GN 1

IL CAPO4 domande chiave per inquadrare il ruolo

1. Chi è ?

2. Che strumenti deve avere per gestire i collaboratori ?

3. Che stile di leadership esercitare ?

4. Un capo va bene per tutte le stagioni ?

GN 2

1 Chi è il capo

L'azienda, sulla base delle proprie scelte strategiche, chiede al Capo di garantire il raggiungimento dei risultati che gli competono: a sua volta il capo definisce cosa si aspetta dai suoi collaboratori, in termini di competenze, capacità e comportamenti.torna

GN 3

2 Gli strumenti di gestione del collaboratore

a. L’organizzazione del lavoro

b. Il coinvolgimento: motivazione e delega

c. La valutazione: premiare o correggere

GN 4

2a L’organizzazione del lavoro

1. Suddividere il lavoro in fasi e sottofasi possibilmente complete

2. Assegnare responsabilità/obiettivi chiari 3. Definire i mezzi e i risultati :gli “input” e gli “output” (tipo,

quantità, qualità) in modo chiaro e preciso.4. Definire i modi : il processo e gli strumenti 5. Controllare il funzionamento e … 6. Riorganizzare per eliminare l’inutile semplificare/standardizzare introdurre miglioramenti tecnici

GN 5

2bI Motivare

Le persone fanno le cose, agiscono , spinte dalle proprie ragioni

… non per le nostre

Il comportamento delle persone e’ determinato dal desiderio di soddisfare loro bisogni consci e inconsci Vedi piramide bisogni di Maslow

GN 6

2bII Le motivazioni individuali

• Dipendono dai bisogni personali ed individuali

• Variano da persona a persona

• Variano nel tempo per la stessa persona

• Sono difficili da scoprire

GN 7

2bIII Come motivareFrederick Herzberg

GN 8

2bIV Delegare

Delegare significa conferire ad altri la responsabilità e le risorse necessarie per svolgere determinati compiti in autonomia, esercitando il controllo sui risultati.

La delega di responsabilità deve essere chiaramente definita (preferibilmente per iscritto)

Deve essere delegata un'autorità proporzionale alla responsabilità che viene trasmessa

Una persona deve rispondere solamente a chi delega autorità e responsabilità

Il grado di delega deve essere proporzionale alle effettive possibilità di controllo

GN 9

2bV Come delegare

• Spiegare il perché degli obiettivi e dei compiti

• Verificare la disponibilità e la professionalità del collaboratore

• Delegare per gradi

• Prestare ascolto ai problemi e alle obiezioni del collaboratore

• Concordare i controlli - quali? Quanti? Quando?

• Tollerare un margine di errore

• Essere disponibili ad aiutare il collaboratore

• No alla delega intermittente

• Non scavalcare il "delegato" per salvare la situazione, ma agire attraverso lui

GN 10

2bV Barriere alla delega

NEL DELEGANTE

Tendenza a preferire l’operatività: “posso farlo meglio io”

Paura di essere disatteso

Resistenza ad accettare la possibilità di errore

Mancanza di fiducia nei collaboratori

Tendenza al perfezionismo

Incapacità di stabilire controlli efficaci

Carenza di capacità organizzative

NEL DELEGATO

Mancanza di esperienza

Carenza di competenze

Rifiuto di responsabilità

Scarsa capacità di organizzare il proprio lavoro

Sovraccarico di lavoro

Iperdipendenza dal capo

Poca propensione al rischio

GN 11

2cI La gestione del feedback positivoSe una persona compie degli sforzi per andare dalla posizione A alla posizione B e riceveun feedback positivo (cioè viene lodato), tenderà a proseguire nella stessa direzione incrementando la quantità degli sforzi

Le caratteristiche del riconoscimento positivo:Generavolontà di proseguire nell'azione lodata gratificazione desiderio di migliorareDeve essere desiderabile per chi lo riceveimmediato relativo ad una specifica prestazionedato con sinceritàdato quando è meritato (non inflazionato)pubblico (se necessario e opportuno)

Modalità di gestioneIl riconoscimento positivo apre spazi di ulteriore miglioramento: stabilire subito un piano d'azione dando indicazioni precise

GN 12

La persona che compie degli sforzi per portare a termine un'azione viene bloccata dal feedback negativo (disapprovazione del capo). La frustrazione che ne deriva si può trasformare in aggressività se orientata all'esterno o in depressione se orientata verso sé stesso.

Caratteristiche del riconoscimento negativo

genera :

senso di disorientamento da canalizzare positivamente

difficoltà di comunicazione, possibili equivoci

senso di inadeguatezza o desiderio di vendetta

deve essere

specifico per una prestazione

non immediato perché non sia emotivo ("lasciar calmare le acque")

suffragato da dati certi

non pubblico

Modalità di gestione

immediatamente dopo un feedback negativo, offrire concrete opportunità per

impostare una prestazione positiva

2cII La gestione del feedback negativo

GN 13

2cIII Errori nella comunicazione dal capo verso il collaboratore

• cercare di prendere sempre decisioni popolari• valutare i rapporti personali invece dei rapporti

professionali• essere vaghi nei rimproveri e negli elogi• rafforzare i propri commenti con la descrizione dei propri

successi passati ("quando io• facevo il tuo lavoro...")• usare due pesi e due misure• basarsi sulle impressioni invece che sui fatti• non verificare di persona le informazioni ricevute

GN 14

3a La leadership

Guidare le persone attivandone le capacità e i comportamenti, indirizzandoli al conseguimento

degli obiettivi

SI REALIZZA ATTRAVERSO

•Informare per Comunicare•Attivare per Motivare•Delegare per Ottenere una prestazione•Osservare per Verificare

GN 15

3b Gli stili di Leadership di Goleman Affiliativo: favorisce le relazioni interpersonali creando armonia nello staff; la sua azione è positiva sul mantenimento di un sereno clima aziendale; è un approccio utile in momenti di tensione e per ricompattare un gruppo Come abbiamo visto tutti gli stili guida possono avere influssi positivi, soprattutto se si utilizzano i primi quattro modelli. Gli ultimi due stili di leadership vanno usati con parsimonia, per brevi periodi ed in particolari contingenze. Un loro uso prolungato porterebbe ad un deterioramento del clima aziendale con inevitabile calo della produttività.

Battistrada: è il leader che raggiunge per primo i risultati aprendo nuove strade di business; molte volte in azienda è usato in maniera inefficace o per troppo tempo portando a risultati insoddisfacenti; può essere efficace quando un'azienda deve aprire nuovi mercati ed i dipendenti si sentono insicuri di fronte al rapido cambiamento degli scenari. Un abuso di questo stile di leadership può portare ad un'ansia da prestazione che tende a logorare il collaboratore.

Autoritario: utilizza direttive chiare e precise che non ammettono replica; usa spesso la leva motivazionale legata alla paura delle conseguenze rendendo il clima aziendale teso e poco incline all'assunzione di responsabilità da parte dei singoli; questo stile di leadership trova utilità ed efficacia in situazioni di emergenza, come ad esempio una grave crisi finanziaria che porta l'azienda ad un drastico taglio dei livelli occupazionali.

GN 16

4a L’evoluzione del rapporto capo collaboratore

GN 17

4b L’evoluzione del rapporto capo collaboratore

GN 18

Obiettivi Congruenti con gli obiettivi e le strategie dell’azienda

Significativi per il livello di responsabilità del collaboratore (obiettivi troppo facili o troppo difficili da raggiungere perdono l'efficacia motivante)

Raggiungibili in rapporto alle risorse umane, tecniche, economiche disponibili

Misurabili • secondo criteri chiari e definiti (tempi, qualità, quantità)

Concordati • tra capo e collaboratore in termini di modalità di raggiungimento