1Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Il bilancio dellUniversità Parte II (Reggio...

11Prof. Domenico Nicolò - Università di MessinaProf. Domenico Nicolò - Università di Messina

Il bilancio dell’UniversitàIl bilancio dell’Università

Parte IIParte II

(Reggio Calabria, 20 ottobre 2006)(Reggio Calabria, 20 ottobre 2006)

Prof. Domenico Nicolò Prof. Domenico Nicolò

[email protected]@unime.it


Il Direttore Amministrativo e le funzioni di Il Direttore Amministrativo e le funzioni di coordinamento e di controllo sui centricoordinamento e di controllo sui centri

il Direttore Amministrativo sovrintende all’attuazione dei programmi definiti dal Senato Accademico e dal Consiglio di Amministrazione e a tal fine:

adotta progetti finalizzati al perseguimento di risultati esplicitamente definiti la cui gestione compete ai dirigenti responsabili di ciascun centro, indicando le risorse occorrenti alla realizzazione di ciascun progetto e definendo anche i limiti di valore delle spese che i dirigenti possono impegnare

Il controllo delle attività di natura economica, finanziaria, gestionale e negoziale dei Centri di gestione spetta, nell’ambito delle rispettive competenze, agli organi di Governo dell’Ateneo e al Direttore Amministrativo, a cui spetta anche il coordinamento.


I centri di gestione autonoma: le I centri di gestione autonoma: le funzioni e l’autonomiafunzioni e l’autonomia

Sono centri di gestione le strutture dotate di autonomia di bilancio:

l'Amministrazione centrale le Facoltà I Dipartimenti i centri di servizi bibliotecari i centri interdipartimentali di servizio (da modificare

con l'inserimento dei Centri di Servizio di Ateneo)

dispongono di autonomia gestionale, negoziale, finanziaria e di spesa.


I centri di gestione autonoma: le I centri di gestione autonoma: le funzioni e l’autonomiafunzioni e l’autonomia

le competenze non spettanti ai centri di gestione autonoma, competono al C. d’A. dell’Università.predispongono i programmi relativi alla propria attività e assicurano una gestione efficace ed efficiente delle risorse nell’amministrazione dei fondi ordinari loro attribuiti dall’Ateneo e di quelli resi loro disponibili da entrate dirette provenienti da terzi.


Il Direttore del centroIl Direttore del centroIl Direttore del centro è responsabile:

della gestione amministrativa e contabile del centro; della realizzazione, in termini di efficacia ed efficienza, dei programmi e

delle attività del centro; predispone, con la collaborazione del Segretario Amministrativo,:

il bilancio preventivo e il conto consuntivo; la relazione annuale sulle attività di ricerca e didattiche svolte e sui

risultati ottenuti;dirige il personale tecnico-amministrativo del centro;è competente per ogni spesa, relativa al funzionamento del centro, che non superi l’importo di € 2.500,00;stipula i contratti;autorizza le missioni dei professori, dei ricercatori e del personale tecnico-amministrativo afferenti al centro, disponendo le relative anticipazioni.


Il Segretario AmministrativoIl Segretario Amministrativo

Al Segretario Amministrativo del centro competono: Gli adempimenti contabili ed amministrativi del centro e il loro

coordinamento; La predisposizione, in collaborazione con il Direttore, del

progetto di bilancio preventivo, del conto consuntivo e della situazione patrimoniale;

Il controllo della regolarità dei documenti contabili, la corretta tenuta dei registri contabili e inventariali e la conservazione dei documenti amministrativi e contabili,

Altre funzioni: collabora con l’apposita struttura operativa a livello di Ateneo per

il controllo di gestione; fornisce alla MacroArea Finanziaria dell’Ateneo i dati necessari

al fine della riassunzione e verifica dei dati riguardanti il bilancio preventivo, consuntivo e consolidato.


Concetti introduttiviConcetti introduttivi

La pianificazione strategica La pianificazione strategica La programmazione La programmazione Il controllo di gestioneIl controllo di gestione Antecedente, concomitante, susseguenteAntecedente, concomitante, susseguente Strategico (Strategico (ex anteex ante sulla strategia; sulle variabili- sulla strategia; sulle variabili-

chiave del piano), operativo, organizzativochiave del piano), operativo, organizzativo Burocratico, Burocratico, internal auditinginternal auditing, ispettivo, ispettivo Interno, esternoInterno, esterno Modelli di controllo: Modelli di controllo: feed-back, feed-forwardfeed-back, feed-forward

Le relazioni tra piano, programmi e controlloLe relazioni tra piano, programmi e controllo


Funzioni del sistema di Funzioni del sistema di programmazione e controlloprogrammazione e controllo

Ex ante Ex ante – pianificazione, programmazione e controllo strategico: – pianificazione, programmazione e controllo strategico: Formulazione dei piani e dei programmi in vista del raggiungimento Formulazione dei piani e dei programmi in vista del raggiungimento

degli obiettivi fornendo i necessari elementi di valutazionedegli obiettivi fornendo i necessari elementi di valutazione Assunzione delle decisioni di allocazione delle risorse finanziarie Assunzione delle decisioni di allocazione delle risorse finanziarie

coerentemente rispetto ai programmi da realizzarecoerentemente rispetto ai programmi da realizzare

In corso di esercizio – revisione dei programmi e controllo operativo:In corso di esercizio – revisione dei programmi e controllo operativo: Monitoraggio dello stato di attuazione dei programmi (anche a livello di Monitoraggio dello stato di attuazione dei programmi (anche a livello di

centro) per attuare tempestivamente interventi correttivi al manifestarsi centro) per attuare tempestivamente interventi correttivi al manifestarsi di scostamentidi scostamenti

Monitoraggio costante della dinamica delle entrate e delle uscite per Monitoraggio costante della dinamica delle entrate e delle uscite per poter attuare tempestivamente interventi correttivi idonei a prevenire il poter attuare tempestivamente interventi correttivi idonei a prevenire il manifestarsi di tensioni di tesoreriamanifestarsi di tensioni di tesoreria

Ex post – revisione dei programmi, controllo dei risultati e Ex post – revisione dei programmi, controllo dei risultati e valutazione della valutazione della performanceperformance


La pianificazione e il controllo La pianificazione e il controllo strategicostrategico

Definizione degli obiettivi di medio-lungo Definizione degli obiettivi di medio-lungo termine;termine;

Formulazione, valutazione e selezione Formulazione, valutazione e selezione delle alternative strategiche;delle alternative strategiche;

Elaborazione del piano;Elaborazione del piano;

Avvio a realizzazione della strategia;Avvio a realizzazione della strategia;

Eventuale revisione del piano Eventuale revisione del piano (riorientamento strategico).(riorientamento strategico).


Il learning by doingIl learning by doing

durante l’attuazione del piano, il continuo monitoraggio durante l’attuazione del piano, il continuo monitoraggio delle variabili-chiave d’ambiente e d’azienda può fare delle variabili-chiave d’ambiente e d’azienda può fare “apprendere” nuove strategie ed indurre il management “apprendere” nuove strategie ed indurre il management a modificare le scelte già assunte e, in alcuni casi, anche a modificare le scelte già assunte e, in alcuni casi, anche a ridefinire gli obiettivi, dando così avvio ad un nuovo a ridefinire gli obiettivi, dando così avvio ad un nuovo processo pianificazione.processo pianificazione.Controllo strategico antecedente: è diretto a verificare Controllo strategico antecedente: è diretto a verificare ex ex ante ante la sostenibilità economico-finanziaria e la concreta la sostenibilità economico-finanziaria e la concreta realizzabilità tecnica del piano realizzabilità tecnica del piano Controllo strategico concomitante: in corso d’esercizio Controllo strategico concomitante: in corso d’esercizio controlla la dinamica delle variabili interne e di contesto controlla la dinamica delle variabili interne e di contesto che sono considerate cruciali per il successo del disegno che sono considerate cruciali per il successo del disegno strategico. strategico.


Le funzioni della pianificazione Le funzioni della pianificazione strategicastrategica

Nel processo di pianificazione strategica Nel processo di pianificazione strategica delle regioni rientrano :delle regioni rientrano : la formulazione delle strategie;la formulazione delle strategie; la verifica della loro attuazionela verifica della loro attuazione l’adozione di provvedimenti correttivi. l’adozione di provvedimenti correttivi.


Le relazioni tra controllo operativo, Le relazioni tra controllo operativo, controllo strategico e pianificazionecontrollo strategico e pianificazione

Il ciclo di programmazione e controllo Il ciclo di programmazione e controllo direzionale attua le scelte strategiche – ed direzionale attua le scelte strategiche – ed a quelle di gestione corrente – tramite:a quelle di gestione corrente – tramite: la loro traduzione in obiettivi di breve termine;la loro traduzione in obiettivi di breve termine; la verifica sistematica del loro grado di la verifica sistematica del loro grado di

conseguimento;conseguimento; la conseguente adozione di provvedimenti la conseguente adozione di provvedimenti

correttivi e di riformulazione delle strategie correttivi e di riformulazione delle strategie che dà avvio ad un nuovo ciclo di che dà avvio ad un nuovo ciclo di pianificazione strategica.pianificazione strategica.


Le cause della crisi della pianificazione formale di Le cause della crisi della pianificazione formale di lungo termine nelle amministrazioni pubblichelungo termine nelle amministrazioni pubbliche

la difficoltà di tradurre i piani in programmi e questi ultimi la difficoltà di tradurre i piani in programmi e questi ultimi in concreti indirizzi alla gestione operativa a causa dalla in concreti indirizzi alla gestione operativa a causa dalla complessità organizzativa delle amministrazioni complessità organizzativa delle amministrazioni pubbliche;pubbliche;la crescente imprevedibilità degli scenari futuri;la crescente imprevedibilità degli scenari futuri;la tendenza diffusa di considerare le differenti fasi del la tendenza diffusa di considerare le differenti fasi del processo di programmazione - soprattutto quella processo di programmazione - soprattutto quella dell’analisi del contesto socio-economico - come sterili dell’analisi del contesto socio-economico - come sterili adempimenti rituali; adempimenti rituali; Le difficoltà di valutazione e selezione delle differenti Le difficoltà di valutazione e selezione delle differenti alternative decisionali (multi-dimensionalità)alternative decisionali (multi-dimensionalità)


EfficaciaEfficacia

EfficienzaEfficienza

EconomicitàEconomicità

L’esigenza di bilanciamento reciproco e L’esigenza di bilanciamento reciproco e con gli indicatori delle altre “dimensioni” con gli indicatori delle altre “dimensioni” della della performanceperformance


I centri di responsabilitàI centri di responsabilità

Centri di costoCentri di costo Centri di costo standard (costi parametrici)Centri di costo standard (costi parametrici) Centri di spesa (costi discrezionali e costi Centri di spesa (costi discrezionali e costi

vincolati)vincolati)

Centri di ricavoCentri di ricavo

Centri di profittoCentri di profitto

Centri di investimentoCentri di investimento


L’approccio incrementale alla L’approccio incrementale alla programmazione finanziariaprogrammazione finanziaria

L’allocazione delle risorse finanziarie in bilancio viene L’allocazione delle risorse finanziarie in bilancio viene effettuata mediante semplici “aggiustamenti” degli effettuata mediante semplici “aggiustamenti” degli stanziamenti dell’esercizio precedente in funzione, non stanziamenti dell’esercizio precedente in funzione, non già degli obiettivi da perseguire e dei programmi da già degli obiettivi da perseguire e dei programmi da realizzare, bensì del gioco negoziale che si instaura tra realizzare, bensì del gioco negoziale che si instaura tra le differenti parti politiche e tra queste e l’apparato le differenti parti politiche e tra queste e l’apparato burocratico-amministrativoburocratico-amministrativo

Poiché non sottopone a verifica la congruità del rapporto Poiché non sottopone a verifica la congruità del rapporto tra le risorse finanziarie assegnate a ciascuna unità tra le risorse finanziarie assegnate a ciascuna unità organizzativa e gli obiettivi che questa deve perseguire, organizzativa e gli obiettivi che questa deve perseguire, si perpetuano gli sprechi e le inefficienze del passato si perpetuano gli sprechi e le inefficienze del passato


I vantaggi dell’approccio I vantaggi dell’approccio incrementaleincrementale

Mantenendo costanti i criteri di ripartizione risorse tra le Mantenendo costanti i criteri di ripartizione risorse tra le unità organizzative riduce la conflittualità tra i dirigenti unità organizzative riduce la conflittualità tra i dirigenti che tendono alla conferma del budget di risorse gestibili che tendono alla conferma del budget di risorse gestibili per l’attività operativa.per l’attività operativa.Svincolando l’allocazione delle risorse finanziarie dalla Svincolando l’allocazione delle risorse finanziarie dalla preliminare definizione degli obiettivi, inoltre: preliminare definizione degli obiettivi, inoltre:

Si accresce la discrezionalità di spesa degli organi d’indirizzo Si accresce la discrezionalità di spesa degli organi d’indirizzo politicopolitico

Si semplifica la programmazione delle spese di funzionamento Si semplifica la programmazione delle spese di funzionamento degli organi delle funzioni generali, che sono nettamente degli organi delle funzioni generali, che sono nettamente prevalenti negli istituti pubblici rispetto a quelle derivanti dalla prevalenti negli istituti pubblici rispetto a quelle derivanti dalla realizzazione di specifici programmi di attività (costi realizzazione di specifici programmi di attività (costi “parametrici”).“parametrici”).


La problematica della programmazione La problematica della programmazione e del controllo delle spese generali e del controllo delle spese generali

delle funzioni generalidelle funzioni generali

Le spese generali, ossia quelle originate dai centri di supporto, sono Le spese generali, ossia quelle originate dai centri di supporto, sono relativamente indipendenti dai programmi che s’intendono realizzare relativamente indipendenti dai programmi che s’intendono realizzare in un esercizio: scaturiscono da scelte di medio-lungo termine (costi in un esercizio: scaturiscono da scelte di medio-lungo termine (costi “vincolati”), oppure dipendono dalla discrezionalità degli organi di “vincolati”), oppure dipendono dalla discrezionalità degli organi di governo (costi “discrezionali”).governo (costi “discrezionali”).Assumendo la prospettiva temporale del bilancio preventivo Assumendo la prospettiva temporale del bilancio preventivo annuale, pertanto, queste spese possono essere considerate fisse, annuale, pertanto, queste spese possono essere considerate fisse, ossia non suscettibili di significative modificazioni in relazione ai ossia non suscettibili di significative modificazioni in relazione ai programmi che si intendono realizzare nell’esercizio amministrativo. programmi che si intendono realizzare nell’esercizio amministrativo. A causa della rigidità dei costi di struttura, A causa della rigidità dei costi di struttura, ha fondamento logico e ha fondamento logico e metodologico procedere ad una loro revisione soltanto nella fase metodologico procedere ad una loro revisione soltanto nella fase della pianificazione strategicadella pianificazione strategica; ai fini della quantificazione degli ; ai fini della quantificazione degli stanziamenti da inserire nel bilancio preventivo annuale per il stanziamenti da inserire nel bilancio preventivo annuale per il finanziamento delle spese vincolate e di quelle discrezionali, quello finanziamento delle spese vincolate e di quelle discrezionali, quello incrementale si rivela sovente incrementale si rivela sovente l’unico approccio possibilel’unico approccio possibile (anche (anche nelle imprese). nelle imprese).


La quantità degli atti prodotti e delle procedure attuate La quantità degli atti prodotti e delle procedure attuate nel corso di un esercizio non può essere considerata nel corso di un esercizio non può essere considerata indicativa dell’efficienza, ma dalla domanda proveniente indicativa dell’efficienza, ma dalla domanda proveniente da altri centri “utenti”, nonché dal fabbisogno che si da altri centri “utenti”, nonché dal fabbisogno che si origina dall’operatività ordinaria .origina dall’operatività ordinaria .Il numero di mandati di pagamento emessi, ad esempio, Il numero di mandati di pagamento emessi, ad esempio, dalla ragioneria generale dell’Ateneo o dei Centri di dalla ragioneria generale dell’Ateneo o dei Centri di gestione, non esprimono l’efficienza. gestione, non esprimono l’efficienza. Da ciò discende l’impossibilità di definire standard di Da ciò discende l’impossibilità di definire standard di costo unitario standard: la gran parte di tali costi non costo unitario standard: la gran parte di tali costi non sono diretti e, soprattutto, non sono variabili. Non ha sono diretti e, soprattutto, non sono variabili. Non ha senso,quindi, l’analisi degli scostamenti con i costi o con senso,quindi, l’analisi degli scostamenti con i costi o con i volumi dell’output misurati a consuntivo.i volumi dell’output misurati a consuntivo.


Un sistema di contabilità analitica economica per il controllo di Un sistema di contabilità analitica economica per il controllo di gestione non può assolvere appieno la sua finalità principale: il gestione non può assolvere appieno la sua finalità principale: il miglioramento delle condizioni di efficienza dell’attività miglioramento delle condizioni di efficienza dell’attività amministrativa da realizzarsi mediante il contenimento dei costi.amministrativa da realizzarsi mediante il contenimento dei costi.L’output prodotto da tali centri sovente non è misurabile e L’output prodotto da tali centri sovente non è misurabile e quand’anche lo fosse, la sua comparazione con l’input sarebbe quand’anche lo fosse, la sua comparazione con l’input sarebbe scarsamente significativa dell’efficienza. scarsamente significativa dell’efficienza. L’obiettivo del sistema di controllo di gestione per i centri di questa L’obiettivo del sistema di controllo di gestione per i centri di questa specie è il mantenimento della spesa entro dati limiti o, se possibile, specie è il mantenimento della spesa entro dati limiti o, se possibile, al di sotto. al di sotto. L’analisi dei costi dei centri è, tuttavia, utileL’analisi dei costi dei centri è, tuttavia, utile perché in una perché in una prospettiva di medio-lungo termine può fornire indicazioni preziose prospettiva di medio-lungo termine può fornire indicazioni preziose sull’eventuale sovra- o sotto- dimensionamento dei centri.sull’eventuale sovra- o sotto- dimensionamento dei centri.


L’Activity Based BudgetL’Activity Based Budget(A.B.B.)(A.B.B.)

Costi Costi elementari elementari

risorse risorse indiretteindirette

Costi Costi elementari elementari

fattori fattori

direttidiretti

Driver delle Driver delle risorserisorse

ServiziServizi

ATTIVITA’ ATTIVITA’ GENERALIGENERALI

Driver delle Driver delle attivitàattività


La progettazione del sistema di La progettazione del sistema di controllo di gestione: i principi-chiave controllo di gestione: i principi-chiave

della scelta degli indicatoridella scelta degli indicatoriGli indicatori economico finanziari non sono sufficienti Gli indicatori economico finanziari non sono sufficienti per valutare la per valutare la performanceperformance: il sistema di controllo deve : il sistema di controllo deve presidiare e bilanciare le differenti dimensioni della presidiare e bilanciare le differenti dimensioni della performanceperformanceIl sistema di controllo deve:Il sistema di controllo deve:

Contemperare Contemperare selettività/completezza/economicitàselettività/completezza/economicità delle delle informazioniinformazioni

ResponsabilizzareResponsabilizzare, avuto riguardo all’autorità riconosciuta ai , avuto riguardo all’autorità riconosciuta ai responsabili dei centri e alle risorse di cui essi dispongono: le responsabili dei centri e alle risorse di cui essi dispongono: le variabili assunte per la misurazione dellavariabili assunte per la misurazione della performance performance devono devono essere essere “controllabili”“controllabili”, ossia influenzabili direttamente e , ossia influenzabili direttamente e significativamente dai responsabili dei centrisignificativamente dai responsabili dei centri

MotivareMotivare: nella scelta degli indicatori è necessario privilegiare la : nella scelta degli indicatori è necessario privilegiare la capacità di influenzare positivamente i responsabili dei centricapacità di influenzare positivamente i responsabili dei centri


SignificativitàSignificatività: gli indicatori devono riflettere gli : gli indicatori devono riflettere gli obiettivi e l’attività svolta da ciascun centro e il obiettivi e l’attività svolta da ciascun centro e il contributo dato alla realizzazione degli obiettivi e contributo dato alla realizzazione degli obiettivi e dei programmi complessividei programmi complessivi

Obiettivi Obiettivi generaligenerali

Indicatori di Indicatori di performance performance complessivacomplessiva

Sub-obiettiviSub-obiettivi

dei centri dei centri

Indicatori di Indicatori di performance performance

dei centridei centri


Nella fase della definizione degli obiettivi è Nella fase della definizione degli obiettivi è necessario, inoltre, esaminare necessario, inoltre, esaminare approfonditamente le operazioni ed i processi, le approfonditamente le operazioni ed i processi, le caratteristiche dell’organismo personale e la caratteristiche dell’organismo personale e la configurazione dell’assetto tecnico e della configurazione dell’assetto tecnico e della struttura organizzativa dell’ente:struttura organizzativa dell’ente: per individuare gli interventi da attuare per adeguarne per individuare gli interventi da attuare per adeguarne

i caratteri strutturali (assetto tecnico, assetto i caratteri strutturali (assetto tecnico, assetto organizzativo e organismo personale) ed operativi organizzativo e organismo personale) ed operativi (combinazioni economiche) alla strategia da (combinazioni economiche) alla strategia da realizzare;realizzare;

per quantificare il relativo fabbisogno finanziario. per quantificare il relativo fabbisogno finanziario.


Dopo aver definito le strategie è possibile Dopo aver definito le strategie è possibile elaborare il bilancio preventivo pluriennale, elaborare il bilancio preventivo pluriennale, attribuendo a tale documento la funzione attribuendo a tale documento la funzione tipica del piano finanziario. tipica del piano finanziario. La scomposizione del piano strategico in La scomposizione del piano strategico in programmi annuali (budget) consente poi programmi annuali (budget) consente poi di elaborare i bilanci preventivi annuali di elaborare i bilanci preventivi annuali che, per questa via, assumono la funzione che, per questa via, assumono la funzione del budget finanziario.del budget finanziario.


Piano strategico

Bilancio

preventivo

pluriennale

Budget

Bilancio

preventivo

annuale


La progettazione e la realizzazione dei La progettazione e la realizzazione dei sistemi informativi di programmazione e sistemi informativi di programmazione e controllo di gestione presuppone il controllo di gestione presuppone il preliminare esame:preliminare esame: delle caratteristiche strutturali dell’azienda in delle caratteristiche strutturali dell’azienda in

cui deve essere impiegato e delle attività che cui deve essere impiegato e delle attività che essa svolgeessa svolge

del fabbisogno informativo degli organi di del fabbisogno informativo degli organi di governo e dei responsabili dei centrigoverno e dei responsabili dei centri


Analisi preliminari alla progettazione Analisi preliminari alla progettazione del sistema informativo per il controllodel sistema informativo per il controllo

1.1. Analisi delle funzioni istituzionali e delle attività Analisi delle funzioni istituzionali e delle attività caratteristichecaratteristiche che l’ente deve svolgere in vista che l’ente deve svolgere in vista del raggiungimento degli obiettivi e della del raggiungimento degli obiettivi e della realizzazione del programmirealizzazione del programmi

2.2. Scomposizione delle attività per la definizione Scomposizione delle attività per la definizione della della mappa dei centri di responsabilità mappa dei centri di responsabilità impegnati nella loro realizzazioneimpegnati nella loro realizzazione

3.3. Definizione dei Definizione dei parametri di misurazione della parametri di misurazione della performanceperformance e loro attribuzione ai centri e loro attribuzione ai centri

4.4. Definizione delle Definizione delle variabili, degli strumenti e variabili, degli strumenti e delle metodologiedelle metodologie del sistema informativo di del sistema informativo di programmazione e controllo programmazione e controllo

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