4 Condizioni di lavoro, competenze del personale ed ... · Azienda USL di Piacenza Bilancio di...

Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 121

4 Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza

dell’organizzazione

4.1 La “carta di identità “ delle persone in Azienda

Dal 2006 questa Sezione del documento è orientata anche a fornire un quadro complessivo

del personale operante all’interno dell’Azienda e all’analisi delle azioni intraprese nei

confronti del comparto, in particolare sanitario, per la ridefinizione dei ruoli professionali in

relazione allo sviluppo delle strategie aziendali.

In sintesi la fotografia dell’Azienda al 31/12/2008, in relazione alle persone che ci lavorano

evidenzia che:

• il personale femminile rappresenta il 74% di tutto il personale, ma costituisce l’82% del

personale del comparto e il 42% nella dirigenza;

• sia il personale dirigente che quello del comparto appartengono prevalentemente alle

fasce di età 36-44 e 45-54;

• all’interno del comparto il personale infermieristico si distribuisce prevalentemente

nella fascia 36-44;

• la dirigenza rappresenta il 20% di tutto il personale dipendente, di cui l’86% appartiene

al ruolo medico e veterinario, il restante 14% ai ruoli S.P.T.A.

Per un approfondimento sulla composizione del personale in Azienda e sull’evoluzione negli

ultimi anni si rimanda all’Appendice 4 (pag. XLIX).

4.2 Partecipazione dei professionisti all’individuazione delle strategie aziendali e alla gestione operativa

L’Azienda, anche nel rispetto delle indicazioni della L.R. n. 29/2004, ha ridefinito il ruolo

del Collegio di Direzione, quale condizione prioritaria per la valorizzazione del contributo

dei professionisti al governo aziendale.

L’Atto aziendale approvato nel corso del 2008 stabilisce infatti che il Collegio di Direzione

è l’organo dell’Azienda con compiti di elaborazione e di proposta nei confronti del direttore

generale su:

• organizzazione e sviluppo dei servizi, rispetto a cui esprime parere su attività aziendali

di carattere strategico che incidono sulla organizzazione dei servizi e possono

comportare rilevanti effetti sulla qualità dell’assistenza;

• formazione e formazione permanente, rispetto cui partecipa all’elaborazione del relativo

programma;

• ricerca e innovazione;

• rischio clinico, rispetto cui propone il programma aziendale di gestione del rischio e ne

diventa insieme al Direttore sanitario organo di governo, lasciando ai Dipartimenti

l’operatività della gestione;

• libera professione, inclusa l’individuazione di strumenti e di modalità per il monitoraggio

dell’attività libero professionale intramuraria e per la valutazione dei tempi di attesa.

Come previsto dall’Atto aziendale, nel corso del 2008 sono stati individuati tre

rappresentanti dei MMG all’interno del Collegio.


Nel 2008 in particolare il Collegio di Direzione, si è occupato, in alcuni casi anche

attraverso giornate residenziali dedicate, di discutere e formulare proposte in merito a:

• organizzazione delle chirurgie generali dell’ospedale di Piacenza;

• bando per giovani ricercatori;

• riorganizzazione del Dipartimento delle cure primarie;

• piano della formazione;

• libera professione;

• progetto per l’ampliamento del Pronto soccorso di Piacenza;

• riorganizzazione del dipartimento farmaceutico.

E’ proseguito ed è stato completato il lavoro del Collegio sulla definizione delle strategie

aziendali sia relative alla rimodulazione della rete ospedaliera, che alle prospettive della

rete territoriale. Gli esiti delle riflessioni del Collegio sono stati inseriti nel Piano strategico

aziendale 2009-2011.

Sono proseguite anche le attività del Gruppo “Ricerca e innovazione” costituito da alcuni

componenti del Collegio, con il supporto dello staff.

4.3 Sicurezza e gestione del rischio

Fino a ieri quando si parlava di sicurezza si pensava al Decreto legislativo 626/1994 e

successive modifiche; oggi la normativa è stata oggetto di modifica con l’emanazione del

DLgs n. 81/2008, in applicazione dei contenuti e principi di delega delineati nella legge n.

123/2007.

Al fine di ottenere il “miglioramento continuo” della salute e sicurezza sul lavoro, come

richiesto dal citato decreto, occorre poter gestire, in modo coordinato ed integrato, tutta la

materia della sicurezza, dagli acquisti alla produzione, all’organizzazione del personale, ai

controlli, alla comunicazione, al marketing; in altre parole, occorre attuare un sistema di

gestione della sicurezza, che si integri nel sistema di gestione generale dell’Azienda.

Diverse sono le spinte del legislatore in questo senso. Basti ricordare il collegamento alle

normative sopra citate:

• la modifica alla legge n. 231/2001 da parte della recente legge 123/2007, secondo la

quale, l’infortunio grave e colposo diventa un reato societario; in caso esso, infatti,

superi i 40 giorni di prognosi, l’aver adottato un sistema di gestione salute e sicurezza

diventa uno dei fattori esimenti dalle sanzioni;

• il nuovo Testo unico, che propone a tutte le organizzazioni e, quindi, anche alle Aziende

sanitarie, l’adozione di un sistema di gestione.

Indirizzi in materia di Sistemi di Gestione sono già stati forniti nel nostro Paese con

l’emissione delle Linee guida UNI-INAIL-ISPESL del 28 settembre 2001, ma è soprattutto

con la specifica OHSAS 18001:1999, prima, e con lo standard OHSAS 18001:2007 poi, che

si può disporre di uno strumento di grande spessore organizzativo.

È forse giunto il momento, a questo punto, di rileggere il concetto di sicurezza come un

elemento del sistema e l’infortunio o l'evento avverso, come degli accadimenti in cui hanno

interagito fattori tecnici, organizzativi e di processo.


Affinché si inneschi il processo di cambiamento è fondamentale una strategia che individui

come prioritario l'obiettivo di garantire la sicurezza delle prestazioni sanitarie per il

paziente e per l’operatore, attraverso sistemi di gestione del rischio (risk management) che

prevedano, se necessario, anche la profonda revisione e modifica dei processi e,

comunque, la crescita della cultura della sicurezza come valore fondante della stessa

organizzazione.

Tali attività possono essere raggruppate in sei fasi principali, che ripercorrono

esattamente il ciclo di valutazione dei rischi occupazionali e più in generale di tutti i rischi:

• identificazione dei pericoli;

• valutazione dei rischi;

• scelta delle misure di prevenzione e protezione;

• realizzazione delle misure;

• monitoraggio;

• revisione periodica.

L’Azienda, attraverso il proprio Servizio di prevenzione e protezione ha intrapreso

nell’ambito aziendale un percorso generale di integrazione di tutti i rischi e in tal senso ha

operato un serie di scelte tecniche e gestionali.

Nel 2007 ha promosso un corso certificato da IRCA (International Register of Certificated

Auditors) sullo Std OHSAS 18001:2007 (Occupational Health and Safety Assessement

Series 18001) per Lead Auditor (Responsabili di Audit) di Sistemi di Gestione della Salute e

sicurezza, tenuto ai rappresentanti di alcune Aziende sanitarie italiane, insieme alla

Fondazione Maugeri di Pavia, in collaborazione con la Società di formazione SEQM Ltd di

Newcastle, accreditata presso UKAS (United Kingdom Accreditaion Service), Direzione

Regione Lombardia dell’INAIL, AIRESPSA e Università di Pavia.

Successivamente al corso, è stato varato un progetto con questi obiettivi principali:

• sviluppare un modello di Sistema di gestione della salute e sicurezza nelle strutture

dell’Azienda, impostato secondo i requisiti dello Standard OHSAS 18001:2007;

• installare il SGSL nelle diverse realtà aziendali;

• ottenerne la Certificazione di terza Parte.

Lo sviluppo del Sistema di gestione per la salute e la sicurezza sul lavoro è attualmente in

corso; sono già stati elaborati, ora al vaglio della Direzione strategica, alcuni documenti:

• politica/obiettivi/programmi;

• regolamento aziendale (ruoli e responsabilità, nuovi ruoli dei dirigenti e dei preposti);

• manuale del sistema di gestione;

• procedure (80 % del totale).

Inoltre è stato prodotto (attraverso il programma di formazione sull’uso delle tecnologie di

comunicazione) una nuova modalità di redazione del Documento di valutazione dei rischi

(DVR), nonché la progettazione e l’implementazione sperimentale di un software per la sua

gestione integrata con altri sistemi documentali al fine di sostenere la concreta attuazione

del sistema di gestione della sicurezza del lavoro (SGSL). Tale documento è stato già

diffuso in forma sperimentale sul sito intranet aziendale e sarà connesso con il progetto di

attuazione del Sistema di gestione salute e sicurezza sul lavoro.


La sincronizzazione fra tale documento e il software del DVR consentiranno, a regime,

l’assunzione della piena responsabilità per gli aspetti relativi all’igiene e sicurezza del

lavoro da parte di tutti i gestori dei sotto insiemi organizzativi dell’Azienda.

Importanti sinergie scaturiranno dal tale sistema quando integrato anche con la gestione del

sistema degli appalti, attraverso l’applicazione del Documento unico di valutazione rischio

interferenze (DUVRI), voluto anch’esso dalla nuova normativa citata in esordio.

La sorveglianza sanitaria dovrà essere sempre più connessa alla valutazione dei rischi e ai

programmi di promozione della salute, cercando di garantire contemporaneamente salute e

benessere ai lavoratori e con loro ai pazienti.

Nell’ambito dell’accreditamento sono state aggiornate le procedure sulla sicurezza in

particolare nei dipartimenti coinvolti, ed è stata elaborata una procedura per una auto

valutazione (self audit; vedi la successiva ) degli elementi di igiene e sicurezza nei luoghi di

lavoro già sperimentata con l’obiettivo di coinvolgere la dirigenza dell’Azienda nei processi

di prevenzione.

Figura 177: Procedura di auto valutazione.

Per quanto riguarda infine l’emergenza antincendio è stato allargato ed articolato il sistema

di esercitazione nelle singole UU.OO. con l’introduzione della simulazione dell’evacuazione

che coinvolgerà tutta l’Azienda nel prossimo anno ed è in fase di completamento un

addestramento sulla comunicazione in caso di emergenza

Per una dettaglio delle azioni intraprese in relazione a: valutazione dei rischi, sorveglianza

sanitaria, formazione, gestione degli infortuni e gestione delle emergenze si rimanda

all’Appendice 5, da pagina III.

Dal punto di vista organizzativo nel nuovo Atto aziendale è prevista la creazione del

Dipartimento della sicurezza, un livello di riferimento intermedio tra la direzione strategica

e le singole unità operative e che funga da integratore tra le diverse funzioni, da facilitatore

rispetto al resto dell’Azienda e da promotore della diffusione della cultura della sicurezza

da parte di tutti gli attori.


Dal punto di vista invece della gestione del contenzioso, proseguono le attività di gestione

del rischio, in termini di monitoraggio degli indicatori, audit, root cause analysis, ascolto e

comunicazione, segnalazione degli incidenti, monitoraggio degli eventi sentinella. I report

URP, che raccolgono le segnalazioni dei cittadini in relazione al rischio anche percepito,

sono trasmessi all’U.O. Risk Management. Ne viene fatto un monitoraggio costante, e la

reportistica annuale è presentata e discussa anche all’interno dei CCM.

Sono periodicamente raccolti in report le informazioni che descrivono il risultato di periodo

suddiviso nelle seguenti macro areee di attività afferenti il loss adjusting ed il clinical risk

management:

• richieste risarcimento;

• attività Gruppo di valutazione del rischio;

• gestione della documentazione sanitaria;

• innovazione organizzativa.

In relazione all’obiettivo regionale in tema di gestione dei danni provocati in corso di

assistenza sanitaria nei diversi contesti di cura, vale la pena sottolineare alcuni aspetti:

• sviluppo di competenze specifiche: sono state implementate metodologie innovative che

prevedono un triage del sinistro e attività di loss adjusting interno. Il triage è parte

integrante della gestione, non richiede ulteriori passaggi se non esecutivi e determina la

reiezione del sinistro, la gestione con finalità transattiva o il trasferimento alla

compagnia: tutti i passaggi vengono ratificati dal Gruppo di valutazione del rischio, ma

gestiti da questo nei soli casi di esigenza del medico legale;

• ricomposizione dei rapporti con i danneggiati: l’Azienda ha recepito l’innovazione

Regionale dei mediatori, utilizzandoli nella fase seguente il reclamo presso l’URP ed

anche successivamente all’azione di triage ma nelle sole occasioni di richiesta diretta

del cittadino utente;

• sviluppo di competenze legali e medico legali: l’attività di Risk Management è basata

sull’approccio multidisciplinare al problema: le competenze legali e medico legali

vengono arricchite dal confronto con i professionisti competenti;

• analisi dei reclami e mappatura della sinistrosità: si procede sistematicamente all’esame

di ogni singola segnalazione per individuare responsabilità e possibili rischi per i

cittadini; in relazione agli indicatori individuati si procede alla mappatura, anche

attraverso un codice colore; viene effettuato un monitoraggio mensile delle singole

posizioni.

All’interno del processo di programmazione e controllo ormai consolidato, cui è legata la

retribuzione di risultato, sono presenti obiettivi di qualità, tra cui sono compresi obiettivi e

relativi indicatori rispetto alla gestione del rischio.

4.4 Ridefinizione dei ruoli professionali in relazione allo sviluppo delle strategie aziendali

L’anno 2008 è stato orientato allo sviluppo delle competenze gestionali e delle competenze

cliniche del personale del comparto.

Si è consolidata la gestione decentrata a livello dipartimentale, si sono consolidate le

funzioni di gatekeeper dei case manager per l’accesso alla Lungodegenza e Riabilitazione,


si sono consolidati i ruoli dei case manager per la fornitura di ausili e protesica, e per

l’accesso alla rete per le gravi disabilità acquisite.

4.4.1 Il nuovo profilo dei coordinatori infermieristici

L'Azienda ha deciso di consolidare i ruoli di coordinamento come interfaccia privilegiata nel

governo delle risorse e dei processi organizzativi nelle unità operative della produzione

clinico assistenziale. Ai coordinatori sono infatti stati assegnati specifici obiettivi nella

negoziazione di budget (controllo delle scorte di magazzino per farmaci, presìdi e beni

economali) e la gestione delle ore straordinarie (dalle autorizzazioni operative,

all’autorizzazione del pagamento).

Per i Responsabili assistenziali di Dipartimento sono state individuate alcune attività

prioritarie legate all’omogeneizzazione dei processi interni al dipartimento, oltre ad alcune

attività specifiche. Sinteticamente possono essere descritte in:

• verificare le attività e i comportamenti del personale infermieristico, tecnico, della

riabilitazione e di supporto anche sotto il profilo deontologico ed i processi di

assistenza, di concerto con i coordinatori delle U.O. afferenti ai dipartimenti;

• coadiuvare i Coordinatori delle U.O. nell’espletamento delle loro funzioni gestionali,

favorendo l’integrazione fra le diverse U.O.;

• verificare la gestione del budget da parte dei Coordinatori delle U.O. per le competenze

attribuite;

• partecipare al processo di cudget secondo quanto stabilito dal regolamento aziendale;

• assegnare le risorse alle U.O. e governare il processo di accoglimento e inserimento dei

neo assunti nelle UU.OO. secondo le linee guida;

• partecipare allo sviluppo del sistema dei flussi informativi aziendali, per le aree di

competenza;

• monitorare, per quanto di competenza, i progetti definiti dalla Direzione assistenziale e

dallo Staff, in coerenza con gli obiettivi del Dipartimento di presidio unico, DSM, DSP,

Dipartimento Cure Primarie;

• verificare la valutazione del periodo di prova del personale neo assunto a tempo

determinato e indeterminato e la valutazione permanente di tutto il personale secondo le

linee e le schede di valutazione predisposte dall’organo di staff Innovazione,

integrazione e sviluppo delle risorse;

• convocare riunioni periodiche con i coordinatori infermieristici, tecnici e della

riabilitazione del dipartimento, anche per favorire la diffusione capillare delle

informazioni;

• verificare la stesura dei turni e collaborare con i coordinatori di Unità operativa

dell’area per la gestione delle sostituzioni;

• fornire il parere per aspettative, mobilità fra Enti/Aziende/Presidi e modificazione

rapporto di lavoro;

• segnalare all’Area risorse umane le fasce orarie ed indennità di turno e /o specifiche

per l’area e delle richieste di visite fiscali;

• richiedere all’ufficio competente i controlli per le visite fiscali e segnalare all’ufficio di

staff programmazione e controllo, le dichiarazioni di stato di gravidanza e gli esiti delle

visite del medico competente e dei controlli fiscali per il personale afferente al

dipartimento;


• gestire la mobilità intra area e la mobilità estemporanea tra U.O. dell’area secondo i

criteri stabiliti dalla direzione assistenziale aziendale;

• partecipare all’individuazione dei bisogni formativi del personale del Dipartimento;

• promuovere e formulare di proposte per l’aggiornamento e la formazione del personale;

• verificare le richieste di aggiornamento e formazione esterne da inviare all’Area risorse

umane;

• rappresentare il personale infermieristico, tecnico, della riabilitazione e di supporto nel

Comitato di Dipartimento.

4.4.2 L’infermiere case manager

Si sono consolidati i due percorsi di case management per l’accesso alla Lungodegenza e riabilitazione estensiva (LD-PARE) e alla Riabilitazione intensiva e quello per la fornitura

degli ausili e materiale protesico.

I case manager per la LDPARE (attualmente tre) devono:

• collaborare alla definizione del percorso assistenziale più adeguato e personalizzato e

quindi migliorare l’assistenza;

• mantenere la continuità dell’assistenza attraverso la definizione delle modalità di

coordinamento dei diversi attori erogatori di prestazioni di cura più rispondenti alle

necessità del caso e ai bisogni espressi o latenti degli utenti;

• progettare piani e programmi in grado di migliorare la qualità e l’efficienza degli

interventi socio sanitari, per controllare i costi e ottimizzarne i risultati;

• allocare i pazienti nei letti di LD, PA, RE e riabilitazione intensiva sulla base delle

condizioni cliniche e del livello di cure richieste;

• migliorare la qualità percepita degli utenti;

• ottimizzare le risorse in uso per l’erogazione dell’assistenza.

Tra le attività principali:

• elaborare il piano di assistenza integrata e di continuità;

• riconoscere i bisogni assistenziali del paziente e della famiglia, sia espressi che

inespressi, e ordinarli in base alle priorità; selezionare i casi che possono essere presi

in carico;

• pianificare le risposte ai bisogni del paziente/famiglia: il percorso personalizzato per

quel paziente, insieme all’èquipe multiprofessionale interessata a quel “caso”, delineare

le schede, gli strumenti di lavoro, gli indicatori di risultato, gli standard di qualità e i

tempi dei diversi interventi multidisciplinari, il piano assistenziale;

• attuare il percorso personalizzato, attraverso il monitoraggio continuo del percorso

assistenziale e del paziente, riunioni di èquipe, educazione sanitaria al paziente e ai

familiari;

• valutare/verificare continuamente l’aderenza al percorso, il raggiungimento degli

obiettivi e gli scostamenti dai risultati attesi.

Risorse personali necessarie per svolgere questa funzione sono state individuate in:

• capacità d’analisi;

• capacità di sintesi;

• reazione allo stress;


• tolleranza;

• giudizio critico.

La riorganizzazione percorso fornitura protesica e ausili ha previsto la modifica dei

protocolli aziendali di prescrizione, l’individuazione di 35 prescrittori “unici” (di cui 6 della

U.O. neuropsichiatria infantile, 4 della rete riabilitativa privata provinciale, 3 del servizio di

pediatria di comunità, 12 prescrittori ospedalieri distribuiti nei vari presidi aziendali, 10

prescrittori del Dipartimento delle cure primarie) e 9 di Case manager della riabilitazione. Il

percorso è distinto in tre fasi:

• 1a fase: revisione del processo amministrativo di fornitura ausili, revisione del

documento di segnalazione dell’utente, istituzione della posizione di case manager per la

protesica a livello distrettuale, formazione dei case manager nella valutazione

sull’uso/prescrizione degli ausili. In questa fase la parte più critica è stata la definizione

delle attività affidate al Case Manager (fisioterapista) e sono state così concordate:

valutazione abitativa del domicilio dell’utente, verifica delle conoscenze dell’utente/care

givers sugli ausili eventualmente necessari o già prescritti, verifica della compliance del

gruppo familiare sull’uso di questi ausili, in particolare quelli maggiori, addestramento

dei familiari e dell’utente all’uso e follow up a 6 mesi, segnalazione alla ditta fornitrice

degli ausili di quelli eventualmente non utilizzati presenti a domicilio per il ritiro,

valutazione della possibilità di utilizzo di ausili dall’ausilioteca aziendale o nuovi. La

formazione è stata condotta su tutti i fisioterapisti del circuito territoriale e, in

particolare, ai Case Manager e ad una parte dei medici prescrittori/autorizzatori;

• 2 a fase: selezione dei prescrittori autorizzati, revisione del documento di analisi clinica

e progetto riabilitativo del paziente, individuazione dei percorsi per provenienza degli

utenti;

• 3 a fase: costruzione di un data base integrato che riassuma la documentazione sanitaria

relativa alla valutazione del caso, la scheda paziente amministrativa e la valutazione

medico legale e verifica dei risultati finali.

Nel corso del 2008 sono state completate le prime due fasi e la terza è prevista per il 2009.

Nel corso del 2008 è stata anche rivista la funzione del case manager della rete Gracer, attivata nel secondo semestre dell’anno per:

• contribuire alla gestione dei percorsi relativi alla rete gracer;

• garantire la presa in carico dei pazienti e dei percorsi e l’integrazione con le famiglie e i

care givers.

Le attività previste per la posizione sono le seguenti:

• partecipare alla progettazione del percorso insieme all’èquipe ed essere punto di

collegamento;

• organizzare, pianificare mettere in pratica e valutare in èquipe, l’assistenza;

• erogare e fare erogare l’assistenza infermieristica, monitorare i risultati, valutarli e fare

modifiche se necessario;

• stabilire e utilizzare con l’èquipe i criteri rispetto alla valutazione della qualità

dell’assistenza e del percorso erogato;

• analizzare le situazioni del paziente e del percorso ;

• informare, educare, consigliare, assicurarsi la comprensione e la collaborazione da

parte del paziente e del care giver/famiglia;


• applicare e far applicare il clinical pathway/care map ai componenti dell’èquipe;

• elaborare, realizzare e valutare in collaborazione i protocolli/procedure/linee guida

assistenziali per il percorso del paziente ;

• saper trasmettere le informazioni mirate all’èquipe;

• comprendere, guidare ed iinserirsi nell’èquipe multiprofessionale e nel sistema di case

management.

Risorse personali necessarie per svolgere questa funzione sono state individuate in:

• saper ascoltare i componenti dell’èquipe, i familiari e il paziente;

• saper educare/informare il paziente ed il care giver;

• adattarsi all’organizzazione e all’interlocutore;

• collaborare con tutti i professionisti e essere il punto di collegamento;

• essere in grado di relazionarsi in modo empatico;

• stimolare il gruppo a operare in team;

• motivare le persone in situazioni difficili;

• essere di modello per la spinta al miglioramento.

E’ stato inoltre assegnato al Dipartimento delle cure primarie il case manager per le lesioni cutanee che ha consolidato le seguenti attività:

• consulenza alle Unità operative ospedaliere e territoriali sulla prevenzione e trattamento

delle lesioni cutanee di varia origine;

• presa in carico diretta di pazienti;

• informazione e formazione per le famiglie, le Case protette e le RSA;

• couselling a professionisti e care givers.

In relazione alla sezione di degenza a gestione infermieristica per pazienti che necessitano

di assistenza sub intensiva, questa è dotata di 9 posti letto è stata dedicata a pazienti di tipo

internistico, cardiologico, ortopedico o chirurgico con bisogni clinici codificabili e necessità

di controllo continuativo nelle 24 ore.

Gli strumenti principali inseriti nell’organizzazione sono stati:

• forte integrazione tra medici e infermieri e personale di supporto;

• care map per patologia;

• documentazione clinico assistenziale integrata;

• briefing di pianificazione della presa in carico e monitoraggio della condizione clinica;

• pianificazione della dimissione dalla sezione;

• utilizzo sistematico, da parte degli infermieri, di strumenti di valutazione del bisogno

assistenziale e di controllo dei rischi per la salute.

Sono stati adottati strumenti adottati per la valutazione degli esiti, e consistono in 20

indicatori, elencati qui di seguito, insieme alla variabile che viene valutata e la

significatività riscontrata:

• Scala Tinetti: se effettuata compilazione all’ingresso; altissimamente significativo;

• Pianificazione Interventi: con presenza di LDD se è stato compilato il piano delle

medicazioni- altissimamente significativo;

• Scala del dolore: se effettuata compilazione all’ingresso; altissimamente significativo;


• Scala del dolore: se sono stati eseguiti trattamenti antidolorifici; altissimamente

significativo

• Scheda assistenziale: se è stata pianificata la misurazione oraria del dolore;

altissimamente significativo;

• Scheda di dimissione o trasferimento: se è stata indicata la valutazione del dolore:

altissimamente significativo;

• Scheda assistenziale: con T<19 e B<20 se è stato pianificato l’intervento orario di

mobilizzazione; altissimamente significativo;

• Scheda di dimissione/trasferimento: se effettuata compilazione; moderatamente

significativo;

• Scheda di dimissione/trasferimento: in caso affermativo se è stata compilata

completamente; moderatamente significativo;

• Scheda di dimissione/trasferimento: se vengono indicati i maggiori bisogni assistenziali

riscontrati; moderatamente significativo;

• Scheda di dimissione/trasferimento: se è stata data indicazione per la mobilizzazione;

moderatamente significativo;

• Scala Braden: Se presenti LDD all’ingresso se ne è stata compilata la descrizione;

lievemente significativo;

• Pianificazione Interventi: con Braden <20 se sono stati applicati dei presidi preventivi;

lievemente significativo;

• Pianificazione Interventi- con Tinetti e <19 se è stato compilato il piano di

mobilizzazione; lievemente significativo;

• Scala Braden: se effettuata compilazione all’ingresso; non significativo;

• Scheda assistenziale: se effettuata compilazione all’ingresso; non significativo;

• Scheda assistenziale: se effettuata ricompilazione nel tre turni; non significativo;

• Scheda assistenziale: se si evincono i risultati delle azioni intraprese; non significativo;

• Scheda assistenziale: se è stato pianificato l’intervento orario di medicazione; non

significativo;

• Scheda di dimissione o trasferimento: con LDD se è stata data indicazione per le

medicazioni; non significativo.

Analizzando la significatività dei 20 indicatori assistenziali osservati nel gruppo di pazienti

sottoposti ad osservazione e confrontandoli con gli esiti dell’anno precedente, si possono

trarre alcune considerazioni:

• il sottogruppo degli indicatori con una non significatività o significatività lieve possono

essere considerati di scarsa o nulla rilevanza clinica, sia per quanto riguarda gli

incrementi che i decrementi di azioni; si potrebbe inoltre ipotizzare che la piccola

modificazione percentuale delle relative azioni sia imputabile più che altro ad una

estemporanea possibilità od impossibilità del personale di effettuare alcune registrazioni

nella cartella integrata;

• il sottogruppo degli indicatori con una alta od altissima significatività possono essere

considerati di notevole rilevanza clinica; si potrebbe inoltre ipotizzare che, nel caso

degli incrementi di azioni, questi siano il prodotto di un reale cambiamento nella

modalità operativa dei professionisti, come manifestazione di una loro evoluzione

culturale; nel caso invece del decremento della pianificazione oraria di mobilizzazione,


prevista nella scheda assistenziale, potremmo ipotizzare che il personale infermieristico

consideri ridondante segnalare anche in questo strumento tale azione, dato che è già

segnata nel piano delle medicazioni, in associazione all’indicazione dell’applicazione dei

presìdi e nel diario infermieristico di cambio turno;

• il sottogruppo degli indicatori con una moderata significatività riguarda esclusivamente

la maggior parte degli indicatori relativi alla scheda di trasferimento; nonostante gli

incrementi siano statisticamente significativi però, a livello assistenziale, questo non è

ancora sufficiente, dato che non si è arrivati ad una copertura nemmeno del 50% delle

dimissioni/trasferimenti, lasciando quindi ancora un notevole vuoto informativo alle

persone che si occuperanno del periodo post dimissione (caregiver e/o personale

professionista).

Analizzando invece la significatività dei 20 indicatori rispetto alle azioni professionali si può

affermare che:

• le azioni riguardanti il fenomeno dolore, indipendentemente dallo strumento nel quale

sono contenute, sono quelle che hanno avuto l’incremento più significativo; il che

depone per un reale cambiamento culturale nella considerazione del dolore come

elemento prioritario tra i bisogni e il cui controllo è strategico rispetto agli outcome di

ricovero;

• l’attività di compilazione del piano medicazioni è l’altra azione con l’incremento più

significativo; si potrebbe ipotizzare che sia stato recepito e poi vissuto dal personale

come la possibilità di trasferire in modo organizzato informazioni complesse al fine di

garantire una continuità (con uniformità) della gestione delle LDD su ogni singolo

paziente;

• lo strumento denominato Scheda assistenziale, dai dati raccolti, non ha ottenuto

“successo” all’interno dell’équipe; su questo fatto potrebbe essere utile ripensare allo

strumento che a volte, in alcune parti, è ridondante con altre delle cartella integrata,

oppure condividere con l’équipe una revisione di tale scheda attraverso un ulteriore

passaggio formativo.

Sulla base dell’analisi sopraesposta, si nota che l’introduzione delle Care Map, soprattutto

con la relativa formazione, è riuscita a sensibilizzare l’equipe producendo delle

modificazioni più o meno significative (ma comunque in generale aumento) sulla

registrazione dei processi pianificati ed attuati; tale fatto dà evidenza di una pianificazione

strutturata ma non subita, effetto di una riorganizzazione anche e soprattutto culturale del

significato, delle correlazioni e delle interrelazioni dell’agire professionale.

Altra area di sviluppo delle professioni assistenziali ha riguardato l’avvio della dialisi

peritoneale a domicilio, che, dopo la formazione degli operatori, ha interessato ad oggi 5

pazienti, con una presa in carico congiunta da parte di MMG, infermieri dell’ADI e

personale della U.O. di nefrologia e dialisi.

Sono state infine riviste le linee guida per la prevenzione delle cadute in ospedale, è stata

sostituita nella cartella assistenziale la scala di Tinetti (Tinetti Gait and Balance Scale) con

la scala di Conley ed è stato elaborato uno schema di attività finalizzate alla pianificazione

della prevenzione (vedi la successiva Figura 178). Nel 2009 sarà riverificato l’andamento

delle cadute nei pazienti ricoverati.


Figura 178: Pianificazione delle attività di prevenzione delle cadute.

4.5 Sistema di valutazione delle competenze e sistemi premianti

Il sistema premiante aziendale è strettamente connesso alla gestione del budget, e si basa

sui seguenti princìpi generali:

• il sistema di incentivazione è unico per l’intera Azienda, per tutto il personale dirigente

e per tutto il personale di comparto, seppur con una distinzione degli obiettivi all’interno

delle schede di budget;

• principio di congruenza, per cui, a parità di funzione e responsabilità e a parità di

obiettivi negoziati e risultati raggiunti, corrisponde uguale incentivo; questo presuppone

l’unificazione dei fondi nell’ambito della medesima categoria contrattuale;

• la partecipazione ai progetti è ricondotta alla gestione budgetaria, con la sola eccezione

dei progetti strategici;

• focalizzazione sui risultati di squadra, con obiettivi unici per ogni U.O., attraverso la

partecipazione di tutti gli operatori.

La definizione di obiettivi quali quantitativi per ogni dipartimento e per ogni unità operativa

consente di determinare per ogni ciclo annuale la percentuale di risultato raggiunta da ogni

struttura.

Il sistema di incentivazione prevede la corresponsione di una quota di incentivazione per

ogni operatore proporzionale alla percentuale di risultati raggiunti dalla struttura di

appartenenza con la possibilità di differenziare una parte del compenso.

Valutazione Conley

Rischio anamnestico

Cadute pregresse

Vertigine capogiri

incontinenza

Far mingere prima di alzare o subito dopo Uso di ausili per incontinenza durante le alzate Minzioni programmate Bladdr scan vescica prima di alzare pz

Alzarsi lentamente Cambiare postura progressivametne Rimanere fermi vicino al letto appena in ortostatismo Le prime volte clino e orto PA

Patologie pregresse favorenti acute (labirintiti?) CONTROLLO EV. SINTOMI es febbre Fratture a.i.? Osservare andatura, equilibrio e adottare protesione con ausili di appoggio Disturbi cognitivi? Protezione dalla inc. di valutare i pericoli

Marcia instabilità

Agitazione, mancanza di controllo o giudizio

Uso presìdi per deambulazione Ambiente idoneo (illuminazione, pavimenti non bagnati) Scarpe chiuse antisdrucciolo Favorire la presenza di famigliari Togliere gli ostacoli dal

Uso presidi idonei (comodi, non costringenti) Terapie farmacologiche ad hoc per l’agitazione Controllo dell’assunzione di farmaci depressivi sull’attenzione, la vigilanza o favorenti il sonno Ev posizionamento mezzi di contenzione Controllo parametriRicerca di

socializzazione

Pianificare le attività in modo lineare Concordare la presenza di familiari quando non ha attività


Integra il sistema premiante la remunerazione dei risultati di alcuni “progetti strategici”,

finanziati con una piccola quota del fondo di risultato.

In termini economici, per quanto relativo alla dirigenza, la totalità della incentivazione è

collegata al raggiungimento degli obiettivi di budget e quindi variabile in funzione dei

risultati stessi.

Per il comparto solo una parte del fondo di incentivazione è distribuito attraverso il

meccanismo appena descritto mentre la restante parte è distribuita in relazione alle

presenze in servizio.

Nel corso dl 2006 ci si è posti il problema di superare la scheda di valutazione individuale

in uso per costruire una scheda che consenta l’introduzione in Azienda di un processo di

valutazione individuale annuale e completi, integri e supporti gli altri strumenti di

valutazione.

L’idea da cui si è partiti è che la valutazione annuale debba permettere di misurare da un

lato il raggiungimento degli obiettivi dei dirigenti in relazione al contratto individuale

sottoscritto all’atto del conferimento dell’incarico, dall’altro l’apporto dei singoli al

raggiungimento dei risultati di U.O. in riferimento all’intero processo annuale di

programmazione e controllo.

Nell’anno 2007 si è conclusa con esisto positivo la concertazione con la delegazione

trattante della Dirigenza medica e neterinaria, mentre lo scorso anno ha avuto luogo la

concertazione al tavolo dell’area della Dirigenza non medica.

I princìpi cui sono improntate le procedure di valutazione sono quelle indicate all’art. 25

comma 6 dei C.C.N.L. 3 novembre 2005 della Dirigenza medica e veterinaria e della

Dirigenza sanitaria, professionale, tecnica e amministrativa (confermati dal successivo

CCNL):

• trasparenza dei criteri e dei risultati;

• informazione adeguata e partecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione

ed il contraddittorio;

• diretta conoscenza dell’attività del valutato da parte del soggetto che, in prima istanza,

effettua la proposta di valutazione sulla quale l’organismo di verifica è chiamato a

pronunciarsi.

La scheda di valutazione è divisa in due gruppi di item:

• il primo relativo al raggiungimento degli obiettivi di contratto declinati in due categorie:

gli aspetti tecnico profesionali e quelli organizzativi e comportamentali.

• il secondo relativo all’apporto individuale al raggiungimento degli obiettivi di budget

della struttura organizzativa di appartenenza.

Per l’area medica e veterinaria, la proposta è stata infatti quella di strutturare un’unica

scheda sia per i direttori di struttura che per i dirigenti professional, con alcune

puntualizzazioni che, a seconda del ruolo del valutato, differenzieranno leggermente alcuni

item.

Per l’area della Dirigenza non medica, sono previsti contenuti analoghi, con la separazione

delle schede tra direttori di struttura e dirigenti con incarico professionale.


4.6 Formazione

4.6.1 Formazione e sviluppo professionale del personale dipendente

Nel 2008 i dipendenti che hanno conseguito il numero di crediti richiesti sono stati 2.121 su

un totale di 2.522 sottoposti ad obbligo ECM (84,1%).

Sono stati organizzati 548 corsi di aggiornamento interno per un totale di 70.000 ore, a cui

si aggiungono gli accessi ad eventi esterni accreditati, per cui, in teoria, a fronte di 118.543

ore di aggiornamento obbligatorio dovremmo aver garantito a tutti gli interessati i crediti

necessari. L’uso del condizionale è d’obbligo i quanto la Commissione regionale ECM ha

sospeso gli accreditamenti del secondo semestre.

La successiva Figura 179, che dà evidenza della distribuzione delle percentuali di formati

con il valore dei crediti medi assegnati per dipartimento, è quindi da considerare in difetto

rispetto al risultato finale.

38

82 82 8488

54 51

73

49

86 85 82 8188

8488 88

94

41

85

149

511 11

7

18

713 13 12 15

11 816 14

23

6

0

20

40

60

80

100

Amministr

ativo

Terapie

inten

sive

Chirurg

ia Gen

erale

Chirurg

ia Spe

cialist

ica

Cure P

rimari

eStaf

f

Presidi

o Unic

o

Emergen

za U

rgenz

a

Farmac

eutic

o

Funzio

ni Rad

iolog

iche

Materno

Infan

tile

Medici

na G

enera

le

Medici

na S

pecia

listica

Non Auto

suffic

ienza

Ocoem

atolog

ia

Patolog

ia Clin

ica

Salute

Mental

e

Sanità

Pub

blica

Dipartim

ento

tecnic

o

Direzio

ne Ass

isten

ziale

% FORMATI CREDITI MEDI Media formati Media crediti

Figura 179: Dipendenti formati e crediti medi per dipartimento.

Anche quest’anno la formazione strategica ed il catalogo aziendale si sono preoccupati di

presidiare e garantire una quota di formazione dedicata alla metodologia della ricerca,

rieditando eventi che si erano rivelati utili e introducendo nuove proposte, in modo da

formare ulteriori 102 operatori sanitari:

• la metodologia aziendale per standardizzare, migliorare e valutare l'offerta sanitaria;

• introduzione alla evidence based medicine (EBM). Come eseguire una ricerca

bibliografica in rete: principali banche dati medico scientifiche;

• leggere e comprendere la letteratura scientifica;

• le Linee guida nel governo clinico;

• strategie di ricerca nella banca dati e utilizzo delle risorse di rete.

Tutti i corsi di aggiornamento sono valutati con questionari di valutazione del gradimento,

con prove diversificate per la valutazione dell’apprendimento (questionati, prove pratiche,

ecc.) mentre le articolazioni organizzative si fanno carico della verifica di ricaduta

all’interno della verifica dei risultati.


Le spese vive per l’aggiornamento obbligatorio del personale relativo all’anno 2008

ammontano ad oltre 600mila euro (escluse le spese di struttura e di personale), di cui

146mila per quote di iscrizione e 150mila per le spese di trasferta, cioè per sostenere la

formazione esterna. Sono stati autorizzati in aggiornamento obbligatorio complessivamente

25 Master universitari a dipendenti di ruolo (Dirigenza e Comparto), concretizzando

investimenti mirati in aree tecniche ed organizzative.

La formazione interna invece a puntato a valorizzare le competenze ed il know how dei

dipendenti, affidando la direzione e la docenza dei corsi interni a dipendenti per l’82,6%.

E’ disponibile in Azienda il servizio di biblioteca on line, per cui si rimanda al successivo

paragrafo 6.1.7 (pag. 154).

Nella consapevolezza del fatto che l’ECM era diventata obbligatoria per tutti gli operatori

sanitari e che questo avrebbe determinato un incremento delle attività, è stato previsto un

aumento del budget, cosa che ha consentito una assegnazione più consistente ai

Dipartimenti. A conti fatti invece, nel 2008 si è speso sensibilmente meno che nel 2007:

oltre 95mila euro in meno per quasi 2.300 accessi in più.

Un altro elemento su cui riflettere è che il 12,25% di accessi esterni, di fatto, aggiungendo

cioè le spese di trasferta (che non compaiono nel report) alle quote di iscrizione, costano

più dell’87% di accessi interni (centralizzata e centri gestionali).

I dati a consuntivo, relativi agli obiettivi negoziati in budget, danno evidenza di un recupero

dei risultati attesi con 75,7% dei formati a fronte dell’80% atteso e pressoché consolidato

negli anni precedenti e 65% di coerenza tra analisi di fabbisogno, corsi realizzati e ricaduta.

Il fenomeno degli abbandoni ammonta a circa il 6%, risultato migliore del 10% atteso.

Ciò conferma che nonostante il contesto di incertezza è migliorata l’attenzione al ruolo

strategico gestionale della formazione che per essere incisiva nel contesto deve irrobustire

il ciclo virtuoso fabbisogno, realizzazione degli eventi, rientamento alla ricaduta.

L’unico elemento critico è ancora rappresentato da un iperinvestimento in termini di ore

dedicate all’aggiornamento obbligatorio che genera disequità nell’accesso, soprattutto in

alcune articolazioni aziendali.

4.6.2 Collaborazione alla formazione universitaria

L’Azienda ha mantenuto la sede distaccata dei corsi di laurea in Infermieristica e

Fisioterapia. Per quanto concerne il corso di Infermieristica sono attivi tutti gli anni di

corso con 50 iscritti al primo anno, 35 al secondo e 26 al terzo. Le attività sono gestite da

un coordinatore, con il supporto di 4 tutor di area formativa. Complessivamente svolgono

attività di docenza 90 operatori, 80 dell’Azienda e 10 universitari, per un monte ore

complessivo pari a circa 1.600 ore.

A partire dall’anno 2000 sono stati effettuati sistematicamente corsi di formazione al ruolo

di guide di tirocinio, rivolti a personale di Comparto sanitario afferenti alle UU.OO. sedi di

tirocinio, cosicchè si può stabilmente contare su circa 200 guide disponibili.

Anche in relazione al corso di Fisioterapia sono attivi tutti e tre gli anni di corso con 17

iscritti al primo anno, 10 al secondo e 8 al terzo. In questo caso il coordinatore è dedicato a

tempo parziale e per l’espletamento di tutte le attività necessarie si avvale di 3 tutor di

area formativa, di cui uno a tempo pieno e due a tempo parziale.


Complessivamente svolgono attività di docenza 50 operatori, per un monte ore complessivo

di circa 1.100 ore. Infine 12 studenti dei corsi di laurea attivati presso l’Azienda di Parma

hanno frequentato l’Azienda per attività formative: si tratta di fisioterapisti, ostetriche,

tecnici della prevenzione e veterinari.

L’Azienda ha inoltre in essere diverse convenzioni con varie Università per le scuole di

specializzazione, dettagliate nella successiva Tabella 10.

Università Scuola di Specializzazione

Allergologia e Immunologia

Anestesia e Rianimazione

Biochimica Clinica

Cardiologia

Chirurgia Generale

Chirurgia Vascolare

Dermatologia e Venerologia

Endocrinologia e malattie del ricambio

Gastroenterologia

Geriatria

Igiene e Medicina Preventiva

Medicina Interna

Nefrologia

Neurologia

Neuropsichiatria Infantile

Oftalmologia

Oncologia

Ortopedia e Traumatologia

Pediatria

Psichiatria

Università di Parma

Scienza dell'Alimentazione

Università di Pavia Medicina fisica e riabilitazione

Università di Modena e Reggio Emilia Ematologia

Tabella 10: Convenzioni attive scuole di specializzazione.

L’Azienda accoglie inoltre mediamente una decina di medici in formazione, tra

specializzandi delle diverse scuole e medici frequentanti il corso regionale per la Medicina

Generale.

Sono inoltre attive 46 convenzioni per le scuole di specializzazione in Psicoterapia, e altre

convenzioni con Università che formano altre figure professionali, dettagliate nella

successiva Tabella 11.


Tabella 11: Altre Convenzioni attive.

E’ stata infine definita ed è in fase di perfezionamento la bozza di regolamento per la

frequenza degli specializzandi presso le UU.OO. aziendali accreditate per la formazione,

che comprende la proceduralizzazione delle principali attività connesse all’ingresso dello

Politecnico - Milano Convenzione Quadro

Università Bocconi - Milano Convenzione Quadro

Università Carlo Cattaneo - LIUC di Varese Convenzione Quadro

Università Cattolica del Sacro Cuore - sede di Milano Psicologia Psicologi post lauream

Università Cattolica del Sacro Cuore - sedi di Milano, Brescia, Piacenza, Roma Convenzione Quadro

Università degli Studi di Genova Medicina e Chirurgia Convenzione Quadro

Università degli Studi "G.d'Annunzio" Chieti Convenzione Quadro

Università degli Studi della Calabria Facoltà Scienze Politiche Assistenti Sociali

Psicologia Psicologi post lauream

Convenzione Quadro

Medicina e Chirurgia Convenzione Quadro


Università degli Studi di Genova Medicina e Chirurgia Convenzione Quadro

Università degli Studi di Milano Convenzione Quadro

Università degli Studi di Milano - Bicocca Convenzione Quadro

Bioscienze e Biotecnologie Convenzione Quadro

Scienze della Formazione Educatori professionali

Convenzione Quadro


Università degli Studi di Palermo Scienze della Formazione Educatori professionali

Convenzione Quadro

Psicologi post lauream

Convenzione Quadro


Psicologia 1 Psicologi post lauream

Psicologia 2 Psicologi post lauream

Università degli Studi di Siena Convenzione Quadro

Università degli Studi di Torino Psicologia Psicologi post lauream

Università degli Studi di Urbino Psicologia Psicologi post lauream

Università degli Studi di Verona Convenzione Quadro

Università degli Studi di Udiene e Trieste Corso Laurea Spec. Scienze Infermieristiche e Ostetriche

Università Telematica TELMA di RomaMaster "Coordinamento professioni sanitarie"

FacoltàUniversità Materia

Università degli Studi di Bologna

Università degli Studi di Pavia

Università degli Studi di Roma "La Sapienza" - Facoltà di Psicologia

Università degli Studi di Firenze

Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia

Università degli Studi di Padova

Università degli Studi di Parma


specializzando in Azienda e la definizione del contenuto del fascicolo personale dello

specializzando.

4.6.3 Collaborazione con altri enti di formazione

L’Azienda ha mantenuto nel 2008 la collaborazione con:

• l’Azienda USL di Reggio Emilia per il corso regionale di formazione specifica in

Medicina generale che prevede, per i medici residenti nel territorio, la frequenza di

tutte le ore di tirocinio presso l’Azienda. Nel corso del 2008 l’Azienda ha ospitato due

medici iscritti al triennio 2006/2009 e tre medici iscritti al triennio 2007/2010;

• la Provincia di Piacenza per la riqualifica degli operatori con qualifica ADB in OSS: nel

2008 sono stati effettuati 15 corsi;

• la Provincia di Piacenza per la formazione al lavoro con la qualifica di OSS (7 corsi);

• 5 Istituti superiori della Provincia per stages di orientamento scuola lavoro di studenti

del quarto anno;

• Enti di formazione accreditati per corsi di base per Mediatori culturali.

4.7 Sistema informativo del personale

Il sistema informativo del personale è stato progressivamente implementato per rispondere

alle mutate esigenze gestionali espresse dalla Direzione generale; attualmente si basa su

un software che gestisce in modalità integrata:

• il sistema di rilevazione delle presenze;

• il sistema di gestione delle assenze;

• il trattamento economico;

• il sistema di gestione dello stato giuridico;

• la pianta organica: è stato implementato il sistema di rilevazione della dotazione

organica sulla base dell'organigramma aziendale;

• il sistema di gestione delle procedure concorsuali.

Nel corso del 2007 è stato completato il progetto di unificazione degli archivi informatici

del settore giuridico ed economico. Nel 2008 è stato poi acquistato e testato il nuovo

programma di elaborazione degli stipendi, che ha consentito di velocizzare i tempi di

elaborazione dei dati.

E’ stato implementato un programma che consente di decentrare attraverso la intranet

aziendale, mediante un sistema gerarchico di autorizzazioni progressive, la gestione dei

cartellini presenze, la giustificazione delle assenze (per ora limitato alle mancate

timbrature), e l’autorizzazione alla fruizione delle ferie. Alla fine dei percorsi autorizzativi si

raggiungerà il risultato di eliminare il flusso cartaceo e di evitare il data entry liberando

così una buona capacità di forza lavoro. Si sta sperimentando l'integrazione di nuove

funzioni, quali: l'autorizzazione al recupero delle ore residue, la richiesta di permessi di

studio, la fruizione di permessi ex lege n. 104/1992, la fruizione del congedo per rischio

radiologico. In questo momento la consultazione on line del proprio cartellino e l’invio delle

richieste di ferie è possibile solo mediante personal computer collegato alla rete aziendale;

tuttavia è stata avviata in via sperimentale la certificazione Microsoft del chip contenuto nel

badge, in modo da consentire al personale non amministrativo l’accesso a queste

funzionalità da postazioni dedicate, esterne agli uffici.


Nel corso del 2008, la certificazione del badge per le timbrature da parte di un

“Certification Authority” ha consentito di attivare la firma digitale dei referti della

diagnostica di laboratorio e di radiologia da parte del personale medico competente.

E’ inoltre allo studio un sistema di accesso ai servizi informatici aziendali basato su

autorizzazioni certificate a mezzo Smart Card che consentirà di mettere a disposizione del

personale dipendente anche procedure e documentazioni.

E' stata attivata anche una funzione di reportistica indirizzata ai gestori, per il controllo

della fruizione delle ferie e il governo del lavoro straordinario

E' in corso l'analisi di fattibilità per la creazione di un nuovo software integrato nel sistema

aziendale per la gestione dei turni del personale ospedaliero; il gruppo di lavoro è

composto da operatori dell'UO Risorse umane, della Direzione assistenziale e dei

programmatori del fornitore di software.

A lato del sistema integrato sono stati sviluppati software proprietari che consentono di

monitorare i fondi aziendali ed i budget traversali. All’interno del sistema informativo già

esistente si stanno sviluppando nuove procedure che portino al superamento dei sistemi

proprietari sviluppati nel tempo.

Sul sistema di intranet aziendale sono disponibili:

• gli accordi sindacali aziendali; i regolamenti aziendali ed i C.C.N.L.;

• i bandi di concorso e di selezione pubblica;

• la modulistica di settore (permessi, ferie, richiesta di prestazioni etc.);

• il work flow per la gestione delle ferie, correzione timbrature e visualizzazione

cartellino;

• dal 2007 anche l'elenco degli incarichi libero professionali, dei contratti di

collaborazione e delle convezioni in essere con l'Azienda.

E’ attiva la banca dati contenente i curricula inviati ai fini della stipulazione di contratti

libero professionali o co.co.co.

E’ stato completato lo sviluppo del software che consente l’elaborazione e trasmissione dei

dati del personale (economici e giuridici) al sistema di rilevazione unica regionale.

L'Azienda ha infatti partecipato al gruppo di lavoro finalizzato allo sviluppo della banca dati

regionale e provvede regolarmente alla compilazione dei dati richiesti nei periodi di

apertura delle sessioni di lavoro. La banca dati contiene informazioni relative al numero dei

dipendenti ed alla loro classificazione, nonchè dati sull'articolazione dei fondi contrattuali e

delle altre voci di costo del personale. Inoltre è stato predisposto il programma per

l’eleborazione e il caricamento degli elenchi nominativi dei ruoli regionali sul server della

Regione, in modo da permettere agli uffici del personale di ogni Azienda la consultazione di

una unica banca dati per la formazione delle commissioni di concorso.

Lo sviluppo di specifici programmi consente invece l’invio di periodici flussi informativi al

Centro per l’impiego della Provincia e all’ente previdenziale.

4.8 Struttura delle relazioni con il personale e sue rappresentanze

Il lavoro sinergico all’interno dell’Azienda consente attualmente di ottemperare con

puntualità e con precisione a tutti gli obblighi di negoziazione derivanti da relazioni

sindacali. Il primo approccio alle problematiche emergenti è tecnico e si esplica mediante


l’intervento diretto dell’U.O. Risorse umane con il supporto diretto delle UU.OO. coinvolte

per esplorare le possibilità di dirimere a livello puramente tecnico il problema evidenziato

in sede sindacale. E’ prevista l’attivazione di apposite Commissioni miste indicate nel

regolamento interno per le relazioni sindacali: tali Commissioni (che non hanno potestà

negoziale) hanno il compito sia di studiare gli aspetti tecnici del problema in esame sia di

proporre elementi di giudizio e di decisione alle Delegazioni trattanti. In seconda istanza

vengono coinvolte le Delegazioni trattanti di parte aziendale e di parte sindacale allo scopo

di raggiungere un accordo.

Nell’anno 2007, l’Azienda ha concluso un accordo con le OO.SS. della dirigenza medica e

veterinaria (integrato nell’anno 2008 dai lavori di appositi commissioni tecniche), che ha

consentito di dare piena attuazione alle indicazioni e agli obiettivi contenuti nelle linee di

indirizzo regionali.

L’accordo ha regolamentato l’orario di lavoro del dirigente ed i principali istituti ad esso

connessi, al fine di:

• prevenire un utilizzo improprio del lavoro straordinario;

• fornire un quadro di riferimento omogeneo e trasparente per l’acquisto di prestazioni

aggiuntive e turni di guardia notturni;

• rivedere il piano di continuità assistenziale e l’emergenza urgenza dopo la

riorganizzazione dei reparti ospedalieri;

Al fine di superare logiche di automatismo e di distribuzione generalizzata, l’Azienda ha

creato (e condiviso con le organizzazioni sindacali) un sistema di valutazione dei dirigenti

medici veterinari, cui viene correlata l’erogazione di incentivi:

• collettivi (correlati al raggiungimento degli obiettivi di budget);

• individuali (correlati all’esito di una valutazione annuale, le cui modalità sono dettate dal

CCNL 3 novembre 2005 e dalle linee guida regionali).

Mediante un nuovo accordo relativo all’area medica e veterinaria, il sistema degli incarichi

dirigenziali è stato allineato alle innovazioni organizzative, mediante l’individuazione di

nuove posizioni e la riqualificazione di posizioni esistenti, utilizzando le risorse provenienti

dai risparmi della retribuzione individuale di anzianità dei dirigenti cessati.

Sono stati siglati i Protocolli aziendali relativi alla stabilizzazione del lavoro precario e

valorizzazione delle esperienze lavorative, per l’area della Dirigenza medica veterinaria,

della dirigenza non medica, e del comparto. In relazione al comparto sono state stabilizzate

14 persone, per la dirigenza si stanno avviando le relative procedure.

Nell’area del Comparto è stata avviata la contrattazione per una nuova definizione

dell’orario di lavoro. Inoltre è stato siglato un regolamento finalizzato ad una più agevole

fruizione da parte dei dipendenti dell’istituto della mobilità interna.

In relazione all’obiettivo di attuazione delle linee di indirizzo regionali per la contrattazione

integrativa, queste sono state seguite in tutte le aree, in particolare in relazione a:

• utilizzo delle risorse disponibili nei fondi contrattuali per la contrattazione integrativa;

• evidenziazione puntuale dei costi all'interno degli accordi aziendali; trasparenza

sull'utilizzo dei fondi (flusso informativo verso la Regione mediante banca dati del

personale e verso il Collegio dei revisori mediante report trimestrali);

• contenimento degli incrementi di fondi contrattuali;

• progettazione di una sistema di valutazione annuale dei dirigenti;


• stesura di un regolamento dell'orario di lavoro per la dirigenza medica e veterinaria

(condiviso con le organizzazioni sindacali), volto ad un razionale utilizzo degli strumenti

contrattuali (straordinario e prestazioni aggiuntive).

L’Azienda ha infine promosso negli anni numerose iniziative a favore del personale, sia

attivando forme flessibili di organizzazione del lavoro che mettendo a disposizione dei

dipendenti supporti sia in ambito lavorativo che di compatibilità con la vita familiare. Vale la

pena di citarne alcune quali:

• in alcuni settori come i servizi amministrativi centrali il regolamento dell'orario di lavoro

consente mezz'ora di flessibilità nell'entrata e nell'uscita; è organizzata in maniera

decentrata a livello di U.O. sia l’organizzazione dei pomeriggi di rientro che l’eventuale

scelta di lavorare il sabato mattina, salvaguardando sia le esigenze organizzative degli

uffici che le esigenze personali dei dipendenti;

• in Azienda è molto utilizzato lo strumento del part time sia verticale che orizzontale; il

limite massimo del 25% è utilizzato mediamente al 17%, quasi pienamente utilizzato per

il personale infermieristico, ma poco richiesto nell'area amministrativa (per il dettaglio

vedi in Appendice 4, pag. LIV);

• dal 2003 l'Azienda ha stipulato un accordo con una cooperativa sociale, per la riserva di

posti a favore di personale dipendente con figli di età inferiore ai tre anni, presso l'asilo

nido privato che gestisce nelle immeditate vicinanze dell'ospedale di Piacenza. L'asilo

ha orari di apertura particolarmente favorevoli (ad esempio è aperto dalle sette del

mattino) e in caso di presenza di almeno sette iscrizioni, l'asilo rimane aperto anche

d'estate. L'Azienda dà un sostegno finanziario al dipendente che lo richieda, anticipando

in busta paga un importo corrispondente a metà della retta mensile; quando il bambino

smetterà di frequentare l'asilo, il dipendente restituirà in forma rateale l'importo

ottenuto in anticipo;

• nel corso del 2008 è stata stipulata una convezione con l’Azienda di trasporti locali, che

ha garantito uno sconto del 40% sull’abbonamento per i trasporti pubblici per i

dipendenti dell’Azienda; l’accordo si integra nel complessivo piano per la mobilità,

finalizzato alla riduzione del trasporto privato e dell’inquinamento urbano;

• è stata assunta un'assistente sociale, che si occupa di assistere i dipendenti stranieri

nella fase di inserimento lavorativo nella nostra Azienda ma che rappresenta anche un

"punto di ascolto" per tutti i dipendenti (stranieri e non), volto a raccogliere segnali di

allarme e prevenire il fenomeno del mobbing;

• è disponibile una mensa aziendale, i cui locali, ristrutturati di recente, sono di proprietà

dell'Azienda, che comporta per il dipendente in servizio solo la spesa di € 1,03, in

quanto il resto del costo è coperto dall'Azienda. I dipendenti che non possono accedere

alla mensa per ragioni di distanza hanno diritto ai ticket restaurant;

• sono disponibili, oltre ai parcheggi aziendali, alcuni parcheggi comunali a tariffa

agevolata;

• attività ricreative sono organizzate dal CRAL.

4 Condizioni di lavoro, competenze del personale ed ... · Azienda USL di Piacenza Bilancio di...

Documents

Transcript of 4 Condizioni di lavoro, competenze del personale ed ... · Azienda USL di Piacenza Bilancio di...