IL SETTIMANALEde il Quotidiano Immobiliare

5025 gennaio 2014

la successioned'impresa

Cosa succede quando in azienda un capo passa la mano

03NON PERFORMING LOANSLE OPPORTUNITÀ DERIVANTI DALLA GESTIONE E DAL RECUPERO DEI CREDITI IPOTECARI IN SOFFERENZA

CON IL PATROCINIO DI

ISCRIVITI

Mario BregliaScenari Immobiliari

Giuseppe G. MazzettaItalfondiario RE

Riccardo SerriniPrelios Credit Servicing

Stefano ScopigliYard CAM

Matteo GallantiNCTM Studio Legale

Marco BignamiNPLs RE_SOLUTIONS

Paolo BerlandaPolis Fondi SGR

Diego Bortot

PARTNER SCIENTIFICO

il Quotidiano Immobiliare presenta il CONVEGNO

Moderatore: Guglielmo Pelliccioli

editoriale

Giuseppe Roma, direttore del Censis, non ha dubbi nel de-finire un falso problema quello della successione genera-zionale in azienda. Vanno benissimo i manager nominati dall’esterno, ma anche i figli che succedono al padre. L’im-portante è che l’azienda trovi nelle nuove leve quel desi-derio di creatività e di continuità che ha caratterizzato la generazione precedente, specialmente quando questa è quella del fondatore. In effetti tra le due vie, successione familiare e successione manageriale, esiste una terza via che spesso è quella vincente: un manager esperto che af-fianca l’erede. Il caso più eclatante è la Fiat dove Sergio Marchionne affianca John Elkann. Con questa conduzione a due mani, vengono da un lato tutelati gli interessi econo-mici familiari con una gestione molto manageriale e dall’al-tro viene permessa la continuità familiare con un percorso meno pericoloso e rischioso.Nel comparto immobiliare sono presenti tutte e tre le so-luzioni, ma con un distinguo fondamentale: nelle gran-di aziende vince il modello manageriale, in quelle piccole quello familiare, in quelle medie in genere c’è la soluzione dell’affiancamento o quanto meno della guida ‘duale’. Alla fine il modello vincente sarà quello che consentirà all’a-zienda di crescere e svilupparsi.Esistono soluzioni alternative. Interessante è quella pro-posta da Giacomo Morri: “Un’idea potrebbe essere la ma-nagerializzazione della famiglia! Un esempio lo vediamo spesso nei corsi Master, in cui molti giovani, dopo aver conseguito il loro diploma, anziché tornare nell’impresa di famiglia decidono di investire, spesso con sacrificio, alcuni anni in altre imprese. La gavetta iniziale è tuttavia ripagata dalle competenze acquisite in realtà già managerializzate, competenze che potranno capitalizzare nel momento del passaggio generazionale”.

Tra padre e figliometteteci l’innovazione

L’eredità aziendale non è un tabù

03

Guglielmo Pellicciolifondatore ed editorialista de

il Quotidiano Immobiliare

editoriale

05 MILANO47,5 MLNIl Next Estate Income Fund (Neif), gestito da BNP Pari-bas Real Estate Investment Services, ha acquisito per un valore di circa 47,5 milioni di euro, un immobile direzio-nale di circa 14.689 mq venduto da Cloe Fund, un fon-do di investimento immobiliare gestito da Prelios SGR. Questo immobile, completato nel 2009, è situato in Viale Piero e Alberto Pirelli a Milano. Attualmente l’immobile è interamente affittato a Pirelli Tyre.

Testata Giornalistica Registratapresso il Tribunale di Arezzo.Registrazione nr.1/13 del 03/01/2013

Direttore responsabileMarco Luraschi

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deals04 deals della settimana

05 AGENDA

agenda della settimana

milano i contratti di locazione per il settorepubblico e privatoOrganizza: AGIDI (Associazione Italiana dei Giuristi di Diritto Immobiliare)

Milano: presso Hotel Scala - Via Dell’Orso 7,con inizio alle ore 8.45

30gioveDì

ROMA LEASING: MENO BARRIERE AL CREDITOE PIÙ VANTAGGI FISCALIOrganizza: ASSILEA (Associaziona Italiana Leasing)

Roma: presso la Sala del Senato in Santa Maria in Aquiro - Piazza Capranica 72, con inizio alle ore 10.00

28marteDì

VAI

VAI

06Analisi degli interventi immobiliari per stadio attuativo

NOMISMAOUTLOOK FLASH

nomisma outlook flash

13 grandi città - interventi per stadio attuativo (%)

Gli investimenti attivati dai progetti immobiliari censiti nelle 13 grandi città italiane si concentrano, per l’80%, nei settori residenziale e terziario, anche se il 75% delle risorse destinate al residenziale e il 66% di quelle destinate al terziario sono relative ad interventi che si trovano ancora in “fase di progettazione” (Stadio A). Si scende al 17% delle risorse impegnate nel residenziale e al 21% di quelle concentrate nel terziario se invece si considerano i soli “interventi con cantiere avviato” o “in fase di conclusione” (Stadi D ed E).Dalla caratterizzazione dei 9 interventi con importo superiore al miliardo di euro emerge che si tratta di progetti a committenza privata, che si trovano ancora ad uno “stadio ideativo”, con l’unica eccezione dell’ospedale di Padova che risulta in “fase di realizzazione”. Queste 9 iniziative, tutte localizzate nelle province del Nord Italia, sono relative a 4 grandi interventi residenziali, due sviluppi di carattere terziario, due realizzazioni di nuovi ospedali ed un’operazione che ricade nel settore produttivo.L’intervento di maggiori dimensioni si trova alle porte di Milano ed ha un importo stimato di 2,6 miliardi di euro.

Fonte: elaborazione Nomisma su dati Nii progetti

Stadio A 52,7%

Stadio B 10,7%

Stadio C 6,7%

Stadio D 16,0%

Stadio E 13,9%

comuni capoluogo resto della provincia

Stadio A: progetto in fase d’idea; Stadio B: progetto approvato; Stadio C: appalto assegnato; Stadio D: cantiere avviato; Stadio E: opere di finitura in corso.

Stadio A 52,3%

Stadio B 15,2%

Stadio C 11,9%

Stadio D 20,5%

Stadio E 0,1%

07

07Il passaggio generazionale deve

poter migliorare l'impresa

Eredi non per dirittoma per ruolo

di Giuseppe Roma

eredi non per diritto ma per ruolo

A Gardone Val Trompia i Beretta continuano a dirigere la loro azienda che operava già nel 1526; altrettanto fa a Schio Alvi-se Boniver Conte per il suo Lanificio fondato nel 1757, mentre i Pelino, a Sulmona, rinnovano le tecniche per produrre con-fetti, inventate dai loro antenati già dal 1783. Il settore edilizio – immobiliare, più evanescente anche per ragioni strutturali e temporali, annovera minori tradizioni storiche rispetto alle imprese manifatturiere. Ma certo, anche in questo settore la durata è sinonimo di qualità come nel caso della Colombo Costruzioni di Lecco (classe 1905), che ha realizzato, a Tren-to, uno dei più avanzati quartieri residenziali italiani, bello ed ecosostenibile, assumendosene tutti i rischi di mercato.Il real estate, passando dallo statu nascenti all’età adulta, si trova ora ad affrontare uno dei più ricorrenti problemi delle aziende familiari e cioè il passaggio generazionale. La cre-scita pone all’imprenditore di successo (e che invecchia) due contestuali problematiche: come migliorare l’organizzazione dell’azienda e a chi lasciarla in eredità. Contrapporre mana-ger a figli, è un falso dilemma. O meglio, non va considerata un’alternativa secca. Infatti, per imprese dinamiche, intro-durre la figura del CEO, quale gestore intelligente e strategico dell’azienda, è una necessità operativa e costituisce certa-mente un modello vincente.

08 eredi non per diritto ma per ruolo

PERSONA

giusepperoma

SOCIETà

censis

09

Un tale principio vale anche nell’immobiliare, come dimostra-no le scelte di uno dei più grandi imprenditori italiani come Leonardo Del Vecchio (che pure ha sei figli). Certo, si tratta di un’opzione possibile solo a una considerevole scala dimen-sionale, mentre il problema più diffuso riguarda le piccole e medie imprese, specie quelle dove opera il fondatore. È noto, infatti, che il passaggio più difficile è fra la prima e la secon-da generazione d’imprenditori. Generalmente, se si supera il primo passaggio, i successivi risultano più fluidi. Il fondatore ha avuto coraggio e ha avuto successo e quindi difficilmente pensa che si possa fare meglio. Spesso si pone il problema della successione e senza aver dato spazio ai figli nei tempi giusti. Poi, naturalmente, ci sono anche i figli. Per vocazione o attitudini personali non sempre sono disponibili e motivati a occuparsi del business che costituisce la passione dei padri. E, purtroppo, per superare una tale barriera psicologica o re-lazionale, non valgono né Harvard né la Bocconi. Ove vengano superate le problematiche inter-personali, viene poi il conflitto sul modo di gestire l’impresa, sulle strate-gie e sulle scelte quotidiane. Che fare? È forse troppo duro e negativo il principio che “le aziende si creano e non si ere-ditano”. Come ho dimostrato all’avvio del mio ragionamento, fior d’imprese derivano da miglioramenti prodotti dai diver-si passaggi generazionali. La chiave giusta è l’innovazione. Permettere, anzi, spingere le nuove generazioni a reinventare il business, ad arricchirlo, a cercare nuovi mercati. In definiti-va, a far ri-nascere un’entità che possano sentire propria, non per diritto ereditario, ma per ruolo effettivo.

09 eredi non per diritto ma per ruolo

Tra le famiglie operanti nell'immobiliare che tra-mandano l'attività da più generazioni possiamo citarne alcune come Ga-betti (anche se la famiglia detiene solo il 2%), Mar-chesini con Galotti Spa, Mazzi con Redilco Group, Paletti con Filcasa, Percas-si, Parnasi con Parsitalia.

10Imprese e

passaggi generazionali

un managerin famiglia

di Giacomo Morri

un manager in famiglia

azienda

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Il tema del passaggio generazionale è di grandissima at-tualità. Uno studio dell’Osservatorio AUB (Associazione del-le Aziende Familiari, UniCredit, Università Bocconi e CCIAA di Milano) ha analizzato oltre 32.000 imprese, delle quali il 63,5% è di tipo familiare con oltre 25 anni di età: il capitale di tre aziende su quattro è saldamente controllato dalla fa-miglia proprietaria (con un controllo totalitario), quasi il 90% delle società ha un leader familiare al comando e i CdA sono prevalentemente presidiati da membri della famiglia, con un leader ultrasettantenne nel 26,4% dei casi. Si tratta pertanto di un fenomeno estremamente importante per la stabilità del tessuto imprenditoriale, in particolare in un periodo storico difficile dove anche il minimo errore potrebbe rivelarsi irrever-sibile. E questo risulta particolarmente vero nel settore im-mobiliare e delle costruzioni, dove da un lato i limiti strutturali all’esportazione hanno accentuato le difficoltà e dall’altro il sistema produttivo risulta frammentato in moltissime impre-se a famigliari.Nel passaggio generazionale vi sono due modelli principali: il passaggio diretto dal padre ai figli (e/o nipoti) e la mana-gerializzazione. Nel primo caso, come nella successione dinastica delle mo-narchie, l’idoneità a ricoprire determinate cariche non deriva necessariamente da meriti e capacità, quanto piuttosto dal legame parentale. Non solo i figli non sempre hanno le capa-cità dei padri, ma spesso neppure le stesse aspirazioni. Que-sto rappresenta un potenziale rischio per l’impresa laddove il nuovo imprenditore non sia capace, o semplicemente moti-vato, quanto il precedente. La crisi degli ultimi anni ha portato

11

PERSONA

giacomomorri

SOCIETà

sda bocconi

un manager in famiglia

alla ribalta il vecchio detto che recita “la prima generazione costruisce, la seconda mantiene, la terza distrugge”, soprat-tutto in quei passaggi generazionali in cui gli interessi perso-nali della famiglia di imprenditori hanno prevalso sull’impresa stessa. La seconda strada consiste nella managerializzazione dell’impresa, cioè nell’ingresso di soggetti esterni alla fami-glia che possano portare le competenze necessarie a cre-are una struttura che continui a operare anche in assenza dell’imprenditore. In questo caso la famiglia perde, almeno parzialmente, il controllo sull’impresa, ma si garantisce mag-giori possibilità di continuità. Entrambi i casi presentano degli svantaggi evidenti, cui si cer-ca in genere di porre rimedio con una soluzione intermedia: si anticipa per tempo l’uscita dell’imprenditore integrando l’impresa con manager esterni che si affiancano alla famiglia, senza una vera sostituzione. Questa soluzione, apparente-mente ideale, tuttavia presenta spesso un problema: è diffi-cile per un manager lavorare insieme all’imprenditore, la cui decisione è sempre quella finale. I migliori manager evitano pertanto questo genere di situazioni, specialmente se si trat-ta di imprese di piccole dimensioni. Esistono soluzioni alternative? Un’idea potrebbe essere la managerializzazione della famiglia! Un esempio lo vediamo spesso nei corsi Master, in cui molti giovani, dopo aver con-seguito il loro diploma, anziché tornare nell’impresa di fami-glia decidono di investire, spesso con sacrificio, alcuni anni in altre imprese. La gavetta iniziale è tuttavia ripagata dalle competenze acquisite in realtà già managerializzate, com-petenze che potranno capitalizzare nel momento del pas-saggio generazionale.

12Alcuni dati:• Su 32.000 aziende, il

63,5% è di tipo fami-liare con oltre 25 anni di età.

• Il capitale di 3 imprese su 4 è controllato dal-la famiglia proprieta-ria.

• Quasi il 90% delle so-cietà ha un leader fa-miliare al comando.

• I CdA sono prevalen-temente presidiati da membri della fami-glia.

• Nel 26,4% dei casi il leader è ultrasettan-tenne.

un manager in famiglia

erede o manager?

Istruzione:

c’è stato upgrading?

erede o manager?

De Nardis: la crisi ha accelerato i processidi sostituzione e modernizzazionedelle pratiche di gestione

Le difficoltànella successione

a cura della Redazione

le difficoltà nella successione

Abbiamo chiesto a Sergio De Nardis economista di Nomisma se l’argomento del passaggio generazionale sia oggetto di studio in ambito economico-sociale: “Non mi pare che vi siano indagini aggiornate su come sta evolvendo negli ultimi anni il ricambio generazionale nelle imprese familiari. Certamente è qualcosa che manca: la crisi ha probabilmente accelerato nel-le imprese sopravvissute i processi di sostituzione e moder-nizzazione delle pratiche di gestione. Ci sono invece ricerche relativamente recenti (soprattutto di fonte Banca d'Italia del 2012, ma anche le indagini condotte per il censimento Istat) di analisi e confronto internazionale sul tipo di struttura proprie-taria e di governance (manager esterno o no, gestione centra-lizzata o no, ecc.) delle imprese italiane, e in particolare quelle familiari, e gli effetti su innovazione e internazionalizzazione, riferiti soprattutto alla manifattura. Fotografano la situazione, con un confronto con gli altri Paesi europei, al 2010-11, pos-sono essere utili per verificare quali sono i nodi importanti su cui indagare. Per esempio: è importante capire se la struttura proprietaria familiare è rimasta invariata pur con un membro più giovane, o il fatto che si è deciso di affidarsi a un manager scelto nel mercato. O, ancora, se passaggio generazionale c'è stato, questo si è accompagnato a un upgrading del livello di istruzione del proprietario/manager o meno?”. Ci sembra dun-que che una società o un gruppo che si appresta ad affrontare questa passaggio, soprattutto in un momento di crisi, debba analizzare bene il contesto e la struttura in cui opera.

PERSONA

sergiode nardis

SOCIETà

nomisma

La famiglia Marchesini e l’esperienza a cavallo di più generazioni

Galotti sposa il modello ‘misto’a cura di Marco Luraschi

galotti sposa il modello 'misto'

Chi è stato al Forum di Santa Margherita, a settembre, certa-mente ricorderà il premio Giovanni Gabetti assegnato al signor Luciano Marchesini di Galotti, accompagnato in pedana dal figlio Luigi. La famiglia bolognese Marchesini è alla guida di questo importante gruppo immobiliare da sempre; ci è quindi venuto spontaneo chiedere a Luigi Marchesini un’opinione sul tema del passaggio generazionale.

“Nella nostra attività e nel nostro territorio – ci spiega Luigi Marchesini, Presidente Galotti SpA – è preponderante l’atti-vità di carattere familiare e anche la prassi di tramandare alle generazioni future della famiglia la guida della società. A livello territoriale spesso parliamo di società che nascono da famiglie che a un certo punto decidono di entrare nel business dell’edi-lizia, anche perché, in verità, nel periodo del boom edilizio non c’erano molte barriere all’ingresso. Passare la mano agli eredi in questo senso è sempre stato un fatto naturale, sia perché si tramandano i rapporti più stretti con i clienti o i partner, sia per-ché si conservano per così dire i ‘segreti’ della propria attività”. Ovviamente Luigi Marchesini parla di realtà medio piccole e non di grandi gruppi come è divenuto Galotti in questi decenni.

PERSONA

luigimarchesini

SOCIETà

galotti

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Qual è stata la vostra esperienza in Galotti? “Io e mio fratello siamo entrati nel 1981, ancora molto giova-ni, ma nostro padre è stato una figura operativa apicale fino a pochi anni fa e anche oggi è facile trovarlo in azienda. Diciamo, per sdrammatizzare, che come tutti i grandi giocatori di poker ha capito quando era il momento migliore per uscire, prima della grande crisi finanziaria globale… Quando però il nostro gruppo ha iniziato ad allargarsi anche fuori da Bologna, con operazioni a Milano e Roma e sul territorio nazionale, quando abbiamo avviato rapporti con operatori internazionali, quando abbiamo lanciato una SGR e anche alla luce di quanto avvenu-to a livello sistemico, abbiamo deciso di introdurre anche una figura manageriale che razionalizzasse l’attività e seguisse le partnership che negli ultimi anni abbiamo creato”.

Quindi voi potete essere un esempio di un modello misto tra le due ipotesi, quella del passaggio familiare e quella della managerializzazione? “In un certo senso direi di sì. Certo, quando si prende una per-sona che viene dall’esterno ci vuole sempre un po’ di tempo per inserirla nelle dinamiche della società, si corrono anche dei rischi, ma poi arriva in genere una sferzata positiva. Se devo però fare un’analisi a livello strettamente territoriale, nel no-stro settore non ci sono gruppi di dimensioni così grandi come noi e quindi di norma tutte le aziende mantengono tutti i ruoli chiave all’interno della famiglia. Non ci sono condizioni e forse neanche cultura per una decisione diversa”.

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Riprende il ciclo di convegni organizzati da il Quotidiano Im-mobiliare presso lo Studio Legale NCTM. Il primo appunta-mento del 2014 è fissato per il 6 febbraio e avrà come pro-tagonista un tema che ha tenuto banco nel corso del 2013 e al quale è stato dedicato ampio spazio anche su Il Settima-nale: i Non Perfoming Loans. I relatori che parteciperanno al convegno, moderato da Guglielmo Pelliccioli, illustreranno nel dettaglio le opportunità che offre la gestione e il recupero dei crediti ipotecari in sofferenza. Un mercato in crescita che ha visto aumentare l’interesse da parte degli operatori immo-biliari.

"Uno dei primi indicatori di recupero del mercato immobiliare è l'interesse degli investitori specializzati verso i NPL. È suc-cesso dopo precedenti crolli del mercato e inizia ad accadere anche oggi”, dichiara Mario Breglia, Presidente Scenari Im-mobiliari. “Rispetto ai precedenti cicli il ‘monte sofferenze’ appare sicuramente più ampio, anche se le cifre non sono mai certe in questo particolare segmento. Inoltre non solo è ampia la dimensione nel settore non residenziale (in primis capannoni), ma anche nel residenziale. A dimostrazione della gravità della crisi da cui, lentamente, stiamo uscendo".

17 npl, settore in crescita

PERSONA

mariobreglia

Il convegno de ilQI analizza le opportunità di business

offerte dai crediti in sofferenza

NPL, settore in crescita

a cura di Elena Curnis

MILANOGiovedì 6 Febbraio

Ore 08:45Sede Studio Legale NCTM

via Agnello 12

“Il mercato immobiliare” ha sottolineato Giuseppe Gabriele Mazzetta, Chief Operating Officer Italfondiario Real Estate “ha sviluppato una notevole contrattura negli ultimi 6 anni, mentre i grandi portafogli di credito hanno generato un au-mento sensibile delle sofferenze che sono arrivate ormai a oltre 140 miliardi di euro. Per quanto riguarda specificamente il problema dei cosiddetti NPL immobiliari, si registrano an-cora molti ostacoli a una gestione più ‘fluida’ del fenomeno: non ci sono ancora tempi chiari sulla metodologia di ricezio-ne dei decreti di trasferimento; in genere si devono attende-re tempi particolarmente lunghi per riceverne l’emissione dal Tribunale, e, dato ancora più sconfortante, perché si concre-tizzi la registrazione e la trascrizione nei pubblici registri im-mobiliari. Molti gruppi bancari” ha aggiunto Mazzetta “stanno applicando nuove soluzioni, ma c’è ancora molto da fare e il sistema si deve rendere conto che servono mutamenti ra-dicali, che rendano i processi più semplificati e gestibili dai potenziali acquirenti, sia privati che pubblici. Nessuno ha la bacchetta magica, come si dice, ma qualche provvedimento lo si potrebbe attuare anche in tempi ragionevolmente rapidi. Penso alla possibilità di promuovere una corretta regolamen-tazione sul metodo valutativo adottato dalle CTU; allo snelli-mento dei processi di aggiudicazione e di partecipazione alle aste; alla riduzione dei tempi tra le aste che vanno deserte; alla concessione di crediti agevolati alle famiglie che voglio-no partecipare a un’asta, per esempio con una delibera che autorizzi la partecipazione a condizioni determinate e a un prezzo massimo stabilito”.

18 npl, settore in crescita

PERSONA

giuseppe gabriele mazzetta

SOCIETà

italfondiario real estate

L'intervento dell'Avv. Matteo Gallanti, NCTM Studio Legale Associato, si incentrerà sui recenti sviluppi legali del merca-to delle operazioni di acquisizioni di portafogli di crediti non performing, con particolare riferimento a tematiche di due di-ligence, strutture delle operazioni con focalizzazione anche a problematiche di carattere regolamentare e fiscale, profi-li specifici legati ai crediti ceduti (credito al consumo, crediti garantiti e non garantiti, procedure fallimentari) e alle speci-ficità del ruolo del servicer con particolare rimando alle ope-razioni aventi a oggetto portafogli di crediti con garanzie su beni immobili.

Nel suo intervento, Diego Bortot analizzerà la partecipazione alle aste per il riacquisto degli immobili a garanzia del cre-dito. "Le aste giudiziarie sono tornate alla ribalta negli ultimi anni fino a superare, secondo alcune stime non ufficiali, quo-ta 65.000 vendite disposte dai giudici solo nel 2013” affer-ma Bortot. “Tuttavia si è assistito a una forte riduzione delle vendite andate a buon fine. Il fenomeno delle aste deserte

npl, settore in crescita

PERSONA

matteogallanti

PERSONA

diegobortot

rappresenta il 90% delle prime aste e l’aggiudicazione avvie-ne in media alla quarta asta a un prezzo dimezzato rispetto a quello iniziale. Le motivazioni di questa situazione possono essere facilmente individuate nella attuale crisi che ha colpi-to anche il mercato immobiliare, nella difficoltà di accesso ai mutui e nella poca chiarezza e stabilità della fiscalità sugli immobili. Tuttavia altri fattori specifici influenzano la scar-sa partecipazione. Anche se negli ultimi anni sono stati fatti molti sforzi per aumentare la pubblicità e la trasparenza del-le aste permane comunque nel privato una certa diffidenza data dalla difficoltà tecnica di partecipazione o da fattori ‘eti-ci’. Le aste telematiche e la conseguente informatizzazione delle banche dati dei tribunali, con la possibilità di incrociare i dati degli acquirenti, l’intervento di professionisti seri a sup-porto dei partecipanti alle aste, una ripresa dei mutui per chi acquista in asta, una maggiore velocità dei tribunali nell’ef-fettuare gli esperimenti di vendita, una maggiore qualità del-le informazioni a disposizione degli acquirenti, un maggiore controllo sui custodi affinché permettano visite agli immobili in maniera più agevole e la riduzione di alcune barriere alla partecipazione sono solo alcuni degli strumenti che potreb-bero aiutare a rivitalizzare ulteriormente questa modalità di vendita immobiliare", conclude Bortot.

20 npl, settore in crescita

I non performing loans (prestiti non performan-ti) sono attività che non riescono più a ripagare il capitale e gli interessi do-vuti ai creditori. Si tratta in pratica di crediti per i quali la riscossione è incerta sia in termini di rispetto del-la scadenza che per am-montare dell’esposizione. I non performing loans nel linguaggio bancario sono chiamati anche cre-diti deteriorati e si distin-guono in varie categorie fra le quali le più impor-tanti sono gli incagli e le sofferenze.

VISITA LA PAGINA WEB

Al termine verrà servito a tuttii partecipanti il celebre risottocucinato nella Pentola d'Oro.

presenta il CONVEGNOMercoledì

12 Febbraioore 17:30

WJC Milano

TAVOLA ROTONDAALDO MAZZOCCO

Presidente Assoimmobiliare

PIERLUIGI MAGNASCHIDirettore Responsabile Milano Finanza

GIUSEPPE ROMADirettore Censis

ROBERTO REGGIPresidente FPC ANCI

GABRIELE PICCINICountry Chairman Italy UniCredit

FEDERICO GHIZZONIAmministratore Delegato UniCredit

Pentola d'Oro 2014GABRIELE PICCINI

Country Chairman Italy UniCredit

Paolo BerlandaPolis Fondi SGR

Domenico BilottaInvestire Immobiliare

Roberto BussoAbaco Servizi

Giovanni M. BenucciSorgente SGR

Leo CivelliREAG

Luigi CroceNCTM Studio Legale

Marco DoglioFabrica Immobiliare SGR

Ivano IlardoBNP Paribas REIM SGR

Giuliano MontagniniSECI Real Estate

Anna PasqualiBeni Stabili Gestioni SGR

Mauro PulegaEstCapital SGR

Paolo ScordinoPrelios SGR

Moderatore: Guglielmo Pelliccioli

DAILY REAL ESTATEil Quotidiano Immobiliare®

MWH festeggia i 40 anni in Italia

a cura di Guglielmo Pelliccioli

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“Siamo convinti che tra le responsabilità di un’impresa moderna ci sia anche lo sviluppo di modelli gestionali so-stenibili, non solo a livello economico ma anche sul piano ambientale e sociale”. Stefano Susani, si legge questa fra-se nella brochure di presentazione di MWH e il concetto è richiamato in quasi tutta la documentazione che illustra la vostra attività. Cosa significa sviluppare un modello gestio-nale sostenibile a livello ambientale e sociale?Vuol dire fare business con la consapevolezza che le proprie scelte progettuali e gestionali hanno un impatto reale sulle comunità in cui si opera e sui propri dipendenti. Pertanto, il nostro impegno è quello di rendere questo impatto il più pos-sibile positivo, contribuendo a migliorare lo stile di vita dei nostri collaboratori e orientando i nostri clienti verso scelte progettuali sostenibili. Quando, all’inizio degli anni 2000, ab-biamo deciso di darci il motto “Building a better world” abbia-mo fatto una scelta ben precisa e non di immagine. Non solo, come società specializzata in servizi per l’ambiente, l’energia, l’acqua e le infrastrutture, e soprattutto come società ad azio-nariato diffuso, dunque posseduta dai propri dipendenti, pos-

PERSONA

Stefano Susani

SOCIETà

MWH

MWH FESTEGGIA I 40 ANNI IN ITALIA

siamo dire che l’attenzione verso gli aspetti sociali e ambien-tali del nostro business è proprio nel nostro DNA. Per questo, per fare un esempio, oltre a mettere a disposizione dei nostri clienti la nostra competenza tecnica, sempre più spesso li supportiamo nei processi di gestione del consenso sul terri-torio e di costruzione dei rapporti con gli stakeholder, quello che con un termine americano, chiamiamo il “Social license to operate”. Sul fronte interno, invece, siamo una società di pari opportunità, tanto che in Italia, fatto piuttosto insolito nel nostro settore, abbiamo il 50% di quote rosa nel management e quasi la stessa percentuale nel resto dello staff. E, ancora, da sempre incoraggiamo politiche di flessibilità come il te-lelavoro che favoriscono i collaboratori – soprattutto donne - con impegni familiari. Questo, non da ultimo, ha aumentato la nostra produttività e la motivazione del personale.

La vostra società opera da 40 anni in Italia ed è specializ-zata nell’offerta di servizi di consulenza e ingegneria. In particolare nell’ambito del real estate dove si esprimono le vostre esperienze?Abbiamo celebrato da poco il nostro quarantesimo anniver-sario in Italia, ma la nostra storia è lunga quasi 200 anni a livello globale e in tutti i Paesi in cui operiamo abbiamo il van-taggio di saperci adattare al mercato locale, potendo attingere a competenze anche internazionali. Fondamentalmente, sia-

Canale di Panama:MWH è a capo del consorzio internazionale di progettisti incaricati dell’espansione del canale - progetto in corso fino al 2015.

24 mo una società di ingegneria con vocazione multidiscipli-nare e per questo riusciamo a seguire progetti complessi come quelli del real estate in tutto il loro ciclo di vita, dal-la fase di acquisizione di un asset, con le problematiche ambientali, di sicurezza e fi-nanziarie connesse, a quella di bonifica e riqualificazione, fino alla progettazione di infra-strutture a basso impatto ambientale ed energetico e all’as-set management. Inoltre, siamo in grado di interloquire con i vari operatori del mercato, dagli investitori agli sviluppatori, dagli enti pubblici ai certificatori. Negli ultimi anni, il team italiano ha lavorato su importanti e variegati progetti nel real estate. Cito solo alcuni esempi. Per il Centro Direzionale San Paolo a Torino, un edificio di grande pregio architettonico tuttora in costruzione, abbiamo assistito il general contractor come consulenti per la pianifi-cazione integrata di logistica e sicurezza e ci siamo occupati della formazione delle principali figure di riferimento (mae-stranze, capi cantiere, capi commessa, direttori di cantiere). In Italia, siamo responsabili dell’asset management della rete di distribuzione di carburante su tutto il territorio nazionale di alcune delle principali società di oil&gas. Abbiamo, poi, un accordo quadro globale con una grande multinazionale per la quale realizziamo tutti i servizi di due diligence a suppor-to delle attività di acquisizione e dismissione dei loro stabili-menti in tutto il mondo. Infine, siamo membri del Green Building Council sia in Italia che all’estero. Alcuni mesi fa, un nostro progetto in California denominato “Vineyard” (un grande impianto di trattamento acque con Centro direzionale annesso ispirati allo stile archi-tettonico vernacolare toscano) si è aggiudicato il LEED Gold Certificate.

Progetto Vineyard in California : è un impianto di trattamento acque con centro direzionale annesso, che MWH ha progettato con i criteri estetici dell’architettura vernacolare toscana e che ha vinto il LEED Gold Certificate.

Uno degli aspetti più precari e delicati sul territorio è la pre-senza di aree industriali dismesse e abbandonate, spes-so senza conoscerne neppure il livello di inquinamento. In Italia non esiste un approccio sistemico alla bonifica e al successivo riutilizzo di suddette aree. Voi siete un gruppo internazionale con 8.000 dipendenti e che opera in tutto il mondo; come vengono affrontati e gestiti questi siti nei Pa-esi più avanzati?L’approccio internazionale alla riqualificazione dei siti indu-striali dismessi è decisamente più pragmatico che in Italia e allo stesso tempo a tutela dell’ambiente e del territorio; con una sola espressione: sostenibile. Questa dovrebbe essere la vera svolta dell’approccio italiano alla riqualificazione delle aree industriali dismesse, guardando maggiormente al tes-suto economico, culturale e sociale del territorio. Pur vero che in Italia esiste una normativa che governa tutte le attivi-tà bonifiche già da molto tempo, anche se forse l’approccio sistemico italiano, che poi a metà degli anni 2000 ha dovuto uniformarsi ai criteri europei, ha costituito in parte un freno al

MWH FESTEGGIA I 40 ANNI IN ITALIA

rilancio delle aree industriali. Quello che manca in Italia è un approccio strategico al rilancio di un’area dismessa, che ten-ga conto certamente degli aspetti ambientali, ma che soprat-tutto coinvolga fin dall’inizio lo sviluppatore finale con idee chiare sul riutilizzo del sito. Solo così sarà possibile trovare il giusto bilan-ciamento tra obblighi ambientali e rilancio ur-bano ed economico di aree dismesse; in Italia ancora oggi abbiamo un approccio basato su li-miti tabellari e analisi di rischio; i Paesi europei traguardano l’uso finale del sito per cui si pro-getta la bonifica, con un bilancio economico de-cisamente più positivo.

La riconversione delle aree industriali spesso passa anche da un re-cupero edilizio delle in-frastrutture, finalizzata a una diversa modalità di impiego e uso. Quali sono le soluzioni più usuali di ri-utilizzo delle suddette strutture che voi proponente o che avete adottato in Italia?Spesso il recupero edilizio di antiche strutture industriali di-venta un obbligo che si deve valorizzare. Anche qui il discorso è legato alla frammentazione della normativa e conseguen-temente dei soggetti pubblici che regolamentano la riqualifi-cazione dei siti industriali dismessi. Molto raramente si riesce a trovare il giusto equilibrio tra soluzioni ambientali e ricon-versione; non mancano tuttavia alcuni casi come l’utilizzo di

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capannoni quali sedi per temporary show (mostre, concerti, ecc.), che trovano una collocazione urbanistica di più ampio respiro solo se accompagnati da una profonda modifica dei piani urbanistici. A Milano ne è un deciso esempio l’area Bre-da – Bicocca, a Torino l’area ex Italgas - Politecnico e ten-denzialmente tutte le aree industriali dei primi del ‘900 ormai nel contesto urbano cittadino, che hanno lasciato posto alla piccola media impresa, retail e fashion.

È convinzione di questo giornale, ma anche di buona parte della community, che in Italia ci sia bisogno di un profon-do ripensamento del modo di lavorare nel real estate. Per esempio puntando di più sulla qualità, sull’efficientamento dei servizi, sul gioco di squadra tra le diverse realtà impren-ditoriali della filiera, nel partenariato pubblico privato. Con-divide questa impostazione e se sì quali altre integrazioni potrebbero attuarsi a suo parere?Un punto di nuovo slancio e che potrebbe costituire un im-portante link tra riqualificazione ambientale e riconversione edilizia delle aree dismesse è il recente disegno di legge sal-va suolo, promosso dai ministeri dell’agricoltura, ambiente e infrastrutture. Tutti i comuni italiani, saranno chiamati al censimento delle aree urbane già antropizzate e alla massi-mizzazione del loro riutilizzo e riconversione. Non v’è dubbio sul fatto che debba essere fatto un maggior sforzo da parte di tutti gli stakeholders, siano essi pubblici o privati, al fine di proporre filiere imprenditoriali, che attraverso la rivalorizza-zione di asset, sappiano promuovere soluzioni finali di alta qualità. La possibilità di poter disporre di aree già infrastrut-turate, sviluppando soluzioni ad alto valore tecnologico, potrà portarci verso il tessuto europeo, che in questo ambito ha fat-to passi in avanti. Dovremo anche sapere valorizzare nuove iniziative in campo energetico, che sappiano massimizzare risparmi e nuove fonti rinnovabili, per promuove complessi-vamente un progetto realmente sostenibile e attrattivo da un punto di vista economico.

Colline metallifere di Gavorrano in Toscana:MWH ha partecipato al progetto di recupero del parco minerario (Messa in Sicurezza Permanente, in termini geotecnici, ambientali e idraulici, e il recupero paesaggistico dell’area

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presentano

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Il brand di budget hotelalla ricerca di partner immobiliari

o di strutture da riadattare

MOTEL ONEprepara il debutto in Italia

a cura di Marco Luraschi

MOTEL ONE prepara il debutto in Italia

Credit: MOTEL ONE

MOTEL ONE, marchio alberghiero che opera nel segmento dei budget design hotel, ha deciso di debuttare in Italia. Sta infatti pianificando la realizzazione della prima struttura nel nostro Paese, che dispone di un grande potenziale in quanto questo tipo di hotel non è ancora molto diffuso sul mercato. La catena alberghiera, come ci dice Ulrich Demetz Director Development MOTEL ONE, è alla ricerca di sviluppatori im-mobiliari per realizzare hotel ex novo, ma è anche disponibile ad acquistare terreni o palazzi idonei, costruire o ristrutturare.

Dott. Demetz ci vuole spiegare in breve la storia del gruppo Motel One e il suo sviluppo in Europa?Il successo di MOTEL ONE è partito nel 2000 con l’apertura del primo hotel a Offenbach vicino a Francoforte. Da allora il concetto è stato sottoposto a un continuo sviluppo ed è stato perfezionato ulteriormente. MOTEL ONE ha ormai raggiunto la quota di 47 alberghi con ben 10.700 camere, tra cui anche strutture a Vienna e Salisburgo. Nel 2013 è stato inaugurato il primo MOTEL ONE nel Regno Unito, nel centro storico del-la città patrimonio dell’umanità UNESCO, Edimburgo. MOTEL ONE punta ormai a un’espansione a livello europeo con una pipeline di sviluppo di ben 25 hotel e 7.300 camere. Che tipo di prodotto e servizio ha reso così importante e di successo il brand Motel One?MOTEL ONE offre un concetto alberghiero di tendenza a un prezzo conveniente. Il successo è basato sul principio ‘molto design per pochi soldi’, con strutture nei centri delle città più importanti. Gli standard sono elevati, sia dal punto di vista del servizio, dei materiali di altissima qualità e di un ottimo design. Le camere hanno la massima funzionalità e sono al-

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PERSONA

ulrichdemetz

SOCIETà

motel one

Credit: MOTEL ONE

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lestite con un tocco di lusso usando prodotti come televisori Loewe, illuminazione Artemide, rubinetteria Dornbracht, doc-ce ‘Monsoon shower’ e graniti scuri, in più l’intero hotel viene rinnovato ogni cinque anni per garantire la massima qualità. MOTEL ONE propone ai suoi ospiti un ricco buffet di prima colazione nella ONE LOUNGE che funge da lobby, soggiorno, bar e appunto sala colazioni. Il tema della ONE LOUNGE varia per ogni location e si ispira alla città o ai dintorni dell’hotel integrando piacevoli elementi di design. Perché siete interessati al mercato italiano e quali città pos-sono essere adatte agli hotel MOTEL ONE?Nel segmento dei budget design hotel, nel quale MOTEL ONE è stata tra i primi a sviluppare alberghi, l’Italia per noi vanta un grande potenziale in quanto questo tipo di hotel non è ancora molto diffuso sul mercato. Crediamo di portare alla clientela nazionale e internazionale un ottimo prodotto al miglior rap-porto qualità/prezzo. Per il nostro entry nel mercato italiano puntiamo su Milano, Roma, Firenze e Venezia. Conosciamo gli ostacoli di entrata nel mercato immobiliare italiano che ha dinamiche un po’ diverse da altri Paesi, ma speriamo che l’af-fidabilità e la solidità del nostro gruppo verranno apprezzate dal mondo immobiliare. Quale struttura potrebbe essere ideale per il mercato italiano?Il successo di un MOTEL ONE si basa sull’ottimizzazione de-gli spazi rinunciando a ristoranti, sale riunioni o spazi wel-lness. Sarebbe ideale poter costruire ex novo, ma valutiamo anche conversioni di palazzi a uffici, sempre se una varia-zione della destinazione d’uso lo permetta. Alberghi esistenti normalmente non consentono l’inserimento del nostro con-

Credit: MOTEL ONE

cetto. A Berlino stiamo realizzando un hotel di 582 camere tra Kurfürstendamm e Stazione Zoo, a Vienna i nostri alberghi hanno tutti oltre 400 camere, a Times Square di New York negoziamo un MOTEL ONE di 700 camere. Il primo MOTEL ONE a Milano potrebbe dunque avere tra le 300 e 400 camere. Anche in Italia venderemo le camere a un prezzo fisso, senza seguire i principi del yielding come fanno altre catene. Que-sto sistema del pricing è molto apprezzato dai nostri clien-ti. Il prezzo base dipende dal mercato, dai costi di progetto, cioè dalla location e dalla dimensione dell’hotel. In Germania partiamo da 59,00 euro, nelle città italiane sicuramente sarà qualcosa in più. Voi volete sviluppare direttamente le vostre strutture o pre-ferite acquistarle e magari ristrutturarle?La solidità economica del nostro gruppo per fortuna ci per-mette di valutare diverse opzioni. Normalmente stipuliamo contratti di locazione di lunga durata (20 anni + 5 + 5) e ci occupiamo noi del FF&E. Abbiamo degli standard ben preci-si e dettagliati che permettono allo sviluppatore di realizzare l’albergo secondo le nostre esigenze. Dato che in Italia non siamo ancora presenti e il mondo immobiliare non ci conosce ancora come partner affidabile, saremmo anche ben disposti ad acquistare terreni o palazzi idonei, costruire o ristrutturare.

MOTEL ONE prepara il debutto in Italia

La filosofia di MOTEL ONE è basata sul concetto di “molto design per pochi soldi”. Gli hotel della ca-tena, infatti, si caratte-rizzano per gli standard elevati, dal punto di vista del servizio, dei materiali e del design, il tutto of-ferto a un prezzo davvero competitivo. Il successo di un MOTEL ONE si basa sull’ottimizzazione degli spazi, che vede la rinuncia a ristoranti, sale riunioni e centri fitness.

Credit: MOTEL ONE

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Guido Inzaghi e Jacopo Della Fontana, rispettivamente Pre-sidente e Vicepresidente ULI in Italia, illustrano, nel corso del Fo-rum di MetropolisQI, gli obbiettivi dell'associazione e presentano uno studio riguardante le eredità positive e meno positive lasciate dai grandi eventi organizzati negli

ultimi vent'anni in Italia. In vista dell'Expo 2015 di Milano un’utile indi-cazione su come valorizzare al meglio il post evento, anche in ambito immobiliare.

FORUM MQI:ULI, come valorizzare al meglio un post evento

www.metropolisqi.tv

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Alice Cecchetti di World Capital RE ci presenta i dati principali della 16esi-ma edizione del Borsino Immobiliare della Logistica, relativo al secondo semestre 2013. Dal report emerge che nel mercato italiano permane ancora un riallineamento dei prezzi tra domanda e offerta, soprattutto al Centro e al Sud, sia per quanto ri-

guarda la locazione sia per la vendita. Milano registra un -4% (vs il I se-mestre) nei prezzi di vendita di immobili nuovi, crescono le città portuali Bari e Genova, +2%. Nelle locazioni, il calo maggiore, sempre per il nuovo, si registra a Catania -7%.

www.metropolisqi.tv

report: World Capital presenta il Borsino della Logistica, II semestre 2013

www.ilqi.itwww.ilqi.it