1 La riorganizzazione della catena del valore nellindustria automobilistica Giuseppe Volpato...
29
1 a riorganizzazione della catena a riorganizzazione della catena del valore del valore nell’industria automobilistica nell’industria automobilistica Giuseppe Volpato Giuseppe Volpato Università Ca’ Foscari di Venezia Università Ca’ Foscari di Venezia Torino Incontra – 7/8 marzo 2005 Torino Incontra – 7/8 marzo 2005
-
Upload
elettra-calo -
Category
Documents
-
view
212 -
download
0
Transcript of 1 La riorganizzazione della catena del valore nellindustria automobilistica Giuseppe Volpato...
1
La riorganizzazione della catena La riorganizzazione della catena del valore del valore
nell’industria automobilisticanell’industria automobilistica
Giuseppe VolpatoGiuseppe VolpatoUniversità Ca’ Foscari di VeneziaUniversità Ca’ Foscari di Venezia
Torino Incontra – 7/8 marzo 2005Torino Incontra – 7/8 marzo 2005
2
La successione degli La successione degli argomentiargomenti
La riorganizzazione in atto nella filiera
automobilistica
Le ripercussioni nella catena del valore
Politiche di contenimento nella delocalizzazione della componentistica
Conclusioni
3
La filiera automobilisticaLa filiera automobilistica
2° T2° T
OESOES
3° T3° T
OEMOEM
Nat. BranchNat. Branch
DealerDealer
Cliente
Ordine
4
Domanda dei paesiad alta
motorizzazione
Domanda dei paesidi prima
motorizzazione
Nuove Strategie
Competitive_____
GlobalizzazionePiattaformeInnovazione
Decentramento
Le Macro-trasformazioni in atto
5
La riorganizzazione in atto nella filiera automobilistica - 1
La riorganizzazione della Domanda nei paesi ad alta motorizzazione
Da domanda di prima dotazione a domanda di sostituzione(bassi tassi di crescita)
Il ruolo primario dell’innovazione di prodotto
La necessità di una offerta mirata (Ipersegmentazione)
La concorrenza basata sul tempo- accorciamento del CVP- compressione del TTM- da vendita su stock a vendita su ordine
6
Evoluzione del tasso di motorizzazione (vetture e veicoli circolanti ogni 1000 abitanti)
1950 1960 1970 1980 1990 (1) 2000 (1) 2003 (1)
vetture vetture vetture vetture vetture veicoli vetture veicoli vetture veicoli
USA 226 320 414 546 578 752 461 761 463 775
Germania (2) 11 73 216 417 479 512 532 577 541 584
Francia 37 111 232 417 422 495 475 574 491 587
UK 43 32 167 312 409 454 475 526 495 554
Italia 6 98 210 330 499 507 563 629 588 656
Giappone 0 3 68 203 299 456 414 573 427 580
7
RicchiPoveri
Anni ‘60
Anni ‘70Anni ‘80
Anni ‘90
Anni 2000
Motorizzazione nuclei famigliari
8
La riorganizzazione in atto nella filiera automobilistica - 2
La riorganizzazione della Domanda nei paesi di prima motorizzazione
Mercati dinamici
Forte interesse a limitare l’import attraverso soluzioniche promuovano la produzione locale
Interessanti opportunati localizzative per le attività labor intensive
Strategie mirate anche alla esportazione nei paesi ad alta industrializzazione
9
Evoluzione del tasso di motorizzazione(veicoli circolanti ogni 1000 abitanti)
1985 1990 1995 2003
Cina 3 5 8 14
India 3 5 6 8
Brasile 86 87 89 118
Argentina 173 180 167 183
10
La riorganizzazione in atto nella filiera automobilistica - 3
Le iniziative dell’Offerta per il rilancio competitivo
Nella filiera a monte- decentramento produttivo- concentrazione e globalizzazione della fornitura- condivisione di piattaforme- modularizzazione
Nell’industria automobilistica in senso stretto- da Car Maker a Car Brand Owner- da Local Player a Global Player- Merger, Aquisition, Alliances- Concentrazione della produzione e moltiplicazione dei prodotti
11
Non produrre direttamente Non produrre direttamente ma controllarema controllare
Contemporaneamente gli addetti sonoContemporaneamente gli addetti sono passato da 761.000 a 386.000 persone (- 50%) passato da 761.000 a 386.000 persone (- 50%)
Tra il 1990 e il 2000 la produzione è Tra il 1990 e il 2000 la produzione è passata da 7.45 mv a 8.74 mv (+ 10%) passata da 7.45 mv a 8.74 mv (+ 10%)
12
La riorganizzazione in atto nella filiera automobilistica - 4
Eccesso di capacità produttiva rispetto alla
domanda globale
Il risultato:
Pressione senza precedenti all’innovazione e alla compressione dei costi
Margini di profittoinsufficienti a finanziare i
programmi di investimento
13
Le ripercussioni nella catena del valore - 1
Forte decentramento di attività di ricerca e sviluppooltre che di produzione verso la filiera a monte
Ciò si è manifestato soprattutto per i marchi operanti in Europa
La conferma ci viene dalla marcata riduzione del peso di stipendi e salari sul fatturato delle caseautomobilistiche
14
Principali Case Automobilistiche
15
Le ripercussioni nella catena del valore - 2
La richiesta prevalente delle case automobilistiche verso la filiera a monte si sostanzia in una riduzione dei prezzi a tecnologia e qualità crescente
Ma il problema maggiore è il ribaltamento del rischio sulla catena di fornitura:
- Per mancato raggiungimento dei volumi produttivi ipotizzati
- Per assenza di clausole di revisione prezzi per aumento costi materie prime (es. acciaio)
16
Le ripercussioni nella catena del valore - 3
Dichiarazione di un produttore di componenti:
“Tornasse Ignacio Lopez a negoziare gli acquistisarebbe considerato un gentiluomo”
Appare sempre più evidente che la richiesta di abbassare i prezzi dei componenti a forte incidenzadel costo del lavoro implica una delocalizzazione verso l’Europa Orientale, ma soprattutto verso il SudEst Asiatico
17
Costo Complessivo Orario Manodopera 2003 - 2009 - $
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
Fonte: elaborazione BCG da varie fonti
Il differenziale di costo del lavoroa medio periodo
crescerà !
18
Le ripercussioni nella catena del valore - 4
Per le case automobilistiche la convenienza a delocalizzare non è un fatto scontato considerando:
La bassa incidenza che hanno ormai i costi del lavoro sul costo di produzione industriale
Le complicazioni logistiche ed organizzative che si associano a questa scelta
19
Annual Average Industrial Cost Structure (000 euro)
Brown Field – Industrialized Country
Depreciation
Direct Costs
Indirect Costs
Annual Average
Total Costs
Personnel Components Consumption QA, L, M
Conventional Plant
2 models
Amount 49,270 107,190 1,218,390 141,720 15,090 29,650 1,561,300
Percentage 3.16% 6.87% 78.04% 9.08% 0.97% 1.90% 100%
Flexible Plant
3 models (4wd)
Amount 78,880 99,590 1,221,490 156,390 16,250 31,910 1,731,740
Percentage 4.56% 5.75% 70.54% 9.03% 0.94% 1.84% 100%
Fonte: nostre elaborazioni
20
Annual Average Industrial Cost Structure (000 euro)
Green Field – Newly Industrialized Country (Est – Europe)
Depreciation
Direct Costs
Indirect Costs
Annual Average Total
Costs
Personnel Components Consumption QA, L, M
Conventional Plant
2 models
Amount 154,790 28,070 1,239,640 179,180 16,890 43,910 1,662,48
Percentage 9.31% 1.69% 74.57% 10.78% 1.02% 2.64% 100%
Flexible Plant
3 models (4wd)
Amount 199,620 29,330 1,262,980 226,800 19,870 49,230 1,919,930
Percentage 10.40% 1.53% 65.78% 11.81% 1.03% 2.56% 100%
Fonte: nostre elaborazioni
21
Le ripercussioni nella catena del valore - 5
Ma per buona parte dei 1° tier supplier e per la maggioranza del 2° tier suppliers la delocalizzazione potrebbe diventare inevitabile dato che si tratta di produzioni aventi un contenuto di lavoro > 30%del costo industriale
I dati sull’interscambio commerciale per quanto riguarda l’Italia mostrano una buona tenuta, tuttavia interviste dirette ad alcuni 1° Tier Supplier traccianoun futuro denso di preoccupazioni.
22
0
5
10
15
20
25
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Produzione Export Import
Interscambio Commerciale Componentistica Italiana (miliardi di €)
23
Quali strategie alternative possono
essere attuate?
24
Politiche di contenimento nella delocalizzazione della componentistica - 1
Le case automobilistiche potrebbero fare di più per agevolare i fornitori nella compressione dei costi:
+ standardizzazione dei componenti
+ programmazione della produzione a breve termine
+ visibilità sui programmi futuri a lungo termine
+ condivisione dei rischi sulle materie prime (materiali in conto lavorazione)
25
Politiche di contenimento nella delocalizzazione della componentistica - 2
Le case automobilistiche potrebbero fare di più per agevolare i fornitori nella compressione dei costi:
attuare un concetto tanto reclamizzatoe mai realizzato:
Attuare una autentica partnershipalmeno con fornitori strategici dei qualiè necessario mantenere la localizzazione
Partnership
26
Applicazione di un approccio integrato fornitore-casa auto al
Design-to-cost
Ridefinizione delle Ridefinizione delle specifiche di specifiche di
prodottoprodotto
Ridefinizione delle Ridefinizione delle specifiche di specifiche di
prodottoprodotto
– Sostituzione dei materiali
– Standardizzazione– Co-Design
– Global Sourcing
– Ri.negoziazione con i 2° T.S.
– Riprogettazione Top-Down del processo
– Forme di integrazione Bottom-up– Flessibilità Negoziata
– Cambiamenti attuati senza modificare la percezione del cliente finale
Nuove soluzioni Nuove soluzioni tecnichetecniche
Nuove soluzioni Nuove soluzioni tecnichetecniche
Value Chain Value Chain ManagementManagementValue Chain Value Chain ManagementManagement
Lean Lean ManufacturingManufacturing
Lean Lean ManufacturingManufacturing
Possibilità di riduzione dei costi del 20-25%
27
Politiche di contenimento nella delocalizzazione della componentistica - 3
Le case automobilistiche potrebbero fare di più per ridurre i propri investimenti recuperando risorse per l’investimento in R&D
Una linea di produzione per motori o trasmissioni richiede un investimento in USA/Europa da 2 a 4 volte superiore rispetto al Giappone
In Occidente la ricerca della qualità continua ad essere basata su livelli di automazione più elevati
Cosa ostacola forme di collaborazione
organizzativa più avanzatesia a livello manageriale
che nelle relazioni sindacali ?
28
Conclusioni
Una progressiva delocalizzazione di attività labor intensive verso i Newly Industrialized Countries è non solo inevitabile, ma anche auspicabile ….. a patto che il processo venga:
- governato e modulato nel tempo - ad esempio attraverso una politica industriale europea (che purtroppo non è mai decollata)
personalmente ritengo che spetti al Sindacato (nel suo interesse) avanzare proposte
operative in questo senso
29
