[Alam aeki] Guida illustrata alla modellazione di un dominio con Event Sourcing & Event Storming
Osservatorio permanente ICT Strategic Sourcing...
Transcript of Osservatorio permanente ICT Strategic Sourcing...
Alessandra Luksch, [email protected]
8 Maggio 2008
Osservatorio permanenteOsservatorio permanente ICT Strategic ICT Strategic SourcingSourcing
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L’ICT Sourcing come leva di trasformazioneL’ICT Sourcing come leva di trasformazione
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Gli Osservatori della School of Management Politecnico di Milano
School of Management del Politecnico di MilanoOltre 240 docenti, circa 80 fra dottorandi e collaboratori alla ricerca
Dal 2003 accoglie le attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nei campi management, economia e industrial engineeringNel 2007 ha ricevuto l’accreditamento EQUIS
Osservatori ICT & Management (www.osservatori.net) Nati nel 1998, vogliono offrire una fotografia accurata e continuamente aggiornata sugli impatti che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) hanno in Italia su imprese, PA, filiere, mercati, ecc.I numeri: 21 Osservatori attivi; oltre 50 ricercatori (fra docenti, PhD student e ricercatoria contratto); 30 Research Report e 4 libri pubblicati; più di 5.200 aziende analizzate(attraverso case studies e surveys); 40 eventi (convegni e workshop, oltre 10.000 partecipanti); più di 67.500 Research Reports distribuiti o scaricati; oltre 1.100 articolipubblicati; 37.000 contatti all’interno del CRM; 4 newsletters: Knowledge (ca 15.000 iscritti), “PMI” (ca. 9.300 iscritti), “First Tuesday” (ca. 4.000 iscritti), Wireless (ca. 8.500 iscritti)
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Gli Osservatori ICT & Management Aree di Ricerca Osservatori
ICT Strategy & Governance
1. CIO Top Circle2. ICT Strategic Sourcing3. CIO in Sanità4. CIO nel Fashion5. Information Security Management6. School 4 ICT Executives
New Information Systems7. Enterprise 2.08. Intranet banche9. ICT & disabilità
Mobile & Wireless
10. Mobile & Wireless Business11. Mobile Content12. RFId13. Mobile Finance14. Intelligent Transportation Systems15. Mobile Marketing & Service
ICT nelle PMI16. ICT & PMI17. ICTSchool4SMB
Business to Business18. eProcurement e eSupply Chain19. eProcurement nella PA20. Fatturazione elettronica
Business to Consumer21. eCommerce B2C22. New TV23. Multicanalità
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LL’’Osservatorio ICT Strategic Sourcing e Osservatorio ICT Strategic Sourcing e gli obiettivi della ricercagli obiettivi della ricerca
LL’’osservatorio osservatorio ICT Strategic Sourcing ICT Strategic Sourcing …… gli obiettivi permanenti:gli obiettivi permanenti:
Analisi e interpretazione dei trend emergenti trend emergenti nell’ICT Sourcing in Italia
Sviluppo di strumenti e modelli a supporto strumenti e modelli a supporto delle decisioni
Diffusione di cultura e consapevolezzacultura e consapevolezza
…… e il e il FocusFocus della ricerca nel della ricerca nel terzo annoterzo anno::
Scelte di ICT Sourcing in situazioni di trasformazione e cambiamentotrasformazione e cambiamento
La metodologia di ricerca:La metodologia di ricerca:
Estensione del campione di analisi a oltre 60 organizzazioniEstensione del campione di analisi a oltre 60 organizzazioni
Evoluzione Evoluzione portafoglioportafoglio di sourcing e relazione con cambiamenti in attodi sourcing e relazione con cambiamenti in atto
Governance della Governance della relazionerelazione e gestione del cambiamentoe gestione del cambiamento
Analisi Analisi modelli di offertamodelli di offerta di 11 tra i principali player di mercatodi 11 tra i principali player di mercato
SurveySurvey con le Associazioni patrocinanti su oltre 90 CIO e ICT Managercon le Associazioni patrocinanti su oltre 90 CIO e ICT Manager
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LL’’Osservatorio ICT Strategic Sourcing e Osservatorio ICT Strategic Sourcing e gli obiettivi della ricercagli obiettivi della ricerca
LL’’osservatorio osservatorio ICT Strategic Sourcing ICT Strategic Sourcing …… gli obiettivi permanenti:gli obiettivi permanenti:
Analisi e interpretazione dei trend emergenti trend emergenti nell’ICT Sourcing in Italia
Sviluppo di strumenti e modelli a supporto strumenti e modelli a supporto delle decisioni
Diffusione di cultura e consapevolezzacultura e consapevolezza
…… e il e il FocusFocus della ricerca nel della ricerca nel terzo annoterzo anno::
Scelte di ICT Sourcing in situazioni di trasformazione e cambiamentotrasformazione e cambiamento
La metodologia di ricerca:La metodologia di ricerca:
Estensione del campione di analisi a oltre 60 organizzazioniEstensione del campione di analisi a oltre 60 organizzazioni
Evoluzione Evoluzione portafoglioportafoglio di sourcing e relazione con cambiamenti in attodi sourcing e relazione con cambiamenti in atto
Governance della Governance della relazionerelazione e gestione del cambiamentoe gestione del cambiamento
Analisi Analisi modelli di offertamodelli di offerta di 11 tra i principali player di mercatodi 11 tra i principali player di mercato
SurveySurvey con le Associazioni patrocinanti su oltre 90 CIO e ICT Managercon le Associazioni patrocinanti su oltre 90 CIO e ICT Manager
40%
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PPAA e Sanità
Utility/Energia
Servizi/Telco
Banche e Assicurazioni
Industria
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I falsi miti dellI falsi miti dell’’outsourcingoutsourcing
LL’’O. serve O. serve solo a solo a
ridurre i ridurre i costicosti
LL’’O. O. èè per le per le grandi grandi
aziendeaziende
LL’’O. si O. si applica alle applica alle attivitattivitàà non non
corecore
CC’è’è un solo un solo modello di modello di relazione relazione per lper l’’O.O.
Per fare O. Per fare O. bisogna bisogna
avere un solo avere un solo grande grande
fornitorefornitore
LL’’O. semplifica il O. semplifica il governo dellgoverno dell’’ICTICT
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Motivazioni ex ante e benefici ex post per cui si ricorre all'outsourcing
0% 20%
Benefici percepitiex post
Motivazioniex ante
2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Esigenze di adeguamentonormativo
Riduzionecomplessità gestionale
Smobilitazioneimmobilizzi e risorse
Miglioramentoqualità del servizio
Visibilità e controllodei costi
Aumentocapacità d'innovazione
Focalizzazionesul core business
Accessoa professionalità/competenze
Riduzione e flessibilizzazionedei costi
Percentuale di risposteDati: Survey 2008
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DallDall’’Outsourcing Outsourcing …… allall’’ICT Strategic SourcingICT Strategic Sourcing
Da Da delega piena delega piena …… …… ad ad affiancamentoaffiancamento governatogovernato
Da Da commoditycommodity …… …… ad attivitad attivitàà corecore
Da pocheDa poche singolesingole relazioni relazioni …… …… a portafoglioa portafoglio eterogeneoeterogeneo
Da condizioniDa condizioni statiche statiche …… …… a caratteristichea caratteristiche dinamichedinamiche
Da Da disaccoppiamentodisaccoppiamento …… …… a a interdipendenzainterdipendenza
DallDall’’OutsourcingOutsourcing come come …… alloallo Strategic SourcingStrategic Sourcing comecome
semplificazionesemplificazione …… gestione dellagestione della complessitcomplessitàà
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Gestire la complessità
MAKE or BUY:Cosa dare fuori e cosa
tenere all’interno?
MAKE or BUYMAKE or BUY:Cosa dare fuori e cosa
tenere all’interno?
ORGANIZZAZIONE: Come organizzare la
Direzione ICT?
ORGANIZZAZIONE:ORGANIZZAZIONE: Come organizzare la
Direzione ICT?
COMPETENZE: Su quali competenze
puntare? Come?
COMPETENZE:COMPETENZE: Su quali competenze
puntare? Come?CAMBIAMENTO E INNOVAZIONE:
Come gestirli con l’outsourcing?
CAMBIAMENTO E CAMBIAMENTO E INNOVAZIONE:INNOVAZIONE:Come gestirli con Come gestirli con
ll’’outsourcing?outsourcing?
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In
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Governo Sviluppo Esercizio
Scelte di Make or Buy e profili di Sourcing
Gestione e sviluppo risorse um
aneG
estione e sviluppo risorse umane
Politiche di sourcingPolitiche di sourcing
Gestione portafoglio progetti
Gestione portafoglio progetti
BudgetingBudgeting
e controllo performance
e controllo performance
Dem
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Pianificazione infrastrutturale e standardPianificazione infrastrutturale e standard
Gestione operativa
Gestione operativa
Help D
eskH
elp Desk
Verifica performance
Verifica performance
Manutenzione
Manutenzione
CollaudoCollaudo
Messa in esercizio
Messa in esercizio
Formazione e change m
anagement
Formazione e change m
anagement
Gestione appalto
Gestione appalto
Studio di fattibilitStudio di fattibilit àà
Analisi e definizione requisiti
Analisi e definizione requisiti
Gestione progetto
Gestione progettoProgettazioneProgettazione
Sviluppo e Sviluppo e testing
testing
ProfiloIntegrato
11%
ProfiloIntegrato
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Profilodi acquisto
11%
Profilodi acquisto
11%11% Profilodi gestione
40%
Profilodi gestione
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Profilodi sviluppo
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Profilodi sviluppo
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Gestire la complessità
MAKE or BUY:MAKE or BUY:MAKE or BUY:
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Governo Sviluppo Esercizio
ORGANIZZAZIONE: Come organizzare la
Direzione ICT?
ORGANIZZAZIONE:ORGANIZZAZIONE: Come organizzare la
Direzione ICT?
COMPETENZE: Su quali competenze
puntare? Come?
COMPETENZE:COMPETENZE: Su quali competenze
puntare? Come?CAMBIAMENTO E INNOVAZIONE:
Come gestirli con l’outsourcing?
CAMBIAMENTO E CAMBIAMENTO E INNOVAZIONE:INNOVAZIONE:Come gestirli con Come gestirli con
ll’’outsourcing?outsourcing?
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Ruolo dell’ICTRuolo dell’ICT
Supporto Operativo Supporto Strategico
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Settore Pubblico/SanitàIndustriaBanche/Assicurazioni UtilityServizi/Telco
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LL’’organizzazione nellorganizzazione nell’’ICTICT
Settore Pubblico/SanitàIndustriaBanche/Assicurazioni UtilityServizi/Telco
Ruolo dell’ICTRuolo dell’ICT
Supporto Operativo Supporto Strategico
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ICT Buyer ICT Open Lab
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Ruolo dell’ICTRuolo dell’ICT
Supporto Operativo Supporto Strategico
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Lineaintermedia
ICT Buyer ICT Open Lab
ICT CoreICT Focused Factory
ICT Change Agent
I modelli organizzativi
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Gestire la complessità
MAKE or BUY:MAKE or BUY:MAKE or BUY:
In
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Governo Sviluppo Esercizio
ORGANIZZAZIONE:ORGANIZZAZIONE:ORGANIZZAZIONE:
Nucleooperativo
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Vertice
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COMPETENZE: Su quali competenze
puntare? Come?
COMPETENZE:COMPETENZE: Su quali competenze
puntare? Come?
CAMBIAMENTO E INNOVAZIONE:
Come gestirli con l’outsourcing?
CAMBIAMENTO E CAMBIAMENTO E INNOVAZIONE:INNOVAZIONE:Come gestirli con Come gestirli con
ll’’outsourcing?outsourcing?
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LL’’effetto delleffetto dell’’Outsourcing sulle competenzeOutsourcing sulle competenze
Il Il timore di perdita di competenzetimore di perdita di competenze interne interne èè una delle principali una delle principali barriere allbarriere all’’avvio di iniziative di Outsourcing, avvio di iniziative di Outsourcing, ma ma ……
…… qual qual èè stato stato ll’’effetto realeeffetto reale delldell’’Outsourcing sulle competenze?Outsourcing sulle competenze?
COMPETENZE COMPETENZE
Architetturali
Sistemistica e infrastrutturale
Sviluppo Applicativo
Analisi e modellazione
Project Management
Business
Gestione relazioni
Sourcing
AumentataDi poco aumentataDi poco diminuita Invariata
Dati: Survey 2007
Diminuita
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I profili di competenzeI profili di competenze
Competenze tecnologiche
Competenzedi esercizio
Competenzedi progetto
GESTIONE PROCESSI
SOURCINGGESTIONE RELAZIONI
ANALISI E MODELLAZIONE
ARCHITETTURALI
SISTEMISTICHE
BUSINESS
SVILUPPO APPLICATIVO
PROJECT MANAGEMENT
Competenze gestionali
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Presidio competenze:1. Basso2. Medio basso3. Medio alto4. Alto
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Supporto Operativo Supporto Strategico
Le competenze nei modelli organizzativi
Competenze dei fornitoriCompetenze interne
ICT Buyer ICT Open Lab
ICT CoreICT Focused Factory
ICT Change Agent
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Gestire il cambiamento
CAMBIAMENTO E INNOVAZIONE:
Come gestirli con l’outsourcing?
CAMBIAMENTO E CAMBIAMENTO E INNOVAZIONE:INNOVAZIONE:Come gestirli con Come gestirli con
ll’’outsourcing?outsourcing?
MAKE or BUY:MAKE or BUY:MAKE or BUY:
In
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Governo Sviluppo Esercizio
ORGANIZZAZIONE:ORGANIZZAZIONE:ORGANIZZAZIONE:
Nucleooperativo
Lineaintermedia
Vertice
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COMPETENZE:COMPETENZE:COMPETENZE:
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Driver di cambiamento che favoriscono l’Outsourcing
… oltre alle ricorrenti necessità di innovazione richieste dal Business …
Internazionalizzazione
Esigenze di compliance
Ricerca di efficienza e razionalizzazione
Variabilità delle tecnologie
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ICT Change Agent
Settore Pubblico/SanitàIndustriaBanche/Assicurazioni UtilityServizi/Telco
I percorsi evolutiviI percorsi evolutiviRuolo dell’ICTRuolo dell’ICT
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ICT Buyer ICT Open Lab
ICT CoreICT Focused Factory
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Le tipologie di percorsi evolutiviLe tipologie di percorsi evolutiviRuolo dell’ICTRuolo dell’ICT
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Settore Pubblico/SanitàIndustriaBanche/Assicurazioni UtilityServizi/Telco
Insourcing Outsourcing
Sviluppo strategico
Commoditizzazione
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ICT Buyer ICT Open Lab
ICT CoreICT Focused Factory
ICT Change Agent
Le tipologie di percorsi evolutiviLe tipologie di percorsi evolutiviRuolo dell’ICTRuolo dell’ICT
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Insourcing Outsourcing
Sviluppo strategico
Commoditizzazione
CriticitàPassaggio di persone al fornitorePerdita di competenze interne
Interventi sulle personeFormazione e reskillingTurn over vs line e outplacementComunicazione
Interventi su organizzazione e processiCreazione ruoli d’interfacciaFormalizzazione procedure e SLAMisurazione e gestione performance
Interventi su strumenti e metodologieUtilizzo standard metodologiciIntroduzione logiche di PMO
CriticitCriticitààPassaggio di persone al fornitorePassaggio di persone al fornitorePerdita di competenze internePerdita di competenze interne
Interventi sulle personeInterventi sulle personeFormazione e Formazione e reskillingreskillingTurn over Turn over vsvs line e line e outplacementoutplacementComunicazione Comunicazione
Interventi su organizzazione e processiInterventi su organizzazione e processiCreazione ruoli dCreazione ruoli d’’interfacciainterfacciaFormalizzazione procedure e SLAFormalizzazione procedure e SLAMisurazione e gestione performanceMisurazione e gestione performance
Interventi su strumenti e metodologieInterventi su strumenti e metodologieUtilizzo standard metodologiciUtilizzo standard metodologiciIntroduzione logiche di PMOIntroduzione logiche di PMO
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ICT Buyer ICT Open Lab
ICT CoreICT Focused Factory
ICT Change Agent
Le tipologie di percorsi evolutiviLe tipologie di percorsi evolutiviRuolo dell’ICTRuolo dell’ICT
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Sviluppo strategico
Commoditizzazione
CriticitàDifficoltà a reinternalizzare competenze e responsabilità
Interventi sulle personeFormazione a livello operativo e manageriale Assunzioni mirate Empowerment delle persone chiaveAffiancamento
Interventi su organizzazione e processiNuovi ruoli e processi (project e service manager)
Interventi su strumenti e metodologieUtilizzo di standard metodologici per formazione e definizione dei nuovi ruoli e processi
CriticitàDifficoltà a reinternalizzare competenze e responsabilità
Interventi sulle personeFormazione a livello operativo e managerialeAssunzioni mirate Empowerment delle persone chiaveAffiancamento
Interventi su organizzazione e processiNuovi ruoli e processi (project e service manager)
Interventi su strumenti e metodologieUtilizzo di standard metodologici per formazione e definizione dei nuovi ruoli e processi
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Le tipologie di percorsi evolutiviLe tipologie di percorsi evolutiviRuolo dell’ICTRuolo dell’ICT
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Insourcing Outsourcing
Sviluppo strategico
Commoditizzazione
CriticitàPercorso progressivo spesso inconsapevole
Interventi sulle personeTurn over vs lineSentieri di carriera trasversali
Interventi su organizzazione e processiAppiattimento struttureEnfasi su servizio e processi di supporto
Interventi su strumenti e metodologieStandardizzazione e consolidamento processi e tecnologie
CriticitàPercorso progressivo spesso inconsapevole
Interventi sulle personeTurn over vs lineSentieri di carriera trasversali
Interventi su organizzazione e processiAppiattimento struttureEnfasi su servizio e processi di supporto
Interventi su strumenti e metodologieStandardizzazione e consolidamento processi e tecnologie
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Le tipologie di percorsi evolutiviLe tipologie di percorsi evolutiviRuolo dell’ICTRuolo dell’ICT
Supporto Operativo Supporto Strategico
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Insourcing Outsourcing
Sviluppo strategico
Commoditizzazione
CriticitàSviluppo veloce competenze di business e governance strategica dell’ICT
Interventi sulle personeFormazione, affiancamento al fornitoreAssunzioni mirate e job rotationComunicazione ed empowerment
Interventi su organizzazione e processiNuovi ruoli e processi di governancePotenziamento ruolo del CIODemand & delivery management
Interventi su strumenti e metodologieAdozione di standard metodologici Formalizzazione metodologie di gestione portafoglio progetti
CriticitàSviluppo veloce competenze di business e governance strategica dell’ICT
Interventi sulle personeFormazione, affiancamento al fornitoreAssunzioni mirate e job rotationComunicazione ed empowerment
Interventi su organizzazione e processiNuovi ruoli e processi di governancePotenziamento ruolo del CIODemand & delivery management
Interventi su strumenti e metodologieAdozione di standard metodologici Formalizzazione metodologie di gestione portafoglio progetti
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ICT Strategic Sourcing e innovazioneICT Strategic Sourcing e innovazioneLoLo scarso contributo allscarso contributo all’’innovazione innovazione da parte del fornitore da parte del fornitore èè una delle lamentele piuna delle lamentele piùù frequentifrequenti
Acquisto di hardware
Acquisto di software
Acquisto di progettie consulenza ICT
Acquisto di servizi inoutsourcing
AltoMedio altoMedio bassoBasso
Apporto richiesto al fornitore
Livello attuale di apporto
Dati: Survey 2007
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Quali ostacoli allQuali ostacoli all’’innovazione?innovazione?
INNOVAZIONE APPORTABILE INNOVAZIONE APPORTABILE INNOVAZIONE APPORTABILE
INNOVAZIONE RICHIESTA INNOVAZIONE RICHIESTA INNOVAZIONE RICHIESTA
Filtro del clienteFiltro del cliente
Filtro della relazioneFiltro della relazione
Filtro del fornitoreFiltro del fornitore
Filtro dellFiltro dell’’attivitattivitàà oggetto di relazioneoggetto di relazione
23%23%
45%45%
22%22%
10%10%Scarso potenziale
innovativo dell’attività ICT
oggetto della relazione
Scarso potenziale Scarso potenziale innovativo innovativo
delldell’’attivitattivitàà ICT ICT oggetto della oggetto della
relazionerelazione
Basso livello di competenze tecniche e di business del
fornitore
Basso livello di competenze Basso livello di competenze tecniche e di business del tecniche e di business del
fornitorefornitore
Mancanza di cultura e scarsa motivazione interna orientata all’innovazione
Mancanza di cultura e Mancanza di cultura e scarsa motivazione scarsa motivazione interna orientata interna orientata allall’’innovazioneinnovazione
- Disallineamento degli obiettivi- Squilibri o rigidità contratturali- Limitata visibilità delle
esigenze data al fornitore
-- DisallineamentoDisallineamento degli obiettividegli obiettivi-- Squilibri o rigiditSquilibri o rigiditàà contratturalicontratturali-- Limitata visibilitLimitata visibilitàà delle delle
esigenze data al fornitoreesigenze data al fornitore
INNOVAZIONE POTENZIALEINNOVAZIONE POTENZIALEINNOVAZIONE POTENZIALE
INNOVAZIONE OTTENUTAINNOVAZIONE OTTENUTAINNOVAZIONE OTTENUTA
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Le risposte possibili: Le risposte possibili: le diverse modalitle diverse modalitàà di allineamentodi allineamento
Allineamento negozialeAllineamento negozialeAllineamento negoziale Allineamento convergenteAllineamento convergenteAllineamento convergente
Adozione di meccanismi tipici di mercato. La
relazione è interpretata come una transazione di mercato
Adozione di meccanismi tipici di mercato. La
relazione èinterpretata come una transazione di mercato
Collaborazione di base fra le parti e
implementazione di meccanismi periodici di
condivisione degli obiettivi
Collaborazione di base fra le parti e
implementazione di meccanismi periodici di
condivisione degli obiettivi
comunicazione e collaborazione
intensa fra le parti a tutti i livelli e convergenza di
prospettive
comunicazione e collaborazione
intensa fra le parti a tutti i livelli e convergenza di
prospettive
Tutela legaleTutela legaleTutela legale Gestione della relazioneGestione della relazioneGestione della relazione
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NegozialeNegoziale CollaborativoCollaborativo
Stile di allineamentoStile di allineamento
Leve
di g
over
nanc
eLe
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i gov
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nce
Org
aniz
zati
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Rela
zion
ali
Rela
zion
ali
ConvergenteConvergente
Stile negoziale
Network di mercato
Stile collaborativo
Good will trust
Alleanza
Buyer Comitati di innovazione
Durata del contratto
breve
Revisioni periodiche
Benchmarking
Gain o Revenuesharing
Reciprocitàdi servicemanager
… nella pratica
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…… in conclusionein conclusione
LL’’efficacia delle scelte di Sourcing dipende fortemente dalla efficacia delle scelte di Sourcing dipende fortemente dalla
coerenza del modello organizzativocoerenza del modello organizzativo implementato implementato ……
…… ma la variazione continua dellma la variazione continua dell’’ambientale e delle strategie porta a una forte ambientale e delle strategie porta a una forte dinamicitdinamicitàà dei modelli di Sourcing dei modelli di Sourcing ……
…… per non perdere efficacia per non perdere efficacia èè necessarionecessario gestire il cambiamento gestire il cambiamento con interventi con interventi coerenticoerenti su persone, organizzazione e strumentisu persone, organizzazione e strumenti
…… ll’’apporto del fornitoreapporto del fornitore può avere un forte impatto sul risultato può avere un forte impatto sul risultato ……
…… ma occorre quindi unma occorre quindi un partner in grado di apportare competenze tecnichepartner in grado di apportare competenze tecniche e di e di comprendere le esigenze di comprendere le esigenze di businessbusiness e lavorare assieme per un e lavorare assieme per un sistema di sistema di governancegovernance in grado di promuovere innovazione e allineare gli obiettiviin grado di promuovere innovazione e allineare gli obiettivi
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Osservatorio permanenteOsservatorio permanente ICT Strategic ICT Strategic SourcingSourcing
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