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CASO UNICREDIT: LA VALUTAZIONE DELLA

SPONSORIZZAZIONE DELLAUEFA CHAMPIONS LEAGUE

LA MISURAZIONE DEL RENDIMENTO DEGLI INVESTIMENTI IN

SPONSORIZZAZIONI È UNA QUESTIONE FONDAMENTALE PER

NUMEROSE AZIENDE, MA È UN PROCESSO ESTREMAMENTE

COMPLESSO, SOPRATTUTTO PERCHÉ NON ESISTE UN UNICO

METODO STANDARD DI ANALISI COMUNEMENTE ACCETTATO.

UN ECCELLENTE ESEMPIO DI COME UNA MULTINAZIONALE HA

AFFRONTATO CON SUCCESSO LA SFIDA DELLA VALUTAZIONE

DEL RENDIMENTO DI UNA SPONSORIZZAZIONE SPORTIVA È IL

CASO DI UNICREDIT, CHE DA LUGLIO 2009 È UNO DEI SEI OFFI-

CIAL SPONSOR DELLA UEFA CHAMPIONS LEAGUE. LO STUDIO

DEL CASO UNICREDIT, CHE COINVOLGE VEROSIMILMENTE IL

PIÙ GRANDE PROCESSO DI REBRANDING LOCALE MAI ATTUATO

IN EUROPA, HA L’OBIETTIVO DI ILLUSTRARE, IN PARTICOLARE,

LA MISURAZIONE DEGLI EFFETTI DELLA SPONSORIZZAZIONE.

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Paolo GuenziProfessore associato di

Marketing, Università Bocconie SDA Professor di Marketing

[email protected]

Silvio SantiniHead of Group Brand

Management, UniCredit

Daniele PennaHead of Group StrategicSponsorships, UniCredit

Danilo BoniConsulente di Marketing

sportivo

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πππ INTRODUZIONE: PERCHÉ LA SPONSORIZZAZIONE SPORTIVA È IMPORTANTE E DIFFICILE DA GESTIRENell’ultimo anno, a livello mondiale, nonostante il calo complessivo degli investimen-ti pubblicitari (Collett, Fenton 2011) gli investimenti in sponsorizzazioni sono aumen-tati (da 44 a 46 miliardi di dollari, secondo IEG). La sponsorizzazione sembra perciògodere di buona salute anche in una fase critica del ciclo economico. Secondo una ri-cerca condotta su cinquantuno corporations negli USA nel quinquennio 2005-2009 leimprese che investono maggiormente in sponsorizzazione, sia in assoluto sia in % sultotale dei loro investimenti in comunicazione sono quelle che hanno performance dimercato (in termini di crescita media di net income e earnings per share, e di variazio-ne media dello stock price nel quinquennio) superiori alla media (Jensen, Hsu 2011).Lo sport è l’ambito principale nel quale le imprese investono risorse in progetti di spon-sorizzazione: per esempio, in Europa si stima che l’86% delle sponsorizzazioni sianofatte in ambito sportivo. In genere gli investimenti in sponsorizzazioni sportive gene-rano benefìci soprattutto se sono gestiti in chiave strategica, in un’ottica di lungo perio-do. In effetti l’uso di una prospettiva strategica nella gestione di una sponsorizzazioneè considerato dai manager il fattore critico di successo più importante in una sponso-rizzazione, ma nella pratica si è molto lontani da questa situazione ideale (Collett, Fen-ton 2011). Ciò è tanto più vero in tempi incerti, quando l’avversione al rischio aumen-ta e le imprese hanno grande incertezza in merito ai budget di comunicazione cheavranno a propria disposizione negli anni a venire. La 11th annual IEG/Performance Research Sponsorship Decision-makers Survey(2011) riassume i più importanti fatti e i trend prioritari nel mondo della sponsorshipa livello mondiale:Ω la percentuale dei budget di marketing allocata alle sponsorizzazioni è in crescita e

ammonta al 19% del totale. Inoltre il 44% delle imprese dichiara di prevedere un au-mento negli investimenti di sponsorship activation;

Ω il 50% degli intervistati dichiara che negli ultimi anni il ritorno sugli investimentiin sponsorizzazione è aumentato, mentre solo il 6% afferma che è diminuito;

Ω l’84% degli intervistati dichiara che è aumentata la necessità di avere risultati atten-dibili sul rendimento delle sponsorizzazioni;

Ω tuttavia il 72% degli investitori in sponsorizzazione afferma di investire nulla o me-no dell’1% del budget della sponsorship per misurarne i risultati;

Ω gli sponsor valutano soprattutto ciò che è più semplice da misurare, ovvero i risul-tati in termini di notorietà, ma negli ultimi cinque anni, fra gli obiettivi più impor-tanti che guidano la scelta della property da sponsorizzare, l’aumento delle venditeche ci si prefigge di conseguirne è quello che è aumentato maggiormente.

πππ BACKGROUND TEORICO SULLA SPONSORIZZAZIONE E SUI SUOI EFFETTISpeed e Thompson (2000, p. 226) hanno sottolineato che è sorprendente quanto po-co si sappia sulle sponsorizzazioni e su ciò che le rende di successo, vista la costantecrescita degli investimenti in tale strumento di comunicazione. In conseguenza di ciò,gli autori affermano che “nella letteratura scientifica ci sono poche indicazioni capacidi guidare un’impresa nelle scelte relative a quali properties sponsorizzare, a come ot-tenere il massimo da questi investimenti, e a cosa aspettarsi come ritorno dall’investi-

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caso unicredit

mento”. A proposito della scelta della property da sponsorizzare, Henseler, Wilson eWestberg (2011) hanno proposto di valutare sei fattori fondamentali:Ω l’esposizione/visibilità dello sponsor; Ω l’immagine della property sponsorizzata e la sua affinità rispetto ai valori e agli

obiettivi di posizionamento dello sponsor; Ω la copertura, sia on-site sia attraverso i media;Ω la quantità e il tipo di possibilità di valorizzazione pubblicitaria (e di comunicazione

in genere) della sponsorizzazione;Ω numero e tipo di privilegi offerti allo sponsor, per esempio in termini di opportuni-

tà di hospitality in business club o sky-boxes riservati;Ω esclusività, ovvero quanti altri sponsor sono associati alla property.

Jeffries (2010) ha aggiunto a questi elementi altri fattori critici di successo fondamen-tali nella sponsorship, quali la capacità di permettere allo sponsor di entrare in contat-to con la giusta target audience, di garantire un forte branding soprattutto da un pun-to di vista iconografico (utilizzo estensivo del logo, della mascotte, dei colori, di jingledell’impresa sponsor), di far sviluppare adeguate iniziative di attivazione, di permette-re di creare partnership con vari soggetti (per esempio altri sponsor).In particolare, Stotlar (2004, p. 61) ha evidenziato che in ambito scientifico e accade-mico ci sono poche analisi empiriche che hanno analizzato in modo rigoroso il ritornosull’investimento in sponsorizzazioni, probabilmente anche perché il processo di valu-tazione ideale non è stato definito in modo realmente attendibile in termini né teoriciné pratici. In effetti O’Reilly e Madill (2009) hanno analizzato quarantadue studi acca-demici sul tema della sponsorizzazione e hanno concluso che secondo queste ricerchela valutazione della sponsorship è il tema che rappresenta la principale sfida da un pun-to di vista sia teorico sia manageriale, visto che nella maggior parte dei casi ci si limitaa esaminarne l’impatto solo in termini di notorietà acquisita dal brand degli sponsor.Infatti, in un’approfondita analisi di ben ottantatrè ricerche pubblicate sul tema dellamisurazione dell’impatto della sponsorizzazione, Walliser (2003) ha riscontrato che so-lo molto raramente ci si spinge a valutare i risultati che la sponsorizzazione producesulle effettive vendite dello sponsor, o perlomeno sull’intenzione di acquisto dei clien-ti. Queste metriche sarebbero invece molto più utili e informative, visto che alcuni stu-di mettono in discussione, per esempio, la capacità della sponsorship di megaeventi(quali il Super Bowl) di influenzare significativamente i comportamenti di acquisto de-gli spettatori (O’Reilly et al. 2008).

πππ ANALISI DEL CONTESTO SPECIFICO: IL GRUPPO UNICREDIT E IL RUOLO DELLA SPONSORIZZAZIONE SPORTIVA NELLA STRATEGIAEUROPEA DI CREAZIONE DI UN MASTER BRAND E DI REBRANDINGLOCALIUniCredit è una grande banca internazionale con una rete presente in circa cinquantamercati, con circa 160.000 dipendenti e 9600 filiali. Il brand UniCredit è stato creatonel 1998 in seguito alla fusione di varie banche italiane. Da allora il gruppo ha acquisi-to importanti banche in tutta Europa, soprattutto in Germania, Austria, Polonia e Kaza-khstan. Come conseguenza di questa strategia, il Gruppo UniCredit ha dovuto gestireun continuo processo di re-branding: nel 2007 l’azienda possedeva oltre quattrocento ©

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brand locali in ventidue paesi europei, e decise di passare da un conglomerato di moltibrand a un brand di gruppo. Un potente master brand UniCredit doveva essere svilup-pato in modo da unificare, aumentare la visibilità e sostenere tutti i brand locali. L’estre-ma difficoltà nella realizzazione di questo obiettivo strategico era ulteriormente compli-cata dal fatto che il gruppo opera in diverse realtà, come il retail e il private banking, ilcorporate e l’investment banking e il global banking services, e incorpora entità comple-tamente diverse che operano in mercati culturalmente distinti. Come primo passo, unostretto legame doveva essere stabilito tra i brand locali e il master brand UniCredit, inmodo che ogni banca locale fosse percepita come parte di un gruppo bancario molto piùgrande e leader paneuropeo. Si è trattato probabilmente della più grande migrazione dibrand che abbia mai avuto luogo in Europa: più di quattrocento brand sono stati gra-dualmente allineati con il brand UniCredit, utilizzando lo stesso logo, lo stesso codicecolore ecc. L’intento di fondo era raggiungere un posizionamento competitivo allineatoa quello del gruppo strategico dei maggiori player operanti in Europa (figura 1).

Questo processo è stato portato avanti gradualmente, come mostrato nella figura 2.Per perseguire la strategia di master brand, dal 2008 è stato sviluppato un progetto dicomunicazione integrata nell’ambito del quale ha svolto un ruolo fondamentale l’uti-lizzo di una piattaforma di sponsorizzazione internazionale, considerata lo strumentopiù rapido per raggiungere un’elevata brand awareness e per distinguere emozional-mente il brand, coinvolgendo i consumatori a livello emotivo ed esperienziale.Un’accurata analisi delle strategie di sponsorizzazione dei concorrenti di UniCredit hamostrato che essi investivano sempre più nelle sponsorizzazioni, soprattutto di carat-tere sportivo. In secondo luogo, UniCredit ha analizzato l’insieme degli investimenti disponsorizzazione effettuato dalle sue banche a livello locale. Questa analisi (figura 3)

14


figura 1 il cambiamento nella brand strategy di unicredit:

l’evoluzione verso un unico master brand

fonte: unicredit/interbrand

Masterbrand

MultibrandLocal Global

2007

2015

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ha evidenziato una frammentazione estremamente alta in un mix eterogeneo di inizia-tive locali. Questa ulteriore evidenza ha suggerito la necessità di investire in un proget-to di sponsorizzazione unificante a livello di gruppo.In questo contesto, la strategia di sponsorizzazione del Gruppo UniCredit è stata pro-gettata su quattro pilastri.1. Evoluzione degli obiettivi nel tempo: nell’arco temporale delle tre stagioni del con-

tratto di sponsorizzazione è stato pianificato un cambiamento progressivo in termi-ni di obiettivi strategici e di business (figura 4): gli obiettivi dei primi due anni del-la comunicazione erano di far crescere la notorietà del brand UniCredit, migliorarel’immagine e rafforzare la reputazione del brand. Nel terzo anno, il focus degli obiet-tivi di sponsorizzazione si doveva spostare verso la propensione all’acquisto, lo svi-luppo di nuovi contatti con clienti potenziali e lo sviluppo delle vendite.

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figura 2 il processo evolutivo da molteplici brand a un unico brand unicredit

fonte: unicredit

Old New Rebranding

Italy Q2 08

Germany Q2 08

Austria Q2 08

CEE Old New Rebranding

Baltics Area Q3 07

BIH Q1 08

BIH - Rep. Srpska Q2 08

Bulgaria Q2 07

Croatia Q4 06

Czech Rep. Q4 07

Hungary Q1 07

Kazakhstan on hold

Kyrgyzstan Q3 10

Poland Q2 12

Romania Q2 07

Russia Q1 08

Serbia Q2 07

Slovak Rep. Q2 07

Slovenia Q3 07

Turkey (+ Azerb.) 2007

Ukraine Q3 11

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2. Copertura dei mercati geografici obiettivo: UniCredit si è concentrata sui suoi ven-tidue mercati europei, in cui la sponsorizzazione aveva il compito di sostenere lacreazione del master brand e i processi di rebranding locali.

3. Ampia copertura dei segmenti target: coerentemente con l’ampia gamma di clientiserviti dal gruppo, la sponsorizzazione doveva rivolgersi a consumatori sia maschi-li sia femminili tra i 18 e i 69 anni. Idealmente, le persone più benestanti erano ov-viamente le più attraenti.

4. Controllo strategico centralizzato: UniCredit ha voluto utilizzare una piattaformacentralizzata, ferma restando la possibilità per le varie aree di apportare modificheper adeguarsi a specifiche esigenze locali.

Nel processo di selezione della sponsorizzazione, la UEFA Champions League è statascelta per diversi motivi:Ω è la più prestigiosa competizione calcistica d’Europa. Questo facilita il trasferimen-

to dalla property al brand UniCredit di valori ricercati, quali eccellenza e leadership,e l’associazione al marchio di significati desiderati quali “europeo”, “professionale”,“emozionante”;©

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figura 3 le sponsorizzazioni locali nei vari mercati di unicredit prima della decisione di investire

nella uefa champions league

fonte: unicredit/ajoint (2008)

Main sponsorship Regional National Continental Global

Austria ATP Tennis, EPGA Golf, €uro 2008

Bulgaria UniCredit International Cup Regatta, Unicredit European Championship Regatta

Bosnia Herz. IGOKEA basketball cup

Croatia ATP hospitality

Estonia Otapaa Winter Golf

Germany FC Bayern Munich, Ladies Golf German Open

Hungary UniCredit Women Sword Grand Prix

Italy Basketball in Rome, charity football match

Latvia No sport sponsorship

Lithuania Lithuanian show jumping championship

Poland ATP Tennis

Romania UniCredit Tiriac Yachting Regatta

Russia Snowboarding BGV in Magnitogorsk

Serbia Tennis club

Slovakia UniCredit Golf Cup

Slovenia Regional Volleyball clubs

Turkey Horse-riding champ., golf tournament


caso unicredit

Ω il suo pubblico include quasi tutti i segmenti di età e di reddito in tutti i mercati geo-grafici di interesse rispetto agli obiettivi paneuropei di UniCredit;

Ω ha un altissimo impatto comunicativo in termini di continuità (dieci mesi all’anno),frequenza (146 partite, 17 settimane con partite), e copertura televisiva complessiva(oltre un miliardo di copertura mondiale per stagione). Tutto ciò assicura un’adegua-ta visibilità rispetto agli obiettivi di aumento di notorietà del brand UniCredit a livel-lo europeo;

Ω offre numerose opportunità di attivazione e di premium activities di marketing e co-municazione sia interna sia esterna;

Ω è una fonte di differenziazione rispetto alla concorrenza;Ω offre comprovati risultati in termini di efficacia comunicativa. Per esempio, alcune

ricerche hanno dimostrato che la notorietà spontanea degli sponsor della UEFAChampions League è molto più alta di quella degli sponsor del Campionato europeodi calcio della UEFA.

Un altro fattore importante nella scelta di sponsorizzare la UEFA Champions Leagueè stata la sinergia degli obiettivi tra UEFA e UniCredit, che sono entrambi interessatiad accrescere la loro presenza nei mercati dell’Est Europa. L’UEFA era alla ricerca disponsor disposti a investire in questa parte d’Europa relativamente meno sviluppata intermini di interesse per il calcio. Allo stesso tempo, questa parte d’Europa rappresentail focus dell’attenzione per UniCredit. Questa comunanza di obiettivi ha fatto sì che ilpacchetto standard di spot tv trasmessi durante le partite della UEFA Champions Lea-gue sia stato rinegoziato in modo da adattarlo alle esigenze di UniCredit; per esempio,UniCredit è riuscito ad avere una presenza tv maggiore nei ventidue paesi di suo inte-resse, rinunciando in cambio agli spot in paesi come Regno Unito, Francia, Spagna,che non sono mercati retail di UniCredit. ©

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figura 4 evoluzione temporale del focus degli obiettivi della

sponsorizzazione

fonte: unicredit/ajoint

UCLSeason

2009/10

UCLSeason2010/11

UCLSeason2011/12

UCLSeason2012/13

UCLSeason2013/14

UCLSeason2014/15

Brand Awareness and Image

Propensity to Buy

Drive Sales


In primo piano

I diritti di sponsorizzazione includevano, fra l’altro, oltre all’esposizione del logo Uni-Credit in vari luoghi (backdrop per le interviste, sito UEFA.com, perimeter boards ecc.),il diritto esclusivo di portare in giro per l’Europa la Coppa assegnata ai vincitori dellaChampions League (Trophy Tour), il diritto di utilizzo del soggetto UEFA ChampionsLeague per campagne di comunicazione e PR, per attivazioni locali in tutti i mercati,per la comunicazione nelle filiali locali, il diritto di offrire servizi di ospitalità azienda-le e fornitura di biglietti omaggio, oltre alla possibilità di svolgere attività di brandingnegli stadi in occasione delle partite.Partendo da questi presupposti, UniCredit ha sviluppato un insieme integrato di attività dicomunicazione per sostenere il pacchetto di sponsorizzazione e per massimizzare l’impat-to sui diversi obiettivi. Un elemento chiave, in questo senso, è stata la realizzazione delcomposite logo (figura 5) che indica il rapporto di sponsorizzazione. In termini di campa-

gne pubblicitarie a sup-porto e integrazione dellasponsorizzazione, oltre aquella legata al suo lancio(“Proud partner of UEFAChampions League andyou”), il messaggio princi-pale per la prima stagionedi UEFA Champions Lea-gue è stato “UniCredit –22 paesi – Una banca eu-ropea”, finalizzato a soste-nere il processo di re-branding multipaese. Inseguito UniCredit ha mo-dificato il messaggio pas-sando al concetto di real-

life supporters, che si basava sul nuovo posizionamento di marca “Real life banking”. Daquest’ultimo è scaturito il nuovo claim che nelle attività di comunicazione della UEFAChampions League recita: “La vita, come il calcio, è fatta di alti e bassi. Noi ci siamo in en-trambi i casi”. Relativamente ai new media (microsite e social media), il quadro strategicoper le iniziative online a supporto e integrazione della sponsorizzazione utilizza un’archi-tettura che si basa su diversi canali per raggiungere e coinvolgere il pubblico. Questa ar-chitettura include, oltre al sito ufficiale della sponsorizzazione (www.unicredit.eu/cham-pions) – che funge da strumento centrale – banner sui siti web UniCredit aziendali e affi-liati, banner sul sito uefa.com, una fan page di Facebook, l’uso di YouTube e Twitter. Il si-to ufficiale della sponsorizzazione, disponibile in undici lingue, è il luogo dove i leads so-no generati e gli utenti sono indirizzati ai dipartimenti di vendita e di servizio delle banchelocali. Inoltre molte banche locali del Gruppo UniCredit gestiscono il proprio minisitoUniCredit UEFA Champions League per programmi personalizzati di iniziative locali.La sponsorizzazione UEFA Champions League è stata utilizzata anche in termini di co-municazione interna, per informare i dipendenti sulle attività previste, rafforzare il lo-ro senso di appartenenza, incentivare le vendite, permettere di partecipare alle attivitàe sfruttare opportunità di business.

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figura 5 composite logo unicredit uefa

champions league

fonte: unicredit/ajoint

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πππ LA MISURAZIONE DELL’EFFICACIA E DEI RISULTATI DELLA SPONSORIZZAZIONEGli obiettivi della sponsorizzazione UEFA Champions League sono stati tradotti in spe-cifici Key Performance Indicators (KPI). A ogni attività all’interno della sponsorizzazio-ne sono stati quindi associati uno o più obiettivi e i relativi KPI (figura 6).

19


figura 6 il legame fra attività legate alla sponsorizzazione e obiettivi della sponsorizzazione

note: π = main focus (not adjusted yet) fonte: unicredit/ajoint (novembre 2010)

Activities Awareness Image Consideration Preference First Main bank/dimension purchase Loyalty/

Preferred bank

Standard Tools Composite logo π π

Key visual π

Assets Ambassador Luís Figo π π π π

UCL Trophy π π π π

Branding and Perimeter board πcommunication

Media backdrops πtools

TV billboards π π

Hospitality ads π π

Champions Magazine π π

Assets Seasonal ATL campaign π π π π π

Trophy Tour campaign π π π π

Final Online campaign π π π

Seasonal in-branch campaign π π π π π

New Media Online sole & exclusive π π

New Media activities π π π π

Media Relations Media Relationship management π π π

Press conferences π π π

Events UCL Trophy Tour π π π π π π

UCL Final Event π π π π

UEFA Super Cup π π

Relationship Ticket and hospitality π π πManagement

Ticket promotions π π π

Stadium Stadium branding π πactivation

Stadium promotions π π π π

Products UCL related banking products π π π

Give aways π π π

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In primo piano

Unicredit ha effettuato un’analisi molto approfondita del rendimento della sponsoriz-zazione UEFA Champions League e ha sviluppato un piano dettagliato e tempificatodelle relative fasi necessarie per misurare e valutare i risultati della sponsorizzazioneUEFA Champions League, riassunto in un articolato sistema di monitoraggio multidi-mensionale (figura 7).

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figura 7 il sistema integrato di monitoraggio della sponsorizzazione di unicredit

fonte: unicredit

* full be: ita, aut, ger, bg, cz, hr, hu, ro; light image: bih, pl, ru, si, sk, srb, ua

** ger and ru only: brand and sponsorship awareness, usage intention, brand appeal

*** ita, ua, tr, pl, cz, ro: sponsorship awareness, usage intention, brand appeal

ActivationMeasures

ResearchUEFA

Rese

arch

+ E

valu

atio

nsUn

iCre

dit

Repo

rts +

PM

Rese

arch

Aug2010

Global Football Report***

Board exposure analysis

Global TV audience figures

Commercial airtime

Stadium attendance

Consumer research online tracking**

Sep2010

G

Oct2010

G

Nov2010

Dec2010

Jan2011

G

Feb2011

G

Mar2011

Apr2011

May2011

Jun2011

Jul2011

Aug2011

Sep2011

G

Oct2011

BoardsTVB

Mid Season + Report

(GSS/ajoint.)

Season End + Efficiency Report

(GSS/ajoint.)

PM Scorecard(GSS, IFM, ajoint.)

Trophy Tour Evaluation

(MediaCom)

Media Value Evaluation

(MediaCom)

New MediaTracking

(GSS/ajoint.)

New MediaTracking(ajoint.)

Media Value Evaluation

(MediaCom)

Awareness StudyField Work

(GfK)

UCG Strategical Measurements

UCG Tactical Measurements

Awareness StudyField Work

(GfK)

Brand Equity Study*Field Work

(GfK)

Trophy Tour C.

In Branch C. In Branch C.

ATL UCL C.

UCL Comm. Tools, Microsite, Touchpoint Branding

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caso unicredit

Il valore annuo dell’investimento relativo alla sponsorizzazione è stato calcolato utiliz-zando un sofisticato modello di quantificazione del valore economico relativo a uncomplesso sistema di dati, quali quelli sull’audience tv, l’esposizione dei tabelloni pub-blicitari in televisione, le presenze negli stadi, i prezzi dei biglietti omaggio, i visitatoridell’evento Trophy Tour, la fruizione del sito web ecc. Di seguito si illustrano processi e risultati della valutazione per le principali classi dimacro-obiettivi della sponsorizzazione. Tali indicatori, qui illustrati separatamente,concorrono anche a definire un indice sintetico di brand equity che viene periodica-mente monitorato.

Monitoraggio della notorietà (del brand e della sponsorizzazione)La notorietà, sia spontanea sia sollecitata, viene sistematicamente monitorata tanto peril brand in generale quanto per la sponsorizzazione specifica della UEFA ChampionsLeague. Più in dettaglio, UniCredit monitora sistematicamente i cambiamenti della no-torietà in ciascun paese per diversi target: per esempio pubblico in generale, appassio-nati di calcio, spettatori della UEFA Champions League e soggetti consapevoli dellasponsorizzazione fatta da UniCredit.Le ricerche mostrano che la consapevolezza della sponsorizzazione da parte di UniCre-dit della UEFA Champions League ha raggiunto un ottimo livello già dopo la prima sta-gione, conseguendo risultati simili a quelli ottenuti in molti più anni da altri sponsordella UEFA Champions League. In particolare, tra novembre 2009 e maggio 2011 lanotorietà spontanea della sponsorizzazione attribuita a UniCredit è raddoppiata, quel-la sollecitata è passata dal 14% al 21% (figura 8), risultando già dopo un solo anno a li-velli affini o addirittura superiori a quelli di sponsor di più lunga data.

La notorietà del brand UniCredit è aumentata nel complesso a livello europeo, regi-strando una crescita in quasi tutti i mercati di interesse per UniCredit. Questo incre-mento è particolarmente accentuato per coloro i quali sono consapevoli che UniCreditè sponsor della UEFA Champions League.

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figura 8 confronto della sponsorship awareness fra unicredit e gli altri sponsor ufficiali della uefa

champions league

fonte: unicredit/gfk

11% 11%10%

9%8%7%

4%

15%

10%

8%

13%12%

13%

8%9%

Sponsor 3Sponsor 2

Sponsor 1

Sponsor 57%

10%9%

7%

5%

3%Nov 09 May 10 Nov 10 May 11 Nov 11

Spontaneous sponsorship awareness

Sponsor 4

33%

26%

23%

20%

18%16%14%

31%

27%

23%

21%22%

19%

24%

19%Sponsor 1

Sponsor 3Sponsor 2

Sponsor 4

16%

22%

28%

23%

18%

13%Nov 09 May 10 Nov 10 May 11 Nov 11

Aided sponsorship awareness

Sponsor 5

15%

13%

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In primo piano

Monitoraggio dell’immagineIl monitoraggio dell’immagine è la valutazione sistematica dell’attribuzione spontanea,da parte dei consumatori, di specifici attributi che vengono associati al brand. In que-sto caso, obiettivo principale di UniCredit è analizzare il contributo della sponsorizza-zione UEFA Champions League alla creazione dell’immagine di marca. Più in partico-lare, UniCredit monitora periodicamente, in ogni paese, i cambiamenti nella percezio-ne dell’immagine rispetto a specifici attributi rilevanti. Anche in questo caso l’analisi èeffettuata in ciascun paese considerando diversi target: pubblico in genere, appassiona-ti di calcio, spettatori UEFA Champions League e soggetti consapevoli della sponsoriz-zazione fatta da UniCredit.

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% Growth rates in image: Those aware of UCL UniCredit sponsorship/total banked in catchment area

IT GER AU PL BG BiH CRO CZ HU RO SK SLO SRB TR

It is transparent/fair with customers +32 +33 +38 +32 +17 +25 +25 -74 +43 +118 +22 +8 +125 –

Easy to do business/non-bureaucratic +23 +32 +41 +39 +52 +22 +14 -69 +59 +51 +30 +34 +47 +29

Delivers solutions in a smooth and simple manner +7 +45 +55 – +27 – +21 -56 +72 +40 – – – –

Takes care about its customers +23 +68 +39 – +26 – +28 -51 +62 -1 – – – –

Offers highly professional service +27 +43 +33 – +27 – +2 +40 +70 +27 – – – –

Delivers good value for money +16 +45 +43 +11 +25 +16 +22 +58 +68 -69 +41 -13 +17 +40

Is economically stable/reliable +11 +68 +36 – +25 – +20 +73 +42 +22 – – – –

Delivers concrete financial solutions to customer’s real needs +29 +52 +46 – +29 – +26 -51 +58 +14 – – – –

Understands what is like to be in the customers’ shoes +25 +43 +57 +44 +31 +21 +26 +63 +57 -65 +14 -16 +159 –

Always focuses on real benefits for the customers +27 +74 +45 +29 +19 +27 +31 -66 +55 -42 +9 -34 +83 –

Demonstrates better competencies than competitors +38 +64 +12 +27 +29 +14 +27 +39 +52 -23 +76 -32 +53 +41

Is alert to the challenges customers face in daily life +32 +61 +45 +48 +39 +23 +25 +5 +27 +37 -1 -24 +81 –

Constantly striving to exceed customers expectations +28 +48 +24 – +41 – +21 +9 +67 +11 – – – –

Foresees and manages changes in the market +30 +33 +37 – +35 – +27 +35 +60 +26 – – – –

Focuses on mutual success +45 +43 +23 – +19 – +32 +118 +67 +2 – – – –

Committed to its local market and community +38 +44 +37 +45 +42 +20 +26 -64 -5 -6 +32 -1 +143 +29

Is a dynamic bank +25 +54 +20 +53 +41 +15 +16 +25 +27 +32 +27 -11 +38 +58

Acts like a leader +16 +91 +44 +32 +29 +19 +18 +54 +93 -25 +20 -11 +98 +34

Is attractive to people aiming at success +34 +48 +41 +23 +36 +12 +23 +69 +16 -19 +9 -22 +109 +37

Is part of a European banking group +18 +61 +23 +11 +32 +24 +23 +1 +15 +7 +9 -10 +40 +29

figura 9 il contributo della sponsorizzazione della uefa champions league al miglioramento

dell’immagine di unicredit nei vari mercati

fonte: unicredit/gfk

π = High (+50%) π = Somewhat (+ 25%) π = Low/any (<+25%)

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caso unicredit

I risultati (figura 9) indicano che in quasi tutti i mercati, soprattutto quelli nei quali le at-tivazioni locali si sono dimostrate di maggiore successo, la brand image percepita da chiè consapevole della sponsorizzazione mostra un divario significativo e positivo se con-frontata con la percezione degli altri clienti intervistati residenti nelle regioni in cui ope-ra UniCredit. In particolare si nota, per esempio, un aumento dell’associazione ad attri-buti di eccellenza perseguiti da UniCredit quali “prendersi cura dei clienti”, “essere unabanca dinamica”, “essere parte di un gruppo bancario europeo” ed “essere attraente perchi punta al successo”. Un andamento simile si osserva per molti elementi di servizio edell’offerta (come “proporre un buon rapporto qualità-prezzo”, “mostrare migliori com-petenze rispetto ai concorrenti”, “non essere burocratici”) e per l’orientamento al cliente(“essere trasparente/corretto”, “essere in grado di comprendere le esigenze dei clienti”).

Monitoraggio della propensione all’acquisto L’indice di Brand Equity (BE) sintetizza il grado di visibilità del marchio, l’immaginepercepita di esso e la propensione all’acquisto da parte dei clienti. I risultati mostranoche il BE è significativamente più alto tra le persone consapevoli della sponsorizzazio-ne da parte di UniCredit della UEFA Champions League rispetto al totale della cliente-la bancaria. In particolare, ciò è riscontrabile anche per la propensione all’acquisto, co-me illustrato nella figura 10. Questo dato è riscontrato non solo sul segmento retail difamiglie e individui, ma anche sui segmenti business private banking e corporate ban-king, nella quasi totalità dei paesi.

Stimolo alle vendite (generazione di contatti e lead)Lo stimolo alle vendite viene stimato calcolando il numero di contatti e la generazionedi lead che scaturiscono dalla sponsorizzazione.I contatti rappresentano il numero di persone raggiunte attraverso i diversi canali di co-municazione quali le campagne pubblicitarie legate alla UEFA Champions League, lavisibilità dei cartelloni a bordo campo, il sito web, i banner UniCredit nei siti web di

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figura 10 confronto della propensity to buy verso unicredit fra totale della popolazione e soggetti

consapevoli della sponsorizzazione della uefa champions league da parte di unicredit

fonte: gfk (novembre 2010)

π Total catchment area π Those aware of UC sponsorship

Total

% Propensity towards local brand in Family/Individuals segment ( = % of those saying “Is the only bank I would consider” or “Is one of the banks I prefer”)

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In primo piano

terze parti, il Trophy Tour ecc. Dopo due stagioni, sono stati raggiunti oltre 5 miliardidi contatti grazie alla sponsorizzazione UEFA Champions League. Per esempio, neiprimi due anni, il League Trophy Tour ha attirato ben 228.500 visitatori.Un lead è invece, in generale, un individuo o un’organizzazione che esprime un inte-resse per i prodotti dell’impresa sponsor. Nel caso di UniCredit, i lead generati rappre-sentano il numero delle persone, appartenenti al gruppo target, che hanno lasciato ipropri dati personali durante un primo contatto con l’azienda in uno dei vari touch -point interessati dalla sponsorizzazione UEFA Champions League (eventi, sito web, fi-liali, ATM, partite ecc.). Benché iniziative specifiche per la generazione di lead sianostate effettuate solo in alcuni paesi o per specifici prodotti e campagne locali, già dopoi primi due anni sono stati generati più di 375.000 lead grazie alla sponsorizzazioneUEFA Champions League.

πππ CONCLUSIONI: KEY LEARNINGS E KEY SUCCESS FACTORSNELLA GESTIONE E NELLA VALUTAZIONE DI UNA SPONSORIZZAZIONEIN AMBITO SPORTIVOPer UniCredit, i risultati della sponsorizzazione della UEFA Champions League allafine delle prime due stagioni sono in linea e in certi casi ben al di sopra delle aspet-tative. Oltre all’aumento dell’indice di notorietà del brand (particolarmente elevato neimercati con attivazioni coerenti), la consapevolezza relativa alla sponsorizzazione ècresciuta molto velocemente e tutti gli attributi di immagine si sono mossi nella giu-sta direzione, alcuni con intensità notevole. Tra coloro che sono consapevoli della sponsorizzazione, la propensione all’acquisto e ilgradimento verso il brand UniCredit sono circa il 20% superiori rispetto a quelli di co-loro che non ne sono consapevoli. Ciò suggerisce un action plan piuttosto chiaro: inve-stire nell’associazione con il marchio UEFA Champions League e lanciare azioni com-merciali sul target di coloro che sono consapevoli che UniCredit è sponsor della UEFAChampions League. In termini economici, UniCredit ha raggiunto un ritorno sull’investimento pari al 170%nella prima e 199% nella seconda stagione del ciclo di sponsorizzazione 2009-2012. La soddisfazione di UniCredit rispetto a tale risultato è dimostrata dalla decisione, presadopo una sola stagione di sponsorizzazione, di estendere per un altro triennio l’impegno,confermandosi sponsor (e banca) ufficiale della UEFA Champions League fino al 2015.Dal caso UniCredit - UEFA Champions League è possibile trarre i seguenti insegna-menti relativamente ai fattori critici di successo generali nella scelta e nella gestione diuna sponsorizzazione in ambito sportivo.

1. Formulare obiettivi concreti e quantificati come base per ogni decisionePiù in dettaglio, la gestione strategica di una sponsorizzazione implica che:Ω gli obiettivi dovrebbero essere multidimensionali e multitarget. Per esempio, Uni-

Credit ha definito obiettivi diversi per i clienti attuali e quelli potenziali, e li ha de-clinati su molteplici dimensioni: Ω brand awareness;Ω brand image; Ω propensione all’acquisto; Ω vendite.©

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caso unicredit

Al contempo, Unicredit ha fissato obiettivi per un’audience interna, ovvero i suoi di-pendenti. Anche questo target è stato segmentato: per esempio nei confronti del per-sonale commercial la sponsorship è stata utilizzata per creare gare e piani di incenti-vazione, mentre per altre figure professionali ha avuto l’obiettivo di aumentare il jobcommitment;Ω gli obiettivi dovrebbero essere trasformati in KPIs misurabili;Ω è opportuno programmare un’evoluzione tempificata degli obiettivi, che ne cambi

nel tempo priorità e destinatari in funzione del “ciclo di vita” della sponsorizzazio-ne, e che tipicamente faccia progredire gli obiettivi da quelli incentrati su notorietàe immagine sino a quelli focalizzati sulle vendite.

2. Adottare un approccio metodologicamente strutturato per identificare e selezionare le properties più opportune da sponsorizzare Tale metodo dovrebbe considerare la capacità della property di soddisfare i moltepliciobiettivi precedentemente delineati. Sulla base dell’esperienza di UniCredit con la UEFAChampions League, la property sponsorizzata dovrebbe:Ω aiutare a sviluppare un progetto di comunicazione integrata per ogni customer touch -

point. La property dovrebbe svolgere il ruolo fondamentale di piattaforma comunee tema unificante per coordinare una pluralità di processi di comunicazione multi-canale e di attivazioni mirate coerenti con il brand positioning desiderato;

Ω supportare una forte differenziazione rispetto ai concorrenti;Ω garantire esclusività;Ω fornire un elevato valore comunicativo (in termini sia di copertura media sia di va-

lore emozionale) per diversi stakeholder, sia interni sia esterni.

3. Negoziare i property rightsPartendo dagli obiettivi strategici, di marketing, vendita e comunicazione dello sponsor,è importante negoziare con il property owner alcuni diritti, in modo da garantire la mas-

sima probabilità di raggiungimento di taliobiettivi. Per esempio, nel caso di UniCre-dit e UEFA Champions League, fattori cri-tici di successo per il conseguimento degliobiettivi di notorietà e immagine sono statila possibilità di personalizzare con il rossoUniCredit numerosi key visual della UEFAChampions League, la redistribuzione perpaesi degli spot tv all’interno delle partite, ildiritto esclusivo di portare il Trofeo dellaUEFA Champions League in tour nei pro-pri mercati obiettivo in Europa.

4. Massimizzare il potenziale delle attivazioniUniCredit ha stimolato e coordinato le attivazioni locali, che sono state adattate alle esi-genze dei vari mercati, sono spesso state legate a iniziative promozionali e di comuni-cazione specifiche per i vari paesi e sono state rivolte a molteplici target in differentitouchpoint. ©

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Uno dei fattori critici di successo

è stata la possibilità di

personalizzare con il rosso

UniCredit numerosi key visual

della Champions League


In primo piano

5. Rendere la sponsorship la componente chiave di un più ampio sistema e processo di comunicazione integrata di marketingPartendo dallo sviluppo di una nuova mission e corporate identity, UniCredit ha crea-to il suo posizionamento basato sul concept “real life banking” per il master brand e halanciato di conseguenza coerenti attività di comunicazione, soprattutto in termini diadvertising. Conformemente al master brand concept, UniCredit ha formulato comeidea guida per la propria sponsorizzazione il concetto “real-life supporters”, a partiredal quale sono state poi declinate tutte le attività di comunicazione, nell’intento di farvivere ai clienti la stessa brand experience in ogni touchpoint.

6. Creare le condizioni organizzativeIn un progetto complesso come la sponsorship della UEFA Champions League la coe-renza di decisioni e azioni in diversi mercati, attraverso differenti canali, in molteplicitouchpoint, rappresenta una sfida organizzativa notevole. Occorre infatti integrareobiettivi, priorità, risorse e processi di diverse funzioni in molti paesi, coordinando il la-voro di unità interne e di partner e fornitori di servizi esterni che nella prima stagionesono stati calcolati in circa trecento persone. A tal fine, UniCredit ha creato una nuovaunit dedicata, denominata Group Strategic Sponsorships (GSS), che ha sviluppato ilconcetto strategico, coordinato tutte le iniziative del Gruppo relative alle sponsorizzazio-ni sportive in tutti i mercati locali, supervisionato e controllato la gestione dei diritti ac-quisiti, la gestione globale del progetto e la sua realizzazione, le campagne di comuni-cazione assieme alla funzione di Brand Governance and Advertising, le analisi a sup-porto delle valutazioni dei risultati, gli eventi speciali come il Trophy Tour e le Finali, ilticketing e l’ambassador ufficiale della sponsorizzazione, che nelle prime tre stagioni èstato l’ex calciatore Pallone d’Oro Luis Figo. Il GSS ha infine sviluppato per i mercati lo-cali strumenti di marketing e di comunicazione, nonché idee per le campagne promo-zionali con il supporto dell’agenzia di sponsorship, totalmente integrata nel team.

7. Investire in un dettagliato e continuativo sistema di monitoraggio e valutazione della performanceUniCredit ha definito, sin dall’inizio del progetto, precisi KPI legati al raggiungimentodegli svariati obiettivi della sponsorizzazione, e ha successivamente creato un sistemadi costante monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi che ha permesso, in parti-colare, di valutare non solo il conseguimento dei target generali, ma anche la perfor-mance delle numerosissime attivazioni realizzate. Questo sistema ha consentito di iden-tificare rapidamente gli scostamenti dagli obiettivi e attuare di conseguenza i più impor-tanti interventi correttivi, quando necessario, con il coinvolgimento costante e diretto dirappresentanti nominati da ciascuna business line operante in UniCredit, organizzati inuno steering committe che garantisce impegno e tempestività, contribuendo a mante-nere alta l’attenzione sui risultati di un investimento strategico per UniCredit. π

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