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ERIC G. FLAMHOLTZ

Il controllo managerialeTEORIA E PRATICA

Edizione italiana a cura di A. SpanoGiuffrè, 2002

Supporto multimediale

A. Buccellato, M. Cucchiara

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI CAGLIARI FACOLTA’ DI ECONOMIA

DIPARTIMENTO DI RICERCHE AZIENDALICATTEDRA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

PROF. ARMANDO BUCCELLATO

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Il sistema di controllo organizzativo può essere definito come un insieme di meccanismi, processi e tecniche, progettati per accrescere le probabilità che le persone si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi.

Il fine del sistema di controllo organizzativo è quello di influenzare il comportamento delle persone affinché pongano in essere azioni che, a loro giudizio, siano coerenti con gli scopi organizzativi.

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Figura 1.1

Un’organizzazione può funzionare in modo efficace se i suoi membri condividono i medesimi obiettivi.

La condizione ideale è rappresentata dalla totale coincidenza di obiettivi tra i membri dell’organizzazione e l’organizzazione.

Figura 1-1Coincidenza totale di obiettivi

Obiettivi individuali

=

Obiettivi di gruppo

=

Obiettivi organizzativi

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Obiettivi di gruppo

Figura 1-2Corrispondenza parziale di

obiettivi

Obiettivi individuali

Obiettivi organizzativi

La condizione ideale di perfetta identità di obiettivi tra l’organizzazione e gli individui si realizza raramente. È più probabile che si verifichi una parziale condivisione di obiettivi tra i suoi membri e l’organizzazione stessa.

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Figura 1‑3Tipologie di controllo

Controllo personale

Controllo impersonale

Pianificata

Leadership (2) Sistema formale di

controllo (4)

Non pianificata

Supervisione ad hoc (1)

Tecniche ad hoc(3)

Il controllo può essere esercitato tramite differenti metodi; la supervisione, la leadership o attraverso un insieme di meccanismi costruiti ad hoc. Questi metodi non sono stati progettati per interagire come un sistema.

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La Supervisione ad hoc fa riferimento all’uso frammentario di singole tecniche di controllo quali la descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc.

Le tecniche di supervisione ad hoc sono un metodo non pianificato di controllo personale, ovvero il controllo è operato in modo discontinuo e non strutturato.

Figura 1‑3.1Tipologie di controllo

Controllo personale

Controllo impersonale

Pianificata

Non pianificata

Supervisione ad hoc

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La Leadership è un metodo personale di controllo. Si riferisce all’uso di leader formali per svolgere vari compiti di responsabilità al fine di influenzare il comportamento delle persone affinché raggiungano gli scopi organizzativi.

Dal leader ci si aspetta che fissi gli scopi di performance, faciliti il lavoro, stimoli le interazioni e le comunicazioni di gruppo e che fornisca feedback sulla performance, supporto personale e riconoscimento

Controllo personale

Controllo impersonale

Pianificata

Leadership

Non pianificata

Figura 1‑3.2Tipologie di controllo

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Le Tecniche di controllo ad hoc sono un insieme di tecniche quali la descrizione delle mansioni, la fissazione di regole, procedure operative standard, sistemi di valutazione, budget, ecc., non progettate come sistema.

Il controllo è in questo caso non pianificato e impersonale.

Controllo personale

Controllo impersonale

Pianificata

Non pianificata

Tecniche ad hoc

Figura 1‑3.3Tipologie di controllo

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Il Sistema formale di controllo è l’insieme di processi e tecniche progettate esplicitamente come un sistema per influenzare il comportamento delle persone.

Il Sistema formale di controllo è un metodo pianificato di controllo impersonale

Figura 1‑3.4Tipologie di controllo

Controllo personale

Controllo impersonale

Pianificata

Sistema formale di controllo

Non pianificata

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Il sistema di controllo organizzativo si compone di tre parti: 1.1. Il sistema centrale di controllo;Il sistema centrale di controllo;2.2. La struttura organizzativa;La struttura organizzativa;3.3. La cultura organizzativaLa cultura organizzativa.

1. Il sistema centrale di controllo è costituito dalla pianificazione, le operazioni, la misurazione e la valutazione/ ricompensa.

2. La struttura organizzativa rappresenta l’insieme di regole dell’organizzazione e le modalità attraverso le quali esse sono interrelate.

3. La cultura organizzativa rappresenta i modi di pensare sistematici, tipici, propri dell’organizzazione esaminata.

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Figura 2‑1Rappresentazione schematica del sistema di controllo

organizzativo

Ambiente Sociale

Sistema centrale di controllo

Sistema centrale di controllo

Struttura organizzativa

Struttura organizzativa

Cultura organizzativa

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Risultati

Operazioni2

4.1 Feedback

correttivo

Sistema delle misurazioni3.1 Sistema contabile3.2 Sistema informativo

3

Decisioni

e azioni

Sistema della pianificazione

1.1 Fini1.2 Scopi

1

Feedbackcorrettivo

4.2 Feedback valutativo

Management Systems Corporation 1991, revised 1995. All rights reserved.

5Sistema di valutazione ricompensa 5.1 Valutazione della performance5.2 Sistema delle ricompense

Figura 2‑2Modello schematico del sistema centrale di

controllo

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Gli elementi base dei sistemi centrali di controllo debbono essere presenti contemporaneamente affinché il sistema funzioni in modo completo. Premesso ciò è possibile trovare, in talune organizzazioni, diverse combinazioni di uno o più elementi di controllo.

Si può affermare che i livelli di controllo concettualmente ammissibili siano diversi e pari al numero degli elementi che formano il sistema di controllo.

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Livelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo

Operazioni Risultati1° grado

Figura 2‑4.1Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli

elementi del sistema

Se il controllo si esercita soltanto sulle operazioni si ha la situazione di controllo di primo grado.

In questo caso il controllo è un sottoprodotto dellasupervisione

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Misurazione

Pianificazione Operazioni Risultati

Operazioni Risultati

2° grado: 2.1

2.2

Figura 2‑4.2Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli

elementi del sistemaConfigurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo

Il controllo di secondo grado consiste nelle operazioni più uno qualunque degli altri elementi: pianificazione o misurazione (o valutazione/ricompensa).

Livelli di controllo

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Figura 2‑4.3Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli

elementi del sistema

Pianificazione Operazioni Risultati

Misurazione

3° grado

Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo

Il controllo di terzo grado consiste nelle operazioni più la pianificazione e la misurazione (o valutazione/ricompensa).

Livelli di controllo

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Figura 2‑4.4Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli

elementi del sistema

Pianificazione Operazioni Risultati

Misurazione

Valutazione-ricompensa

4° grado

Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo

Il controllo di quarto grado consiste nelle operazioni più tutti gli altri elementi: pianificazione, misurazione e valutazione-ricompensa.

Livelli di controllo

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Figura 2‑4Livelli di controllo raggiunti con diverse configurazioni degli

elementi del sistemaLivelli di controllo Configurazione illustrativa degli elementi del sistema di controllo

Operazioni Risultati1° grado

Misurazione

Pianificazione Operazioni Risultati

Operazioni Risultati

2° grado: 2.1

2.2

Pianificazione Operazioni Risultati

Misurazione

3° grado

Pianificazione Operazioni Risultati

Misurazione

Valutazione-ricompensa

4° grado

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La pianificazione è il processo tramite cui si decide:

•La missione dell’organizzazione•Le aree chiave di risultato per la pianificazione•I fini e gli scopi in ciascuna area•I piani d’azione per raggiungerli.

Il sistema della pianificazione è così composto da cinque componenti:

•La missione •Le aree chiave di risultato•I fini•Gli scopi•Le fasi di azione

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MISSIONEMISSIONEMISSIONEMISSIONE

AREE CHIAVE DI AREE CHIAVE DI

RISULTATO RISULTATO

AREE CHIAVE DI AREE CHIAVE DI

RISULTATO RISULTATO

FINIFINIFINIFINI

SCOPISCOPISCOPISCOPI

FASI DI AZIONEFASI DI AZIONEFASI DI AZIONEFASI DI AZIONE

Figura 3‑1

Componenti del sistema della pianificazione

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1. MissioneFormulazione ampia di ciò che

l’organizzazione vuole

raggiungere durante il periodo di

piano

2. Aree chiave di

risultato

Aree di performance critiche per

il raggiungimento della missione

di un’organizzazione

3. FiniCiò che l’organizzazione vuole

raggiungere nel lungo periodo in

ciascun’area chiave di risultato

4. ScopiObiettivi specifici che

l’organizzazione cerca di

raggiungere in un periodo

determinato5. Piani d’azione Attività che devono essere svolte

per raggiungere un obiettivo

specifico

Figura 3‑1-a

Componenti del sistema della pianificazione

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1.0 Analizzare e definire la natura dell’attività dell’azienda

1.0 Analizzare e definire la natura dell’attività dell’azienda

2.0 Valutare la situazione futura delle attività aziendali

2.0 Valutare la situazione futura delle attività aziendali

3.0 Sviluppare la missione aziendale

3.0 Sviluppare la missione aziendale

4.0 Identificare e analizzare le aree di risultato chiave

4.0 Identificare e analizzare le aree di risultato chiave

5.0 Sviluppare fini e scopifini e scopi per le aree di risultato chiave

5.0 Sviluppare fini e scopifini e scopi per le aree di risultato chiave

6.0 Sviluppare i piani d’azione

6.0 Sviluppare i piani d’azione

7.0 Sviluppare un business plan scritto

7.0 Sviluppare un business plan scritto

Figura 3‑2

Diagramma di flusso delle fasi della pianificazione

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Il paradigma tradizionale della misurazione La misurazione è una tecnologia per rappresentare le proprietà (o qualità)

degli oggetti in termini numerici.

La rappresentazione tradizionale è stata la ragion d’essere della misurazione

La misurazione organizzativa La misurazione è una tecnologia per influenzare il comportamento.

La ragion d’essere dei sistemi di misurazione organizzativa è influenzare il comportamento delle persone: le loro percezioni, la motivazione e in definitiva le loro decisioni e le loro azioni.

Le differenti ragion d’essere della misurazione possono essere viste come punti in un continuum piuttosto che come classi discrete.

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AAssegnare numeri per descrivere le qualità. Es. il n° 10 nelle squadre di calcio

BDescrivere le transazioni al fine delle decisioni. Es. il guadagno di una vendita

CIl sistema di misurazione permette di ottenere un effetto diretto sul comportamento. Es. la media dei voti degli esami

Misurazione come fine a se stessa per esprimere qualità, valori o dati.

Misurazione come mezzo per un fine (effetto indiretto sul comportamento).

Misurazione che agisce come effetto diretto sul comportamento.

Figura 4‑1

Continuum delle nozioni della ragion d’essere della misurazione

Concetti alternativi del fine della misurazione.

25Y= Capacità di rappresentare il fenomeno

X= Capacità di modificare il comportamento

Ambiente fisico

Ambiente organizzativo

Figura 4‑2 Relazione tra rappresentazione e effetti

Le scienze fisiche e le scienze sociali richiedono la rappresentazione di oggetti in termini numerici con effetti sul comportamento ad un livello ed in proporzioni differenti.

y

x

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Figura 4‑3

Relazione tra dominî ed elementi della misurazione

I Sistemi Psico-Tecnici analizzano un duplice effetto della misurazione. •Gli effetti dell’atto della misurazione sul fenomeno misurato•Gli effetti dell’output del sistema della misurazione.

Dominî della misurazione

Trasmittente Ricevente Fenomeni

misurati

Output     

Processo     

Elementi della misurazione

Il Trasmittente è la

persona alla quale si

richiede di misurare un

certo oggetto o fenomeno

Il Ricevente è la persona o

le persone che ricevono le

misurazioni

Il Fenomeno misurato è

l’oggetto al quale si

applicano le regole della

misurazione

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Funzioni di

processo:Dettare CriteriCreare AttenzioneModificare

l’ambienteMotivare

Sistema della misurazione

Funzioni di output:-Decisioni -Valutazioni (feed-back)

Oggetti misurati

Figura 4‑4

Elementi della misurazione

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Il processo della misurazione svolge le seguenti funzioni:

1. La funzione criterio. Fornire un criterio operativo o un set di criteri per guidare le decisioni;

2. La funzione catalizzatrice. Effettuare l’esame sistematico dei parametri sottostanti la misurazione.

3. La funzione di ambiente. Condizionare l’ambiente, in tal modo è possibile influenzare le variabili o i criteri usati nel processo decisionale.

4. La funzione motivazionale. Influenzare la motivazione, indipendentemente dai numeri che da essa derivano.

L’ output della misurazione svolge le seguenti funzioni:

1. Fornire informazione per l’assunzione di decisioni; 2. Fornire informazioni per il feed-back correttivo e valutativo.

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Tipo 1 Funzioni di processo

Descrizione della funzione di processo

Grado di effetto sul comportamento

1. CriterioMezzo per semplificare

i requisiti cognitivi per

l’elaborazione delle

informazioni. Fornire

uno scopo operativo per

guidare le decisioni.

Debole

Figura 4‑5.1

Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 1 sul comportamento

Le funzioni di processo possono essere viste come composte da due differenti dimensioni. La prima dimensione è la funzione di criterio (tipo1).

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Tipo 2 Funzioni di processo

Descrizione della funzione di processo

Grado di effetto sul comportamento

1. AmbienteMezzo per influenzare

la percezione

Debole

2. CatalizzatoreMezzo per indurre

pensiero sistematico

Semi forte

3. MotivazionaleMezzo per influenzare

azioni o decisioni

Forte

Figura 4‑5

Gradi di effetto delle funzioni di processo di tipo 2 sul comportamento

Le funzioni ambiente, catalizzatrice e motivazionale appartengono alla seconda dimensione (tipo2). Queste possono essere lette come gradi differenti dell’effetto della misurazione sul comportamento.

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Scopi della

misurazione

Tipi di criteri

Rappresentativo Comportamentale

Validità Affidabili

tà

Validità Affidabili

tà1. Esprimere il fenomeno con un valore numerico

Alto Basso Basso Basso

2. Influenzare il comportamento

Basso Basso Alto Alto

Figura 4‑6

Differente peso dei criteri di misurazione per finalità

Il processo di misurazione deve essere in grado di condurre ai comportamenti che esso si prefigge di indurre; ed inoltre deve avere la caratteristica dell’affidabilità comportamentale. Ovvero che le ricadute comportamentali volute siano generate sistematicamente. Quando lo scopo della misurazione è l’influenza diretta sul comportamento il peso assegnato ad ogni criterio comportamentale è maggiore rispetto a quello assegnato ai criteri di rappresentazione.

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Validità comportamentale

Affidabilità comportamentale

Criteri strumentali Criterio secondario

Completezza del

controllo della

performance

Criterio fondamentale

Corrispondenza obiettivi

Figura 9‑1

I criteri di efficacia dei sistemi di controllo

Criteri cui deve rispondere il sistema di controllo. •Criterio fondamentale: incrementare la probabilità che le persone si comportino in modo da raggiungere i fini organizzativi. •Criterio secondario: capacità di controllare tutti gli aspetti rilevanti della performance. •Criterio strumentale: validità con cui conduce ai comportamenti per i quali è stato progettato e in quale misura ne è coerente.

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CONTROLLO DIGESTIONE

CONTROLLO DIGESTIONE

SISTEMA DI MISURAZIONE

SISTEMA DI MISURAZIONE

ORGANIZZAZIONE&

BUDGETING

ORGANIZZAZIONE&

BUDGETING

VALUTAZIONE DELLE

PERFORMANCE

VALUTAZIONE DELLE

PERFORMANCE

SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

PIANIFICAZIONE &

PROGETTAZIONE

PIANIFICAZIONE &

PROGETTAZIONE

AMMINISTRAZIONE&

PRODUZIONE

AMMINISTRAZIONE&

PRODUZIONE

RISULTATI

1

8

7

6

5

4

3

2

Feedback rafforzativo

Feedback correttivo

Il sistema di controllo organizzativo del Sistema ScolasticoIl sistema di controllo organizzativo del Sistema Scolastico