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narrazioni

il gruppo riso Scotti, ieri, oggi e domaniFondata nel 1860 Riso Scotti da oltre 150 anni produce, lavora e commercializza riso della migliore qualità. Dai primi sacchetti in tessuto o in carta, alle attuali sofisticate confezioni, l’immagi-ne della Riso Scotti si è evoluta costantemente.Si sono succedute 5 generazioni di imprenditori che hanno portato a configurare quella che è l’attuale realtà di Riso Scotti. Oggi Riso Scotti distribuisce i suoi prodotti in più di 60 Paesi nel mondo, di cui 23 extra-europei, potendo contare su solide partnership con valenti operatori locali.Il futuro? Una diversificazione coerente sempre più articolata che oltre a interessare i prodotti sarà sempre più anche di canale e un ulteriore impulso all’internazionalizzazione, attraverso l’al-leanza con Ebro Food, colosso alimentare spagnolo e al consoli-damento del progetto agro-industriale Danubio in Romania.

L’imprenditore. il manager. L’organizzazionePresidente e Amministratore Delegato della Riso Scotti, Dario Scotti ha 58 anni, e da quasi trenta è alla guida dell’omonima azienda di famiglia. Nel 1986 assume la carica di Amministra-tore Delegato della Riso Scotti, con un fatturato allora di 15 mi-liardi di lire e che ha superato nel 2013 i 170 milioni di euro di fatturato e una quota di mercato in costante ascesa. Il gruppo oggi conta circa 400 dipendenti, la maggior parte pre-senti nel polo industriale di Bivio Vela, alle porte di Pavia, con il nuovo stabilimento di produzione e gli uffici annessi.La struttura prevede un modello organizzativo che miscela responsabilità di prodotto e canale distributivo con classiche responsabilità funzionali affidate a una linea manageriale in buona parte di recente acquisizione, proveniente da aziende di differenti settori.

La visione dell’imprenditoreRipercorro alcuni punti cruciali della lunga chiacchierata con Dario Scotti, e delle successive verifiche fatte intervistando al-cuni dei suoi primi riporti come evidente indicatore della asso-

il Dr. Scotti e i managerdi Tommaso Raimondi

Chissà perché ho sempre pensato che in presenza di un grande imprenditore non ci possa essere una equivalente attenzione allo sviluppo delle capacità manageriali.L’energia e il carisma dell’imprenditore sono in grado di offuscare la managerialità dei diretti collaboratori?Con grande curiosità ho ricercato conferme in un esempio di azienda italiana di successo, Riso Scotti, una bella realtà imprenditoriale con un grande e determinato leader. Il Dr. Scotti. Angelo Dario Scotti. Imprenditore. Manager. Padre.

Laureato in Economia Aziendale a indirizzo organizzativo presso l’Università L. Bocconi nel 1980, ha maturato una lunga e profonda esperienza di Direzione delle Risorse Umane in differenti aziende del settore bancario/finanziario, dell’industria chimica e meccanica. Da oltre due anni ha intrapreso un’autonoma attività consulenziale legata allo sviluppo delle capacità manageriali, all’executive coaching, allo sviluppo organizzativo e allo strategic Hr Management.

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luta trasparenza di intenti e di approccio nella gestione delle relazioni in azienda da parte del leader.“Dario, qual è la chiave di successo della tua organizza-zione?”“Il cambiamento continuo che ha coinciso con una cre-scita costante. Se devo riassumere i fattori chiave alla base della gestione del cambiamento e dello sviluppo della strategia li sintetizzerei in 3 concetti: coerenza (strategi-ca), execution ferrea, qualità delle risorse umane”.“Il cambiamento è fatto ovviamente da strategie ma an-che da adattamenti di strutture e soprattutto dalle perso-ne. Parliamo dell’evoluzione del management.”“Il management del Gruppo è ovviamente cambiato nel tempo e negli ultimi 3 anni sono state innestate ulteriori professionalità provenienti da importanti aziende italiane e multinazionali per sostenere gli ambiziosi piani di svi-luppo.”“In sintesi quale stile regola il rapporto tra imprenditore e manager? È questa la principale curiosità da cui scaturi-sce questa intervista.”“Ti do la mia visione, ma ti chiedo di verificarla parlando direttamente con alcuni miei diretti collaboratori. Anche qui riassumo i concetti ispiratori del mio modo di gestire l’azienda. In primo luogo ritorno al concetto della qualità delle risorse. Manager giusti al posto giusto.In secondo luogo la delega. Ampia e piena a livello di exe-cution in tutti gli ambiti funzionali. Chiarezza. È l’altro elemento fondamentale dell’organizzazione di Riso Scot-ti. Che si sostanzia in meccanismi di comunicazione e di condivisione, formali e informali che prevedono rapporti costanti con tutti i miei manager tramite brevi incontri individuali caratterizzati da semplicità, franchezza asso-luta e velocità. Esistono poi brevi momenti sia giornalieri, sia periodici di confronto tutti insieme. Controllo. Siste-mi informatici strutturati garantiscono il costante mo-nitoraggio delle prestazioni delle singole aree aziendali. Proattività. Il clima in azienda è positivo e i miei manager si sentono liberi di esprimere le proprie idee e soprattutto contribuire al miglioramento proponendo costantemente idee nuove. Quindi, ultimo fattore, che è condizione dei precedenti, efficienza, velocità nella comunicazione (è es-senziale per far sì che il livello di comunicazione sia più allargato possibile e più costante).”“È molto chiaro, Dario. Ed è molto chiaro il fatto che tu sia il leader indiscutibile, riconosciuto e soprattutto sti-mato, anche perché sei profondamente addentro a tutte le logiche sia di prodotto sia gestionali. La domanda a questo punto è un’altra. Come a loro volta i tuoi manager gestiscono i loro collaboratori? Quale clima si respira a livello più operativo? Quali strumenti di gestione e svi-luppo delle persone sono presenti in azienda?”“I miei manager sono, anche in relazione all’esperienza maturata in contesti aziendali molto strutturati, consape-voli della necessità di coinvolgere e sviluppare i collabora-tori. L’impressione che ne ho anche dialogando in modo diretto con le persone è che ci sia un forte attaccamento

al marchio e all’azienda e in generale un buon clima. Abbiamo certamente qualcosa da migliorare, almeno in quanto a strumenti adottati, sul piano dello sviluppo del-le persone, anche se curiamo molto la formazione tecnica e comunque il coinvolgimento di tutti nelle sfide che ci troviamo ogni giorno ad affrontare. D’altra parte il tasso di turnover è praticamente vicino allo zero. Lo era in pas-sato ed è tale tuttora.”“I progetti futuri, le ambizioni di crescita ma anche le difficoltà che comunque ci sono attualmente, ti portano a considerare la necessità di lavorare in modo più struttu-rato su strutture e persone?”“Certamente. Dovremo diventare un po’ più strutturati (ma più sul piano dei processi che delle strutture in sen-so stretto che devono rimanere, come lo sono adesso, il più possibile lean e piatte). Esiste ancora comunque una certa informalità nei rapporti e nei meccanismi di funzio-namento a cui apporteremo dei miglioramenti, perché si deve sempre migliorare.“Grazie Dario. Ci risentiamo alla fine delle interviste per condividere le conclusioni.”

La visione dei managerSollecitato dal nostro imprenditore ho avuto modo di in-contrare alcune figure chiave dell’organizzazione.Da una breve chiacchierata con il Direttore Industriale Marco Zaninelli, un manager con alle spalle una lunga esperienza nella direzione tecnica di importanti aziende industriali italiane, ho una prima chiara conferma del quadro descrittomi dal Dr. Scotti. Entrato in azienda da meno di due anni governa tutta la parte industriale inclu-siva di funzione di ricerca e sviluppo, produzione e quali-tà, gestendo un totale di circa 150 persone.“Ing. Zaninelli, come un manager vive il rapporto con un imprenditore così presente in azienda?”“Benissimo perché ho ampia delega e un rapporto basa-to sulla assoluta franchezza e trasparenza. Un rapporto molto diretto con un interlocutore sempre sul pezzo e in grado di comprendere gli aspetti del mio operare senza avere la pretesa di condizionarne l’approccio. Concordia-

Angelo Dario Scotti, Presidente e Amministratore DelegatoRiso Scotti SpA

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mo sulle finalità e, in caso di problemi, condividiamo soluzioni che in buona parte formulo”.“Come manager quali priorità ha dovu-to affrontare nella gestione della sua arti-colata area di attività?”“Dal mio ingresso in azienda ho iniziato a comprendere le caratteristiche del perso-nale certamente molto legato all’azienda e radicato nel territorio. Ho intrapreso, tenendo conto dello sviluppo strategi-co in corso, un percorso per ottimizzare nel tempo efficienza e ulteriore miglio-ramento degli standard qualitativi. È pertanto iniziato un percorso di graduale cambiamento orientato a sviluppare cultura di processo in ottica di organizzazione lean e il cui perno resta certa-mente legato alla crescita della managerialità del manage-ment intermedio. Siamo all’inizio ma la risposta da parte delle persone è stata molto positiva, comprendendo che inevitabilmente un reparto produttivo deve adeguarsi ai tempi per adattarsi alla crescita (continua) e alla necessità di contenere i costi di trasformazione riducendo gli scarti e le inefficienze ed ottimizzando la qualità.“Quali strumenti adotta nella gestione e sviluppo dei collaboratori, anche in funzione di supportare il cambia-mento?”“Il coinvolgimento a tutti i livelli è la leva principale. Poiché è necessario un cambiamento anche di comporta-menti e abitudini radicate ho iniziato a favorire occasioni di incontro e confronto sia strutturate che più informali e anche un aiuto alla comprensione del significato delle no-vità implementate”.“È favorita l’innovazione in azienda?”“In azienda è sempre stata fortemente favorita l’attitudine all’innovazione di prodotto. Questa attitudine trova fon-damento nella sostanziale libertà di espressione e nel clima positivo che si respira. Dovrà essere favorita nel tempo, ed è questa un po’ la novità, maggiore proattività e orienta-mento all’innovazione di processo”.“In definitiva, si trova bene come manager in Riso Scot-ti?”“Assolutamente sì. È questa la risposta ufficiale, che ri-porterà nell’intervista vero?Nella realtà ma questo non diciamolo, non mi era mai ca-pitato, dopo tanti anni in aziende di differenti dimensioni, un rapporto così aperto, onesto e diretto con un numero uno, competente, esigente e stimolante. Credo che questo faccia la differenza”.“La ringrazio moltissimo per la precisione e la franchez-za”

Un altro incontroIncontro con Rosa Maria Giupponi, Amministratore de-legato di una delle società del gruppo Riso Scotti che di-stribuisce snack dolci e salati nel vending e nell’ho.re.ca. e

piatti pronti surgelati a base di riso nel retail e nell’ho.re.ca. È una manager di grande espe-rienza maturata presso aziende multinazio-nali e in propri progetti imprenditoriali e dal 2009 è entrata a far parte del gruppo Scotti.“Sig.ra Giupponi, cosa l’ha portata a lavora-re in una azienda come Riso Scotti?”“Conosco Dario Scotti da tempo e l’ho sempre ammirato come imprenditore. Ho iniziato a collaborare con lui nell’ambito del graduale progetto di sviluppo e diversifica-zione delle attività. E l’ho fatto perché ero consapevole di non diventare solo una pura esecutrice di decisioni altrui ma di potere contribuire in prima persona alla crescita di

un progetto imprenditoriale vincente”.“L’ambito di managerialità è quindi ampio in azienda. Ma come poi si esprime verso i collaboratori e in generale nelle varie strutture?”“I manager hanno ampia ed effettiva delega, quindi han-no tutte le chances per coinvolgere i propri collaboratori, risalendo alla proprietà più a livello informativo che per richiedere decisioni in merito alla gestione delle persone. C’è da dire che in azienda si respira un’aria complessi-vamente positiva e questo fa già la differenza con molti altri contesti aziendali che mi è capitato di conoscere. La presenza attenta e partecipe dell’imprenditore, la sua ‘vi-cinanza’ e accessibilità, l’essenzialità e informalità negli schemi di relazione, il pragmatismo e lo spirito innova-tivo fanno la differenza che ciascun manager può a sua volta utilizzare per far sentire le proprie persone parte di un progetto”.“Un mondo ideale, visto quindi dagli occhi di un mana-ger che proviene da differenti contesti aziendali?”“Non esiste certamente un mondo ideale e non manca-no difficoltà e aree di miglioramento, ma, ripeto, la dif-ferenza è data da una impostazione di fondo e da valori non formalizzati ma condivisi, in cui la trasparenza e l’essenzialità hanno una preponderanza. Ovviamente la crescita continua e lo spirito innovativo, richiederebbero

Rosa Maria Giupponi, Amministratore DelegatoRiso Scotti Snack

Marco Zaninelli, Direttore Industriale

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nel tempo interventi per rendere più metodico e struttu-rato ciò che sinora è scaturito in modo molto naturale. In particolare, tenendo conto anche del fatto che si è sovrap-posta una nuova classe di manager ad altri con maggiore seniority in azienda, si deve lavorare ancora un po’ sul pia-no dell’integrazione, del team working e dello sviluppo di alcune competenze.”“Grazie. Tutto molto chiaro e prezioso”.

il terzo incontroUn terzo incontro è con il Direttore Commerciale Retail Italia, Gianluca Pesce. In azienda da circa 3 anni proviene da una lunga esperienza in posizioni di grande responsa-bilità nelle aree marketing e vendite di importanti aziende del settore alimentare sia multinazionali che italiane. Il suo innesto in Riso Scotti ha ispirato una razionalizzazione di processi e sistemi di vendita che hanno portato il marchio a detenere nel 2013 una quota superiore al 17% del merca-to retail in Italia.“Dr. Pesce, quali sono gli spazi per un manager in un con-testo imprenditoriale come Riso Scotti?”“Gli spazi sono quelli che il mercato richiede. L’organiz-zazione di Riso Scotti è un esempio virtuoso nel panorama delle aziende del settore perché di fatto semplifica e rende rapida la risposta al mercato stesso, senza sovrastrutture e formalismi di sorta. C’è un ‘generale’ indiscutibile e uni-co, competente e presente e tanti ‘colonnelli’ fortemente specializzati e con un alto livello di responsabilizzazione nella loro area di competenza. Il valore aggiunto è dato dalla capacità di essere presenti sul mercato con una linea decisionale molto corta e una velocità di risposta alla rete assolutamente fuori dal comune). Questa architettura or-ganizzativa favorisce ovviamente un flusso di informazio-ni dai clienti al centro decisionale che sono alla base anche delle capacità di innovazione sulla base dei bisogni emer-genti sui mercati”.“Interessante. E quali implicazioni verso i collaboratori?”“Nella mia area esiste un coinvolgimento naturale basato sul role modeling, giacché a partire dall’imprenditore, sia-mo tutti sempre sul pezzo, ovvero sul mercato”.“E come interagiscono i manager delle varie funzioni, fortemente specializzati, tra loro?”“Esistono alcuni meccanismi di coordi-namento strutturati, sia giornalieri sia pe-riodici, tutti caratterizzati da una massima efficienza e rapidità ed esiste un canale di-retto e immediato di comunicazione con l’imprenditore ad hoc a fronte dell’insor-gere di qualsiasi problematica”.“Quindi mi sembra di cogliere una so-stanziale positività nell’esperienza mana-geriale in Riso Scotti. C’è qualcosa ancora da migliorare a suo avviso?”“È proprio l’approccio che rende vincente questa azienda ad avere un piccolo limite,

nella prospettiva di un manager, il poco tempo disponibile per dare un contributo sul piano dello sviluppo strategico. D’altra parte i manager di multinazionali oggi sono incre-dibilmente operativi e comunque spesso con una ridotta discrezionalità. Nel contempo sono comunque assoluta-mente distanti dalla possibilità di formulare un pensiero strategico che resta appannaggio spesso degli headquarter lontani”.“Grazie Dr. Pesce per la chiarissima esposizione. Buon lavoro.”

ConclusioniNella prospettiva di rispondere alle premesse di questo articolo, posso dire di avere avuto più di un riscontro alle mie riflessioni sul tema della managerialità nelle aziende imprenditoriali.Una prima considerazione pone un interrogativo che po-trebbe di per se stesso generare una interessante discus-sione in particolare tra addetti ai lavori nell’area risorse umane. L’evoluzione di questo progetto imprenditoriale di successo è avvenuta senza una direzione del personale dedicata.Riso Scotti conta circa 400 persone e non ha una direzione del personale e sembra, apparentemente, non sentirne la mancanza. Per chi, come me, ha fatto il direttore Hr per quasi trent’anni la cosa dovrebbe apparire inconcepibile, eppure sospendo il giudizio, faccio una riflessione ed apro un probabile dibattito in merito.Tornando alla riflessione ed al dubbio iniziale sulla con-gruenza tra lo sviluppo della managerialità in un contesto imprenditoriale posso dire ancora una volta che la qualità dell’imprenditore e delle figure chiave dell’organizzazione rappresentano una precondizione essenziale dello stesso sviluppo.Questa precondizione potrebbe anche rendere non in-dispensabile una direzione del personale, anche se una strategia Hr deve essere sicuramente meglio definita e condivisa dagli stessi attori chiave. La strategia Hr in par-ticolare deve potere garantire la concretezza e la profondi-tà di azione per far crescere i collaboratori che, comunque,

possono fare la differenza a fronte di sfide sempre più difficili.Questo non è banale e forse anche in questa azienda virtuosa qualcosa resta da fare.“Dario, posso darti un feedback finale su ciò che ho avuto l’opportunità di osservare?”“Sono pronto ad ascoltarti con attenzione. Come sai amo prendere nota sul mio smar-tphone della maggior parte degli spunti dei miei interlocutori perché ogni idea non è giusta o sbagliata ma va presa in considera-zione se vogliamo davvero crescere”.“Per carità, conserva spazio in memoria per le idee dei tuoi manager e dei tuoi collabo-ratori. Sarò sintetico…. Ma innanzitutto Grazie Dr. Scotti!”

Gianluca Pesce, Direttore Commerciale, Riso Scotti SpA