1 Psicologia dei Servizi alla Persona- M. Vianello - a.a. 2008/09 Cambiamento organizzativo...

1Psicologia dei Servizi alla Persona- M. Vianello - a.a. 2008/09

Cambiamento organizzativo• Cambiamenti nel modo di lavorare

– Utilizzo dell’informatica, passaggio da compiti operativi ad attività intellettuali, lavoro a distanza

• Cambiano i confini delle organizzazioni– Acquisizioni, fusioni, “downsizing” ed espansioni sono spesso dettate da

esigenze economiche o strategiche, e si sottovaluta l’impatto sul personale

• Cambia la struttura organizzativa– Mutamenti di mercato hanno reso necessario semplificare, alleggerire ed

appiattire le proprie strutture organizzative

• Cambia il sistema premiante– Da comportamenti e gerarchia a obiettivi e competenze

• Cambiano le persone– Accresciuta diversità di genere ed etnia


I recenti cambiamenti nelle PA

• Valutazione del personale• Benessere organizzativo (direttiva FP 24 marzo 2004)• Bilancio Sociale• Customer satisfaction (direttiva FP 24 marzo 2004)• Decisioni partecipate• Donne e leadership• Piani di comunicazione• Sponsorizzazioni• Regole e regolamenti


Cosa è cambiato a causa dell’instabilità di mercato

• Ambiente stabile – Autorità, controllo, e

comunicazione sono di natura gerarchica

– Span of control è basso, e molti sono i livelli gerarchici

– Interazione verticale

– Accento su regole, norme, procedure e direttive

– Si premia la lealtà, la fedeltà e l’anzianità di servizio

• Ambiente flessibile– Autorità, controllo e

comunicazione derivano anche da interessi e bisogni comuni

– Span of control è ampio

– Competenze più importanti della posizione ricoperta

– Interazione capo-collaboratore è negoziale

– Accento su informazioni e suggerimenti


Un modello base

• Scongelamento– Motivazione e disponibilità a cambiare– Rinunciare ai vecchi automatismi (abitudini) è faticoso e irritante e

può generare ansia, insicurezza, incertezza ed instabilità

• Trasformazione– Facilitata da un role-model a cui ispirarsi o la disponibilità di un

contesto interattivo con cui confrontarsi

• Ricongelamento– Personale (allineamento con l’identità)– Relazionale (allineamento con la percezione che gli altri hanno di

noi)


Leve del cambiamento

• Da dove deve partire il cambiamento?• Barriere e spinte durante l’unfreezing:

– Contesto (storia dell’org., rapporto con mercato, stakeholder)– Organizzazione e processi (strategia e struttura org.)– Change management (visione sistemica)– Cultura (fiducia e comunicazione)– Gruppo e Team Building


Fasi di un cambiamento di successo

• Motivazione al cambiamento = Valenza * Aspettativa =• Utilità del cambiamento * quante probabilità ci sono che funzioni?• Cruciale il senso di autoefficacia• Fase 1: le voci

– Ambiguità Supporto e comunicazione• Fase 2: la formalizzazione

– Incertezza velocità delle comunicazioni• Fase 3: l’attuazione

– Rabbia, cinismo, ansia, risentimento, rassegnazione, speranze, entusiasmo, ottimismo (???) capire! E poi coinvolgere “trasportando” (vd. Leader trasformazionale

• Fase 4: dopo il cambiamento– Valutazione (se possibile positiva) del cambiamento. Riflessioni sul sé. Valori

simbolici.


Fase 2 –come si fa?

• Coaching, mentoring e counselling• Formazione

– Team building

• Analisi organizzativa (ad es. survey feedback)• Valutazione e riprogettazione continua

– Problemi: isolare gli effetti del cambiamento, scegliere gli oggetti della misura,


Cambiamenti e conseguenze

Tipo di c. Effetti su posizioni e carriera

Impatto su individui Intervento

Downsizing Insicurezza Ansietà Trasparenza e coinvolgimento

Appiattimento Plateau Dimin. autostima Delega e autogestione

Decentramento Segmentazione e frammentazione

Atteggiamenti competitivi

Costruzione della squadra e mobilità

Riorganizzazione Spostamento Frustrazione Autovalutazione e ricerca nuove carriere

Riduzione dei costi Aumento carichi di lavoro

Stress Gestione del tempo e del lavoro

Innovazione tecnologica

Riduzione delle capacità

Riduzione autoefficacia

Riqualificazione

Valutazione Obsolescenza Autodifesa Coaching e mentoring


Gruppi: contesto e condizioni di efficacia

• Esercizio:– Tracciare una riga verticale in mezzo ad un foglio A4– Pensate alle situazioni di lavoro (o di studio) in cui avete

lavorato in gruppo– Nella colonna di destra annotate i gruppi che hanno

funzionato, con una spiegazione del perché hanno avuto tale esito

– Nella colonna di sinistra i gruppi che non hanno funzionato, con una spiegazione del perché hanno avuto tale esito


Gruppi: contesto e condizioni di efficacia

• Cos’è un gruppo?– Le persone all’interno di un autobus durante uno

spostamento sono un gruppo?

• Il gruppo psicologico è un insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune

• Il team è un gruppo in cui l’impegno dei membri è elevato e obiettivi, ruoli ed attività sono altamente definiti (di solito dall’esterno)


Formazione dei gruppi

Caratteristiche personali Condivisione

Bisogni di sicurezzaBisogni di affiliazione

Potenziale di influenzaPotere negoziale

Influenza reciproca

Interessi e obiettiviAttività non eseguibili

individualmenteProtezione (risposta a

minacce o pericoli esterni)Attenzione e amicizia

Opportunità di interazioneProssimità fisica

Previsione di interazioni future

Formazione di un gruppo


Tipi di gruppo

• Primario (famiglia, parenti, primi amici, comunità)• Sociale (il dopolavoro, il CRAL, iniziative individuali,

ecc.)• Formale (costituiti dall’organizzazione per

raggiungere un obiettivo)– permanente– temporaneo

• Informale (attenzione agli obiettivi organizzativi!)


Alcuni principi universali sui gruppi

• I gruppi esistono, nei diversi contesti sociali e organizzativi• La formazione di gruppi è inevitabile• I gruppi mobilitano forze potenti che influenzano gli individui• Il comportamento dei gruppi ha conseguenze positive e

negative• La comprensione delle dinamiche di gruppo può aumentare

la possibilità di ottenere conseguenze desiderabili dall’interazione di gruppo


Condizioni d’efficacia del gruppo: il contesto

• Settore– Più efficaci nel settore dei servizi e della “Conoscenza” in generale

(personality intensive)– Più efficaci in settori in crescita

• Organizzazione– Cultura team-based– Selezione– Ricompense– Formazione

• Specificità– Sponsorship (sostegno dell’autorità)– Struttura (funzioni e ruoli) – Status – Composizione

Goal settingRisorse

Comunicazione


Struttura

• Funzioni:– Sono le attività del gruppo e dei membri. Ad esempio, un

gruppo in una scuola può avere la funzione di redigere il “POF”, ed un membro di questo gruppo può avere la funzione di fissare le date degli incontri, trovare l’aula, ecc. (leadership burocratica).

– Devono essere specifiche, come gli obiettivi.

• Ruoli: – Aspettative assunzione comportamento– Conflitti inter- e intra-ruolo


Esercizio

Conflitto ed ambiguità di ruolo nel mio gruppo A B

1. Non sono sicuro del mio livello di responsabilità …….

2. Ricevo richieste incompatibili tra loro …….

3. Non sono sicuro di quali siano le mie responsabilità …….

4. Devo andare contro le regole e le procedure per fare bene il mio lavoro

…….

5. Mancano spesso le spiegazioni su quali attività debbano essere svolte

…….

6. Mi mancano le risorse per svolgere i compiti assegnatimi …….

7. Interpreto il mio ruolo, ma senza obiettivi e piani chiari …….

8. Lavoro su cose non necessarie …….

9. Non sono sicuro di utilizzare al meglio il mio tempo …….

10. Lavoro con altri gruppi che operano in modo differente ……. …….


Status

• Dipende dai titoli, dalle competenze, dal reddito, dal lavoro svolto, ecc.

• Maggiore status Maggiore influenza Maggiori relazioni sociali Maggiore libertà dalle regole

• La distribuzione dello status all’interno del gruppo deve basarsi su competenza, apporto, e regole chiare. Altrimenti possono nascere problemi di equità distributiva e procedurale


Composizione

• Diadi e triadi anomali, andrebbero evitati• Dimensione ottimale: 5-8 persone• Se oltre:

– Diminuisce l’apporto individuale– Diminuisce la coesione e l’appartenenza– Diminuisce la soddisfazione– Aumenta la formalizzazione– Il coordinamento diventa più difficile


In sintesi… se volete che il vostro gruppo di lavoro funzioni preoccupatevi di:

• Selezione• Formazione• Ricompense• Obiettivi• Interdipendenze• Dimensioni• Differenziazione• Empowerment


Gruppi: processi e dinamiche

• Grado di maturità

Orientamento Conflittualità Coesione Strutturazione

Bisogni di sicurezza Valutazione azione comune

Consenso su obiettivi Senso di appartenenza

Appropriazione del territorio

Censimento risorse interne

Followership Spinta al riconoscimento

Definizione scopi/obiettivi Tensioni Fiducia Gestione del potere

Definizione attività Ostilità Regole e norme condivise

Tolleranza e costruttività

Definizione di regole Eventuali sottogruppi Cooperazione Gestione conflitti

Incertezza/confusione Sfida alla leadership Standard Flessibilità

Leadership formale/informale

Illusione, disillusione o accettazione reciproca

Raggiungimento obiettivi

Forming Storming Norming Performing

Immaturità Maturità

Diamoci dei “paletti”

Spazio chi non è

d’accordo

Tutti convinti?

Allora lavoriamo “in

pace”

Sono parte del gruppo e

ci tengo


Le dinamiche di gruppo: l’esempio di Bion

• I gruppi hanno una dimensione manifesta (che nei gruppi di lavoro corrisponde al lavoro di gruppo) e una dimensione latente (corrispondente agli assunti di base, inconsapevoli: desideri, paure, difese, fantasie, impulsi e proiezioni)

• Bion (1961) ha individuato 3 assunti di base (ai quali Turquet, 1974 ne aggiunge un quarto):– dipendenza (idealizzazione primitiva del leader, visto

come onnipotente e onnisciente, e svalutazione di sé, immaturi, incompetenti, inadeguati)


Bion (1961)

– lotta/fuga (aggressività e conflitti contro il nemico esterno o fra sottogruppi, oppure ritiro, passività e rinuncia)

– accoppiamento (focus su relazioni di coppia fra i membri, che garantiscono la sopravvivenza del gruppo e della sua identità minacciata)

– unità (unione potente stretta fra i membri per proteggere se stessi dalla partecipazione passiva e per sentire la propria esistenza in quanto parte attiva di un sistema vivente)


Norme e controllo

• Le norme sono aspettative di comportamento condivise e sono contraddistinte da:– Flessibilità– Sanzioni– Contesto– Eccezioni

• Contribuiscono a costruire l’identità di gruppo• Forniscono serenità ai membri• Una norma importante nei gruppi di lavoro è la produttività• Le norme sono alla base della percezione di equità


Leadership

• Componenti della leadership in relazione alla funzione di gruppo principale assunta dal leader

• L’efficacia della leadership dipende sia dalle caratteristiche della situazione sia dalle caratteristiche personali

Burocratica

FunzionaleMotivazionale

Carismatica


Ruoli del leader

• Interpersonali– Collegamento– Spinta– Rappresentanza

• Informativi– Monitoraggio– Disseminazione– Portavoce

• Decisionali– Agente del cambiamento– Gestore delle difficoltà– Pianificatore delle risorse– Negoziatore


Influenza

• In generale, in presenza di altri, la performance – aumenta per compiti semplici e conosciuti– diminuisce per compiti difficili e sconosciuti

• Conformismo• Inerzia sociale

– Importanza del compito– Salienza del gruppo

• Cittadinanza organizzativa


Un codice di comportamento per i componenti di un team

• Essere puntuali

• Essere preparati

• Essere responsabili dei propri compiti

• Partecipare senza riserve

• Prestare attenzione

• Saper ascoltare (anche ciò che viene taciuto o sottinteso)

• Non criticare le persone

• Essere aperti ai suggerimenti

• Rispettare la riservatezza

• Essere cortesi e leali

• Rispettare i sentimenti altrui

• Non perdere l’autocontrollo

• Essere collaborativi

• Sapersi divertire insieme

• In caso di ritiro spiegarne le ragioni


Il conflitto

• Pensate ad una esperienza della vostra vita in cui avete avuto un conflitto con un’amica/o, un collega, un parente ed in cui dopo qualche tempo vi siete accorti che

“era diventata una questione di principio”.

• Descrivete attentamente l’esperienza, spiegando – com’è nato il conflitto, – come si è evoluto, – che ruolo avevano le persone coinvolte, e – come si è concluso.


Conflitto e Lavoro

• Lavorare significa vivere tra contraddizioni e conflitti.• Ogni situazione lavorativa è multi-dimensionale ed ogni

azione personale (come ogni comportamento) è plurideterminata.

• Un conflitto è sempre presente in ogni decisione e situazione relazionale.

• La componente non consapevole è determinante per la qualità e l’intensità del conflitto


Fasi del conflitto

Condizioni antecedenti

Conflitto percepito

Conflitto manifesto

Risoluzione o soppressione del conflitto

Il dopo-conflitto

•Una vasta letteratura (De Dreu & Van de Vliert, 1997) ha dimostrato che la soppressione del conflitto:

–riduce la creatività individuale e di gruppo;

–abbassa la qualità delle decisioni collettive;

–limita lo sviluppo e l’innovazione;

–danneggia la comunicazione e le relazioni.


Cambiamento, Colpevolezza e Conflitto

• Il conflitto è il tentativo di compiere una scelta ottimale entro una varietà di opzioni (Coombs & Avrunin, 1988).

• La natura del conflitto è duale, e si gioca a livello psicologico (soggettivo) tra l’essere (realtà) e il dover essere (spinta).

• Ogni situazione conflittuale porta con sé, quindi, un sentimento di colpa, determinato dall’alternativa non scelta e dalla differenza tra essere e dover essere.

• La capacità di gestire la colpevolezza trasforma il conflitto in risorsa relazionale


Il Conflitto come Risorsa

• Il conflitto può (Spaltro e de Vito Piscicelli, 2002):– aumentare la motivazione al cambiamento,

all’intervento ed all’attività, – mobilitare energie ed innovatività– aumentare la consapevolezza del proprio ruolo e

del proprio potere nella relazione– intensificare l’identità attraverso strategie di

differenziazione


Tipi di Conflitto:Intrapersonale

• Dissonanza cognitiva di Festinger (1957):– la relazione tra due elementi cognitivi è dissonante quando l’uno

implica o prevede il contrario dell’altro. (N.B. apprendimento)

• Teoria del Campo di Lewin (1951):– forze di uguale entità ma direzione opposta agiscono

contemporaneamente sulla persona.


Situazioni di Conflitto Intrapersonale

• L’individuo si trova tra due

valenze positive della stessa intensità

• L’individuo si trova tra due valenze negative della stessa intensità

• La stesa meta ha valenza sia

positiva sia negativa


Il Conflitto Intragruppo

• Cause:– mantenimento dell’unità e della coesione del gruppo:

eliminazione dei fattori che impediscono la condivisione delle finalità e degli atteggiamenti del gruppo

– distribuzione dell’influenza nel gruppo– rapporti con il leader


Il Conflitto Intergruppi

• Secondo Tajfel il conflitto tra gruppi è generato dalla ricerca di un’identità sociale positiva, nella condizione che il confronto tra l’ingroup e l’outgroup sia rilevante.

• La somiglianza con un outgroup di pari status, se esiste competitività, porta ad attivare strategie di differenziazione ed a conflittualità


Cause del conflitto

Fattori Individuali

•Valori•Atteggiamenti•Credenze•Bisogni•Personalità•Percezioni•Giudizio

Fattori Istituzionali

•Gradi di interdipendenza•Bisogno di consenso•Differenze di status•Ambiguità nelle responsabilità

Fattori Organizzativi

•Specializzazione e differenziazione•Goal setting•Scarsità di risorse•Influenza e autorità multiple•Regole e procedure


Fasi del conflitto: La Genesi

• Le due cause più comunemente individuate sono la divergenza di interessi ed il rancore (annoyance), tuttavia…

• …per la genesi di ogni conflitto è necessario percepire le risorse in gioco come scarse (differenze interpersonali)

• Vi è divergenza di interessi quando le parti hanno preferenze tra loro incompatibili circa la modalità di distribuzione di una risorsa scarsa


• La divergenza di interessi ha come parametro di riferimento temporale il futuro, mentre

• Il rancore ha come parametro il passato, e si basa sulla convinzione che quanto si è ricevuto è inferiore rispetto ad uno standard ragionevole (deprivazione relativa)

• I conflitti basati sul rancore sono molto più difficilmente estinguibili rispetto alla immediata divergenza di interessi molti modelli per la gestione delle risorse umane invitano ad adottare uno stile partecipativo orientato a far emergere i conflitti latenti (attenzione però all’autogenerazione del malessere)


Fasi del conflitto: Accrescimento

• Quali sono le condizioni in cui è più probabile che un conflitto venga immediatamente definito?

• Tre forme evolutive di gestione del conflitto:– la lotta;– l’insindacabile giudizio dell’autorità;– le regole.

• Tali strategie di gestione del conflitto sono accomunate dalla capacità di ridurre l’ambiguità. Senza ambiguità, si creano le condizioni affinché il conflitto si definisca.


L’ambiguità

• Due tipi:– ambiguità del dominio (assenza di norme chiare e

condivise a cui fare riferimento per distribuire la risorsa oggetto del conflitto);

– ambiguità della relazione (chi ha più potere/autorità?).

• Le principali norme che regolano la giustizia distributiva sono tre:– equità;– uguaglianza;– necessità.

• La scelta di una di esse sottende un preciso messaggio


DifficileRisoluzione del

conflittoFacile

Questioni di principio Oggetto del conflitto Problemi concreti

Grandi Interessi in gioco Piccoli

A somma zero Gioco negoziale A somma positiva

Singola transazioneContinuità di interazione

Relazione a lungo termine

Divisa o debole Leadership Coesa o forte

Di parte Terze parti Neutrali e fidate

Sbilanciato e parzialePercezione

dell’andamento del conflitto

Equilibrato


Le modalità di gestione del conflitto interpersonale

Integrazione Sottomissione

EvitamentoDominio

Compromesso

Interesse per sé

Interesse per gli altri

Bas

so

Alt

o Alto Basso


Significato delle Scale

• Integrazione (collaborare): questo stile di gestione implica lo scambio di informazioni e l’esame delle differenze tra le diverse posizioni al fine di raggiungere una soluzione accettabile da entrambe le parti. È associato alla risoluzione di un problema che può portare a soluzioni originali.

• Sottomissione (essere accomodanti): questo stile tenta di minimizzare le differenze ed evidenziare ciò che vi è in comune per soddisfare gli interessi dell’altra parte.

• Dominio (Competere): presenza di una dinamica tipo vincitore-vinto. Una persona che domina o che compete ignora i bisogni o le aspettative della controparte


• Evitamento: situazioni di abbandono del conflitto o della responsabilità ad esso associata. può assumere la forma di un posticipare il problema o semplicemente da un allontanamento da una situazione minacciosa od ansiogena. Una persona che evita fallisce sia nel soddisfare i propri interessi sia quelli della controparte

• Compromesso: ritrovare delle intermediazioni tra l’interesse per sé e quello degli altri. Ciò implica la condivisione, laddove entrambe le parti sacrificano qualcosa per prendere una decisione mutuamente accettabile; ed inoltre può comportare l’eliminazione delle differenze, lo scambio di concessioni o la ricerca di una posizione intermedia

Significato delle Scale


Migliorare le capacità di gestione del conflitto

Stili•Evitare i conflitti•Essere accomodanti•Competere•Cercare il compromesso•Collaborare

Tecniche del confronto•Mercanteggiare•Mediazione•Arbitrato•Negoziazione dei principi

Migliorare le risposte organizzative•Obiettivi superiori•Riduzione dell’ambiguità•Miglioramento delle regole•Riallocazione ed aggiunta di risorse•Cambiamento nella comunicazione•Rotazione del personale•Formazione ad hoc

Risoluzione?Prosecuzione?Dopo-conflitto?


Quando gli stili sono utili

• Evitare i conflitti– Quando il risultato è di poco conto– Quando il gioco non vale la candela– Quando è necessario del tempo per calmarsi

• Essere accomodanti (sottomissione)– Quando potreste essere in torto– Quando il risultato è più importante per l’altra parte– Quando ricompenserete in futuro– Quando è importante mantenere buoni rapporti


Quando gli stili sono utili

• Competere (Dominio)– Quando il risultato è di poco conto– Quando c’è bisogno di decisioni veloci– Quando è necessaria un’azione impopolare– Quando è necessario esercitare un controllo

• Cercare il compromesso– Quando gli scopi delle parti sono mutuamente eslcudentisi– Quando le parti sono equipotenti– Quando integrazione e dominio hanno fallito

• Collaborare (integrazione)– Quando i risultati sono complessi– Quando c’è tempo– Quando le risorse possedute dalla due parti sono essenziali per risolvere il

problema


Il “pentalogo” del conflict manager

• Focalizzatevi sui fatti e non sulle opinoni• Considerate diverse alternative• Create degli scopi comuni• Usate il senso dell’umorismo• Bilanciare la struttura di potere


Potere, politica e influenza

• Descrivere fisicamente (spazi, ambienti fisici) la propria organizzazione

• Trarne le conseguenze in termini di distribuzione e gestione del potere


L’influenza

• L’influenza è un processo attraverso il quale si cerca di ottenere intenzionalmente l’acquiescenza degli altri.

• L’acquiescenza si può ottenere attraverso l’autorità legittima od il potere

• Condizione necessaria affinché avvenga influenza è la relazione di dipendenza


La dipendenza

• Tre tipi:– Commitment (≠ acquiescenza!)– Coercizione ( Alienazione)– Calcolo

• Forza della dipendenza è funzione di:– Bisogno di mantenere la relazione– Disequilibrio di Potere


L’influenza

Contratto Psicologico

Autorità legittima

Uso del potere

Cambiamenti nella

relazione

Risultati intenzionalmen

te voluti

Acquiescenza

Acquiescenza

Acquiescenza

Non Acquiescenza

Non Acquiescenza

Non Acquiescenza

Non Acquiescenza

RisultatiBasi dell’influenza

Insieme delle aspettative reciproche

Diritto di decisione e comando

Forza di acquiescenza, ma non sancita


Il contratto psicologico

• Differenza tra autorità e potere: – Se definiamo il potere la capacità di un individuo di controllare il

comportamento altrui (acquiescenza), allora esistono due poteri, quello giustificato dall’autorità legittima, e quello invece non legittimato

• Il potere che sta all’interno dei confini del contratto psicologico è giustificato dall’autorità legittima

• L’autorità è legittima quando l’individuo oggetto di influenza ritiene giusto e corretto che un altro individuo eserciti l’influenza o almeno tenti di esercitarla

• Ma esiste anche potere al di fuori del contratto psicologico


Fonti e distribuzione del potere

• Fonti Organizzative:– Ricompensa– Coercizione

• Fonti Personali:– Competenza (Esperienza)– Carisma

• Distribuzione: – Organizzazione meccanica: accentrato e stabile– Organizzazione organica: decentrato e variabile

• L’uso del potere è definito politica organizzativa, e la sua distribuzione si chiama struttura di potere


Fattori situazionali che influenzano il potere di una UO

Volatilità Ambientale

Centralità e velocità del

flusso di lavoro

Sostituibilità delle

attività

Controllo delle

contingenze strategiche

Potere


Caratteristiche personali

• Le persone che ricercano ed attraggono il potere generalmente si respingono vicendevolmente e sono caratterizzate da: – Competenza– Fiducia in se stessi– Orientamento all’organizzazione– Bisogno di potere– Orientamento politico

• L’orientamento politico è generalmente correlato con:– Machiavellismo– Motivazioni al potere personalistico– Complessità cognitiva


Mantenere e rafforzare il potere di una UO

Ambiente

Cultura

Ambiente rilevante Potere

Cultura

Influenza sui sistemi di

controllo del comportamen

to

Risorse per

attrarre persone di

talento

Influenza sulle

strategie

Capacità di

controllo delle

contingenze chiave

Centralità

Sostituibilità

Influenza su riprogettazione della struttura organizzativa

•Definire i criteri di selezione

•Influire sui criteri di promozione

•Influenzare la scelta delle forme di remunerazione

•Influenzare la formazione

•Influenzare la socializzazione organizzativa


Mantenere e rafforzare il potere su base personale

• Potere carismatico– Si sviluppa durante le crisi (es.: le guerre, i cambiamenti) o gli start-

up– Capacità di comunicazione non verbale– Credere

• Quando passa la crisi:– Controllo dell’immagine– Controllo dell’interazione con i gruppi– Ricordare “quant’era brutto” il passato– Parlare in termini generali di quanto sarà bello il futuro


Acquisire e mantenere il potere dell’esperto

• Mantenere elevato il proprio livello di competenze• Relazione dipendenza individuo/organizzazione• Mantenere il controllo personale sul tema

Modalità di influenza

• Collaboratori– Razionalità– Assertività– Formazione di coalizioni– Negoziazione– Appello ad un’autorità più alta– Uso di punizioni

• Superiori– Razionalità

– Formazione di coalizioni

– Negoziazione

– Assertività

– Appello ad un’autorità più alta


La gestione del potere

• Controllo del contesto• Definite il problema a modo vostro• Fate un uso soggettivo di criteri oggettivi• Utilizzate esperti esterni• Controllo del flusso e della quantità di informazioni• Conquistatevi uno sponsor• Cercate di dare l’impressione di avere potere


La leadership• E’ una forma di problem solving che mira a raggiungere gli obiettivi

organizzativi attraverso l’influenza sulle attività degli altri• Tratti:

– Capacità (Intelligenza, reattività, capacità verbali, originalità)– Achievement (Successi passati)– Responsabilità (affidabilità, iniziativa, persistenza, aggressività, autostima)– Partecipazione (capacità di adattamento e cooperazione) – Status

• Motivazione (LMP):– Bisogni di potere > affiliazione– Autocontrollo nell’uso del potere


Caratteristiche di un Buon Leader

• Sono frequentemente associate ad un buon leader le caratteristiche di seguito elencate– Elevati livelli di attività e attivismo– Resistenza allo stress– Maturità emozionale– Integrità (coerenza con valori espliciti)– Fiducia in se stessi– Abilità tecniche (conoscenza del lavoro)– Abilità concettuali (problem solving)– Abilità interpersonali (empatia, persuasione)– Abilità gestionali (pianificare, delegare, guidare)


Approccio Comportamentale

Autocratico Partecipativo Laissez-faire

• Considerazione/Relazione vs. Metodo/produzione

Influenza dei collaboratori

Soddisfazione e performance


Attività di un Leader

Pianificazione e organizzazione

DecidereSoluzione di problemi

Consultazione

Delega

Controllo

Scambiare informazioneChiarimento

Informazione

Motivazione

InfluenzareRiconoscimento

Ricompense

Supporto

Costruire rapportiGestione dei conflitti

Interconnessione (networking)

Sviluppo e assistenza


La teoria della contingenza della leadership

• Fiedler (1967)– Controllo situazionale è dato da:

• qualità delle relazioni esistenti tra il leader ed i subordinati soddisfazione, fiducia

• livello di strutturazione del compito scelta metodi?

• Potere a disposizione del leader

– Scala Least Preferred Co-worker• Alto LPC: orientati alle persone, positivi nei loro confronti, empatici,

elevati livelli di status e di autostima

• Basso LPC: orientati al compito, direttivi, controllati


Efficacia della leadership

Orientamento alle persone (alto LPC)

Efficace

Orientamento al compito (basso LPC)

Efficace Efficace

Controllo Situazionale

Basso Alto


Teoria della risorsa cognitiva

• Risorse cognitive:– Intelligenza, competenze professionali, conoscenze e capacità

tecniche

• Intelligenza utile in condizioni ottimali (a basso stress) e compiti cognitivamente complessi (progettazione di gruppo)

• Esperienza utile in condizioni sub-ottimali (ad alto stress) e compiti automatici (operazione chirurgica)


Teoria del percorso-obiettivo

• Ruolo del leader è chiarire il percorso verso l’obiettivo

Comportamento del leader

•Direttivo•Supportivo•Partecipativo•Orientato al successo

Fattori situazionali

Caratteristiche dei collaboratori•Locus of control•Autoritarismo•AbilitàFattori ambientali•Compiti•Organizzazione e gruppo

Risultati

•Soddisfazione sul lavoro•Ricompense•Accettazione del leader•Comportamenti motivati


Teoria del percorso-obiettivo

Locus of control

Autorita-rismo

Abilità

Compiti

Direttivo

Direttivo

Partecipativo

Partecipativo

Direttivo

Partecipativo

Direttivo

Partecipativo

Est.

Alto.

Bass

a.

Destr

.

Int.

Basso.

Alta.

Strutt.

Soddisfazione

Ricompense

Accettazione

Comportamenti motivati


Leadership transazionale vs. trasformazionale

• Transazionale (all’interno del contesto di interessi del follower):– Utilizzare ricompense contingenti

– Gestire per eccezioni

– Assumere un approccio permissivo

• Trasformazionale (cambia il contesto di interessi del follower):– Utilizzare il proprio carisma

– Creare ispirazione

– Utilizzare la considerazione

– Stimolare intellettualmente


– tendenza all’empowerment dei collaboratori• Un dirigente che ha a cuore questa tematica utilizzerà molto l’area

delle attività “costruire rapporti” (Supporto, Gestione dei conflitti, Interconnessione (networking), Sviluppo e assistenza)

– teorie X e Y di McGregor:• i dirigenti che pensano che l’uomo è incapace di investimento e di

assunzione di responsabilità (teoria X) utilizzeranno soprattutto prescrizioni, controlli ed incentivi economici

• Viceversa, i dirigenti che credono nell’impegno e nella disponibilità del dipendente (Teoria Y) incoraggeranno la partecipazione e l’assunzione di responsabilità ( Empowerment)

– gli stili di leadership sono efficaci solo in relazione alla situazione, ciò implica che il leader deve essere flessibile, sapendo modificare opportunamente il proprio stile in relazione alla situazione (“modello della contingenza della leadership”)

Ulteriori aspetti cruciali della leadership

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