1

COME GOVERNARE CRISI E

INNOVAZIONE IN UN SISTEMACOMPLESSO:

IL S.S.N.

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VOI OPERATE, VIVETE, IN UN “SISTEMA” FATTO DI STRUTTURE; ORGANIZZAZIONI; TECNOLOGIE; PERSONE (professionisti e utenti); REGOLE; PROBLEMI; PROCEDURE; COMPORTAMENTI; METODO E CULTURA; QUATTRINI…… UNA INFINITA’ DI VARIABILI.

VIVETE IN UN SISTEMA COMPLESSO; UN SISTEMA ORGANIZZATIVO COMPLESSO

COMPLESSITA’ INTESA COME:

LA QUANTITA’ DI DIFFERENZIAZIONE CHE ESISTE ALL’INTERNO DEI DIVERSI ELEMENTI DELLA ORGANIZZAZIONE (IL FATTORE “VARIETA’”) (LUHMAN)

MOLTEPLICITA’ DEI RUOLI (CI SONO MOLTE DIFFERENZE CHE POSSONO FARE LA DIFFERENZA – BATESON)

FRUTTO DELLA MACRO-DIMENSIONALITA’ CON LA CONSEGUENTE TENDENZA ENTROPICA (THOMPSON)

CONSEGUENZA DELLA VELOCITA’ DI CAMBIAMENTO (NORMATIVO TECNOLOGICO TECNICO/PROFESSIONALE)

3

IN BUONA SINTESI, LA COMPLESSITA’ DI UNA ORGANIZZAZIONE CHE E’ FATTA DA “UNA ETEROGENEITA’ DI PARTI DISTINTE, CON UNA LORO SPECIFICITA’; AUTONOMIA, ESIGENZE DI COMPRENSIBILITA’ DIFFORMI MA CHE NON SONO DISTINGUIBILI E INTELLEGGIBILI SE NON NELLA ORGANICITA’ DELLE LORO RECIPROCHE RELAZIONI” (LUHMAN)

UN GRANDE “SCIENZIATO DELLE ORGANIZZAZIONI” MINTZBERG - HA AFFERMATO CHE DI TUTTE LE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE, QUELLA SANITARIA E’ LA PIU’ COMPLESSA.

E CIO’, ESSENZIALMENTE, PERCHE’ ALL’INTERNO DELLO STESSO CONTESTO (organizzativo, gestionale, operativo) CONVIVONO ALMENO TRE TIPI DIVERSI DI “BUROCRAZIE” (intese, in senso weberiano, come aggregati di risorse, regole, obiettivi orientati al “bene comune” della organizzazione e della utenza):

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BUROCRAZIA DIVISIONALE (stabilita’)

BUROCRAZIA PROFESSIONALE (adattabilita’)

ADHOCRAZIA (cambiamento)

• linee di produzione fortemente formalizzate e di routine;

• catena di comando gerarchico/verticale (autorità);

• primato della esecutività.

• Ampia autonomia decisionale (relazione con il “caso”);

• catena di comando verticale/orizzontale (autorità, autorevolezza);

• primato della deontologia.

• realizzazioni a progetto (max variabilità);

• coordinamenti (autorevolezza/autorità);

• primato della creatività.

CIASCUNA “BUROCRAZIA” HA RIFERIMENTI VALORIALI, CULTURALI, COMPORTAMENTALI IN LARGA PARTE DIVERSI E CHE, PERO’, DEVONO RELAZIONARSI E CONVIVERE ALL’INTERNO DI UN SISTEMA UNITARIO CON PROPRI PRINCIPI E FINALITA’ (UNA SOLA “MISSION” E UNA SOLA “VISION”).

5

Fosco Foglietta

DA QUI IL “SURPLUS” DI COMPLESSITA’

DA QUI L’ INTERROGATIVO:

COME SI GOVERNA QUESTA COMPLESSITA’?

COME LA SI TRASFORMA; LA SI INNOVA; LA SI MODULA NEL TEMPO E NELLE CRITICITA’ SENZA PERDERE COESIONE, CAPACITA’ OPERATIVA; QUALITA’….?

6

IL SISTEMA SANITARIO IN CUI VIVETE E’ UN BUON SISTEMA SANITARIO

LO DICONO:

I RAPPORTI DELL’O.M.S. (rapporto fra efficacia e costi del sistema)

IL ”LABORATORIO SANITA’” DI INTESA SANPAOLO:

Incidenza della spesa sanitaria pubblica e privata sul PIL:

Francia 1990: 8,5%

2009: + 2,8%

Germania 1990: 8,4%

2009: + 2,2%

Regno 1990: 6%

Unito 2009: + 2,8%

Stati 1990: 12,5%

Uniti 2009: + 3,4%

ITALIA 1990: 6,2%

2009: + 1,8%

7

Spesa pro-capite 2009 (in dollari)

Francia : 3.500

Germania: 3.500 Spagna: 2.900

Stati Uniti: 7.500

Regno Unito: 3.000

ITALIA: 2.800

Media OCSE 3.250

Spesa sanitaria pubblica su spesa sanitaria 2009 (in dollari)

Francia : 75

Germania: 74 Spagna: 69

Regno Unito: 82

ITALIA: 74

Media OCSE 73

Totale:

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Effetto complessivo dell’aumento di un Euro di spesa nel Settore Sanitario (2005)

Francia : 1,5

Germania: 1,6 Spagna: 1,75

Regno Unito: 1,88

ITALIA: 1,7

Media OCSE 1,7

I DATI IPSOS SULLA PERCEZIONE CHE I CITTADINI ITALIANI (di 7 Regioni) HANNO DEL S.S.N. E DEI SINGOLI S.S.R.:

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UN SISTEMA SANITARIO, dunque, CHE COSTA POCO (allo Stato e ai cittadini) E RENDE MOLTO (in termini di qualità e di indotto sulla economia) MA……

UN SISTEMA SANITARIO IN PROFONDA CRISI FINANZIARIA

% DI CRESCITA DEI COSTI (media 6/7% l’anno) SUPERIORI AI RICAVI (media 3% l’anno; per il 2011 1,5%

OBBLIGO DI PAREGGIO DI BILANCIO DELL’ASL/AZIENDA OSPEDALIERA E DELLE REGIONI (COMMISSARIAMENTI)

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SORGE, DUNQUE, SPONTANEO UN ULTERIORE INTERROGATIVO:

NON TAGLIEGGIANDO L’”OFFERTA”; MANTENENDO IL LIVELLO DI QUALITA’; ASSECONDANDO

L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA; RISPETTANDO I VINCOLI DI BILANCIO

COME SI PUO’ SALVARE QUESTO, NOSTRO, BUON

SISTEMA SANITARIO?

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SOSTANZIALMENTE, PERSEGUENDO TRE DIRETTRICI (FACILE A DIRSI….!!!)

DIMENTICARE LA LOGICA DELLA MERA “INCREMENTALITA’”

SVILUPPARE OGNI INTERVENTO POSSIBILE ORIENTATO ALLA INNOVAZIONE, INTESA COME:

INVESTIRE SU CIO’ CHE PUO’ GENERARE RISPARMIO

MINORI CONSUMI

MAGGIORE PREVENZIONE (+ SALUTE)

RISULTATO: CONTENIMENTO FORTE DI COSTI DI PRODUZIONE A PARITA’ DI PRODOTTO

RICERCA DI RICONVERSIONE

REVISIONE ORGANIZZATIVA E OPERATIVA

MIGLIORAMENTO DELLA EFFICIENZA GESTIONALE

(OGNI NUOVO INTERVENTO = + RISORSE)

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ESEMPLIFICHIAMO:

ALCUNE AREE DI INTERVENTO E METODOLOGIE DI APPROCCIO CHE POSSONO AIUTARCI IN UN TALE PERCORSO CULTURALE E PROFESSIONALE

L’ACQUISIZIONE (IMPLEMENTAZIONE) DI UN SISTEMA INFORMATIVO CHE POSSA:

MISURARE I CONSUMI

“ESPLODERE” I FATTORI PRODUTTIVI CHE CONNOTANO OGNI “LINEA DI PRODUZIONE”

QUANTIFICARNE, CONSEGUENTEMENTE I COSTI

DEFINIRE, QUINDI, I COSTI MEDI STANDARD

• DI PRESTAZIONI (PRO-CAPITE)

• DI ENERGIA

• DI TEMPO/LAVORO, ETC..)

CIO’ RICHIEDE, A PREMESSA, LA STANDARIZZAZIONE

DELLE “LINEE DI PRODUZIONE” E, AL CONTEMPO, NE FAVORISCE

LA STANDARIZZAZIONE

ORGANIZZATIVA E OPERATIVA

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L’APPLICAZIONE – SU BASE REGIONALE E NAZIONALE – DELLA RICERCA DI BENCH-MARKING

BANCA “BUONE PRATICHE” FIASO

SFORZO – REGIONALE/AZIENDALE – DI RIPRODUZIONE

LO SVILUPPO DELLE AZIONI – PROGETTUALI E/O SPERIMENTALI – CHE PROMUOVANO INNOVAZIONE A TRE LIVELLI:

MACRO

CREAZIONE DI RETI INTER-AZIENDALI

CONCENTRAZIONE/FUSIONE DI SERVIZI DI AREA VASTA/INTER-AZIENDALI/REGIONALI

UNIFICAZIONE DI DIPARTIMENTI INTER-AZIENDALI

ETC…

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MEDIO CONCENTRAZIONI/FUSIONI INTRA-AZIENDALI

RIORGANIZZAZIONE SERVIZI TERRITORIALI (CASA DELLA SALUTE)

RIORGANIZZAZIONE ATTIVITA’ SPECIALISTICHE AMBULATORIALI

PIANO DI RISPARMIO ENERGETICO

RICONVERSIONE DI ATTIVITA’ DA OSPEDALIERE A TERRITORIALI

ETC…

MICRO CHRONIC MODEL

CONTINUITA’ ASSISTENZIALE

REVISIONE PROCEDURALI E CONTENIMENTI DEL TURN-OVER (AMMINISTRATIVO E TECNICO)

REVISIONE DEI PERCORSI PRE/INTRA E POST OPERATORI

INTEGRAZIONE PROFESSIONALE

ETC…

DISTRIBUZIONE DIRETTA DEI FARMACI

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MOLTE DELLE

INNOVAZIONI

(MEDIO E MICRO ORGANIZZATIVE, IN PARTICOLARE) PRESUPPONGONO E RICHIEDONO LA REVISIONE DEI PROCESSI: GESTIONALI E OPERATIVI; DI “GOVERNO CLINICO”; DI REGOLAZIONE DEI RAPPORTI FRA SERVIZI E PROFESSIONISTI; DI REGOLAZIONE DEI RAPPORTI CON L’UTENZA (ACCESSO); ETC… IN MODO DA GARANTIRE OMOGENEITA’; TRASPARENZA; CODIFICAZIONE FORMALE.

IN BUONA SOSTANZA SI COLLOCANO IN CONTESTI ALTAMENTE

STANDARDIZZATI

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LA TENSIONE COSTANTE A PROMUOVERE

MIGLIORI LIVELLI DI APPROPRIATEZZA

CLINICA E ORGANIZZATIVA

ATTRAVERSO SOLUZIONI

PROTOCOLLARI

(diagnostico/terapeutiche); RIFLESSIONI

CRITICHE SUI CASI; DEFINIZIONE DI

PARAMETRI DI RIFERIMENTO (CONSUMI

MEDI); MOLTE DELLE SOLUZIONI

INNOVATIVE SOPRA INDICATE…. CHE

ABBIANO COME OBIETTIVO DI FONDO LA

PROGRESSIVA

DEI PROCESSI GESTIONALI E OPERATIVI E

DEI COMPORTAMENTI PROFESSIONALI

STANDARDIZZAZIONE

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CON CIO’ SI PUNTA ALL’ESSENZIALE A PARITA’ DI EFFICACIA

UN SISTEMA COMPLESSO; LO SI PUO’ GOVERNARE RIDUCENDONE LA ENTROPIA ATTRAVERSO L’INCREMENTO DELLE SUE FORME DI CONDIVISIONE DEGLI OBIETTIVI; DI INTEGRAZIONE gestionale e professionale; DI VALORIZZAZIONE DI UNA COMUNE ESPERIENZA

UN BUON SISTEMA SANITARIO; LO SI PUO’ PRESERVARE INNOVANDO, RICERCANDO IL MEGLIO DA REPLICARE, AMPLIANDO I MARGINI DI APPROPRIATEZZA

DUNQUE:

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CHIEDIAMOCI:

PER OTTENERE CIO’, NELLE ESEMPLIFICAZIONI ELENCATE, HO SPESSO USATO IL TERMINE

“STANDARDIZZAZIONE”

STANDARDIZZARE E’ UTILE (TALVOLTA

NECESSARIO) SOLO PER SALVARE IL S.S.N. O PUO’ RISULTARE UNA BUONA PRATICA ANCHE PER

GOVERNARE LE COMPLESSITA’?

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LA STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI ASSISTENZIALI NON DEVE ESSERE CONSIDERATA COME UN VINCOLO FORMALE ALLA LIBERTA’ DI CURA E DI ASSISTENZA.

LA “REDUCTO AD UNUM” – PER “DECRETO” …..RIORMATIVAMENTE O BUROCRATIVAMENTE – DELLA VARIEGATA DIFFORMITA’ DEI SINGOLI CASI , PUR ALL’INTERNO DI UNO STESSO CONTESTO ASSISTENZIALE (UNA STESSA PATOLOGIA; IL MEDESIMO TRATTAMENTO; ETC..)

LA OPPORTUNITA’ NEI PROCESSI DI STANDARDIZZAZIONE

OCCORRE, INNANZI TUTTO, SGOMBRARE IL CAMPO DA POSSIBILI EQUIVOCI CONCETTUALI:

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GARANTIRE AL CITTADINO UTENTE LA STESSA CONDIZIONE DI TRATTAMENTO CLINICO E DI UGUAGLIANZA NELLE CONDIZIONI DI ACCESSO IN QUALSIASI VOGLIA PUNTO DI “OFFERTA” DI UNA RETE DI SERVIZI (OSPEDALIERI, TERRITORIALI….) A PARITA’ DI BISOGNO

SUPERAMENTO DELLE DIFFORMITA’ DOVUTE A

(dal numero dei cesarei al n. di gg. di ricovero prima di operazioni di rottura femore)

COLLOCAZIONE TERRITORIALE

APPARTENENZA ISTITUZIONALE

PRASSI STORICHE

LA STANDARDIZZAZIONE SI PRESTA, ALL’OPPOSTO, A FAVORIRNE, RITENUTA NECESSARIA, A RISPONDERE AD ALCUNE, CRESCENTI

ESIGENZE:

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RICERCARE LE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE E OPERATIVE CHE MEGLIO RISPONDONO ALLA ESIGENZA DI ALZARE IL LIVELLO DI APPROPRIATEZZA – CLINICO E ORGANIZZATIVA – CON CIO’ PUNTANDO ALL’ESSENZIALE A PARITA’ DI EFFICACIA (dalle camere iperbariche, ai protocolli radiologici, alla chirurgia ambulatoriale)

SUPERARE LE DIVERSITA’, TALVOLTA ABNORMI, NELLA ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI “FATTORI PRODUTTIVI” (CON CONSEGUENZE PESANTISSIME SUI COSTI) A PARITA’ DI SERVIZIO; DI STANDARD ASSISTENZIALE; DI TRATTAMENTO INDIVIDUALE (rette pro-capite – pro die in Casa Protetta)

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RENDERE SEMPRE DI PIU’ CERTE E TRASPARENTI LE MODALITA’ DI PRESA IN CARICO; DI PROGETTAZIONE INDIVIDUALIZZATA DI TRATTAMENTO (QUALI OUT PUT E OUT COME) CONSENTENDO CON CIO’ :

LA VALUTAZIONE PREVENTIVA DEL CITTADINO/UTENTE

LA VALUTAZIONE SUCCESSIVA E COMPARATA DELLA “PERFORMANCE “ CLINICHE

AUMENTARE IL GRADO DI PROTEZIONE DELLA RESPONSABILITA’ (COLPA GRAVE) DEI PROFESSIONISTI, UNA VOLTA CHE IL PROCESSO ASSISTENZIALE STANDARD SIA STATO VALIDATO

30

SE QUESTE SONO LE RAGIONI DELLE POSITIVITA’ DEI

PROCESSI DI STANDARDIZZAZIONE, OCCORRE

ADOTTARE UNA NEL RICERCARLI E PREDISPORLI , CHE NON VANIFICHI LA SUCCESSIVA VOLONTA’ DI APPLICARLI

CON COERENZA, CONTINUITA’,

DISPONIBILITA’ A VALUTARLI E,EVENTUALMENTE,

CORREGGERLI

METODICA

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LA APPLICAZIONE NON E’ MAI

LA CONSEGUENZA DI UN APPROCCIO NECCANICISTICO

SEMPRE IL FRUTTO DI UNA SFORZO ADATTATIVO

VUOI CHE IL PROCESSO STANDARDIZZATO – SUB-SPECIE DI LINEA GUIDA; PROTOCOLLO; PROFILO …. – SIA CONSEGENZA DI

PP

NORMATIVE (densitometria)

EVIDENZE (scientifiche)

VUOI CHE SIA IL FRUTTO DI UNA RICERCA ORIGINALE, SPERIMENTALE, SUL CAMPO

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E’ SEMPRE NECESSARIO

SVILUPPANDO UN CONFRONTO DI APPROFONDIMENTO (se, del caso, scandito da momenti formativi- vedi RISK-MANAGEMENT)

RICERCANDO IL MASSIMO DI CONVINTA CONDIVISIONE

COINVOLGERE

TUTTE LE FIGURE PROFESSIONALI CHE DOVRANNO APPLICARLO

STRUTTURANDO MOMENTI DI VERIFICA E DI VALUTAZIONE (AUDITING)

33

UN TALE PROCESSO DI COINVOLGIMENTO NON PUO’ ESSERE IL FRUTTO DI UN IMPEGNO OCCASIONALE, SALTUARIO, A “MACCHIA DI LEOPARDO”, FRUTTO DELLA SENSIBILITA’ DI QUALCHE DIRIGENTE.

ALL’OPPOSTO, DEVE FAR PARTE DELLE STRATEGIE DI “GOVERNO” FORMALIZZATE E COSTANTI, DELLA AZIENDA.

POSSIAMO PARLARE DI STRUTTURAZIONE DELL’ASCOLTO “ORGANIZZATO” PER GIUNGERE AD UNA DIFFUSA “PARTECIPAZIONE ORGANIZZATIVA”

Fosco Foglietta

34

L’ ASCOLTO,

OVUNQUE SI ESERCITI, PRESUPPONE IL MANIFESTARSI DI UN ATTEGGIAMENTO:

CHICHIASCOLTA E’ INTERESSATO A COMPRENDERE IL MESSAGGIO DI

CHICHI

E’ ASCOLTATO; GLI DIMOSTRA ATTENZIONE; NE SOLLECITA LA CAPACITA’ DI ILLUSTRAZIONE E DI GIUDIZIO

35

CHICHI ASCOLTA RITIENE UTILE ACQUISIRE IL PUNTO DI VISTA DI

CHICHI

E’ ASCOLTATO; NE TIENE CONTO AL FINE DI SVILUPPARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO (dei contenuti progettuali; degli interventi organizzativi o assistenziali, etc…)

36

DUNQUE L’ ASCOLTO,

GENERA UNA FRA DUE COMPONENTI (L’ASCOLTATORE E L’ASCOLTATO) CHE POSSONO ESSERE RAPPRESENTATE DA SINGOLE PERSONE; OPPURE, DA UNA (O POCHE) PERSONE E UN GRUPPO; OPPURE, DA GRUPPI; OPPURE DA UNA (O POCHE) PERSONE E UNA INTIERA COLLETTIVITA’; ETC

QUESTA RELAZIONE SI PUO’ COLLOCARE (E, IN GENERE, SI COLLOCA) NEI PROCESSI DI COMUNICAZIONE

RELAZIONE

37

IN TALI CASI NE E’ UNA SPECIFICA

FASEFASE

IN ORDINEIN ORDINE AL TEMPOTEMPO IN CUI LA

LA FASE DI ASCOLTOLA FASE DI ASCOLTO

SI MANIFESTA ALL’INTERNO DEL PROCESSO POSSIAMO CLASSIFICARLA COME:

PROPEDEUTICA ALL’AVVIO

INTERMEDIA, COME MONITORAGGIO E VERIFICA

CONCLUSIVA, COME VALUTAZIONE

38

IN ORDINEIN ORDINE ALLE DINAMICHE GENERATIVE DELLA

POSSIAMO CONSIDERARLA COME:

FRUTTO DI UNA AZIONE SPONTANEA DELL’ASCOLTATO

OGGETTO DI UNA PREVISIONE PROGETTUALE FORMALIZZATA (da parte dell’ascoltatore)

FASEFASE

39

IN ORDINE ALLE FINALITA’ CUI E’ DESTINATO

ASCOLTOASCOLTO

SE NE POSSONO IDENTIFICARE DUE FONDAMENTALI:

L’INSTAURARSI DI UNA RELAZIONE CHE PORTI A VALORIZZARE IL RUOLO DELL’ASCOLTATO.

A FARLO SENTIRE IMPORTANTE; A RENDERLO PARTE ATTIVA DEL SISTEMA; A COINVOLGERLO ACCRESCENDONE LA CONSAPEVOLEZZA E LA RAZIONALITA’ DI GIUDIZIO

L’

a)

40

L’ACQUISIZIONE DI ELEMENTI CONOSCITIVI NUOVI; VALUTAZIONI CRITICHE; MANIFESTAZIONI DI BISOGNI PECULIARI; PROSPETTIVE ED ATTESE; etc..… CHE CONCORRONO (in misura varia) AD ORIENTARE PROCESSI DI CAMBIAMENTO VOLTI A MIGLIORARE, INNOVANDO, IL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA (PROGRAMMAZIONE; ORGANIZZAZIONE/GESTIONE; CONTROLLO/VALUTAZIONE)

b)

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ESEMPLIFICHIAMO

LA FASE DI ASCOLTO NEI PIU’ DIFFUSI PROCESSI DI

COMUNICAZIONE ALL’INTERNO DELL’ASSETTO

AZIENDALE

PROCESSI DI COMUNICAZIONE RIVOLTI A:

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COLLEGIO DI DIREZIONE

NELLA SUA (POSSIBILE) DUPLICE VESTE DI ORGANISMO CONSULTIVO E DI

PROPOSTA (D.Leg.vo 229) E DI ORGANO DELLA ASL. (Legge Emilia Romagna; Progetto Leg. di Revisione del 229) IL “COLLEGIO DI

DIREZIONE”:

RICEVE COMUNICAZIONI ED E’ CONSULTATO DALLA D.G. (FASE PROPEDEUTICA E PROGETTATA DI

FORMULA PROPOSTE ALLA D.G. IN UNA FASE DI PROPEDEUTICA O INTERMEDIA SPONTANEA

ASCOLTO

IN VESTE DI “ORGANISMO CONSULTIVO” LA PROPOSTA (COME IL PARERE) SUPPORTA LA D.G. NELLA SCELTA.

IN VESTE DI “ORGANO” LA PROPOSTA VINCOLA (SALVO PARERE MOTIVATO CONTRARIO LA D.G. ALLA SUA APPLICAZIONE

ASCOLTO

43

DIRETTORI DI MACRO STRUTTURA; DI

DIPARTIMENTO; DI UNITA’ OPERATIVE (Strutture

Complesse)

L’ DA PARTE DELLA D.G.

(DIRETTAMENTE O TRAMITE STAF), DEI VERTICI

GESTIONALI DELLE ASL SI SVILUPPA:

ASCOLTO

IN MOMENTI ALL’INTERNO DI DINAMICHE DI CONFRONTO E DI VALUTAZIONE

“PROGETTATI”

IN SEDE NEGOZIALE PER LA DEFINIZIONE DEL BUDGET (FASE PROPEDEUTICA)

IN MOMENTI DI VERIFICA DELL’ANDAMENTO DEL BUDGET (FASE INTERMEDIA E CONCLUSIVA)

44

IN MOMENTI DI

ATTRIBUZIONE DEGLI OBIETTIVI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA (FASE PROPEDEUTICA)

VALUTAZIONE DI TALI OBIETTIVI (FASE INTERMEDIA E CONLUSIVA

IL PRODOTTO DI QUESTE FASI DI CONSISTE :

ASCOLTO

NELLA SOTTOSCRIZIONE DELLA SCHEDA DI BUDGET

NELLA SUA EVENTUALE REVISIONE

NELLA DEFINIZIONE DELL E RESPONSABILITA’ DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA ATTRIBUITE, OGNI ANNO, DALLA D.G.

NELLA VALUTAZIONE DEL RISPETTO DEGLI OBIETTIVI DI POSIZIONE DA PARTE DEI NUCLEI TECNICI AZIENDALI (MANTENIMENTO O MENO DELLA POSIZIONE)

DA PARTE DELLA D.G.

45

IN MOMENTI DI NATURA CONVEGNISTICO/SEMINARIALI CON INTENTI DI VERIFICA E DI VALUTAZIONE (FASE DI INTERMEDIA) O DI AFFINAMENTO PROGRAMMATORIO (FASE PROPEDEUTICA)

“PROGETTATI”

ASCOLTO

FASI, QUESTE, A SUPPORTO DEL “GOVERNO” AZIENDALE

46

LE EQUIPE (SIA DEL PERSONALE IN ORGANICO SIA DEI M.M.G. ALL’INTERNO DEL N.C.P.)

I PROCESSI COMUNICATIVI RIVOLTI ALLE

EQUIPE HANNO COME PROMOTORI

DELL’ASCOLTO (L’ASCOLTATORE)

I DIRIGENTI DI STRUTTURA (MACRO ARTICOLAZIONI; DIPARTIMENTI; STRUTTURE COMPLESSE) PER I SERVIZI CON ORGANICO

IL COORDINATORE DEL N.C.P. PER I M.M.G

LA DIREZIONE GENERALE (O DI PRESIDIO) PER PIU’ EQUIPE (ad esempio compresenti in uno stabilimento ospedaliero)

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L’A FASE DELL’ E’

FUNZIONALE ALLA SOCIALIZZAZIONE E

VALUTAZIONE PRELIMINARE DEGLI

OBIETTIVI ASSEGNATI – IN SEDE DI

NEGOZIAZIONE DI BUDGET – ALLA EQUIPE E

AI N.C.P..

NE PUO’ DERIVARE – OLTRE

ALL’AFFINAMENTO OPERATIVO PER IL LORO

RAGGIUNGIMENTO – LA ESIGENZA DI UN

APPROFONDIMENTO INTERPRETATIVO E/O DI

CAMBIAMENTI DA RAPPRESENTARE ALLA D.G..

LA FASE DEVE ESSERE PROGETTATA

ASCOLTO

INOLTRE L’ E’

FONDAMENTALE – IN VIA INTERMEDIA E

CONLUSIVA, SEMPRE A SEGUITO DI

PROGETTAZIONE – PER SVILUPPARE

VERIFICHE E VALUTAZIONI (AUDITING)

ASCOLTO

48

L’ DI PIU’ EQUIPE PUO’

AVVENIRE ATTRAVERSO INDAGINI (TRAMITE

QUESTIONARIO) SUL “CLIMA

ORGANIZZATIVO”.

LA FASE E’, OVVIAMENTE, PROGETTATA

E INTERMEDIA (VERIFICA DEL COME SI

LAVORA).

DAI RISULTATI SI TRAGGONO SPUNTI PER

SUPERARE LE DISFUNZIONI SEGNALATE

ALLA RICERCA DI UN MIGLIORAMENTO DI

CLIMA CHE AGISCA DA VETTORE

MOTIVAZIONALE

ASCOLTO

49

NON SI PUO’ CONFIGURARE ALCUN

SIA ESTERNO (DA PARTE DELLE ISTITUZIONI; DEL 3° SETTORE; DEL SINDACATO A MOMENTI ELABORATIVI; CONSULTIVI; DECISIONALI) SIA INTERNO (DA PARTE DELLA DIRIGENZA E DEL PERSONALE CHE SONO COINVOLTI IN UNA “PARTECIPAZIONE ORGANIZZATIVA” FINALIZZATA A PREDISORRE CONTENUTI PROGRAMMATORI E PROGETTUALI E A VALUTARNE LA REALIZZAZIONE).

SENZA ADEGUATI PROCESSI COMUNICATIVI CHE INFORMINO E RENDANO CONSAPEVOLI GLI INTERLOCUTORI

PROCESSO PARTECIPATIVO

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MA, SOPRATTUTTO, NON SI POSSONO

SVILUPPARE PROCESSI COMUNICATIVI

COINVOLGENTI E ORIENTATI ALLA RICERCA

DI UNA CONDIVISIONE TANTO NELLA

VALUTAZIONE DELLE CRITICITA’ QUANTO

NELLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI, SENZA

UNA ADEGUATA FASE DI ASCOLTO

QUESTA, PER ESSERE ADEGUATA, DEVE:

FAR PERCEPIRE A CHI E’ ASCOLTATO

CHE NON SI TRATTA DI UNA RITUALITA’

FORMALE, MA CHE DEL SUO PENSIERO SI

INTENDE TENERE DAVVERO CONTO

51

DARE RISCONTRO DI COME LE

VALUTAZIONI FATTE; I PARERI E LE

PROPOSTE ESPRESSE; I CONTENUTI

PROGETTUALI ELABORATI; ETC.. HANNO

TROVATO SPAZIO NEGLI ATTI FORMALI E

NELLE AZIONI SOSTANZIALI DELLA

AZIENDA

(DUNQUE, LA FASE DELL’

PRODUCE EFFETTI)’

ASCOLTO

52

TORNANDO AI PROCESSI DI STANDARDIZZAZIONE, NEGLI INNUMEREVOLI CASI IN CUI LE DIFFORMITA’ – NUMEROSE ED EVIDENTI – SONO FRUTTO DI CONSUETUDINI (N. ESAMI PREVENTIVI; N. ESAMI SUCCESSIVI; N. VISITE/ORA; RINVII E NON “PRESA IN CARICO”; MODALITA’ DI DIMISSIONE; EROGAZIONE PRESIDI E PROTESI; TIPI DI PRESTAZIONI EFFETTUATE IN AUTONOMIA DALL’INFERMIERE; ETC…) IL PROCESSO DI STANDARDIZZAZIONE DOVREBBE SEGUIRE LE SEGUENTI FASI:

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PREDISPOSIZIONE DI UNA IPOTESI CONDIVISA

TEMPOGRAMMA APPLICATIVO E VALUTATIVO

RIFLESSIONI SULLA NECESSITA’ DI UNIFORMARE VS APPROPRIATEZZA (EFFICACIA NELLA ESSENZIALITA’)

ATTIVAZIONE ESTERNA (D.G. – D.S. – CAPI DIPARTIMENTO)

ATTIVAZIONE INTERNA (U.O. SPECIALISTICA)

PROJECT MANAGER

EVIDENZA DELLE DIVERSITA’ INGIUSTIFICATE

CONFRONTO FRA GLI “ATTORI” RESPONSABILI DI TALI DIVERSITA’

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QUESTO APPROCCIO – METODOLOGICO E CULTURALE –

PRIVILEGIA LA INDUZIONE DI UNA

- LA OTTIMALITA’ DELLO STANDARD – DALLA AUTOVALUTAZIONE CRITICA DELLE

TEORIA

PRASSI

FA EMERGERE, DALLA COMPARAZIONE DELLE ESPERIENZE, LE MIGLIORI PRATICHE (BENCH-MARK-STANDARD)

CONSENTE DI RAGGIUNGERE UN OTTIMO LIVELLO DI DETTAGLIO OPERATIVO

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NEL PORSI IN TALE PROSPETTIVA LA

PRO-ATTIVITA’ (fondata sulla autoriflessione critica delle prassi)

INCONTRI MIRATI

FORMAZIONE METODOLOGICA

OBIETTIVI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA

DIRIGENTIDEI E DEI

QUADRI INTERMEDI

E’ FONDAMENTALE

CARRIERA

SOLDI (PER QUADRI INTERMEDI)

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……MA, AL DI LA’ DELLE FORME “HARD” DELLE MOTIVAZIONI AD ESSERE PARTECIPI E PROTAGONISTI, LA PRO-ATTIVITA’ E’ ANCHE IL FRUTTO DI UN IMPULSO ETICO, DI UNA TENSIONE VERSO IL PIACERE DEL BUON LAVORO, VERSO UN APPAGATO SENSO DEL DOVERE

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DA UN SIMILE APPROCCIO PSICOLOGICO DERIVANO

COMPORTAMENTI DI “GOVERNO” E DI “GESTIONE”:

INCLINAZIONE ALLA SPERIMENTALITA’

PROTAGONISMO PROGETTUALE E VALUTATIVO

SVILUPPO DELLE DINAMICHE COMUNICATIVE

RISPETTO DEI VINCOLI BUDGETARI….. ETC… .

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COMPORTAMENTI CHE POSSONO ESSERE SUPPORTATI E, AL CONTEMPO,

FAR MATURARE CARATTERI CULTURALI E ATTITUDINALI, QUALI,

AD ESEMPIO:

SLANCIO MOTIVAZIONALE

GUSTO PER L’INNOVAZIONE

ATTENZIONE ALL’UTENZA

SENSO DI APPARTENENZA AL SISTEMA E, QUINDI SUPERAMENTO DELL’AUTOREFERENZIALITA’

VOLONTA’ DI MIGLIORAMENTO CONTINUO (E, QUINDI, IL DOMANDARSI CONTINUAMENTE: CIO’ CHE STO FACENDO SERVE DAVVERO? STO UTILIZZANDO AL MEGLIO LE RISORSE?)

SOSTITUZIONE DELLA LOGICA INCREMENTALE CON QUELLA ORIENTATA ALLA RICONVERSIONE.

….ETC…. .

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ORBENE, ESISTONO STRATEGIE AZIENDALI CHE POSSONO FAVORIRE L’EMERSIONE E IL CONSOLIDARSI DI

UNA RESPONSABILITA’ ORGANIZZATIVA ORIENTATA A

PROMUOVERE UN TALE APPROCCIO ETICO?

CERTAMENTE, AD ESEMPIO, ATTRAVERSO:

LO SVILUPPO, DA PARTE DEL “VERTICE DI GOVERNO” AZIENDALE , DI TUTTE LE MODALITA’ DI PARTECIPAZIONE ORGANIZZATIVA (L’ASCOLTO E IL COINVOLGIMENTO PROGRAMMATORIO/PROGETTUALE)

LA ELABORAZIONE DI CRITERI ED INDICATORI DI VALUTAZIONE (oggettivi e trasparenti) CHE VALORIZZINO LE ABILITA’, LE ATTITUDINI , I MERITI

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L’IMPEGNO AD ELIMINARE TUTTO CIO’ CHE E’ INEFFICIENZA (soprattutto amministrativa; le “VISCHIOSITA’ BUROCRATICHE”)

LA PREDISPOSIZIONE DI PIANI FORMATIVI CHE AIUTINO L’EMERGERE DI COMPORTAMENTI ORIENTATI AL CAMBIAMENTO

LA PREDISPOSIZIONE DI PIANI ORGANICI E MULTIFATTORIALI DI COMUNICAZIONE INTERNA ED ESTERNA …

61

CREDO, ANZI, L’ESPERIENZA MI DICE,

CHE OPERANDO NEI TERMINI SOPRA ESPOSTI SI HANNO BUONISSIME

PROBABILITA’ DI SALVARE IL NOSTRO SISTEMA SANITARIO VINCENDO LE SFIDE

DELLA CRISI FINANZIARIA E DELLA

COMPLESSITA’