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Il sistema competitivo: analisi del settore

Lunedì 2 maggio 2005

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Lo schema delle cinque forze competitive

FORNITORI

POTENZIALIENTRANTI

PRODOTTISOSTITUTIVI

CLIENTI

CONCORRENTI

Rivalità tra imprese esistenti

Potere contrattuale dei fornitori

Potere contrattuale dei clienti

Minaccia di

nuove entrate

Minaccia di

sostituzione

Secondo Porter la redditività di un settore è determinata dall’andamento di cinque forze competitive

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Utilizzi dell’analisi di Porter

Analisi di Porter

(2) Prevedere la redditività futura di un settore

(1) Comprendere la redditività di un settore

(3) Come competere all’interno del settore

(4) Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore

Strategia di gruppo

Strategia di business

Vantaggio competitivo

Scelta settore redditizio

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(3) Come competere in un settore - i fattori critici di successo -

Cosa vogliono i clienti? Come affrontare la concorrenza?

Analisi della domanda Analisi della concorrenza

-Chi sono i nostri clienti?-Che cosa vogliono?

-Quali fattori determinano la concorrenza?-Quali le principali dimensioni competitive?-Qual è l’intensità della concorrenza?-Come si raggiunge una posizione competitiva superiore?

Fattori critici di successo

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Esempio: il settore dell’acciaioCosa vogliono i clienti?

Analisi della concorrenza

Fattori critici di successo

Clienti: settore automobilistico, dei macchinari, dei container. Sono fortemente sensibili al prezzo e richiedono qualità del prodotto e affidabilità della fornitura.

La concorrenza è principalmente di prezzo. Concorrenza intensa a causa della domanda in declino, degli alti costi fissi, dei bassi costi d’importazione e delle alte barriere all’uscita. Alti costi di trasporto le economie di scala sono importanti

Impianti a scala efficiente per ridurre il costo, bassi costi di ubicazione rapido aggiustamento della capacità produttiva, utilizzo efficiente del lavoro. Opportunità di differenziazione attraverso servizi di qualità e fattori tecnici.

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(4) Le strategie per mutare la struttura di settore

Primo passo: identificazione delle caratteristiche strutturali chiave responsabili della riduzione di redditività

individuazione delle caratteristiche strutturali soggette al cambiamento attraverso iniziative strategiche appropriate

Secondo passo:

La comprensione delle caratteristiche strutturali di un settore offre una base per identificare le opportunità di cambiamento della struttura del settore allo scopo di ridurre la pressione competitiva

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(4) Le strategie per mutare la struttura di

settore

Es: Mercato dei prodotti elettronici di consumo

Sony e Pioneer hanno cercato di limitare il potere d’acquisto delle catene discount rifiutandosi di fornire quelle catene che reclamizzavano tagli di prezzi.

Es: Sanità

L’American Medical Association ha mantenuto alto il livello dei redditi dei suoi associati controllando il numero di medici formati negli Stati Uniti e imponendo limiti all’ingresso dei medici dall’estero. E’ un caso di creazione di barriere all’entrata per aumentare la redditività di settore.

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Le critiche al modello delle cinque forze

competitive Non solo competizione ma anche cooperazione (es. reti)

Staticità dell’approccio (struttura – comportamento – risultati)

Manca spiegazione dei processi decisionali delle interazioni competitive (scelte tra competizione e cooperazione, sequenze delle manovre concorrenziali, ruolo di minacce, promesse ecc..)

Inadeguato per settori schumpeteriani ad alta innovazione

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La teoria dei giochi

in particolare:

1. Inquadra le decisioni strategiche offrendo la descrizione del gioco in termini di:

- identificazione dei giocatori

- descrizione delle opzioni di ciascun giocatore

- determinazione degli esiti risultanti da ogni combinazione (payoff) e definizione delle sequenze decisionali

Ci consente di comprendere la configurazione competitiva tramite un approccio sistematico e razionale del processo decisionale

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La teoria dei giochi

2. Riesce a predire l’equilibrio dei risultati delle situazioni competitive e le conseguenze delle mosse strategiche adottate da ciascuno dei giocatori

4. Può indicare le strategie per migliorare la struttura e il risultato del gioco attraverso la manipolazione dei risultati relativi ai diversi giocatori.

3. Considera le relazioni aziendali sia in termini di concorrenza sia in termini di cooperazione

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Teoria dei giochi- 1. Descrizione del gioco -

- Giocatori: Prigioniero 1 e Prigioniero 2

- Strategie a disposizione di ciascun giocatore: Tacere o Parlare

- La combinazione delle strategie scelte da ciascun giocatore determina un payoff per ciascun giocatore

N.B. La polizia non ha prove per condannare i sospettati a meno che uno di loro confessi

Il dilemma del prigioniero : competizione o cooperazione?

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Teoria dei giochi- 1. Descrizione del gioco -

-1, -1 -9, 0

0, -9 -6, -6

Prigioniero 2

Tacere

Tacere

Parlare

Parlare

Prigioniero 1

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Teoria dei giochi- 2. Previsione dell’equilibrio -

Prigioniero 1: Tacere Prigioniero 2: Parlare

(Payoff 0 rispetto a payoff -1)

Prigioniero 1: Parlare Prigioniero 2: Parlare

(Payoff –6 rispetto a payoff -9)

L’equilibrio sarà (parlare, parlare) con payoff (-6-6) anche se tale payoff sarà meno vantaggioso della strategia (tacere, tacere) con payoff (-1, -1)

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Teoria dei giochi- 3. Concorrenza e cooperazione -

Un attore è complementare se i clienti danno maggiore valore al vostro prodotto quando è combinato anche al prodotto di un altro attore piuttosto che al prodotto singolo.

Un attore è concorrente se i clienti danno un valore inferiore al vostro prodotto se esiste il prodotto dell’altro attore.

•Cars Assicurazioni, affitto macchine, strade•Televisions VCRs, DVDs•TV shows TV guide•Fax machines Phone lines•Hardware Software

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La rete del valore

IMPRESA

CLIENTI

FORNITORI

COMPLEMENTORSCONCORRENTI

(Es: Microsoft e Netscape, clienti e fornitori.. )

Un attore può avere molteplici ruoli

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Teoria dei giochi- 4. Modificazione struttura -

1. La ripetizione dei giochi: nel caso di un prodotto la cui qualità non può essere facilmente valutata prima dell’acquisto una risposta consiste nel cambiare un gioco circoscritto in un periodo (singola transazione) in un gioco ripetuto (relazioni di lungo termine con il venditore).

2. La dissuasione: gli esiti in un gioco possono essere alterati aumentando i costi degli altri giocatori in presenza di scelte non desiderabili per l’impresa.

3 Il coinvolgimento dei concorrenti: attraverso alleanze e accordi è possibile incrementare il valore del gioco cumulando la forza contro gli altri concorrenti.

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L’analisi del settore

Le classificazioni standard dei settori tendono ad essere basate sulle somiglianze riguardanti la domanda dei consumatori, la tecnologia e le materie prime.

Queste classificazioni spesso non corrispondono in maniera precisa a gruppi di imprese concorrenti.

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L’analisi del settore

Settori altamente competitivi, dominati da grandi imprese che beneficiano di economie di scala nella produzione, nella distribuzione e promozione, ma le piccole imprese sotto forma di mini-forni e di micro-birrerie hanno avuto successo fornendo prodotti speciali per i mercati locali a prezzi superiori

Es. Settore del pane o della birra

Es. Coca Cola e Pepsi

Per queste imprese la caratteristica principale dell’ambiente competitivo non è il settore, ma il comportamento di un singolo concorrente (l’ambiente competitivo di Pepsi è dominato dalla strategia della Coca Cola.

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La definizione dei settori

Settore ? Un insieme di imprese che riforniscono un mercato.

Mercato ? è definito dalla sostituibilità sia dal lato della domanda sia dal lato dell’offerta.

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La definizione dei settori

Es. Mercato della jaguar

• Domanda: Si sostituibilità tra auto sportive e auto di lusso, berline familiari, station wagon. Il mercato di riferimento è quello delle auto in generale e non solo delle auto di lusso.

• Offerta: i produttori possono facilmente spostare la loro produzione dalle auto di lusso alle berline ecc. Si sostituibilità anche con furgoni e camioncini.

Il mercato di rif. Della Jaguar è auto, camioncini e furgoncini.

Es. Mercato dei grandi elettrodomestici

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La definizione dei settori

Confini geografici di un settore ?

Stesso criterio di sostituibilità

se i clienti sono disposti e sono capaci di sostituire i prodotti disponibili sui diversi mercati nazionali e/o i produttori sono capaci di dirottare la produzione, allora il mercato è globale.

Es. mercato globale: aeroplani

Es. mercato locale: latticini.

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Cercheremo dunque di esplorare in modo più approfondito la struttura interna dei settori, per comprendere meglio l’effettivo ambiente competitivo di un’impresa, e dunque le sue opportunità di profitto.

Due strumenti

Segmentazione del settore I gruppi strategici

classificano un settore in base alle caratteristiche dei mercati

classificano il settore in base alla

somiglianza tra imprese

L’analisi del settore

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Il processo di segmentazione

• I settori tendono ad essere definiti in modo allargato (es. settore automobilistico, software informatici ecc)

• Per analizzare la concorrenza in maggior dettaglio bisogna definire i mercati all’interno dei quali le imprese si incontrano ad un livello più disaggregato in termini di prodotto e in termini geografici.

• Ripartiremo dunque i mercati (e i settori) in segmenti e analizzeremo le loro caratteristiche strutturali differenziali.

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Il processo di segmentazioneQuesto processo è utile a:

Nuove imprese: per determinare la parte di mercato più attraente

Imprese affermate: per decidere in quali segmenti mantenere una presenza e come destinare le risorse nei vari segmenti

Ad entrambe:

per rilevare differenze nei fattori critici di successo (es. birra standard – basso prezzo, birra

speciale – qualità mito origine locale)

per identificare le opportunità non sfruttate di un settore (identificare segmenti scoperti. Es.

fast food in una certa zona)

Valutare tra strategia di nicchia e strategia allargata

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Il processo di segmentazione1. Identificare le variabili chiave di segmentazione

• Le variabili di segmentazione si riferiscono principalmente o alle caratteristiche del prodotto o alle caratteristiche del consumatore • Per ridurre il numero di variabili di segmentazione a due o tre è importante:

scegliere solo le variabili strategicamente significative

(ad es. se il trasporto è molto costoso, allora lo spazio sarà una variabile

significativa)

combinare le variabili fortemente collegate

(es. prezzi, servizio, cucina ecc. possono essere ricombinati in

“tipologia di ristorante”)

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Basi per la segmentazione

Opportunità di differenziazione

Caratteristiche degli acquirenti

Caratteristiche del prodotto

Industriali

Domestici

Canale di distribuzione

Posizione geografica

-Dimensione fisica-Prezzo-Progettazione tecnica-Input utilizzati (mat. Prime)-Prestazioni-Servizi pre e post-vendita

DimensioneLivello tecnico

Fattori demograficiStile di vita

DimensioneDistrib./intermediarioEsclusivo/non esclusivoGenerale/specialista

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Il processo di segmentazione1. Identificare le variabili chiave di segmentazione

Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa

•Identificazione variabili di segmentazione:

Materie prime, disegno della lattina, dimensione della lattina, dimensione del cliente, settore del cliente, ubicazione

•Riduzione numero variabili:

Tipo di lattina, settore del cliente, ubicazione

•Identificazione categorie discrete

Tipo di lattina: acciaio duro, acciaio dolce, alluminio dolce, lattine generiche, lattine composite, aerosolSettore del cliente: industria alimentare, succhi di frutta, cibo per animali, bibite analcoliche, birra, olio.

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Il processo di segmentazione2. Costruire una matrice di segmentazione

Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa

Alimen. Succhi Cibo an. Bibite Birre Olio

A. duro

A. dolce XXXAllum.

L. gen.

L. Com

L. Aero

PRODOTTO

CLIENTE

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Il processo di segmentazione3. Analizzare l’attrattività di un segmento

La redditività all’interno di un segmento è determinata dalle stesse forze strutturali che determinano la redditività del settore nel suo complesso.

Utilizzo schema di Porter……con alcune differenze

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Il processo di segmentazione3. Analizzare l’attrattività di un segmento

Prodotti sostitutivi sono non solo prodotti provenienti da altri settori ma soprattutto prodotti sostitutivi che provengono da altri segmenti all’interno dello stesso settore.

I nuovi entranti saranno probabilmente imprese affermate in altri segmenti all’interno dello stesso settore.

La minaccia di nuove entrate dipenderà anche in questo caso da barriere all’entrata che in questo caso si chiameranno barriere alla mobilità, che saranno determinanti affinché un segmento mantenga la propria redditività.

POTERE DEI FORNITORImedia

•Potere sindacale•Rifornimenti efficaci

MINACCIA DI NUOVE ENTRATEBassa(barriere alla mobilità alte)

•Costi elevati della linea di contenitori in alluminio

CONCORRENZA INTERNAbassa

•Poche imprese•Bassa differenziazione•Capcità in eccesso limitata

PRODOTTI SOSTITUTIVIbassa•Indisponibilità di altri contenitori•Plastica non efficace nei piccoli contenitori•Vetro troppo pesante

POTERE DEGLI ACQUIRENTIalta •Elevata influenza di pochi

produttori di bevande analcoliche

Lattine in alluminio dolce per clienti bibite analcoliche

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Il processo di segmentazione4. Identificare i fattori critici di successo del segmento

Cioè capire se in quel determinato segmento è rilevante un prezzo molto basso, oppure un prodotto di alta qualità, oppure un prodotto di marca ecc.. (es. settore biciclette)

All’interno di ciascun segmento, come i clienti effettuano le loro scelte e cosa è necessario per sopravvivere alla concorrenza?

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Fattori critici nel settore delle biciclette

Segmento Fattori critici di successo

basso prezzo, grande distribuz.

Bassi costi tramite acquisto di componenti su scala globale - bassi salari per l’assemblaggio – contratti di fornitura con le catene

Prezzo medio, negozi specializzati

Efficienza dei costi tramite alti volumi, produzione automatizzata – reputazione per qualità (affidabilità, durata), marketing efficace – marketing e distribuzione a scala internazionale

Prodotti ad alto prezzo per amatori

Qualità componenti e assemblaggio, innovazioni di design (riduzione peso e resistenza al vento), reputazione (immagine di marca) – relazioni strtte con intermediari

Bici per bambini rivenditori di giochi

Simili a quelli del segmento a basso prezzo

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Il processo di segmentazione5. Selezionare il segmento obiettivo

In questa fase bisogna analizzare i vantaggi della specializzazione in un unico segmento rispetto ad una collocazione in più segmenti.

Similarità dei fattori critici di successo

Presenza di costi condivisi

se è necessario adottare differenti strategie per diversi segmenti, questo può porre sia difficoltà organizzative all’impresa, sia pregiudicarne la credibilità (es. Harley Davidson)

la condivisione dei costi avvantaggia chi opera su più segmenti perché può realizzare costi inferiori rispetto ai concorrenti che operano in segmenti ristretti.

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I gruppi strategici

gruppo strategico un gruppo di imprese, all’interno di un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a date dimensioni usate come base di classificazione.

Selezionando le più importanti dimensioni strategiche e posizionando ogni impresa presente nel settore rispetto a tali dimensioni, è normalmente possibile identificare uno o più gruppi di imprese che hanno adottato approcci simili all’interno del settore.

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I gruppi strategici

Le dimensioni strategiche includono le variabili decisionali che meglio distinguono le strategie di business e di posizionamento competitivo delle imprese all’interno di un settore

-sfera prodotto/mercato -scelta dei canali distributivi-livello di qualità del prodotto -grado di integrazione verticale -scelta della tecnologia

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I gruppi strategici nel settore auto

GAMMA

Divers.

Specializ.

AMBITO GEOGR.nazionale globale

Piccoli produttori nazionali specializzati: bristol (UK), Classic roadsters (US), Morgan (UK)

Produttori nazionali semi-specializzati: tofas, Kia, Vaz, Marutti

Produttori regionali diversificati:Fiat, PSA,Renault, Rover, ChrYsler

Produttori auto ad alte prestazioni:Porsche, Maserati, Lotus

Produttori auto di lusso: Jaguar, Rolls-Royce, Daimler-Benz, BMW

Produttori globali specializzati: volvo, subaru, isuzu, suzuki, Saab

Produttori globali diversificati:GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda

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I gruppi strategici

Molte analisi si sono concentrate sulla redditività dei gruppi sostenendo che le barriere alla mobilità tra i gruppi strategici consentono ad alcuni gruppi di imprese si realizzare profitti maggiori rispetto ad altri gruppi.

Hip: le differenze di redditività all’interno dei gruppi strategici sono inferiori rispetto alle differenze esistenti tra i gruppi.

Ipotesi non verificata empiricamente forse perché le imprese all’interno di uno stesso gruppo (ad. es. se distinto geograficamente come locale, regionale, nazionale ecc) non competono le une con le altre.

Più utile come strumento descrittivo per ottenere quadro delle diverse tipologie di imprese

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Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti

Primo passo: identificare gli effettivi concorrenti delle imprese.

Oggetto: Analizzare i comportamenti dei rivali più vicini

se

settoreframmentato

Non utile

settoreconcentrato

Analisi dei concorrenti utile: la strategia dei concorrenti è determinante per l’ambiente competitivo (teo dei giochi)

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L’analisi dei concorrenti

L’ analisi dei concorrenti ha come obiettivo:

-raccogliere informazioni sul concorrente -identificarne la strategia attuale (intenzioni strategiche e strategia realizzata)-Identificarne gli obiettivi finanziari e di mercato-Identificarne le idee sul settore-Identificarne le competenze

la previsione delle manovre dei rivali più simili

l’attuazione di manovre che influenzano le loro decisioni.

Segnale o minaccia credibili:

La comunicazione selettiva di informazioni ai concorrenti per influenzarne le decisioni e i l comportamento

Imp: reputazione