1 IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO NELLE CAMERE DI COMMERCIO SCENARI A BREVE TERMINE E...

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IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

NELLE CAMERE DI COMMERCIONELLE CAMERE DI COMMERCIO

SCENARI A BREVE TERMINESCENARI A BREVE TERMINE

E L’INIZIATIVA DI SISTEMAE L’INIZIATIVA DI SISTEMA

PIACENZA 6 OTTOBRE 2009PIACENZA 6 OTTOBRE 2009

a cura di Giuseppe Del Medico

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Il processo di pianificazione, valutazione e controllo nelle CCIAA

La vista sul contesto “normativo”...

DECRETO SULL’OTTIMIZ-ZAZIONE

CCNL

D. Lgs. 165/2001

SENTENZE

VISITE ISPETTIVE

REGOLAMENTO PER IL FUNZIONAMENTO DEGLI

UFFICI E DEI SERVIZI

REGOLAMENTO NUCLEO DI VALUTAZIONE

DIRETTIVA PER UNA PUBBLICA

AMMINISTRAZIONE DI QUALITA’

DIRETTIVA SULLA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA P.A.

REGOLAMENTO DI CONTABILITA’ (DPR 254/2005)

Circolare del Ministero dello Sviluppo Economico del 31 luglio

2007

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(Piano della performance e Relazione sulla performance)

“...entro il 31 gennaio, un documento programmatico triennale, denominato Piano della Performance da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori;”

ART. 8 CO. 4. DECRETO 254/2005

Con il provvedimento di cui al comma 1, la giunta, su indicazione dell’organo di valutazione strategica, determina i parametri per la valutazione dei risultati da conseguire nello svolgimento dei progetti da realizzare in attuazione dei programmi prefissati nella relazione previsionale e programmatica e dei servizi o attività assegnati alla competenza delle diverse

aree organizzative.

TEMPISTICA CONTENUTI

31 gennaio

31 dicembre annuale

triennale

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La vista sul contesto

“normativo”...

La vista sul processo...

La vista sulle metodologie...

La vista su gli attori…

La vista sull’”utilità”

La vista sul sistema

informativo...

MODELLO DI FUNZIONAMENTO DEL PROCESSO DI

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

La risposta del sistema camerale al decreto

Sistematizzazione e razionalizzazione

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I RISULTATI ATTESI

OBIETTIVI GENERALI DEL PROGETTO

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO

CONTROLLO STRATEGICO

CONTROLLO DI GESTIONE

PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

L’obiettivo generale è quello di elaborare un modello, un quadro d’insieme che costituisca la logica sottostante a tutto il tema della pianificazione e controllo e risponda alle seguenti domande:

•A cosa serve il sistema di pianificazione e controllo in una organizzazione e soprattutto in una Camera di commercio?•Cosa occorre per avere un sistema “completo”? (la risposta è propedeutica all’elaborazione di tutto il progetto)•Qual è la struttura minima (in termini di processi, procedure, metodologie) che occorre implementare per dare una risposta sufficientemente adeguata alle esigenze di governo e di legittimità delle procedure adottate? •Come si configura invece il modello a “regime?

Un modello generale, ma anche nelle sue specifiche, che risponda quindi in pieno:

•ai dettati normativi (il decreto legislativo di attuazione della legge 4 marzo 2009 n. 15) contrattuali e sia in linea con l’evoluzione della giurisprudenza della Pubblica Amministrazione in generale e delle Camere di commercio nello specifico•alle logiche e alla necessità di supporto dei processi decisionali e dei processi di governo della Camera di commercio;•alla specifica realtà organizzativa (di differente dimensione e complessità) delle Camere di commercio

PROGRAMM.NE OPERATIVA

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

A) Documenti che indichino le caratteristiche, i punti di attenzione, gli allert che tutti i “prodotti” relativi al ciclo vita della pianificazione e controllo devono possedere per essere in linea con le:

•esigenze di validazione e struttura scientifica e metodologica

•le nuove linee evolutive della normativa in materia dei controlli nella P.A.

con le caratteristiche organizzative e procedurali delle CdC

I PRODOTTI (TRASVERSALI) ATTESI


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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

L’obiettivo è quello di fornire alle Camere di commercio uno strumento per valutare il proprio “stato di avanzamento” nell’adozione di strumenti, metodologie, approcci relativamente all’intero ciclo di vita della pianificazione e controllo.

Il prodotto finale deve quindi possedere le seguenti caratteristiche:

a) Per le Camere di commercioDeve permettere di posizionarsi all’interno delle caratteristiche che occorre possedere per un completo sistema di Pianificazione e Controllo.Deve permettere di analizzare il proprio sistema organizzativo ed individuare le parti critiche da implementare ex-novo o da migliorare.

b) Per il sistema

•Possedere uno strumento di analisi testato

•Conoscere lo stadio evolutivo delle Camere di commercio


OBIETTIVI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

L’obiettivo è quello di definire con esattezza ambiti di applicazione, termini, approcci e procedure al tema della pianificazione strategica, ossia del processo attraverso il quale gli amministratori traducono l’intenzionalità politica in linee strategiche.

Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:

•Cosa significa esattamente pianificare?•Cosa occorre sapere per poter pianificare?•Come si colloca all’interno del ciclo di vita della pianificazione e controllo?•A quale livello di “dettaglio” deve arrivare la pianificazione strategica (in termini di obiettivi e risorse da allocare)?•Vanno stabiliti degli indicatori di outcome? E come dovrebbero essere elaborati?

L’elaborazione del prodotto deve garantire non solo una “tenuta accademica e scientifica”, ma deve rispondere alle seguenti esigenze:•La funzione della pianificazione strategica in relazione all’attività delle aziende speciali e delle diverse partecipazioni della Camera di commercio.•La coerenza con quanto previsto dal regolamento di contabilità (DPR 254/2005) e dalla normativa in generale compresa quella recente in corso di emanazione.•La sua declinazione rispetto alla programmazione pluriennale e la programmazione annuale prevista dal già citato regolamento di contabilità.•La modalità di elaborazione del piano strategico (fonti, metodologie, etc)•I diversi soggetti decisionali che intervengono e il loro livello di responsabilità•I diversi soggetti di supporto o “tecnici” che intervengono e con quali strumenti e modalità (ad es. il NDV e il controllo di gestione”


OBIETTIVI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

a) Documenti con taglio diverso (a secondo se rivolto agli amministratori, al Segretario Generale, al Ndv e agli altri soggetti coinvolti) riportanti:

•Filosofia e approccio

•Il quadro normativo e giurisprudenziale

•Metodologie e strumenti

•Processo/i di elaborazione della pianificazione strategica

•Esempi operativi del mondo delle autonomie, degli enti locali

•Esempi operativi per il mondo camerale

•Glossario: l’esatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla luce della letteratura internazionale, nazionale e alla luce della terminologia utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza italiana


I PRODOTTI ATTESI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA


VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

L’obiettivo è quello di definire con esattezza ambiti di applicazione, termini e approcci al tema della programmazione operativa, ossia del processo attraverso il quale vengono definite linee d’azione, obiettivi, e vengono allocate le risorse.

Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:•Cosa significa esattamente programmare?•Cosa occorre sapere per poter programmare?•Come si colloca all’interno del ciclo di vita della pianificazione e controllo?•A quale livello di “dettaglio” deve arrivare la programmazione operativa (in termini di obiettivi e risorse da allocare)?

L’elaborazione del prodotto deve garantire non solo una “tenuta accademica e scientifica”, ma deve rispondere alle seguenti esigenze:•La funzione della programmazione operativa anche in relazione all’attività delle aziende speciali e delle diverse partecipazioni della Camera di commercio.•La coerenza con quanto previsto dal regolamento di contabilità (DPR 254/2005) e dalla normativa in generale compresa la recente in corso di emanazione.•I diversi soggetti decisionali che intervengono e il loro livello di responsabilità•I diversi soggetti di supporto o “tecnici” che intervengono e con quali strumenti e modalità (ad es. il NDV e il controllo di gestione)”•Come devono essere costruiti gli obiettivi e i target da raggiungere?•Come si allocano le risorse?•Come si stabiliscono le linee di azione?•Nello stabilire le linee di azione come possono essere utilizzati i dati che emergono dai sistemi di controllo di gestione e di controllo strategico?

OBIETTIVI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO


I PRODOTTI ATTESI

a) Documenti con taglio diverso (a secondo se rivolto agli amministratori, al Segretario Generale, al Ndv e agli altri soggetti coinvolti) riportante::•Filosofia e approccio•Il quadro normativo e giurisprudenziale•Metodologie e strumenti•Processo/i di elaborazione della programmazione operativa•Esempi operativi del mondo delle autonomie, degli enti locali•Esempi operativi per il mondo cameraleGlossario: l’esatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla luce della letteratura internazionale, nazionale e alla luce della terminologia utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza italiana

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

L’obiettivo è quello di arrivare ad una definizione puntuale di che cosa è e come funziona il controllo di gestione.

Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:

Che cosa è il controllo di gestione nelle cdc e che cosa “monitora”?Chi sono i soggetti coinvolti nel controllo di gestione (funzioni, responsabilità, etc)?Dove si colloca organizzativamente il controllo di gestioneQuali sono i processi e/o le procedure necessarie per il funzionamento del controllo di gestione (come si alimenta il controllo di gestione, dove e come trova le informazioni, con quali modalità)?Come tali processi/procedure si esplicano nella fase di programmazione, in itenere (analisi dello stato di avanzamento dei lavori), ed ex post?Come si correla il controllo di gestione alle altre tipologie di controllo e valutazione (controllo strategico, valutazione della dirigenza, valutazione del personale Come si applica all’attività delle aziende speciali?


OBIETTIVI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

a) Documento riportante:•Filosofia e approccio•Processo di rilevazione dei dati •Metodologie di analisi in itinere (lo stato di avanzamento dei progetti) ed ex post (il conseguimento dei risultati e il raggiungimento degli obiettivi)•Metodologie di analisi del “funzionamento dell’ente”•Sistema di lettura dei dati•Glossario: l’esatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla luce della letteratura internazionale, nazionale e alla luce della terminologia utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza italiana


I PRODOTTI ATTESI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

L’obiettivo è quello di definire con esattezza termini e significato del controllo strategico, ossia quel processo attraverso il quale la giunta, attraverso il nucleo di valutazione, monitora il funzionamento dell’ente e verifica il livello di raggiungimento degli obiettivi. Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:

Che cosa è esattamente il controllo strategico e quale funzione svolge?Chi sono i soggetti coinvolti nel controllo strategico?Quali sono gli indicatori che rendono possibile il controllo strategico?Come devono essere costruiti gli obiettivi e i target da raggiungere?Quali sono i processi (e quindi le procedure) organizzative che rendono possibile il controllo strategico?Come e dove si colloca il controllo strategico nel ciclo di vita della pianificazione e controllo?Come si correla il controllo strategico alle altre tipologie di controllo e valutazione (controllo di gestione, valutazione della dirigenza, valutazione del personale)?E di conseguenza come si relazione formalmente e sostanzialmente il Nucleo di valutazione ad esempio con i Revisori dei conti?Quali funzioni, competenze e con quale responsabilità intervengono i diversi attori organizzativi (soggetti decisionali, e soggetti di supporto o tecnici)Come si applica all’attività delle aziende speciali?


OBIETTIVI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO


a) Documento riportante:•Filosofia e approccio•Processo di rilevazione dei dati •reportistica in itinere (lo stato di avanzamento dei progetti) ed ex post (il conseguimento dei risultati e il raggiungimento degli obiettivi) attraverso l’utilizzo dei dati del controllo di gestione•reportistica e modalità di analisi del “funzionamento dell’ente”•Sistema di lettura dei dati•Glossario: l’esatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla luce della letteratura internazionale, nazionale e alla luce della terminologia utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza italiana

I PRODOTTI ATTESI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

Definire l’architettura, le logiche, la funzionalità dell’insieme degli indicatori finalizzati al controllo strategico in ottica di benchmarking (vedi art. 35, co. 6, DPR 254/2005)Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:

Qual è l’architettura generale e quella specifica del sistema informativo “pareto”?Quali sono i fenomeni organizzativi (relativamente sia alla Camera di commercio sia relativamente al sistema “allargato” - Aziende speciali, partecipazioni, etc) che possono essere monitorati dagli indicatori “pareto”?Quali sono i modelli interpretativi che possono utilizzare gli indicatori per monitorare e quindi analizzare tali fenomeni?Che valore aggiunto crea il benchmarking? Come si leggono i dati in un’ottica di benchmarking?Quali sono gli indicatori che possono animare il sistema informativo pareto e quindi rispondenti a quanto previsto dal comma 6 dell’art. 35 del 254/2005?Quali sono gli algoritmi di calcolo e le fonti dalle quali prelevare i dati?


OBIETTIVI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

A) Documento riportante:•Architettura generale (filosofia, approccio, fenomeni organizzativi monitorati)•Il benchmarking: potenzialità, utilità, modalità di lettura dei dati•Sistema di indicatori (i diversi livelli - livello strategico e livello di controllo di gestione, o altro)•Gli indicatori di sintesi (per il controllo strategico) e gli indicatori per il controllo di gestione•Gli algoritmi di calcolo (definizione, significato, fonte, periodicità di rilevazione)

C) Le specifiche per il lay-out dei dati e dei risultati per la loro pubblicazione sul sistema informativo Pareto

D) Rilevazione e test presso un gruppo di Camere di commercio

E) Elaborazione dei dati e loro analisi in ottica di singola Camera e in ottica nazionale


I PRODOTTI ATTESI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

Definire con esattezza gli elementi concettuali e procedurali di un sistema di valutazione ai fini della retribuzione di risultatoIl prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:

Quali sono le fasi del processo di valutazione della dirigenza?Chi sono i soggetti implicati nel processo e con quale ruolo, competenza e responsabilità?Come si correla la valutazione della dirigenza nel più ampio processo di pianificazione e controllo?Se e come si correla la valutazione della dirigenza alla valutazione del personale?Quali sono gli approcci e le metodologie per un processo di valutazione della dirigenza che risponda alle esigenze di orientamento ai risultati e alle esigenze di “legittimità”?E tali elementi si devono diversificare a secondo se si valuta l’azione del Segretario Generale o della dirigenza?


OBIETTIVI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO


A) Documento riportante:•Filosofia, approccio, architettura generale•Quadro normativo, contrattuale e giurisprudenziale•Metodologie•Schede•Il processo•I soggetti coinvolti (ruolo, funzioni, competenze, responsabilità)•Casi esplicativi

B) Analisi e test presso un gruppo di Camere di commercio

C) Preparazione slide di presentazione dei risultati

I PRODOTTI ATTESI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO

Definire con esattezza gli elementi concettuali e procedurali di un sistema di valutazione ai fini della produttività.Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande:

Quali sono le fasi del processo di valutazione del personale?Chi sono i soggetti implicati nel processo e con quale ruolo, competenza e responsabilità (compreso il NDV)?Come si correla la valutazione del personale al più ampio processo di pianificazione e controllo?Se e come si correla la valutazione del personale alla valutazione della dirigenza?Quali sono gli approcci e le metodologie per un processo di valutazione del personale che risponda alle esigenze di orientamento ai risultati e alle esigenze di “legittimità”?


OBIETTIVI

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I RISULTATI ATTESI

L’ARCHITET-TURA

GENERALE

INDICATORI PARETO



PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

VALUTAZIONE DELLA

DIRIGENZA

VALUTAZIONE DEL

PERSONALE

IL “CHECK-UP”

ORGANIZ.VO


I PRODOTTI ATTESI

A) Documento riportante:•Filosofia, approccio, architettura generale•Quadro normativo, contrattuale e giurisprudenziale•Metodologie•Schede•Il processo•I soggetti coinvolti (ruolo, funzioni, competenze, responsabilità)•Casi esplicativi

B) Analisi e test presso un gruppo di Camere di commercio

C) Preparazione slide di presentazione dei risultati

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Dall’iniziativa di sistema a…..

INCONTRI CON I CONSIGLI CAMERALI

INIZIATIVA DI SISTEMA

PERCORSO FORMATIVO PER I

NDV (22 OTTOBRE

2009)

IL MODELLO DI FUNZIONAMENTO PER LE CAMERE DI

COMMERCIO

AZIONI FORMATIVE PER IL PERSONALE

NELLE CDC

DOCUMENTI E AZIONI DI

DIFFUSIONE

INCONTRI CON I SEGRETARI GENERALI

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