO


Manovra sul prezzoPREZZI INDICIZZATI

Per rapporti a medio – lungo termine ( 0,5 - più anni) idrivers di costo possono variare

una parte o l’intero prezzo viene legatoall’andamento di alcuni parametri “oggettivi”

potenzialmente variabili nel tempo

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Il fornitore non procederà ad alcuna rivalutazione delletariffe, salvo il caso in cui gli indici ISTAT di incremento delcosto lavoro, settore industria, riferiti all’anno precedentenon siano superiori al 1,5%.

Qualora dovessero essere superati questi limiti, larivalutazione verrà effettuata solo sulla parte eccedente1,5%, con decorrenza dal 1° gennaio, mantenendo lapercentuale del 1,5% come franchigia fissa.

61

ESEMPIO CLAUSOLA AGGIORNAMENTO PREZZIservizi


Materie prime:: metalli, prodotti agricoli.

– Indicatori di borse merci: a riferimento un prezzo di borsa,eventualmente con un correttivo

Semilavorati industriali con forte contenuto di materie prime

– Una parte del prezzo è legato a prezzo della materia prima

– Eventuale: Una parte legata al “valore aggiunto” a sua voltaaggiornato in base a qualche parametro (esempio costo del lavoro)

Energie (soprattutto elettrica): legato all’andamento del costo deicombustibili fossili (soprattutto in Italia)

Vi sono fonti di riferimento internazionale:. esempi

– Metalli: London Metal Exchange (www.lme.co.uk)

– Energie e derivati petroliferi: Platts (www.platts.com)

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PREZZI INDICIZZATI - ESEMPI

http://www.lme.co.uk/

http://www.platts.com/


Fase di crescita

Entrano concorrenti che propongono un prodottosimile

Si crea la differenziazione tra i prodotti e livelli diprezzo variegati.

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Manovra sul prezzoPREZZO E CICLO DI VITA

per prodotti esistenti


Fase di maturita:

riduzione dei prezzi attraverso politiche di sconto.

Entrano in gioco economie di scala

Sforzo differenziazione, al fine di mantenere una specificitàdi segmento o per ‘ dare qualcosa in più ’ rispetto allaconcorrenza.

La value engineering particolarmente attiva: è un approccioche cerca di ridurre i costi di produzione mantenendoimmutato il valore complessivo per il cliente.

64

PREZZO E CICLO DI VITAper prodotti esistenti


Fase di declino:

Lo smaltimento degli stock residui o il ridotto interesse delcliente causa obsolescenza è gestito prevalentemente conla leva sconti.

la corretta gestione dei costi diretti è vitale, perché sovente ilconfronto competitivo sposta i prezzi ad un livello nonlontano dai costi diretti.

Occorre cercare i trarre il massimo margine finché si può.

66

PREZZO E CICLO DI VITAper prodotti esistenti


TATTICHE DI PREZZOparticolari modalità legate a prassi commerciali

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Prezzi di listino e prezzi netti:

Il prezzo di listino non coincide sovente con quanto è effettivamentepagato dal cliente

Infatti:

– La manovra è sugli sconti

– Vantaggio della non trasparenza ai concorrenti dei propri mezzi

Sconti quantità:

– La logica sottostante si riferisce alle economie di scala

– Sono applicati sull’ordine oppure a fine anno

Sconti commerciali:

– Sono la contropartita del servizio reso dai canali distributivi o dagliintermediari commerciali (sforzo di vendita, etc.)

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TATTICHE DI PREZZO I


Sconti finanziari:– collegati con il diverso valore del denaro nel tempo– Es1. pagamento 90 gg o sconto 5% pag. fine mese– Es2. nord Europa sconto 1,5% per ogni mese in meno

da 60 gg

Sconti stagionali:

– Il prezzo cambia in relazione alla maggiore o minoredisponibilità legata alla stagionalità

Prezzi consuetudinari/garantiti:

– Sono riferiti a prodotti e servizi ad acquisto ricorrente inmodo tale che il cliente ha la certezza del costo per unarco prolungato di tempo

70

TATTICHE DI PREZZO II


PRICING.il compenso è composto dalle seguenti voci:• euro 4.500,00 (quattromilacinquecento) per le fasi 1 fino a 4;• euro 3.500,00 (tremilacinquecento) mensili per le attività 5 , 6, 7 - per nove mesi a

partire dal termine della fase 4;• euro 3.000.00 (tremila) mensili per le attività 5 , 6, 7 per l’ultimo trimestre.I compensi sono da intendersi al netto dell’IVA e delle spese di trasferta

FATTURAZIONE E PAGAMENTOLa fatturazione verrà eseguita secondo le seguenti modalità:euro 2.500,00 (duemilacinquecento) all’ordine;euro 2.000,00 (duemila) al termine della fase 4 ;euro 10.500,00 (diecimilacinquecento) a fine di ogni trimestre a far data dall’avviodella fase 5, per tre trimestri;euro 9.000,00 (novemila) alla fine dell’ultimo trimestre.Il pagamento sarà a 30 giorni data fattura f.m.

71

ESEMPIO DI TERMINI CONTRATTUALIPROGETTO CONSULTING A PIU’ FASI


DISCRIMINAZIONE DEL PREZZO

Il prezzo è spesso fatto variare in relazione a diverse caratteristiche del mercato,pur essendo il prodotto pressappoco uguale :

Discriminazione geografica:

– fondamentale che le zone presentino barrire logistiche, per evitarel’insorgenza di mercati paralleli. Negli USA, le macchine fotografiche giapponesi hanno prezzi inferiori.

I prodotti elettronici di consumo si comprane bene a Hong Kong

Discriminazione della clientela/canale:

– clienti suddivisi in vari segmenti con politiche di prezzo diverse biglietti aerei o musei: sconti per età

I listini per la P.A. sono talvolta più alti causa tempi pagamento

Discriminazione di prodotto/servizio : prezzo più elevato (prezzo diprestigio) poiché il cliente riconosce il prezzo come indice di qualità per ilprodotto.

– Una versione “esclusiva” con funzionalità simili al caso base (limited edition)(B2C)

– ampiamente praticata nel mondo dei servizi “business class” nel trasporto aereo

72


Concorrono alla formazione del “costo totale di acquisto”.Possono essere inclusi nel prezzo o esplicitati in base agli

accordi contrattuali.

Prezzo franco partenza: l’acquirente si dà carico dei costi ditrasporto mentre il venditore si accolla il costo di carico dellemerci

Prezzo franco destino: il costo del trasporto è compreso nelprezzo di vendita, ma non in modo esplicito

Prezzo per zona: il mercato servito è suddiviso in zone, e perciascuna si carica un prezzo finale diverso.

73

COSTI DI TRASPORTO: trattamento


le gare

prezzi ditrasferimento

Casi particolaridi pricing...

74


Più imprese formalmente in lizza per acquisire la fornituracon procedura formalizzata a (bando di gara, che contienespecifiche e criteri assegnazione).

Usata nei beni industriali per acquisti importanti .

Le imprese private utilizzano anche meccanismi più flessibili(licitazione privata)

La Pubblica Amministrazione ha regole più formali, spessoregolamentate da apposite leggi

Tipi:

– "massimo ribasso"

– “ appalto concorso ” : oltre al prezzo, vengono valutatifattori qualitativi e/o funzionali

LE GARE

7575


Criteri di decisione per la partecipazione alla gara

1. Capacità e carico del sistema produttivo

2. Stato della concorrenza

3. Termini di consegna

4. Obiettivo aziendale: a-profitto, b-mantenere gli impianti impegnati, c-acquisirequota di mercato, d-immagine

Per AIUTARE nella determinazione prezzo, disponibili modelli probabilistici.

Per il caso 4a, l’offerta migliore è quella che produce il margine di contribuzioneatteso più elevato.

E(P) = f(P) x Z(P)

E(P) = Speranza matematica del margine di contribuzioneP = Prezzo proposto in garaf(P) = Probabilità di vincere la gara al prezzo PZ(P) = margine di contribuzione al prezzo P

Il problema consiste nel conoscere f(P)—esistono 2 metodi

76

LE GARE II


METODO DELLA PROBABILITA’ SOGGETTIVA

La funzione di probabilità f(P) è valutata soggettivamente sulla base dellaesperienza e rilevazione di analoghe gare.

PREZZOOFFERTA

PROBABILITA’DI VINCERE LA

GARA

PROFITTOMARGINALE SE

SI VINCE LAGARA

SPERANZAMATEMATICADEL PROFITTO

200220240260280300

100%90%60%30%10%0%

1030507090110

1027302190

0

20

40

60

80

100

200 250 300

prezzo

pro

b.%

epro

fitto

atteso

F(P)

Z(P)

prezzo ottimale è 240.

Tuttavia, se l’azienda vuoleassolutamente acquisire il lavoro,allora è conveniente ridurre ilprezzo di offerta.

77

LE GARE III


METODO DEL MARGINE CONTRIBUZIONE ATTESO SUDATI STORICI

Utilizzando dati storici omogenei si ottiene una definizione nonsoggettiva della funzione di probabilità

Necessita un database storico di gare riconducibili ad unmedesimo contesto

Sulla base dei propri costi diretti sostenuti in gare precedentie dei prezzi finali praticati dai concorrenti, è calcolata laprobabilità che il sistema dei concorrenti sottoponga offertecon prezzi superiori a una serie di valori predeterminati

78

LE GARE IV


GARA COSTI CONCORRENTE B CONCORRENTE C OFFERTA N. DI OFFERTE N.OFFERTE % OFFERTE PROBAB. MARGINE

N° DIRETTI COME % COMPRESE SUPERIORI SUPERIORI DI CONTRIB.

DIA QUOTA- % SUI QUOTA- % SUI SUI NEL RANGE ACQUISIRE ATTESO

ZIONE COSTI ZIONE COSTI COSTI FATTE FATTE FATTE FATTE FATTE FATTE IL LAVORO

DIRETTI DIRETTI DIRETTI DA DA DA DA DA DA

DI A DI A DI A B C B C B C

1 796.500 995.625 125% 1.011.555 127% 115% 0 0 15 15 100% 100% 100% 15%

2 378.000 555.660 147% 529.200 140% 120% 1 0 14 15 93% 100% 93% 19%

3 405.000 583.200 144% 607.500 150% 125% 1 1 13 14 87% 93% 81% 20%

4 486.000 641.520 132% 651.240 134% 130% 0 4 13 10 87% 67% 58% 17%

5 283.500 464.940 164% 459.270 162% 135% 3 1 10 9 67% 60% 40% 14%

6 202.500 313.875 155% 324.000 160% 140% 1 2 9 7 60% 47% 28% 11%

7 270.000 402.300 149% 410.400 152% 145% 3 0 6 7 40% 47% 19% 8%

8 405.000 538.650 133% 514.350 127% 150% 2 2 4 5 27% 33% 9% 4%

9 567.000 822.150 145% 793.800 140% 155% 2 2 2 3 13% 20% 3% 1%

10 297.000 400.950 135% 386.100 130% 160% 0 1 2 2 13% 13% 2% 1%

11 945.000 1.341.900 142% 1.379.700 146% 165% 1 2 1 0 7% 0% 0% 0%

12 432.000 725.760 168% 708.480 164% 170% 1 0 0 0 0% 0% 0% 0%

13 108.000 163.080 151% 164.160 152%

14 634.500 875.610 138% 824.850 130%

15 135.000 162.000 120% 0%

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,15 1,25 1,35 1,45 1,55 1,65

OFFERTA

MARGINE CONTRIB. ATTESO e PROBABILITA'

PROB. ACQUISIZIONE MARG.CONTR. ATTESO

GARA COSTI CONCORRENTE B CONCORRENTE C

N° DIRETTI

DI A QUOTA- % SUI QUOTA- % SUI

ZIONE COSTI ZIONE COSTI

DIRETTI DIRETTI

DI A DI A

1 796.500 995.625 125% 1.011.555 127%

2 378.000 555.660 147% 529.200 140%

3 405.000 583.200 144% 607.500 150%

4 486.000 641.520 132% 651.240 134%

5 283.500 464.940 164% 459.270 162%

6 202.500 313.875 155% 324.000 160%

7 270.000 402.300 149% 410.400 152%

8 405.000 538.650 133% 514.350 127%

9 567.000 822.150 145% 793.800 140%

10 297.000 400.950 135% 386.100 130%

11 945.000 1.341.900 142% 1.379.700 146%

12 432.000 725.760 168% 708.480 164%

13 108.000 163.080 151% 164.160 152%

14 634.500 875.610 138% 824.850 130%

15 135.000 162.000 120% 0%

OFFERTA N. DI OFFERTE N.OFFERTE % OFFERTE PROBAB. MARGINE

COME % COMPRESE SUPERIORI SUPERIORI DI CONTRIB.

SUI NEL RANGE ACQUISIRE ATTESO

COSTI FATTE FATTE FATTE FATTE FATTE FATTE IL LAVORO

DIRETTI DA DA DA DA DA DA

DI A B C B C B C

115% 0 0 15 15 100% 100% 100% 15%

120% 1 0 14 15 93% 100% 93% 19%

125% 1 1 13 14 87% 93% 81% 20%

130% 0 4 13 10 87% 67% 58% 17%

135% 3 1 10 9 67% 60% 40% 14%

140% 1 2 9 7 60% 47% 28% 11%

145% 3 0 6 7 40% 47% 19% 8%

150% 2 2 4 5 27% 33% 9% 4%

155% 2 2 2 3 13% 20% 3% 1%

160% 0 1 2 2 13% 13% 2% 1%

165% 1 2 1 0 7% 0% 0% 0%

170% 1 0 0 0 0% 0% 0% 0%


N. gara

Nostri (A)

costi

diretti quotazione

% sui ns

costi

diretti

quotazion

e

% sui ns

costi

diretti

1 2 3 4 5 6

1 796.500 995.625 125% 1.011.555 127%

2 378.000 555.660 147% 529.200 140%

3 405.000 583.200 144% 607.500 150%

4 486.000 641.520 132% 651.240 134%

5 283.500 464.940 164% 459.270 162%

6 202.500 313.875 155% 324.000 160%

7 270.000 402.300 149% 410.400 152%

8 405.000 538.650 133% 514.350 127%

9 567.000 822.150 145% 793.800 140%

10 297.000 400.950 135% 386.100 130%

11 945.000 1.341.900 142% 1.379.700 146%

12 432.000 725.760 168% 708.480 164%

13 108.000 163.080 151% 164.160 152%

14 634.500 875.610 138% 824.850 130%

15 135.000 162.000 120%

CONCORRENTE B CONCORRENTE C

DA RILIEVI GARE PRECEDENTI


% prezzi B

sui ns costi

diretti

scala

prezzi

riferita

come %

dei costi

diretti B C B C

probabilità di

vincere la gara

marigne

contribuzione

atteso

4 7 10 11 12 13 14 15

12*13 (7-100%)*14

125% 115% 15 14 100% 100% 100% 15%

147% 120% 14 14 93% 100% 93% 19%

144% 125% 13 13 87% 93% 80% 20%

132% 130% 13 9 87% 64% 56% 17%

164% 135% 10 8 67% 57% 38% 13%

155% 140% 9 6 60% 43% 26% 10%

149% 145% 6 6 40% 43% 17% 8%

133% 150% 4 4 27% 29% 8% 4%

145% 155% 2 2 13% 14% 2% 1%

135% 160% 2 1 13% 7% 1% 1%

142% 165% 1 0 7% 0% 0% 0%

168% 170% 0 0 0% 0% 0% 0%

151%

138%

120%

n. offerte superiori % offerte superiori

CALCOLO SPERANZA MATEMATICA DEL M.C.IN FUNZIONE DEL PREZZO

si “spazzola” la 4 e si contanoi valori che sono supriori a

ciascun valore di col. 7, e cosìvia.


Disponibilità di dati storici omogenei

Si ipotizza comportamento concorrenti costante

No distinzione tra margine elevato a probabilità bassa e ilsuo contrario

Utile se applicato costantemente ad un portafoglio di gare simili, nongarantisce la vittoria nella “gara della vita”

Quando i dati storici non sono corabili occorre fare ricorso avalutazioni di probabilità soggettiva

82

LIMITI DEL MODELLO


All’interno di una stessa società vengono spesso cedute merci o servizi tradipartimenti che generano ricavi e la cui performance è misurata sul

proprio margine contribuzione (CdP)

Il valore di questi/beni servizi scambiati è registrato contabilmente

Necessita stabilire i relativi prezzi

Prezzi di trasferimento = Prezzi delle merci o dei servizi ceduti tra centridi profitto all'interno di una stessa società.

Si tratta di flussi monetari figurativi, che influiscono sul risultato economicodel CdP

Per Estensione: trasferimento -con fatturazione- tra unità giuridicamentedistinte e parte di un Gruppo che ne consolida i bilanci

In tal caso esistono implicazioni fiscali (spostamento di utili/perdite,diversi trattamenti in paesi / aree diverse).

83

PREZZI DI TRASFERIMENTO


La Plant Corporation produce beni industriali con unitàproduttive in Italia, e vende in Italia e Germania

Le Divisioni in Italia e in Germania sono Società perAzioni, dotate di struttura commerciale propria operantesul territorio locale;

queste due società sono possedute al 100% dalla CasaMadre.

84

LOGICHE ORGANIZZATIVE e PREZZI DITRASFERIMENTO


PLANTCORPORATION

SpA

PRODUZIONIITALIANE Spa

produzioneMKTG+ Sales

itallia

COMMERCIALGERMANY

aktiengesellshaft

Sales

Gemany

2 possibilità gestionali dell’area tedescacon implicazioni


PLANTCORPORATION

SpA


produzionee MKTG +

Vendite italia

COMMERCIALGERMANY

aktiengesellshaft

sales

€1000

€900

ACQUISTO IN PROPRIO (transfer prices!!)


PLANTCORPORATION

SpA


produzionee MKTG +Vendite

COMMERCIALGERMANY

sales

€100provvigioni

€1000

AGENTE


Poiché tutte le unità appartengono allo stesso azionista,questo potrebbe fissare prezzi di trasferimento ad arbitrioin modo da minimizzare il carico fiscale totale

Ecco perché la legge fiscale e la UE vietano questepratiche, ma impongono di adottare “prezzi di mercato”.

88

ESEMPIO: PREZZO DI TRASFERIMENTO/2 –IMPLICAZIONI FISCALI


Building Partnerships for Progress

Commercial transactions between different parts of a multinational groupmay not be subject to the same market forces shaping relations

between two independent firms.

Transfer prices - payments from one part of a multinational enterprisefor goods or services provided by another - may diverge from marketprices for reasons of marketing or financial policy, or to minimise tax.

To ensure that the tax base of a multinational enterprise is dividedfairly, it is important that transfers within a group should approximatethose which would be negotiated between independent firms.

Importanza dei transfer pricesImportanza dei transfer prices

89

http://www.oecd.org/home/0,2605,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html


In alcuni settori il prezzo non è completamente libero a seguito di interventidelle Istituzioni.

1. INTERVENTI NORMATIVI

Apposite commissioni fissano o approvano il prezzo.

Ad esempio in Italia:

– Energia elettrica, metano (fissazione tetto massimo)

– Autostrade

– poste

– Ferrovie

– Medicinali

2. INTERVENTI DI SORVEGLIANZA:

Controllo affinché i prezzi (fissati da produttori / distributori) non aumentinooltre certi limiti. Ad esempio:

– Prodotti petroliferi

– Cemento

90

PREZZO E ISTITUZIONI / 1


3. INTERVENTI ANTITRUST:

Controllo affinché non esistano posizioni di monopolio o accorditra produttori per sostenere il livello dei prezzi.

Obiettivo:

– Proteggere gli utenti,

– nel contempo lasciare un margine di profitto alle impresetale da consentirne la profittabilità, lo sviluppo e nuoviinvestimenti.

91

PREZZO E ISTITUZIONI/2

7.B POLITICHE E MECCANISMI DI PRICING Ing MKTg 2014 - 03B - Marketing...– Huawei (Cina) negli...

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