Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 1 Il bilancio dellUniversità...

Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria

1

Il bilancio dell’Università

Parte II

(Reggio Calabria, ottobre 2009)

Prof. Domenico Nicolò

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Il Direttore Amministrativo e le funzioni di coordinamento e di controllo sui centri

• il Direttore Amministrativo sovrintende all’attuazione dei programmi definiti dal Senato Accademico e dal Consiglio di Amministrazione e a tal fine:– adotta progetti finalizzati al perseguimento di risultati

esplicitamente definiti la cui gestione compete ai dirigenti responsabili di ciascun centro, indicando le risorse occorrenti alla realizzazione di ciascun progetto e definendo anche i limiti di valore delle spese che i dirigenti possono impegnare

– Il controllo delle attività di natura economica, finanziaria, gestionale e negoziale dei Centri di gestione spetta, nell’ambito delle rispettive competenze, agli organi di Governo dell’Ateneo e al Direttore Amministrativo, a cui spetta anche il coordinamento.


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I centri di gestione autonoma: le funzioni e l’autonomia

• Sono centri di gestione:– l'Amministrazione centrale– le Facoltà– I Dipartimenti– i centri di servizi bibliotecari– i centri interdipartimentali di servizio (da modificare

con l'inserimento dei Centri di Servizio di Ateneo)

• dispongono di autonomia gestionale, negoziale, finanziaria e di spesa.


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I centri di gestione autonoma: le funzioni e l’autonomia

• le competenze non spettanti ai centri di gestione autonoma, competono al C. d’A. dell’Università.

• predispongono i programmi relativi alla propria attività e assicurano una gestione efficace ed efficiente delle risorse nell’amministrazione dei fondi ordinari loro attribuiti dall’Ateneo e di quelli resi loro disponibili da entrate dirette provenienti da terzi.

• I centri di gestione autonoma dell’amministr.ne centrale sono coordinati dal D.A. e sono soggetti al controllo delle attività negoziali, econ., fin. e gestionali da parte degli organi di governo dell’Ateneo e del D.A.


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Il Direttore del centro• Il Direttore del centro è responsabile:

– della gestione amministrativa e contabile del centro;– della realizzazione, in termini di efficacia ed efficienza, dei programmi e

delle attività del centro; • predispone, con la collaborazione del Segretario Amministrativo,:

– il bilancio preventivo e il conto consuntivo;– la relazione annuale sulle attività di ricerca e didattiche svolte e sui

risultati ottenuti;• dirige il personale tecnico-amministrativo del centro;• è competente per ogni spesa, relativa al funzionamento del centro,

che non superi l’importo di € 2.500,00;• stipula i contratti;• autorizza le missioni dei professori, dei ricercatori e del personale

tecnico-amministrativo afferenti al centro, disponendo le relative anticipazioni.


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Il Segretario Amministrativo

• Al Segretario Amministrativo del centro competono:– Gli adempimenti contabili ed amministrativi del centro e il loro

coordinamento;– La predisposizione, in collaborazione con il Direttore, del

progetto di bilancio preventivo, del conto consuntivo e della situazione patrimoniale;

– Il controllo della regolarità dei documenti contabili, la corretta tenuta dei registri contabili e inventariali e la conservazione dei documenti amministrativi e contabili,

• Altre funzioni:– collabora con l’apposita struttura operativa a livello di Ateneo per

il controllo di gestione;– fornisce alla MacroArea Finanziaria dell’Ateneo i dati necessari

al fine della riassunzione e verifica dei dati riguardanti il bilancio preventivo, consuntivo e consolidato.


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Concetti introduttivi

• La pianificazione strategica • La programmazione • Il controllo di gestione

– Antecedente, concomitante, susseguente– Strategico (ex ante sulla strategia; sulle variabili-

chiave del piano), operativo, organizzativo– Burocratico, internal auditing, ispettivo– Interno, esterno– Modelli di controllo: feed-back, feed-forward

• Le relazioni tra piano, programmi e controllo


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Funzioni del sistema di programmazione e controllo

• Ex ante – pianificazione, programmazione e controllo strategico: – Formulazione dei piani e dei programmi in vista del raggiungimento

degli obiettivi fornendo i necessari elementi di valutazione– Assunzione delle decisioni di allocazione delle risorse finanziarie

coerentemente rispetto ai programmi da realizzare

• In corso di esercizio – revisione dei programmi e controllo operativo:– Monitoraggio dello stato di attuazione dei programmi (anche a livello di

centro) per attuare tempestivamente interventi correttivi al manifestarsi di scostamenti

– Monitoraggio costante della dinamica delle entrate e delle uscite per poter attuare tempestivamente interventi correttivi idonei a prevenire il manifestarsi di tensioni di tesoreria

• Ex post – revisione dei programmi, controllo dei risultati e valutazione della performance


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La pianificazione e il controllo strategico

• Definizione degli obiettivi di medio-lungo termine;

• Formulazione, valutazione e selezione delle alternative strategiche;

• Elaborazione del piano;

• Avvio a realizzazione della strategia;

• Eventuale revisione del piano (riorientamento strategico).


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Il learning by doing

• durante l’attuazione del piano, il continuo monitoraggio delle variabili-chiave d’ambiente e d’azienda può fare “apprendere” nuove strategie ed indurre il management a modificare le scelte già assunte e, in alcuni casi, anche a ridefinire gli obiettivi, dando così avvio ad un nuovo processo pianificazione.

• Controllo strategico antecedente: è diretto a verificare ex ante la sostenibilità economico-finanziaria e la concreta realizzabilità tecnica del piano

• Controllo strategico concomitante: in corso d’esercizio controlla la dinamica delle variabili interne e di contesto che sono considerate cruciali per il successo del disegno strategico.


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Le funzioni della pianificazione strategica

• Nel processo di pianificazione strategica delle regioni rientrano :– la formulazione delle strategie;– la verifica della loro attuazione– l’adozione di provvedimenti correttivi.


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Le relazioni tra controllo operativo, controllo strategico e pianificazione• Il ciclo di programmazione e controllo

direzionale attua le scelte strategiche – ed a quelle di gestione corrente – tramite:– la loro traduzione in obiettivi di breve termine;– la verifica sistematica del loro grado di

conseguimento;– la conseguente adozione di provvedimenti

correttivi e di riformulazione delle strategie che dà avvio ad un nuovo ciclo di pianificazione strategica.


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Le cause della crisi della pianificazione formale di lungo termine nelle amministrazioni pubbliche

• la difficoltà di tradurre i piani in programmi e questi ultimi in concreti indirizzi alla gestione operativa a causa dalla complessità organizzativa delle amministrazioni pubbliche;

• la crescente imprevedibilità degli scenari futuri;• la tendenza diffusa di considerare le differenti fasi del

processo di programmazione - soprattutto quella dell’analisi del contesto socio-economico - come sterili adempimenti rituali;

• Le difficoltà di valutazione e selezione delle differenti alternative decisionali (multi-dimensionalità)


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• Efficacia

• Efficienza

• Economicità

• L’esigenza di bilanciamento reciproco e con gli indicatori delle altre “dimensioni” della performance


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I centri di responsabilità

• Centri di costo– Centri di costo standard (costi parametrici)– Centri di spesa (costi discrezionali e costi

vincolati)

• Centri di ricavo

• Centri di profitto

• Centri di investimento


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ART 83 e segg.- Sistema di contabilità economica

Art. 83 – Sistema di contabilità economica1. Il sistema di contabilità economica permette di raccogliere tutti i dati necessari per svolgere una corretta attività di

controllo sull’efficiente ed efficace impiego delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi.2. Il controllo è effettuato per aree di attività, settori e centri di costo.

ART. 84 - Aree di attività -1.Le aree nelle quali si estrinseca l’attività dell’Ateneo sono le seguenti:

a) Amministrazione centrale oppure Gestione amministrativa;b) Attività didattica;c) Ricerca scientifica.

ART. 85 - Settori -1. Le aree di attività definite nell’articolo precedente si articolano in settori.2. Costituiscono settori dell’amministrazione centrale quelli definiti dal Regolamento generale di Ateneo.3.L’attività didattica si articola nei seguenti settori:

a) Facoltà;b) Scuole di specializzazione;c) Strutture didattiche speciali.

4.La ricerca scientifica si articola nei seguenti settori:a) Dipartimenti;b) Centri interdipartimentali;c) Biblioteche.


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ART. 86 - Centri di costo -

1. Le unità di riferimento ai fini delle rilevazioni della contabilità economico patrimoniale sono i Conti, i Centri di costo e i Progetti. Il conto identifica la natura dei costi e dei ricavi, delle attività e delle passività.

Esiste un unico piano dei conti per la contabilità generale ed ogni conto viene classificato in modo da identificarne l’appartenenza alla contabilità generale e analitica.

2. Costituiscono centri di costo necessari tutti i centri di gestione autonoma e, nell’ambito delle Facoltà, i corsi di laurea e i corsi di diploma universitario.

3. Possono essere individuati centri di costo ausiliari in quanto la loro attività operativa sia svolta a favore dei centri di costo finali. I costi da essi sostenuti verranno imputati pro-quota ai centri finali utenti attraverso opportune ribaltamenti che terranno conto, qualora possibile, dell’effettivo assorbimento di risorse. Al fine di definire correttamente i prezzi interni di trasferimento (tariffe) per unità di servizio erogato, dovranno essere predeterminati standard di costo-prestazione cui fare riferimento.

4. I centri di costo ausiliari possono, a seconda dei casi:a) fornire servizi predefiniti organizzati dal centro stesso ed erogati, in base a proprie valutazioni autonome, ai centri utenti. In tale caso,

la responsabilità dei risultati è del centro di costo ausiliario, mentre il centro di costo finale ne subisce unicamente il ribaltamento;b) fornire servizi concordati sulla base delle esigenze dei centri utenti. In questo caso la responsabilità è attribuita sia al centro

ausiliario, per quanto attiene all’erogazione della prestazione concordata, sia al centro utente, per quanto riguarda 1’utilizzazione del servizio richiesto.

5. Possono essere individuati anche centri di costo derivati qualora vi siano spese comuni a diversi centri e per le quali sia utile avere una valutazione d’insieme. Al responsabile del centro di costo derivato è attribuito il compito di controllare 1’insieme dei costi sostenuti dai vari centri di costo, al fine di individuare possibili aree di recupero di inefficienze e di duplicazione di costi.

6. I centri di costo ausiliari e quelli derivati sono individuati dal Consiglio di Amministrazione sentito il Senato Accademico.

http://caso.la/


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ART. 88 - Imputazione dei costi -

1. I costi vengono imputati per competenza di esercizio e devono comprendere anche quelli figurativi.2. I costi di diretta imputazione vengono attribuiti ai vari centri di costo a consuntivo, tramite la

gestione delle fatture (o altri documenti similari) in arrivo.3. I costi generali vengono imputati sulla base dell’effettivo assorbimento (se oggettivamente

misurabile) o sulla base di parametri presuntivi conosciuti a priori e condivisi.4. I1 costo dello spazio è costituito dai fitti e canoni effettivi o da quelli figurativi (in caso di immobili di

proprietà o in prestito d’uso o in comodato gratuito).5. I costi (compresi quelli del personale) sostenuti per la progettazione e 1’esecuzione di lavori di

durata pluriennale, così come i costi di manutenzione straordinaria, sono imputati alla voce di spese in conto capitale e sono soggetti ad ammortamento.

6. Gli ammortamenti sono calcolati sul costo storico.7. I fitti figurativi relativi ai beni del patrimonio disponibile dell’Università, e non strumentali per le

attività della stessa, sono imputati al centro di costo Servizi generali, legali, patrimoniali. Lo stesso dicasi per gli oneri fiscali e gli interessi passivi e gli altri oneri finanziari dell’Ateneo.

8.) Gli interessi e gli altri oneri finanziari dell’Ateneo sono ribaltati sui centri di costo, proporzionalmente al totale di tutti gli altri costi (ad eccezione di quelli figurativi) imputati al singoli centri di costo.

9. I costi relativi a servizi forniti da altre strutture dell’Ateneo sono imputati sulla base dei costi effettivamente sostenuti.


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ART. 91 - Controllo operativo -

1. In parallelo alle analisi contabili, viene effettuato un controllo operativo volto a confrontare la realtà esistente con ipotesi alternative che permettano il miglioramento delle attività attraverso l’adattamento sistematico dei processi, delle funzioni e degli organi alle esigenze di efficacia e di efficienza.

2.Tale controllo si fonda in particolare sull’analisi dei processi, della distribuzione nel tempo dell’impiego dell’attività lavorativa, dei carichi di lavoro e delle modalità di fruizione dei servizi.


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ART. 94 - Controllo interno di gestione -

1. Nell’Ateneo è istituita un attività di controllo periodico della gestione, che permetta la verifica della rispondenza della medesima alle direttive degli organi di governo che fissano gli obiettivi e i programmi da attuare.

2. Il controllo, in termini di efficacia tempestività ed efficienza, è di tipo concomitante e basato su periodiche rilevazioni e rendicontazioni che rendano possibile individuare eventuali scostamenti qualitativi, temporali ed economici nell’attuazione dei progetti e degli interventi, al fine di introdurre tempestivamente adeguati correttivi.

3. I1 controllo di gestione è organizzato per centri di responsabilità e di costo ed ha per oggetto il controllo di insiemi complessi e coerenti di atti e di attività.

4. Il sistema informativo per il controllo di gestione rileva le seguenti fasi: a) la definizione dei programmi e dei relativi responsabili;b) la determinazione delle risorse strumentali, del personale e delle previsioni di

spesa da assegnare a ciascun programma o progetto;c) la definizione di idonei indicatori di risultati di tempestività, di qualità ed efficacia,

di costo ed efficienza;d) la periodica rilevazione degli scostamenti ed il conseguente eventuale

aggiornamento dei dati revisionali.


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Le conseguenti azioni di controllo riguardano:a) 1’attendibilità delle previsioni, attraverso la correlazione con i dati di fatto;b) la verifica delle capacità di realizzazione dei programmi e dei progetti assegnati;c) il rispetto dei tempi di esecuzione; d) l’economicità della gestione dei programmi e dei progetti, in termini di

ottimizzazione delle risorse impiegate.5. La struttura operativa, creata alle dipendenze del Direttore Amministrativo,

alla quale è assegnata la funzione del controllo di gestione, fornisce le conclusioni del predetto controllo agli amministratori, ai fini della verifica dello stato di attuazione degli obiettivi programmati e ai dirigenti dei servizi affinché questi ultimi abbiano gli elementi necessari per valutare l’andamento della gestione dei servizi di cui sono responsabili.

6. Al fine di permettere la realizzazione del controllo di gestione, la contabilità dell’Università è organizzata in forma integrata, finanziaria, economica, patrimoniale e analitica per programmi, progetti e centri di costo.


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L’approccio incrementale alla programmazione finanziaria

• L’allocazione delle risorse finanziarie in bilancio viene effettuata mediante semplici “aggiustamenti” degli stanziamenti dell’esercizio precedente in funzione, non già degli obiettivi da perseguire e dei programmi da realizzare, bensì del gioco negoziale che si instaura tra le differenti parti politiche e tra queste e l’apparato burocratico-amministrativo

• Poiché non sottopone a verifica la congruità del rapporto tra le risorse finanziarie assegnate a ciascuna unità organizzativa e gli obiettivi che questa deve perseguire, si perpetuano gli sprechi e le inefficienze del passato


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I vantaggi dell’approccio incrementale

• Mantenendo costanti i criteri di ripartizione risorse tra le unità organizzative riduce la conflittualità tra i dirigenti che tendono alla conferma del budget di risorse gestibili per l’attività operativa.

• Svincolando l’allocazione delle risorse finanziarie dalla preliminare definizione degli obiettivi, inoltre: – Si accresce la discrezionalità di spesa degli organi d’indirizzo

politico– Si semplifica la programmazione delle spese di funzionamento

degli organi delle funzioni generali, che sono nettamente prevalenti negli istituti pubblici rispetto a quelle derivanti dalla realizzazione di specifici programmi di attività (costi “parametrici”).


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La problematica della programmazione e del controllo delle spese generali

delle funzioni generali

• Le spese generali, ossia quelle originate dai centri di supporto, sono relativamente indipendenti dai programmi che s’intendono realizzare in un esercizio: scaturiscono da scelte di medio-lungo termine (costi “vincolati”), oppure dipendono dalla discrezionalità degli organi di governo (costi “discrezionali”).

• Assumendo la prospettiva temporale del bilancio preventivo annuale, pertanto, queste spese possono essere considerate fisse, ossia non suscettibili di significative modificazioni in relazione ai programmi che si intendono realizzare nell’esercizio amministrativo.

• A causa della rigidità dei costi di struttura, ha fondamento logico e metodologico procedere ad una loro revisione soltanto nella fase della pianificazione strategica; ai fini della quantificazione degli stanziamenti da inserire nel bilancio preventivo annuale per il finanziamento delle spese vincolate e di quelle discrezionali, quello incrementale si rivela sovente l’unico approccio possibile (anche nelle imprese).


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• La quantità degli atti prodotti e delle procedure attuate nel corso di un esercizio non può essere considerata indicativa dell’efficienza, ma dalla domanda proveniente da altri centri “utenti”, nonché dal fabbisogno che si origina dall’operatività ordinaria .

• Il numero di mandati di pagamento emessi, ad esempio, dalla ragioneria generale dell’Ateneo o dei Centri di gestione, non esprimono l’efficienza.

• Da ciò discende l’impossibilità di definire standard di costo unitario standard: la gran parte di tali costi non sono diretti e, soprattutto, non sono variabili. Non ha senso,quindi, l’analisi degli scostamenti con i costi o con i volumi dell’output misurati a consuntivo.


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• Un sistema di contabilità analitica economica per il controllo di gestione non può assolvere appieno la sua finalità principale: il miglioramento delle condizioni di efficienza dell’attività amministrativa da realizzarsi mediante il contenimento dei costi.

• L’output prodotto da tali centri sovente non è misurabile e quand’anche lo fosse, la sua comparazione con l’input sarebbe scarsamente significativa dell’efficienza.

• L’obiettivo del sistema di controllo di gestione per i centri di questa specie è il mantenimento della spesa entro dati limiti o, se possibile, al di sotto.

• L’analisi dei costi dei centri è, tuttavia, utile perché in una prospettiva di medio-lungo termine può fornire indicazioni preziose sull’eventuale sovra- o sotto- dimensionamento dei centri.


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L’Activity Based Budget(A.B.B.)

Costi elementari

risorse indirette

Costi elementari

fattori

diretti

Driver delle risorse

Servizi

ATTIVITA’ GENERALI

Driver delle attività


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La progettazione del sistema di controllo di gestione: i principi-chiave

della scelta degli indicatori• Gli indicatori economico finanziari non sono sufficienti

per valutare la performance: il sistema di controllo deve presidiare e bilanciare le differenti dimensioni della performance

• Il sistema di controllo deve:– Contemperare selettività/completezza/economicità delle

informazioni– Responsabilizzare, avuto riguardo all’autorità riconosciuta ai

responsabili dei centri e alle risorse di cui essi dispongono: le variabili assunte per la misurazione della performance devono essere “controllabili”, ossia influenzabili direttamente e significativamente dai responsabili dei centri

– Motivare: nella scelta degli indicatori è necessario privilegiare la capacità di influenzare positivamente i responsabili dei centri


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• Significatività: gli indicatori devono riflettere gli obiettivi e l’attività svolta da ciascun centro e il contributo dato alla realizzazione degli obiettivi e dei programmi complessivi

Obiettivi generali

Indicatori di performance complessiva

Sub-obiettivi

dei centri

Indicatori di performance

dei centri


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• Nella fase della definizione degli obiettivi è necessario, inoltre, esaminare approfonditamente le operazioni ed i processi, le caratteristiche dell’organismo personale e la configurazione dell’assetto tecnico e della struttura organizzativa dell’ente:– per individuare gli interventi da attuare per adeguarne

i caratteri strutturali (assetto tecnico, assetto organizzativo e organismo personale) ed operativi (combinazioni economiche) alla strategia da realizzare;

– per quantificare il relativo fabbisogno finanziario.


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Dal piano strategico al bilancio pluriennale

• Dopo aver definito il piano strategico pluriennale è possibile elaborare il bilancio preventivo pluriennale, attribuendo a tale documento la funzione tipica del piano finanziario.

• La scomposizione del piano strategico in programmi annuali (budget) consente poi di elaborare i bilanci preventivi annuali che, per questa via, assumono la funzione del budget finanziario.


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Piano strategico

Bilancio

preventivo

pluriennale

Budget

Bilancio

preventivo

annuale


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• La progettazione e la realizzazione dei sistemi informativi di programmazione e controllo di gestione presuppone il preliminare esame:– delle caratteristiche strutturali dell’azienda in

cui deve essere impiegato e delle attività che essa svolge

– del fabbisogno informativo degli organi di governo e dei responsabili dei centri


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Analisi preliminari alla progettazione del sistema informativo per il controllo

1. Analisi delle funzioni istituzionali e delle attività caratteristiche che l’ente deve svolgere in vista del raggiungimento degli obiettivi e della realizzazione del programmi

2. Scomposizione delle attività per la definizione della mappa dei centri di responsabilità impegnati nella loro realizzazione

3. Definizione dei parametri di misurazione della performance e loro attribuzione ai centri

4. Definizione delle variabili, degli strumenti e delle metodologie del sistema informativo di programmazione e controllo

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