48marzo 2013

Il dizionario definisce la parola risorsa come un mezzo che consente di fronteggiare necessità e dicoltà. Quando essa viene accostata all’agget-tivo umana si parla quindi di persone che hanno una funzione ben precisa e strategica all’interno di un’organizzazione.Per questo è opportuno che il dipartimento (o l’uf-ficio) dedicato alla amministrazione e gestione di queste particolari risorse abbia a disposizione stru-menti, soluzioni e servizi in grado da un lato di for-nire a chi guida un’azienda indicazioni più precise per individuare il valore prodotto da un determina-to reparto o singola persona, dall’altro di mettere a disposizione del personale stesso procedure più ecienti e puntuali relative al proprio lavoro. Il tut-to con la massima precisione possibile.

Cambiamenti in corsoDi fatto la funzione risorse umane (HR) all’interno delle aziende si sta modificando, complice una esten-sione e contemporaneamente specializzazione delle sue competenze e aree di intervento che vanno a integrarsi con quelle di altre figure presenti all’in-terno dell’organizzazione dove opera. In sostanza, lo scenario ha visto storicamente il ruolo dell’area HR - in particolar modo quando si parla di piccole realtà e quindi ancor più in Italia - sovrapporsi con quello amministrativo, ossia sostanzialmente con-trattualistica, paghe e stipendi, e relativi processi.In realtà le dinamiche sia interne che esterne alle imprese stanno richiedendo una consapevolezza maggiore in relazione a temi come la gestione del rischio, la formazione, la compliance con le nor-

mative di sicurezza sul lavoro e la tutela dei dati personali, i costi, che coinvolgono direttamente - laddove presente - l’HR manager e il suo sta� che può (deve) diventare un protagonista attivo del bu-siness aziendale nonché un collaboratore importante degli altri uci e livelli. Con tutte le considerazioni relative all’impatto che i processi in cui è coinvolto possono avere anche sul fronte innovazione all’in-terno della struttura aziendale nel suo complesso.Se quindi rimane molto importante la classica ge-stione del ‘ciclo di vita delle risorse umane’ che - a seconda delle dimensioni, esigenze e possibi-lità della realtà in cui si opera - può in ogni caso essere condivisa coinvolgendo altre persone così come outsourcer esterni, la responsabilità dell’HR manager deve essere percepita e farsi nel contem-po sempre maggiore e trasversale, diventando una sorta di consulente interno per la crescita e l’otti-mizzazione del business. Tanto più in una situazio-ne economica come quella attuale dove le aziende ricercano ancor più ecienza nelle proprie risorse e stanno ridefinendo i propri modelli di business e le rispettive procedure.Questo scenario richiede quindi l’adozione di so-luzioni e servizi che siano in grado di aancare i professionisti di riferimento mettendo a disposi-zione strumenti capaci da un lato di erogare le in-formazioni utili a prendere le decisioni più oppor-tune (dalla selezione e scelta del personale in poi), dall’altro di snellire e riordinare le procedure con funzionalità sempre più intelligenti e automatizzate laddove questo sia valutato come e�ettivamente opportuno.

Gestione delle risorse umane:

l’evoluzione al centroIl cambiamento del dipartimento risorse umane e di chi se ne occupa

in azienda è stato il tema della tavola rotonda con sei operatori del settore svoltasi presso la redazione di O�ce Automation.

Paolo Morati

TAVOLA ROTONDA - RISORSE UMANE

49marzo 2013

reale e senza produzione e interscambio di report cartacei e con un aggiornamento e controllo co-stante dei dati.In generale quello della gestione delle risorse umane si rivela quindi come un processo ampio e in costante evoluzione nell’ambito del quale la relativa direzione può e�ettivamente assumere un ruolo propositivo e non più passivo, contribuendo in modo ecace al cambiamento dell’azienda nel suo complesso. Il tutto puntando quindi a dare alle persone anche un orientamento concorde con gli obiettivi che il top management ha prefissato anche grazie all’in-telligence garantita dagli strumenti a disposizione.

Il confronto tra operatoriNella tavola rotonda intitolata “Soluzioni e servizi HR, dove stiamo andando?” svoltasi presso Soiel International lo scorso 26 febbraio abbiamo discus-so di queste tematiche insieme a sei tra i principali fornitori di soluzioni e servizi presenti in Italia per l’area gestione risorse umane.Nelle prossime pagine troverete quindi il resoconto di un dibattito volto a tracciare la situazione del mer-cato italiano sia fronte evoluzione della domanda, con i relativi cambiamenti e trend, che dell’o�erta. Senza dimenticare l’aspetto strategico della forma-zione e dell’approccio alle persone, che sono nel contempo anche risorse decisive per ottenere un vero vantaggio competitivo per la propria azienda.

Testi delle pagine seguenti a cura di Ra�aela CitterioServizio fotografico e video a cura

di Giuseppe Pantano Arnone

Un’o�erta più apertaEntrando nel dettaglio dell’o�erta che oggi si a�ac-cia sul mercato parliamo di piattaforme on premise così come di alternative cloud, - fino a proposte che sposano entrambi gli approcci secondo uno schema ‘ibrido’ - in grado anche di generare informazioni e opportunità di comunicazione e condivisione del dato (e dei processi da cui dipendono) a livello cross-aziendale. Senza dimenticare la loro applica-zione anche nell’ambito dei servizi di consulenza.Questo scenario sollecita di conseguenza tutta una serie di riflessioni anche sulle nuove opportunità o�erte dalle tecnologie aperte al Web, la possibi-lità di operare e consultare report, buste paga e quant’altro anche da remoto, in una logica di self-service lato utenti, nonché inserire dati e richieste quali ferie e permessi attraverso dispositivi mobili come smartphone e tablet. E sulla relativa strategia di adozione e reazione all’interno delle imprese te-nendo conto delle abitudini degli utenti a ‘giocare’ con determinate tecnologie.Un breve e semplice esempio che si può fare riguar-da la possibilità di richiedere un permesso tramite una procedura che prevede la successiva approva-zione (o meno) da parte del proprio responsabile e successiva comunicazione, e inserimento successivo dell’eventuale giustificativo, il tutto gestito online e attraverso dispositivi di diverso tipo. Fronte analisi, è possibile invece usufruire di cruscotti che per-mettono di avere sott’occhio più metriche relative a presenze, dinamiche retributive e altre variabili utili a costruire uno spaccato il più preciso possibile dell’universo personale. Il tutto gestibile in tempo

ERMANNO BINI CHIESAResponsabile Marketing Intelco

Italia Informatica

DENISIO SPEDALEProduct Marketing Manager ADP

BRUNELLA DI SILVESTROResponsabile Formazione Adfor

LUCIA BUCCIHR Director ADP

ATTILIO ORELLIBusiness Development Manager HRM

Gruppo Tesi

PAOLO MORATISoiel International

DOMENICO UGGERIVicepresidente Zucchetti

STEFANO CECCARELLIAccount Executive - Human

Capital Management SAP Italia

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TAVOLA ROTONDA

51marzo 2013

ADFORAdfor è una società indipendente di consulenza direzionale, consulenza tecnologica e formazio-ne. Opera aancando i propri clienti per aiutarli a perseguire l’eccellenza necessaria a supportare e sviluppare il business, e per contribuire a generare valore con idee innovative e pragmatismo. Grazie alle competenze multidisciplinari e all’esperienza dei propri professionisti, Adfor è in grado di sup-portare le imprese nella realizzazione di progetti a diversi livelli di complessità con un’ampia gamma di servizi, facendo leva sulle persone, le competenze e le tecnologie più adatte alle specifiche esigenze. La società opera in tutta Italia e vanta tra i propri clienti numerose aziende tra le più significative nel settore bancario, assicurativo, industriale e della pubblica amministrazione.

ADPADP, leader mondiale nei servizi HR, in Italia si pro-pone quale partner di aziende di ogni settore e di-mensione, con un’o�erta completa di outsourcing e soluzioni software per l’amministrazione del per-sonale e la gestione dei processi di organizzazione e sviluppo delle risorse umane. Le business unit dedicate garantiscono l’attenzione massima a ogni cliente, basandosi su eccellenti professionalità e consolidata esperienza. Con i servizi e le soluzioni di ADP, presente a Milano, Torino, Bologna, Firenze, Roma e Bari, vengono gestiti in Italia più di 1.100 clienti per un totale di 1.500.000 di dipendenti.

SAP ITALIAIn qualità di leader mondiale nelle soluzioni software per il business, SAP fornisce applicazioni e servi-zi per supportare aziende di qualsiasi dimensione operanti in qualunque settore di mercato. SAP con-sente alle persone e alle organizzazioni di lavora-re insieme in modo più eciente e di utilizzare le informazioni di business in modo più ecace per competere con successo. Le applicazioni e i servizi SAP permettono a oltre 183.000 aziende di opera-re profittevolmente, di adattarsi costantemente al mercato e di crescere in modo sostenibile.

GRUPPO TESITesi, nata nel 1995, si propone al mercato come pro-duttore di soluzioni software, modulari e integrabili con le applicazioni già in uso presso il cliente. Grazie alla sua spiccata capacità innovativa e progettuale, soddisfa le esigenze IT di un’impresa moderna, dalle infrastrutture tecnologiche alle soluzioni software, attraverso un modello di business collaborativo fi-nalizzato al miglioramento delle performance. In 15 anni di attività, il Gruppo Tesi è diventato leader di mercato nella progettazione e nella realizzazione di soluzioni innovative per la gestione della supply chain & transportation e per il mondo GDO & retail, conquistando la fiducia dei propri clienti sia in Ita-lia che all’estero. Completano l’o�erta le soluzioni per la gestione dei processi GRC (governance, risk & compliance) e HR e i servizi di help-desk e cu-stomer service.

INTELCOITALIA INFORMATICAIntelco è un’azienda italiana partner ideale di chi vuole riorganizzare la propria struttura, razionalizza-re flussi e processi e integrare tutte le informazioni legate al personale decentralizzando a un partner specializzato i servizi amministrativi, dedicandosi al proprio core business. Per farlo, Intelco mette in campo una serie di professionalità con elevate com-petenze su ogni singolo aspetto dell’amministrazione del personale aziendale, accostandola a una suite di strumenti software innovativi per l’erogazione di un servizio di business process outsourcing della massima qualità.

ZUCCHETTIIl gruppo Zucchetti è uno dei più importanti prota-gonisti italiani del settore dell’IT. L’o�erta del grup-po consente al cliente di acquisire importanti van-taggi competitivi e di avvalersi di un unico partner informatico in grado di soddisfare le più svariate esigenze di carattere informatico.La completezza multidisciplinare, un approccio che valorizza i bisogni dei clienti e la capacità di coor-dinare, di gestire e di realizzare progetti, permet-tono da sempre a Zucchetti di sviluppare prodotti e servizi di altissima qualità che garantiscono all’u-tente di disporre della miglior soluzione di mercato.

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Ermanno Bini Chiesa, Intelco – Nelle aziende medio-grandi, che rappresentano il nostro mercato di riferimento, notiamo una maggio-re attenzione al tema HR, inteso però come attenzione ai costi e all’incidenza sulla redditività piut-tosto che sviluppo delle risorse. La forma più estrema di questa tendenza si è manifestata con la delocalizzazione in Paesi in cui il costo del lavoro è più basso, e, a livello locale, sui riflessi che l’am-ministrazione del personale ha sul business aziendale. Di fatto spesso le attività svolte all’interno delle aziende si riferiscono all’ammini-strazione e ad attività di back o-ce, mentre poco o nulla viene fatto in termini di sviluppo e crescita professionale, non tanto, o non solo, per questioni economiche o carenza di strumenti, visto che il mercato o�re un’ampia scelta di soluzioni ad hoc, quanto per mancanza di procedure, di driver in grado di misurare i benefici che possono derivare dall’introduzio-ne di nuovi modelli. Negli ultimi 10 anni, poi, l’HR ha spesso cambia-to collocazione, passando sotto la responsabilità di direzioni di-verse: un altro tema d’attualità, quindi, riguarda il cambiamento dei ruoli, da reinterpretare a tutti i livelli, come hanno saputo fare altre funzioni, ad esempio i diret-

tori amministrativi diventati CFO, trasformandosi da operativi a stra-teghi, un percorso che per l’HR è ancora agli inizi.

Stefano Ceccarelli, SAP Italia - Le direzioni HR si trovano ad a�ron-tare un problema comune a tutti: un mondo che si muove sempre più in fretta. Viviamo in un’epoca in cui nuovi modelli di interazione e condivisione abilitati dalle tec-nologie digitali stanno cambiando gli stili di vita e il business, e le or-ganizzazioni devono adeguarsi. Le aziende sono fatte di persone e modelli di produzione e, parados-salmente, è più facile modificare i secondi, poiché intervenire sulla meccanica e/o sull’ingegneria è più semplice che cambiare le per-sone. Le analisi dicono che il 90% dei dipendenti non ha chiari gli obiettivi di business dell’azienda per cui lavora, anche perché cam-biano rapidamente. Le direzioni HR, quindi, oggi stanno sforzan-dosi di evolvere da una gestione statica a una più dinamica, tesa ad abbinare gli obiettivi personali a quelli aziendali, anche perché altre stime evidenziano che il 50% della forza lavoro, specie nelle grandi imprese, lavora per attività che di fatto hanno poca attinenza con gli obiettivi del momento. L’HR, oggi, è quindi impegnata a trasformarsi

Quali sono i cambiamenti principali che avete osservato negli ultimi anni all’interno delle aziende italiane sul tema

della gestione delle risorse umane, dal punto di vista operativo, organizzativo e dei ruoli?

TAVOLA ROTONDA

in un motore che abilita l’azienda ad essere sempre più reattiva: si lavora molto sull’organizzazione, sullo sviluppo, sulla gestione dei talenti e sulla loro fidelizzazione, fattori fino a ieri piuttosto sotto-valutati.

Brunella Di Silvestro, Adfor - La gestione delle risorse umane si identifica ancora spesso con l’amministrazione del personale - payroll, time sheet, rapporti sin-dacali… - soprattutto in un Paese come il nostro dove il tessuto pro-duttivo è fatto prevalentemente di PMI. La funzione presiede inoltre, ad attività quali selezione, forma-zione, percorsi di carriera ecc., ma anche in questo caso in maniera reattiva, vale a dire rispondendo alle esigenze espresse dal busi-ness. Noi pensiamo invece che oggi stia avvenendo, ma soprat-tutto debba avvenire, un vero cambiamento, un salto genera-zionale: pensiamo che la com-petizione si giochi ormai a livello globale anche per realtà locali e territoriali, e che sia l’innovazione a fare la di�erenza. Gli strumenti evoluti non mancano: ci sono spa-zi per accoglierne di nuovi, ma, soprattutto, bisogna imparare a sfruttare tutte le potenzialità di quelle già a disposizione. La tec-nologia ha fatto passi da gigante,

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quello che serve, oggi, è spiegare i benefici reali che ne derivano. Le nuove tecnologie, sia implemen-tate internamente che acquisite all’esterno, devono abilitare nuovi scenari, non essere utilizzate come quelle pre esistenti: solo così pos-sono diventare un vero motore di innovazione. Attilio Orelli, Gruppo Tesi - Ne-gli ultimi dieci anni sono succes-se molte cose. Fino al 2008 si è assistito a grandi investimenti IT: dal punto di vista HR sono sta-ti implementati nuovi strumenti, spesso basati su web, tesi a coin-volgere sempre più le persone, accolti in modo particolarmente positivo quando il vantaggio con-creto per gli utenti era evidente. Tali strumenti, però, erano desti-nati a uso esclusivo della funzione HR. Poi è arrivata la crisi, e con essa una forte contrazione degli investimenti verso qualsiasi cosa non fosse core business. Spesso è stata scelta la strada dell’ester-nalizzazione, che garantiva SLA ben definiti a costi certi. Oggi, laddove non si utilizzino ancora fogli elettronici per la gestione HR, cosa che purtroppo avviene ancora abbastanza spesso, sono quindi utilizzati sistemi implemen-tati nel recente passato, sviluppati

dovrebbero avere un ruolo atti-vo di indirizzo, essere facilitatori, comunicatori non essere dei meri esecutori. Gli strumenti ci sono, e vanno utilizzati. E’ vero che spesso si usano ancora fogli elettronici, ma è anche vero che, correttamen-te utilizzati, i nuovi strumenti che il mercato mette a disposizione possono davvero far fare un salto di qualità sia alle aziende che ai singoli individui. Domenico Uggeri, Zucchetti – Non dobbiamo dimenticare il fatto che il 98,5% dei 4 milioni di aziende di cui è fatto il tessuto imprenditoriale italiano ha meno di 20 dipendenti. Le evoluzioni di cui si è parlato incide ancora poco su questo segmento, che rappre-senta un’anomalia rispetto ad altri Paesi, così come sono un’anomalia le complessità normative e buro-cratiche che devono a�rontare i nostri clienti. È vero che le medie e grandi aziende negli ultimi tem-pi hanno aggiornato i loro sistemi HR, spesso obsoleti, modificando processi e modelli per incrementa-re l’ecienza, adottando soluzio-ni di nuova generazione, scelte in base alla validità delle tecnologie, all’adabilità del fornitore e alla loro capacità di integrarsi in am-bienti eterogenei, ma non bisogna dimenticare i piccoli, e/o i consor-zi e le associazioni che spesso li supportano. In base a questa let-tura del mercato, la nostra scelta è quella di proporre due piatta-forme distinte, disegnate intorno alle specifiche esigenze di questi due mondi. Una scelta onerosa, ma che riteniamo giusta. Questo non vuole dire, naturalmente, che le soluzioni entry level non siano performanti: la tecnologia, oggi, consente proprio una flessibilità e una scalabilità che permette di aancare un cliente nel suo per-corso di crescita e sviluppo, for-nendogli in ogni momento gli stru-menti di cui ha bisogno.

a uso esclusivo dell’HR. Partendo da qui, però, è possibile trasfor-mare la direzione HR in un driver di innovazione, dal momento che i dati in suo possesso sono mol-to significativi e possono essere utilizzati in modo nuovo, trasver-sale, ponendoli alle basi di nuovi processi organizzativi basati sul-le persone. Le aziende, in fondo, sono composte da persone che svolgono delle attività, dei proces-si che devono essere trasversali, non patrimonio esclusivo dell’HR. Lucia Bucci, ADP - Notiamo innan-zitutto un ritardo nel modo in cui vengono gestite le HR nel nostro Paese: il ruolo dell’HR business partner altrove è ormai consolida-to, mentre da noi se ne comincia a parlare solo oggi. Questo vuole anche dire, però, che questo ruolo ha ampi margini di crescita, può diventare il driver di una nuova organization agility, tenuto conto che, se fino a ieri ci si aspettava che fossero solo le HR a gestire le persone, mentre oggi tutti coloro che hanno un ruolo di manage-ment, o sono riconosciuti tali, sono chiamati a dare un contributo at-tivo nella gestione dei loro team. Si va, di fatto, verso una disinter-mediazione in cui anche i singoli individui diventano responsabi-

li della loro carriera e del loro percorso di crescita. Le ri-

sorse dedicate speci-ficamente all’HR

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TAVOLA ROTONDA

La riduzione dei costi, mantenendo nel contempo l’e�cienza operativa, è uno degli argomenti caldi per le imprese.

Come le soluzioni e i servizi HR possono rispondere a questa esigenza e quali possono essere i vantaggi delle singole scelte?

Ermanno Bini Chiesa, Intelco - Ri-allacciandomi al discorso dell’e-sternalizzazione, mi preme sot-tolineare che quando si fanno le cose in emergenza si rischia di non ottenere né ecienza ope-rativa né riduzione dei costi. Bi-sogna aver ben chiaro che per far sì che ecienza operativa e ridu-zione dei costi siano obiettivi re-ali e non chimere ci deve essere un approfondimento consapevole dei processi che si vanno a mo-dificare. Soprattutto se parliamo di outsourcing, in questi anni il focus è stato soprattutto sulla ri-duzione dei costi, senza un’analisi accurata dei processi in essere, senza la quale si rischia di parti-re da un’idea giusta applicata in modo sbagliato, spinti da fattori contingenti. Il mondo dell’o�erta, poi, non aiuta: quando una socie-tà di servizi come noi propone un progetto entra in un contesto di iper-comunicazione, in cui tutti propongono tutto: bisogna essere diversi, entrare nel merito dell’or-ganizzazione del cliente per aiu-tarlo a fare le scelte giuste per ottenere i risultati attesi. Questo significa non limitarsi ad attività di routine (come un banale data entry) ma fornire servizi realmente a valore aggiunto, perché solo un progetto completo, messo a pun-to insieme al cliente può portare reali benefici e creare una vera partnership, che garantisce an-che una maggiore fidelizzazione.

Stefano Ceccarelli, SAP Italia - Negli ultimi due anni alcune gran-di aziende hanno cominciato ad adottare un modello ibrido in cui mantengono internamente il con-trollo della propria infrastruttura, la proprietà del software e, soprat-tutto, quella dei dati gestiti, men-tre acquisiscono dall’esterno una serie di servizi che poggiano su questa infrastruttura, con la qua-le naturalmente devono interope-rare. È un modello (che in Italia viene oggi utilizzato per gestire oltre 300.000 dipendenti) che da un lato consente una maggiore flessibilità e autonomia rispetto ai fornitori, e dall’altro permette di mantenere il controllo, nel pieno rispetto della normative e delle policy interne. Si tratta in gene-re di strutture HR che, adottan-do questo modello, hanno potuto liberare risorse da destinare ad attività a maggior valore - capire quali sono i margini di movimento all’interno del budget HR, come motivare e far crescere le perso-ne, come gestire la formazione... Nel cloud hanno adottato solu-zioni best of breed molto veloci da implementare e semplici da usare, che possono essere gesti-te in autonomia, senza dover di-pendere dalla direzione IT, poiché - e questo è un altro aspetto da non sottovalutare - non sempre IT e HR vanno d’accordo. In sintesi, quando si parla, ad esempio, di politiche retributive viene utiliz-

zato un ambiente ben struttura-to, di cui si ha il pieno controllo, mentre per implementare servizi innovativi, magari in logica social, ci si rivolge alla nuvola. Brunella Di Silvestro, Adfor - Par-lando di ecienza operativa viene subito in mente il taglio dei costi. Riteniamo che questa, però, sia una visione meccanicistica: si fa un’analisi dei ruoli e si taglia dove i costi sono maggiori. Nel miglio-re dei casi, applicando in modo allargato la teoria di Pareto, se è vero che con il 20% dello sforzo ottengo l’80% del risultato, si la-vora su quelle aree di nicchia dove c’è una certa dispersione dei costi. È su questo che si tende a puntare l’attenzione: andare a individuare quella chimica organizzativa che fa sì che si sprigioni la vera e-cienza. Come fare? Noi riteniamo che si dovrebbe puntare sulle best practice, come è stato fatto ad esempio nell’ICT. Nel mondo HR si parla poco di best practice, ma potrebbero risultare molto utili. Nell’ambito del service manage-ment dell’IT, quando i costi ten-devano a crescere, è servito: la condivisione di modelli ecienti che avevano dato risultati è stata utile, per cui si potrebbe fare lo stesso anche per la gestione delle risorse umane, mettendo a fattor comune best e/o good practice, tenendo presente che gli strumen-ti tecnologici a supporto funziona-

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di ultima generazione integrati e semplici da utilizzare, che vanno implementati con un occhio di ri-guardo agli investimenti e�ettuati in passato. È qui che si misura il valore del fornitore. È un approc-cio per noi naturale, poiché na-sciamo come system integrator e siamo in grado di dare risposte a ogni tipo di esigenza, introdu-cendo, dove e quando serve, le giuste personalizzazioni.

Denisio Spedale - ADP - Oggi tutti vogliono fare di più con meno, ma secondo noi la riduzione dei co-sti non è l’unica motivazione che induce un’azienda, oggi, a guar-darsi intorno alla ricerca di un HR partner. Non basta più, infatti, ab-bassare i costi, bisogna aumentare i ricavi, raggiungere obiettivi più alti, sfide che si possono vincere solo attraverso un miglioramento delle relazioni a tutti i livelli e un maggiore coinvolgimento di tut-to il personale. Anche quando si punta sull’esternalizzazione, non è più suciente dare in outsourcing le funzioni di base. Oggi le azien-de stanno guardando con sempre maggiore attenzione al cloud, e cercano fornitori in grado di for-nire le best practice del settore,

no davvero se implementati in or-ganizzazioni in grado di utilizzarli al meglio. Ampliando il discorso all’organizzazione e costruendo best/good practice si potrebbe dare un contributo importante al-l’HR e al business.

Attilio Orelli, Gruppo Tesi - La sfida oggi è aiutare le imprese a capire quali sono i costi nascosti in ambito HR e fornire strumen-ti in grado di fluidificare ed e-cientare i processi, per ridurli e/o eliminarli. Basta prendere in esa-me uno dei processi più naturali, l’inserimento di una nuova risorsa in azienda, che scatena molteplici attività: bisogna inserirla nel ma-ster data aziendale, assegnarle un ruolo e un badge, magari abilitarla all’accesso ad aree riservate, asse-gnarle un identificativo IT, inserirla nell’elenco telefonico interno, in-formarla dei rischi a cui è esposta, scadenzare e pianificare le visite mediche e le dotazioni personali... Un processo unico che non coin-volge solo l’HR. Il più delle volte riguarda anche persone che non hanno nulla a che fare con l’HR. ma che devono lavorare su dati che a�eriscono alla stessa per-sona. Servono, quindi, strumenti

partner in grado di rendere dispo-nibile sulla nuvola le tecnologie più avanzate grazie anche, ma-gari, a sinergie sviluppate con i principali vendor. Il nostro cliente, oggi, non è più solo l’azienda o la direzione HR ma tutti i dipenden-ti di una determinata organizza-zione: il segreto sta nel riuscire a coinvolgerli attivamente, perché solo così si creano maggiori siner-gie, riuscendo a coinvolgere tutti i dipendenti, e il fornitore lascia un’impronta più importante, che si traduce in una relazione più ef-ficace e duratura.

Domenico Uggeri, Zucchetti - Sia le piccole che le grandi aziende oggi chiedono riduzione dei costi e aumento dell’ecienza. È un’e-sigenza trasversale, molto sentita, ad esempio, anche dalle associa-zioni di categoria, che si sono ac-corte che i propri associati hanno bisogno di una gamma sempre più ampia di servizi. Proprio in quest’ottica abbiamo deciso, ad esempio, di allargare la nostra piattaforma al tema sicurezza sul lavoro, un argomento che, pur non essendo tradizionalmente com-petenza dell’HR, riguarda tutti i lavoratori. Quando devono sce-gliere una soluzione HR, insomma, i clienti non si basano più solo sul prezzo ma prendono in esame altri fattori come la completezza fun-zionale, la flessibilità, la semplicità di utilizzo e, naturalmente, le per-formance. È il mondo dell’o�erta, spesso, che preferisce mantenere la competizione solo sul prezzo, snaturando di fatto un mercato che presenta ancora parecchie zone d’ombra. Rileviamo anche noi, infine, uno spostamento verso nuovi modalità di fruizione dell’IT, che noi definiamo SaaS, guardato con attenzione da aziende di ogni dimensione perché consente loro di concentrarsi sul proprio core business demandando all’ester-no le complessità tecnologiche.

56marzo 2013

TAVOLA ROTONDA

Quali sono le azioni che il mercato intraprende oggi per spiegare e veicolare al meglio la proposta legata

alla gestione delle risorse umane?

Ermanno Bini Chiesa, Intelco - Il nostro compito è quello di aiutare i clienti a fare scelte consapevoli, aancandoli nell’analisi dei pro-cessi, nella scelta di soluzioni più o meno standardizzate, spiegan-done con chiarezza le di�erenze. La serietà e l’adabilità del singo-lo consulente e dell’azienda che rappresenta sono fondamentali, poiché si interviene su processi delicati e complessi. Dopo le valu-tazioni tecniche, di costo, funzio-nali, il cliente guarda con chi sta parlando, vaglia l’autorevolezza del fornitore che ha di fronte, la sua storia, le sue referenze. Chi opera in prima linea deve avere alle spalle strutture solide e cre-dibili. È importante quindi investi-re sia sulle persone, con percorsi formativi costanti, che sul brand. Bisogna anche tenere conto della stratificazione del processo d’ac-quisto. Non si ha più di fronte un unico interlocutore ma diversi: HR, naturalmente, ma anche il chief finance ocer che vuole capire gli impatti delle nuove soluzioni, l’IT, che comunque resta un attore importante, anche se la tendenza è quella di cercare di essere sem-pre più autonomi. La presenza di un consulente competente e a-dabile rappresenta un momento di aggregazione molto utile: nella gestione day-by-day i momenti di dialogo sono scarsi, serve una fi-gura esterna che proponga nuovi

modelli in grado realmente di in-crementare l’ecienza in un’ottica di cost saving.

Stefano Ceccarelli, SAP Italia - In questo momento l’HR fa fatica a sognare: c’è la crisi, non c’è bud-get, le persone sono demotivate… Molte direzioni HR hanno paura di immaginare un ruolo diverso, di intraprendere strade nuove per-ché, in fondo, non ci credono. For-tunatamente altri lo fanno. SAP cerca di lavorare come advisor, di cambiare un po’ la prospetti-va dando una visione strategica. Il mondo sta cambiando, e noi cerchiamo di spiegare che sen-za cambiamenti non si può posi-zionare nessun valore. Non ci si può limitare a parlare di cedolini, tempi di chiusura del cartellino, cercando solo di economizzare in quell’ambito. Il vero valore l’HR lo dà se ha un impatto sul business. Abbiamo casi dove siamo riusciti a dimostrare, con attività che de-finiamo di value engineering che hanno ricondotto tutti i cambia-menti a ritorni di investimenti, un ritorno sul business dell’1-2% sui profitti. È un’attività che svolgia-mo, insieme alla direzione HR, in fase sia di pre che di post vendita, per dimostrare l’ecacia dei nuovi modelli. Ma cerchiamo anche di andare oltre, a�rontando nuove tematiche quali la sostenibilità e la responsabilità sociale, per di-

mostrare ai responsabili HR che esiste un altro modo di concepire la gestione delle risorse umane, dato che la mera gestione delle attività tradizionali è considerata ormai quasi una commodity. Brunella Di Silvestro, Adfor - Se è vero, come è stato detto, che l’Italia è un po’ indietro rispetto ad altri paesi europei, è pur vero che è arrivato il momento di fare un salto di qualità, recuperare il tempo perduto, perché la com-petitività si gioca a livello globale. Modelli, approcci, best practice ci sono, il problema è imparare a utilizzarli. È il mondo HR che deve fare questo salto, avvicinan-dosi più di quanto sia mai stato fatto in passato al business. L’HR non può più essere un mondo a sé, l’HR manager deve diventare un HR leader, inteso come figura forte, in grado, per essere ascolta-to, di sognare e fare sognare. Un aspetto importante è quello della formazione, un altro campo in cui Adfor può esprimere molto. Anche in questo caso bisognerebbe fare un salto di qualità da una forma-zione standard sui soft skill a una più attiva, in grado di utilizzare nuove metodologie, che anche in questo campo non mancano, volte ad aiutare le persone a essere più proattive, veri e propri problem solving in ogni situazione. L’abili-tatore di tali cambiamenti può es-

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devoli e magari anche divertenti gli strumenti resi disponibili, inte-ragiscono di più e meglio con l’a-zienda. Una interazione maggiore significa anche maggiore traspa-renza, un altro aspetto non bana-le nel nostro Paese. I nuovi stru-menti possono realmente aiutare un’azienda a diventare una vera community, più aperta e collabo-rativa, un atteggiamento ‘social’ che soprattutto i più giovani non fanno fatica a recepire.

Domenico Uggeri, Zucchetti - Penso che ci vorrà del tempo pri-ma che si di�onda la consapevo-lezza della necessità di prendere in considerazione l’intero ciclo di vita di un progetto poiché non ba-sta schiacciare due pulsanti per ottenere i benefici attesi, soprat-tutto in un settore come l’HR, cir-condato spesso, ancora oggi, da eccessiva riservatezza. I fornito-ri che cercano di di�ondere una cultura di questo tipo, oltre tutto, si scontrano con chi preferisce un approccio di breve respiro, foca-lizzato sulla vendita a tutti i costi. Secondo noi, quindi, c’è ancora molto da fare, anche se qualche segnale positivo si vede, anche grazie a nuovi supporti didatti-ci; penso in particolare ai video, che semplificano la formazione e trovano un’accoglienza più fa-vorevole presso gli utenti. Siamo all’interno di un percorso evolu-tivo che, non dimentichiamolo, si inserisce in un contesto che fa-ceva della riservatezza un punto di forza: ricordiamoci che, fino a poco tempo fa, in alcune realtà il responsabile HR non poteva nep-pure pranzare in mensa insieme agli altri dipendenti, a di�erenza dei responsabili di altre funzioni molto più aperti verso l’esterno. Un percorso inevitabile ma molto graduale perché la priorità resta quella di gestire al meglio i pro-cessi di base: nelle HR l’errore, in-fatti, non è ammesso.

lizzare device quali smartphone e tablet per inoltrare, ad esempio, una richiesta di ferie con modali-tà simili a quelle usate nella vita quotidiana. Sarà proprio la tec-nologia ad aiutare l’HR a cambia-re, soprattutto se verrà introdot-ta in maniera graduale: se i nuovi processi vengono calati dall’alto, in maniera impositiva, incontra-no spesso resistenza, ma se sono facoltativi molte barriere cadono.

Lucia Bucci, ADP - Posso portare la mia esperienza sia come respon-sabile HR che come vendor. Secon-do me è importante fare in modo che chi detiene le commodity ne capisca il valore. Valore che, banal-mente, risiede nei dati che l’HR ha a disposizione e che consentono realmente di diventare un HR bu-siness partner, andando oltre gli aspetti puramente amministrativi. Il tema degli HR analytics è di gran-de attualità e viene guardato con attenzione: potrebbe rappresen-tare la leva vincente per fare quel salto di qualità così necessario. Si tratta di valorizzare, ‘vendere’, qualche cosa che viene dato per scontato, ma che scontato non è. A livello tecnologico, si comincia-no a sperimentare modelli di ‘ga-mification’, puntando molto sulla qualità della user experience dei singoli utenti che, se trovano gra-

sere l’HR Coach, una figura nuova per l’Italia ma già a�ermata in altri Paesi, che sta cominciando a dif-fondersi: vediamo che le persone che si stanno certificando come coach, infatti, stanno crescendo in modo esponenziale.

Attilio Orelli, Gruppo Tesi - Pos-siamo dire che abbiamo due modi di approcciare il mercato. Da un lato c’è quello più evoluto, che si rivolge all’HR sognatore, al lea-der, all’innovatore in grado di con-frontarsi col business, ma dall’altro c’è la realtà, aziende che devono a�rontare problemi contingenti visti come ostacoli insormonta-bili. A tutti proponiamo soluzio-ni allo stato dell’arte - modulari, interoperabili, web based, mobili - che vengono adattate alle speci-fiche esigenze di ciascuno. Portare tecnologie e know how, avere un brand forte è importante, ma poi bisogna dare risposte concrete alle specifiche esigenze nei tempi e nei modi stabiliti. Oggi le tec-nologie, soprattutto quelle mobili, vengono in aiuto, perché si pos-sono abilitare nuovi processi uti-lizzando modalità entrate nell’uso comune. Se fino a ieri era dici-le introdurre nuove procedure in determinati ambienti - penso ad esempio alla produzione - oggi è diverso, visto che è possibile uti-