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Dalla catena alle reti del valore

Strategia e valore

• Lo studio delle strategie d’impresa consente diindividuare i fattori alla base dei differenziali diperformance delle imprese

• L’analisi dei diversi modelli competitiviconsente di creare delle tipologie che sianoreplicabili

• Strategie: forme alternative di creazione delvalore

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La catena del valore (Porter)

Il modello della catena del valore

• Rappresenta i processi di creazione del valore delleimprese

• E’ uno strumento analitico:– Minacce ed opportunità– Punti di forza e di debolezza

• Consente di suddividere l’impresa (i suoi processi) in unaserie di attività strategicamente fondamentali

• L’analisi permette di valutare l’impatto di ciascunaattività in termini di– Costi– Valore

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Costi e valore

• Attraverso il modello della catena del valore èpossibile individuare:– I fattori che determinano i costi di ciascuna

attività e la loro importanza relativa– I fattori alla base della differenziazione nei costi

per ciascuna attività rispetto ai concorrenti– Le attività da svolgere in house e quelle da

assegnare all’esterno (make-buy)

Trasformazione degli input

• Il modello della value chain considera lacreazione di valore come un processo ditrasformazione degli input in output

• Marketing e altre attività di supporto:– Previsione della domanda– Push sul canale– Servizio post-vendita: garantire il corretto uso di

un prodotto• Il valore dipende dai criteri d’acquisto del

consumatore (finale o del cliente industriale)– Strategie di base: costo/differenziazione

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Un modello sequenziale

• Valore aggiunto - le operations• Strategia: posizionare l’impresa nel “posto giusto” della

value chain (il “giusto” business, le “giuste attività”, ilmercato “giusto” … )

• Elementi di criticità: imprevedibilità dei mercati,globalizzazione, progresso tecnologico

• Crescita rilevante delle opzioni per creare valore

VC del fornitore VC dell’impresa VC del cliente

Valore aggiunto Valore aggiunto

Applicabilità

• Il modello si è dimostrato uno strumentoeccellente per l’analisi e la pianificazionestrategica nei settori manifatturieri tradizionali

• La sua applicazione al terziario ed a nuovimodelli di business nel manifatturiero appareproblematica

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La value chain nei servizi

• Assicurazioni:– Input?– Output?

• Un flusso cartaceo?• Interventi cost-

saving (re-engineering)

• Creazione delvalore?

Aggiungere o Re-inventare il valore

• Normann e Ramirez (1993) sostengono che le imprese conle performance più positive basano la propria analisistrategica non solo sul business e sul settore, ma sulsistema di creazione del valore nella sua totalità

• Il sistema del valore: fornitori, acquirenti, partner, alleati• Focalizzazione sulla co-creazione di valore• Obiettivo: riconfigurazione dei ruoli e delle relazioni tra

attori• Successo: fit tra competenze e richieste del mercato• Strategia come “innovazione relazionale”, design di

sistemi del valore

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Ikea

La strategia di Ikea

• Gli elementi che caratterizzano la strategia di Ikea– Design semplice e funzionale– Sourcing globale dei componenti– Do-it-yourself kit per il montaggio– Superfici distributive ampie e caratterizzate da diverse

amenities• Riduzione dei costi

– La riduzione del costo ottenuta tramite sourcing deicomponenti, outsourcing del montaggio, gestione delmagazzino si ribalta sui prezzi finali, inferiori del 25-50% rispetto alla concorrenza

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Come si fa ad essere Ikea?

• Focalizzarsi solo sui costi non è sufficiente• E’ interessante capire come Ikea è riuscita a ridurli

attraverso la ridefinizione dei ruoli di tutti i nodi delsistema del valore rispetto alle tradizionali dinamiche delsettore furniture

• Risultati e numeri:– Fatturato 2006: 18 mld$ (+15% sul 2005)– 250 negozi, 410 milioni di clienti (160 in Europa, 25 in

USA), 1.1 mln. Clienti al giorno visitano Ikea (150 mln.polpette servite l’anno)

– 7000 articoli per negozio, oltre 10 mila a catalogo– 160 mln. Di cataloghi nel 2006– Riduzione media del prezzo sull’intera gamma: 2%

l’anno– 1300 fornitori in 53 paesi

Il sistema del valore

L’offerta: Una vitaquotidianamigliore

Il sistema del valore• Ikea: Design, gestione logistica, sviluppo retail• Fornitori: realizzazione componenti• Clienti: logistica in uscita, assemblaggio

• Relazioni: Ikea - fornitori - designer, Ikea IT,miglioramento delle competenze e della qualità, co-innovazione

• Relazioni: Ikea - cliente: intrattenimento, offerta completa,servizi aggiuntivi, co-innovazione, …

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Densità del valore

• Normann e Ramirez (1993): “densità” del valore• Per densità si intende la combinazione di informazione,

prodotti, conoscenza, competenze che l’impresa devemobilitare per creare valore

• La densità di Ikea: un’offerta “olistica” centrata intornoalla vita domestica (retail, produzione, intrattenimento,ristorazione, servizi aggiuntivi) - la dimensioneimmateriale del prodotto

• Quanto più è complessa l’offerta da portare al mercato,tanto più diventa fondamentale costruire, progettare,adattare sistemi di relazione con reti di soggetti chegarantiscono competenze e capacità cruciali

• Strategia: configurazione di business networks a partireda idee di valore innovative ed uniche

Il caso Dell

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Il modello di business

• Vendita diretta (web+telefono)• Velocità e riduzione dei prezzi• Technology selector• Virtual integration

– Orchestrazione di una complessa rete di fornitorie condivisione di informazioni sulle dinamichedella domanda

– Riduzione delle scorte, riduzione del lead time

La “caduta”

• Fiducia eccessiva nella single formula:– Vendere Computer custom e venderli a prezzi bassi– Focus sul mercato Business (70%) mentre i segmenti a

maggior crescita sono stati laptop (e il consumermarket in generale) e mercati emergenti

– Applicazione del modello di business ad altri prodottiin cui la customizzazione non è un fattore rilevante(TV, stampanti)

– Scarsa attenzione ai nuovi driver di crescita nelmercato dell’informatica: design, servizio, try and buy