2° modulo Analisi organizzativa MASTER DI 1° LIVELLO MANAGEMENT INFERMIERISTICO PER LE FUNZIONI DI...

2° modulo 2° modulo Analisi organizzativa Analisi organizzativa

MASTER DI 1° LIVELLO

MANAGEMENT INFERMIERISTICO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO

ArgomentiArgomenti

TEORIE DELL’ORGANIZZAZIONE

MODELLI ORGANIZZATIVI

MODELLI ASSISTENZIALI

M. CASELLA master coordinamento

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Obiettivi didattici Obiettivi didattici

• Riconoscere i principali modelli organizzativi del lavoro e le loro caratteristiche

• descrivere i principali modelli dell’organizzazione dell’assistenza infermieristica

• Effettuare l’analisi organizzativa di una struttura complessa

• Riconoscere le variabili legislative che governano il ruolo del coordinatore


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Contenuti Contenuti

• Caratteristiche dei modelli dell’organizzazione del lavoro

• I modelli dell’organizzazione del lavoro applicati all’assistenza infermieristica

• Congruenza tra il modello organizzativo e i meccanismi operativi

• Le funzioni organizzative del coordinatore attraverso una lettura della normativa


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Strumenti didattici Strumenti didattici

• Lezione

• Discussione

• Lavoro di gruppo


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TEORIE ORGANIZZATIVE TEORIE ORGANIZZATIVE

• L’azienda è un’entità complessa • Gli studi servono per spiegare le regole che

governano l’azienda e elaborare indicazioni per migliorarla

• Le teorie hanno avuto una evoluzione • Vi sono 3 teorie fondamentali:

1. Teoria classica dell’organizzazione2. La scuola delle relazioni umane 3. Il modello sistemico


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Teoria classica Teoria classica dell’organizzazione dell’organizzazione

• F.W. Taylor nel 1911 nell’opera “Scientific management”

• Rispondeva ai problemi di razionalizzazione delle prime produzioni di massa (industria di armamenti)

• Ha influenzato le concezioni organizzative del secolo scorso


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Principi della teoria classica Principi della teoria classica dell’organizzazione (1)dell’organizzazione (1)

• Viene chiamata “organizzazione scientifica del lavoro”

• I principi sono molto rigidi , la concezione è quella di poter applicare principi di una razionalità assoluta all’attività di produzione

• L’organizzazione del lavoro deve avere come oggetto il miglioramento delle diverse azioni di lavoro

• Migliorare il rapporto uomo-operazioni svolte

uomo-macchina


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1. Parcellizzazione del lavoro :

stabilite tutte le attività da svolgere ,i scompongono in compiti semplici , si definiscono i posti lavoro che sono la base delle piramide organizzativa

2. Principio di coordinamento :

è conseguenza della parcellizzazione


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3. Principio scalare o gerarchico : l’autorità e la responsabilità devono fluire in una linea chiara e continua dal dirigente (livello alto) all’esecutore (livello basso)

4. Principio dell’unità di comando: ciascun membro dell’organizzazione deve dipendere da un solo capo

5. Le eccezioni sono gestite dai superiori


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Concetto di uomoConcetto di uomo Uomo razionale economicoUomo razionale economico

1. Motivato soprattutto da incentivi economici2. Agente passivo che deve essere motivato e

controllato3. I sentimenti umani sono essenzialmente

irrazionali e non devono interferire, le organizzazioni devono controllare i sentimenti umani

4. La responsabilità di direzione e la gestione deve essere affidata a coloro che riescono a dominare i propri sentimenti


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La scuola delle relazioni La scuola delle relazioni umaneumane

• Il tema centrale non è la struttura organizzativa ma le variabili sociali e individuali che intervengono

• Le interazioni e i sentimenti umani hanno concrete influenze sul comportamento organizzativo

• Accanto ad una organizzazione formale esiste sempre una organizzazione informale

• L’organizzazione non deve darsi solo obiettivi economici di produttività ma anche umani di soddisfazione e sviluppo individuale


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Concetto di uomoConcetto di uomoUomo sociale Uomo sociale

1. Essere sia razionale che emotivo2. I processi decisionali sono influenzati da

elementi emotivi e razionali 3. Il comportamento umano è determinato non

solo da motivi personali ma anche di gruppo 4. L’uomo non è svogliato per natura ma lo diventa

per lavoro frustante 5. L’impegno è determinato da incentivi estrinseci

premi e punizioni) e intrinseci (soddisfazione per il lavoro, miglioramento delle proprie capacità)


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Conseguenze della scuola delle Conseguenze della scuola delle

relazioni umanerelazioni umane • Un’azienda non è governabile attraverso

l’esercizio dell’autorità ma con sistemi partecipativi

• Gli obiettivi aziendali si devono integrare con quelli degli individui e dei gruppi informali

• La parcellizzazione non deve essere eccessiva, si deve individuare un lavoro sufficientemente significativo per l’individuo


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Caratteristiche del dirigente Caratteristiche del dirigente

1. Pone attenzione ai bisogni delle persone con cui lavora

2. Accetta i gruppi di lavoro e agisce in termini di incentivi di gruppo e non individuali

3. Facilita e sostiene il lavoro dei suoi collaboratori4. Specifica al gruppo gli scopi dell’organizzazione

e lascia libertà di decidere sui modi migliori per raggiungere tali scopi

5. Gioca un ruolo importante di interfaccia tra gruppi diversi (es . gruppi di direzione e gruppi dell’unità operativa )


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Il dirigenteIl dirigente

TEORIA CLASSICADELL’ORGANIZZAZIONE

• Orientati vs. la produzione

• Tendenza ad essere autoritari , a stare sulla difensiva ed a resistere a tutte le influenze

• Controllano dettagliatamente tutto

• Se un lavoro non viene fatto bene tendono a farlo loro

SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE

• Orientati vs. i dipendenti

• Sono collaboranti, democratici, capaci di essere influenzati

• Forniscono ai subordinati uno schema generale

• Pensano che i dipendenti siano responsabili


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Dalla scuolaDalla scuola delle relazioni umane delle relazioni umane

Dalla scuola delle relazioni umane

discendono studi e teorie . Tra queste:• La teoria del tipo stimoli-comportamenti: i

comportamenti sono spigabili in relazione ai sistemi premianti o disincetivanti

• Le teorie dei conflitti di ruolo : tra gruppi o di singoli soggetti

• La teoria dei bisogni (H.A. Maslow)


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La teoria dei bisogniLa teoria dei bisogniUomo che si autorealizzaUomo che si autorealizza

• L’uomo è autocontrollato e automotivato• Incentivi e controlli imposti dall’esterno possono

spingerlo verso tipi di adattamento meno maturo• In un ambiente favorevole l’uomo tende ad

armonizzare i suoi obiettivi personali con quelli dell’azienda

• Il dirigente non si preoccuperà di essere umano ma di assegnare un lavoro significativo ed impegnativo

• Utilizzerà continuamente la delega di responsabilità



Teorie dell’organizzazioneTeorie dell’organizzazione


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Analisi dei modelli Analisi dei modelli assistenziali (1)assistenziali (1)

1. Rapporto operatore e utente : rispetto a criteri quali continuità assistenziale , globalità delle cure erogate ,uniformità delle cure da parte degli operatori,ecc

2. Relazioni tra i membri dell’equipe : rispetto a criteri quali suddivisione del carico di lavoro, presenza di conflitti, necessità di riunioni periodiche , ecc.

3. Processi informativi: rapporto tra informazioni scritte e orali , strumenti di passaggio di informazioni sugli utenti


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Analisi dei modelli Analisi dei modelli assistenziali (2)assistenziali (2)

4. Processi decisionali : distribuzione del potere tra i membri dell’organizzazione , livello di discrezionalità e di responsabilità

5. Processi di pianificazione e programmazione : strumenti scritti di previsione su atti o obiettivi

6. Sistemi di controllo : sugli atti o sui risultati 7. Principi organizzativi : concetti teorici o

filosofici che stanno alla base dei modelli organizzativi considerati


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MODELLI

ORGANIZZATIVI

di tipo familiare

• Imprese artigianali a conduzione famigliare

MODELLI

ASSISTENZIALI

per compiti di tipo intuitivo • Assegnazione extemporanea di

compiti • Il coordinatore ha molto potere

discrezionale , controlla l’esecuzione dei compiti

• La routine e le eccezioni sono gestite dal coordinatore

• Il controllo si basa sulla coscienza individuale di ogni membro dell’organizzazione



Teoria classica Teoria classica dell’organizzazionedell’organizzazione


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MODELLI

ORGANIZZATIVI

Organizzazione

classica (catena di

montaggio)

• Assegnazione di attività semplici e ripetitive

• Centralità della gerarchia con massima discrezionalità

• Il responsabile coordina e controlla tutte le attività

MODELLI

ASSISTENZIALI

• per compiti di tipo routinario

• La distribuzione dei compiti viene fatta agli operatori in modo discrezionale

• La caposala coordina l’insieme di compiti

• La caposala attribuisce attività senza delega di potere

• Controlla l’esecuzione dei compiti

• Le eccezioni sono gestite dalla caposala


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MODELLI

ORGANIZZATIVI

Job rotation

• Rotazione nell’assegnazione di compiti semplici e ripetitivi

• Centralità della gerarchia ma con maggior equità nella distribuzione dei carichi di lavoro

MODELLI

ASSISTENZIALI

rotazione dei compiti di tipo routinario

• Alternanza programmata degli operatori nell’esecuzione di compiti

• La caposala ha funzioni di supervisore, vi è meno potere discrezionale

• Strumento di integrazione è la delega scritta

• Controlla l’esecuzione dei compiti

• Le eccezioni sono gestite dalla caposala



La scuola La scuola delle relazioni umanedelle relazioni umane


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Job enrichement

• Senso compiuto del lavoro da parte di un lavoratore

• Il dirigente assegna una parte di responsabilità

• Ogni lavoratore è responsabile dei risultati quantitativi e qualitativi

• La direzione ha funzioni di coordinamento tra vari settori e di rapporto con l’esterno


Assistenza individualizzata o primary nursing

• Assegnazione di un n. ridotto di pazienti ad un operatore che effettua tutte le attività assistenziale

• Assegnazione ad un operatore della responsabilità della pianificazione assistenziale di un n. di pazienti

• Il coordinatore ha responsabilità nell’assegnazione dei pazienti e nella supervisione dei risultati dichiarati nella pianificazione assistenziale (MBO)

• Strumento di integrazione la cartella infermieristica


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Work group

• Senso compiuto del lavoro da parte di un gruppo di lavoratori 8isole di produzione)

• Tutti i lavoratori contribuiscono in base alle proprie capacità

• Il gruppo è responsabile dei risultati quantitativi e qualitativi

• La direzione stabilisce gli obiettivi da raggiungere

MODELLI

ASSISTENZIALI

Piccole èquipes • Assegnazione di un n. ridotto di

pazienti ad un gruppo multiprofessionale di operatori

• Il capo equipe è responsabile della pianificazione assistenziale dei pazienti assegnati

• I membri dell’equipe sono responsabili in relazione alle attribuzione di attività

• La caposala stabilisce obiettivi generali (MBO)

• Strumento di integrazione la cartella infermieristica


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QUALI MODELLI QUALI MODELLI ORGANIZZATIVI?ORGANIZZATIVI?

PROBLEMI ASSISTENZIALI

CULTURA PROFESSIONALE


EVOLUZIONE CLINICA

SENSIBILITA’ SOCIALE


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IL PROBLEMA DELLA IL PROBLEMA DELLA CONGRUENZACONGRUENZA

Modello professionale

Modello organizzativo Modello inform.tivo

Modello formativo


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MODELLO MODELLO ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO

modelli

per compiti

piccole equipes

primary nursing

equipes pluridisciplinare integrata


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FLESSIBILITA’ NELL’UTILIZZO FLESSIBILITA’ NELL’UTILIZZO DEI MODELLI ORGANIZZATIVIDEI MODELLI ORGANIZZATIVI

• PROBLEMI RICORRENTI

• MODELLI IN SERIE

• EFFICIENZA

• PROBLEMI UNICI O ECCEZIONALI

• MODELLI INDIVIDUALIZZATI

• EFFICACIA


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MODELLO MODELLO INFORMATIVOINFORMATIVO

dainformazione per i compiti

per eseguirea

informazione per decidere, per la presa in carico e il processo

assistenziale


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MODELLO FORMATIVOMODELLO FORMATIVO

da

• nozionistico/disciplinare/

centrato sul docente

a

• per problemi/diagnostico/

centrato sul discente


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CRITERI DI CRITERI DI PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE

Da pianificazione organizzativa di

dettaglio A

pianificazione organizzativa di sfondo


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Critiche alla teoria classica Critiche alla teoria classica

dell’organizzazionedell’organizzazione

• Ad ogni concezione del potere di chi amministra corrisponde per “Effetto predittivo “ (Etzioni) un dato comportamento dei subordinati

• La partecipazione dei subordinati è di tipo calcolativo (economico) , ostili o indifferenti

• Impoverimento delle capacità di iniziativa dei singoli

• Produttività alta a breve scadenza , ostilità verso la dirigenza


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Cambiare modello Cambiare modello organizzativo organizzativo

• Un aumento di educazione e competenza professionale che spinge gli individui a ricercare situazioni di lavoro più impegnative

• Devono essere soddisfatti i bisogni di ordine inferiore (sicurezza , socialità)

• Ostacolo può essere l’abitudine per lungo tempo a non assumere decisioni in modo autonomo

• Gradualità del cambiamento

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