Modello Ikea: progetto plurality

8/18/2019 Modello Ikea: progetto plurality

1/33

INDICE

Introduzione

1. Diversity management

1.1 Che cos’è il d.m.

1.2 Le strategie del d.m.

1.3 Le strategie del d.m. in Italia

2. Donne e stranieri: la formula del “managing diversity”

2.1 Donne e lavoro in Italia tra famiglia e prospettive di carriera

2.2 I lavoratori stranieri in Italia: necessari ma non integrati

2.3 Problemi di integraione occ!paionale: l’approccio teorico di "ofstede e

#ollinger.

3. Ikea in Italia: il “rogetto plurality”

3.1 La realt$ I%ea in Italia

3.2 Le politiche organiative di I%ea: il progetto plurality

3.3 &ssere donna in I%ea

3.'. &ssere stranieri in I%ea

Con!lusioni

"i#liografia

1


2/33

INTRODUZIONE

In (!esto lavoro ho vol!to analiare l’organiaione aiendale di I%ea in

Italia a partire da come tale aienda applica le strategie di diversity

management in (!el Paese. )i tratta di !na *filosofia+ organiativa che in

primo l!ogo app!nta la s!a attenione s!lle diversit$ ,di gr!ppo- di c!lt!radi

genere- ecc. che possono s!ssistere in !na societ$ ,e (!indi in !na aienda

collocata dentro (!ella societ$/ in secondo l!ogo- tale filosofia evidenia come

caratteristica positiva l’integraione delle diversit$ sia sotto il profilo di !n

poteniale ,(!ello delle differene che p!0 prod!rre ris!ltati a livello di

b!siness- sia sotto il profilo della ricerca indispensabile di !na b!ona (!alit$

della vita lavorativa.

)i è (!indi proced!to ad !na analisi dell’approccio di diversity management in

Italia e ad ill!strare alc!ne dimensioni elaborate da "ofstede e #ollinger in

proposito alle dinamiche tipiche del mondo del lavoro- des!nte dalla loro ampia

ricerca condotta negli anni )essanta e )ettanta. ali dimensioni sono: la

gerarchia di potere- l’incertea e la mascolinit$.

Infine- si è analiato il f!nionamento di I%ea in Italia- l’applicaione delle

strategie di diversity management riferendole specificatamente a d!e aspetti-

(!ello delle donne e dei lavoratori stranieri- verificando anche se e come le

dimensioni di "ofstede e #ollinger venivano soddisfatte (!ali p!nti *critici+

per l’applicaione delle strategie di diversity management .

2


3/33


4/33

sociale- (!ale caratteristica demografica- che è possed!ta da meno del =;> del

gr!ppo+2.

Data (!esta definiione teorica- si p!0 comprendere come il termine

minorana possa essere allargato a differenti gr!ppi !mani che non rispondono

al re(!isito di avere !na percent!ale che vada oltre la met$ del totale. In tal

senso ci si p!0 domandare perch4 anche le donne rientrino come categoria di

*minorana+ visto che- s!l piano demografico- esse rappresentano pi della

met$ della popolaione mondiale 3. La risposta sta per0 nel fatto che- almeno in

paesi come l’Italia ,che prendiamo in esame in (!esto lavoro- la sit!aione

lavorativa delle donne appare fortemente penaliata- sopratt!tto per (!anto

rig!arda le posiioni occ!paionali dirigenti- ossia elevate '.

La stessa cosa p!0 essere detta rig!ardo ai lavoratori stranieri- i (!ali sepp!r

differeniati in n!merosi contesti di appartenena c!lt!rale e naionale-

formano !n gr!ppo o !na categoria che di fatto appare come minoritaria

sopratt!tto s!l piano dei diritti e delle opport!nit$ professionali.

D!n(!e- le minorane- cos? come sono intese nelle strategie di diversity

management sono t!tti (!ei gr!ppi con !na connotaione sociale ,e non solo

demografica- cioè che sono !n gr!ppo di minore consistena specifica che li

rende a rischio di discriminaione nei l!oghi di lavoro.

@ molto importante- infine- sottolineare che di per s4 il * diversity

management + è semplicemente !na strategia di gestione della diversit$- in

senso ne!trale- cioè non necessariamente mirata- ad esempio- a creare !na

sit!aione positiva di integraione fra i gr!ppi: ad esempio- !na strategia di

apartheid lavorativo p!0 essere definita paradossalmente come !n approccio al

problema della convivena fra gr!ppi diversi ,fra lavoratori locali e stranieri

come fra lavoratori !omini e lavoratrici donne e- d!n(!e- p!0 essere indicato

come !na strategie di diversity management ,ovviamente in senso negativo.

!ttavia- vi è da dire per0 che il concetto di diversity management è nato

2 Ivi- pp. 1


5/33

(!ando si è sentita l’esigena di st!diare sit!aioni *positive+ di integraione

fra i gr!ppi e di sostegno agli individ!i pi deboli nel mondo aiendale.

1.2 Le strategie del diversity management

Il diversity management - come modello di approccio- si svil!ppa

prevalentemente nel tess!to sociale nordamericano anche in relaione ad

individ!are !na strategia che f!nionasse efficacemente nel contesto di impresa

m!ltinaionale. &sso non ha come base di partena !no specifico modello

elaborato da st!diosi bens? !n insieme di approcci che delineano !na *filosofia+

dell’organiaione lavorativa la (!ale p!0 aderire a diversi tipi di tess!ti

economici.

Il modello di diversity management che com!n(!e si è affermato

maggiormente tanto da essere composto in !n sistema = disting!e d!e

dimensioni principali attraverso le (!ali si p!0 classificare e adottare le

strategie di diversity management :

a la dimensione relativa al tipo di risposta strategica da adottare in

presena di minorana e gr!ppi particolarmente deboli all’interno

dell’aienda.

b La dimensione relativa al tasso di implementaione- ossia alla stabilit$

con la (!ale le imprese att!ano strategie di diversity management in

raccordo con i processi generali di pianificaione aiendale.

5ella prima dimensione le strategie di diversity management si disting!ono a

seconda di (!ale strategia l’aienda mette in atto nella gestione delle risorse

!mane minoritarie. 6i sono diverse strategie in (!esto senso: di esp!lsione- di

assimilaione- di pl!ralismoJseparaione- di integraione.

5el caso delle strategie di esp!lsione- la c!lt!ra aiendale dominante è

(!ella che vede nel diverso !na minaccia ed !n costo per l’impresa/ (!alora-

(!indi- non vi siano dei vincoli gi!ridici e economici particolari- la linea che si

adotter$ sar$ (!ella di allontanare (!esto tipo di lavoratore. In (!esto caso-

= Cfr. P. Dass- #. Par%er- *)trategies for 7anaging "!man Diversit8: from Kesistance to Learning+-

in A"ademy !0 Management E&e"utive - 13- 1BBB- pp.


6/33

d!n(!e le strategie di diversity management si trad!rranno nell’allontanamento

del diverso e nel mantenimento dello status 6u! aiendale.

l contrario- nella strategia di assimilaione- esistendo spesso dei vincoli

gi!ridici ,ossia delle leggi che richiedono la presena di !n certo n!mero di

lavoratrici- di disabili- di stranieri- ecc.- viene favorito l’accesso di lavoratori

particolari adottando per0 !na strategia che mira ad assimilarli nella c!lt!ra

predominante in aienda ,e- nel caso di lavoratori stranieri- del paese che li ha

accolti.

5ella strategia di pl!ralismoJseparaione vi abbiamo !na sostaniale

mescolana fra !n atteggiamento di accogliena della diversit$ e !n

atteggiamento mirato al mantenimento di barriere di separaione fra i gr!ppi

,specie nel caso di stranieri ma anche handicappati/ le strategie di diversity

management in (!esto senso sono orientate a mantenere la separaione e a non

cercare l’assimilaione di !n gr!ppo all’altro.

Le strategie di integraione- invece- sono (!elle che mirano a *sfr!ttare+ la

diversit$ individ!ale e di gr!ppo confidando nel fatto che la diversit$ dei propri

lavoratori p!0 divenire !na poteniale ricchea per la stessa aienda. N!esto è

vero anche se le differene c!lt!rali- individ!ali se lasciate libere di esprimersi

possono significare !n a!mento dei costi di gestione per via della maggiore

complessit$ organiativa- come p!re !n incremento dei poteniali conflitti

interni al personale lavoratore. L’obiettivo delle strategie di integraione è

(!ello di creare contin!e occasioni di *confronto e reciproco apprendimento

che portano a ricostr!ire creativamente le c!lt!re originarie e distinte in !na

n!ova c!lt!ra negoiale e condivisa+ .

Le strategie di diversity management - oltre che essere classificate in base alle

scelte gestionali- possono essere s!ddivise in base al tasso di implementaione

e (!indi in tre forme specifiche:

*7 strategie episodiche

/7 strategie 0reestandig

87 strategie sistemiche

5el primo caso avremo !na strategia isolata e occasionale- adottata

sopratt!tto in sit!aioni di emergena ,conflitti- vertene sindacali- ecc./ non

L.7.6isconti- *Diversit8 management e lavoro straniero: vantaggio competitivo o cerimonia+- cit.- p. 2;.


7/33

vi è in (!esto caso !na pressione interna ed esterna tale da far scegliere

l’adoione di strategie di diversity management di maggior peso. 5el secondo

caso- invece- non vi è !na decisione generale circa la strategia adottata ma essa

è lasciata alla libera iniiativa dei manager intermedi. 5el tero caso- infine- so

tratta delle vere e proprie politiche di diversity management adottate da

!n’aienda nel s!o complesso- per decisione dei vertici- e- (!alora si tratti di

!na aienda m!ltinaionale- adottate in t!tte le filiali presenti nei diversi paesi.

In (!esto caso si ha non solo !na pressione esterna affinch4 (!este strategie

siano adottate ma anche !na pressione da parte del management interno al

(!ale- evidentemente- si presta molto ascolto.

Gltre alle d!e classificaioni del diversity management - vi sono poi !na serie

di determinanti che possono orientare !na aienda a scegliere tale strategia.

nit!tto vi p!0 essere !na pressione interna all’aienda ,ad esempio- da parte

dei gr!ppi appartenenti a minorane etniche ma anche da parte delle

rappresentanti delle lavoratrici femminili o di altre categorie specifiche. In

(!esto caso la pressione di p!0 mis!rare in base sia alla *profondit$+ ,(!anta

distana vi è fra !no specifico gr!ppo minoritario e la maggiorana dei

lavoratori in fatto di aspettative- desideri- valori condivisi- ecc. che alla

*ampiea+ ,(!anto è pi o meno consistente il n!mero di lavoratori minoritari

in !na aienda.

5el caso della profondit$- si ha !na mis!ra *verticale+ poich4 essa *si

riferisce al conflitto legato all’!so e alla presena di forti stereotipi- pregi!dii-

categoriaioni s!perficiali- credene- valori e cos? via+ F. In tal senso-

maggiore è *l’altea+ della profondit$- maggiore è il bisogno di strategie di

diversity management orientate al pl!ralismo e all’integraione.

Hn’altra determinante è rappresentata dalle caratteristiche del t!p

management poich4- le strategie di diversity management sono proporionali

rispetto ala percent!ale di presena di esponenti minoritari nel gr!ppo dirigente

,ad esempio- a (!ante donne sono presenti nel consiglio di amministraione di

!na aienda.

#isogna considerare infine come tali classificaioni non devono essere intese

come rigide e relative a sit!aioni aiendali del t!tto a!tonome poich4 è oggi

assai fre(!ente l’interaione contin!a fra realt$ aiendali naionali eF Ivi- p. 21.

F


8/33

internaionali e (!esto comporta !n intreccio di modelli di strategie di gestione

,ad esempio- !n’aienda locale che viene inglobata in !na m!ltinaionale che

perseg!e gi$ strategie di diversity management .

1.3 Le strategie di Diversity management in Italia

Per (!anto rig!arda la specifica sit!aione italiana ,che analieremo nel

prossimo capitolo in riferimento alle d!e *categorie+ principali- ossia le donne

e i lavoratori stranieri in generale si p!0 dire che l’applicaione delle strategie

di diversity management è !n fatto molto recente e dettato sopratt!tto

dall’a!mento dei lavoratori stranieri in (!el paese


9/33

comportamenti e di gestioni che si diversificano anche in base alla

localiaione delle imprese ,5ord- Centro- 7eogiorno.

)e (!esti sono gli aspetti pec!liari che determinano il ritardo dell’adoione in

Italia di strategie di diversity management - (!alora riferiamo tali strategie in

modo pi allargato e non solo alla presena di lavoratori stranieri- vediamo che

il divario è ancora maggiore. Infatti- non vi è !na politica aiendale vera e

propria nei confronti di altre categorie deboli ,come gli handicappati- pi!ttosto

si tratta !nicamente di applicare le leggi in materia e lo stesso- att!almente- si

p!0 dire delle politiche aiendali rivolte al sesso femminile.

B


10/33

2. DG55& & )K5I&KI: L 9GK7HL D&L * MANAIN DIVERSITY +

2.1 Donne e lavoro in Italia tra famiglia e prospettive di carriera

)i p!0 notare il persistere- oggi- di stat!s differenti fra !omini e donne nel

mondo del lavoro. parit$- (!antomeno formale- di "'an"e a cominciare da

(!elle relative all’istr!ione ,contesto (!esto in c!i le donne ormai s!perano

gli !omini in t!tte le discipline- troviamo ancora molte donne che preferiscono

alc!ne attivit$ e non altre- e che- sotto il profilo professionale- si accontentano

di occ!pare posiioni s!bordinate- con la conseg!ente diversificaione

retrib!tiva e la limitaione delle possibilit$ di avanamento. (!esto

fenomeno si cerca di dare !na spiegaione che- in !n ampio dibattito- tocca di

volta in volta gli aspetti economici- (!elli c!lt!rali o di genere- (!elli sociali.

)i è sottolineato che la segregaione occ!paionale delle donne nasce

anit!tto dal fatto che il mercato orienta l’offerta di lavoro femminile verso

occ!paioni meno retrib!ite perch4 pi vincolate alle esigene di vita

femminili. Il lavoro femminile costa di pi perch4 potenialmente discontin!o

,interrotto dall’attivit$ riprod!ttiva- ci0 spinge il datore di lavoro a tamponare

la perdita in fatto di prod!ttivit$ con !na pi bassa retrib!ione. N!esto è vero

solo nel mercato privato- visto che nel p!bblico impiego- anche se tra le donne

si presentano tassi di assenteismo pi elevati- l’accesso è regolato da con corsi e

la retrib!ione è !g!ale per t!tti.

)i p!0 indicare nel fattore di genere o c!lt!rale il persistere della

segregaione occ!paionale. La s!balternit$ occ!paionale si lega strettamente

a (!ella sociale- la donna opera nel mondo del lavoro in f!nione integrativa

dell’!omo. Conseg!entemente- nella famiglia- il lavoro femminile è indicato

come meno determinante per l’andamento economico del n!cleo e-

analogamente- tale minore responsabilit$ si proietta nel tipo di attivit$

occ!paionale.

Gltre a (!esto- il mercato del lavoro ha contratto sempre pi la domanda di

lavoro femminile in alc!ni comparti- dove pi forte è la necessit$ di !na

contin!it$ prod!ttiva- espandendo invece il settore dei servii- maggiormente

compatibile con la *doppia presena+ femminile nel lavoro e governato da orarie modalit$ diversi dalla classica str!tt!ra del lavoro.

1;


11/33

Persino laddove le donne hanno dato iniio alla scalata delle professioni

*d’eccellena+- anche in sit!aioni in c!i- a prima vista- potrebbe sembrare che

le regole del mercato siano ne!trali ,come nell’imprenditoria- si tratta- in realt$-

di territori del lavoro dove si ripropongono vecchi schemi segregaionistici-

dove le donne sono obbligate a determinate scelte di settori e a limitare

lOespansione della propria attivit$.

Infine- si p!0 sottolineare come la segregaione occ!paionale femminile

non possa essere analiata f!ori dalla complessit$ del tess!to sociale e che

essa è legata anche all’esistena di classi sociali diverse. Kesta com!n(!e il

fatto che l’occ!paione femminile conserva alc!ne caratteristiche pec!liari- sia

per (!anto concerne la collocaione nelle attivit$ prod!ttive sia per il peso

generale che il lavoro delle donne ha nella societ$ B.

Keddito medio mensile netto dei la!reati del 2;;1 che svolgono nel 2;;' !n lavorocontin!ativo a tempo pieno iniiato dopo la la!rea per posiione nella professione- sesso-gr!ppo di corsi di la!rea e ripartiione geografica ,valori i n e!ro ,9onte Istat- 2;;'.

$osizione rofessionale %esso &otale

Aut!n!mi 4!."!."!. Dipendenti Mas"'i ;emmine

KHPPG DI CGK)I

ChimicoAscient. 1''F 1233 12'F 13;= 11FF 12=1ChimicoAfarmac. 1


12/33

2.' I lavoratori stranieri in Italia: necessari ma non integrati

Il fenomeno migratorio rappresenta !na dimensione importante delle

trasformaioni sociali avven!te nell’!ltimo secolo sia per l’impatto s!lla societ$ di

accogliena sia per la popolaione che emigra. ale fenomeno costit!isce !na

realt$ dai n!merosi risvolti s!l piano !mano- sociale- gi!ridico e politico.

5el breve volgere di (!alche anno- l’Italia si è trasformata completamente

sotto il profilo dei fl!ssi di popolaione- da paese di emigraione a paese di

immigraione sena rendersene conto e sena essersi preparata a governare la

n!ova sit!aione- n4 dal p!nto di vista istit!ionale n4 a livello sociale e

c!lt!rale.

tt!almente- la cifra stimata relativa alla presena di stranieri in Italia s!pera

i 2 milioni e =;;mila !nit$ con !no scarto considerevole ,circa ';;mila !nit$

fra (!ella registrata dal 7inistero dell’Interno e (!ella complessiva val!tata da

altri osservatori della presena straniera1;.

In tale contesto di cambiamenti l’Italia appare fortemente impreparata ad

affrontare il problema: complessivamente le politiche di integraione vanno a

rilento- si registrano discriminaioni- sopratt!tto in ambito lavorativo e in tema

di alloggi/ non sempre i diritti fondamentali vengono rispettati e spesso si

manifestano atteggiamenti di chi!s!ra da parte della popolaione 11. Ci0 accade

perch4 è necessario prom!overe non solo il governo dell’ immigraione- ma

anche !na *c!lt!ra dell’immigraione+ che del primo costit!isce !n ingrediente

esseniale.

2.3 Problemi di integraione occ!paionale: l’approccio teorico di "ofstede e

#ollinger.

bbiamo presentato brevemente (!ali sono i problemi di fondo che investono

le donne e i lavoratori stranieri in Italia. Gra ci occ!peremo di presentare

l’approccio teorico con il (!ale "ofstede e #ollinger hanno tentato di

analiare alc!ne caratteristiche tipiche della societ$ contemporanea inserite

per0 nel contesto lavorativo 12. )i tratta di !na analisi che approfondisce alc!ni

1; Cfr. Caritas Italiana- Immigra3i!ne. D!ssier Statisti"! /--,- Koma- Idos- 2;;=- p.


13/33

importanti aspetti che- a seconda dell’appartenena c!lt!rale- possono

profondamente variare e che sono necessari da comprendere (!alora si voglia

percorre !na strada di integraione delle diversit$.

-a tesi !e rooniamo /0 dunue0 !e una strategia di diversity

management u ali!arsi effi!a!emente solo se si !onos!e le “diversit”

!ulturali0 si!ologi!e !e !aratterizzano i differenti grui da integrare in

una azienda. &ale diversit u essere evidenziata attraverso le differenti

maniere di er!eire il rorio am#iente di lavoro0 le relazioni al suo

interno !on i !ollegi e i sueriori0 in relazione al rorio gruo !ulturale

o etni!o0 al sesso di aartenenza o in relazione al sesso oosto.

Per (!esto riteniamo che l’analisi di "ofstede e #ollinger p!0 essere

considerata !n b!on p!nto di partena per verificare (!ali sono i principali

problemi di integraione occ!paionale per determinate categorie *deboli+

sopratt!tto in !n contesto *pl!ralista+- ossia in c!i ormai determinati problemi

di convivena e integraione sono diven!ti delle !rgenti necessit$ da affrontare.

"ofstede e #ollinger- s!lla scia di !n imponente e importante lavoro di

ricerca ,(!estionario *"ermes+ condotto tra i lavoratori di !na nota

m!ltinaionale tra il 1BF e il 1BF3- hanno pot!to teoriare alc!ne dimensioni

c!lt!rali specifiche attraverso le (!ali si è pot!to capire dove e come poter

intervenire a livello manageriale nelle organiaioni aiendali. Di (!este

dimensioni prenderemo in consideraione solo (!elle che abbiamo riten!to !tili

per la nostra analisi.

La prima dimensione è (!ella della cosiddetta *distana gerarchica+ 13. &ssa

p!0 essere definita come la distana che separa gli individ!i s!lla base della

distrib!ione del potere che essi hanno in modo diseg!ale. 5elle aiende-

affermano gli st!diosi- si riflette sempre e com!n(!e il sistema e il regime

politico della societ$ generale e d!n(!e- *ogni volta che si constata in !n dato

paese !na grande disparit$ s!l piano politico della ripartiione delle attit!dini-

dei posti- dei r!oli e del potere in generale- lo stesso sistema si ritrover$ nella

vita delle imprese e tra gli !omini che vi sono impiegati. ,Q C’è !na specie di

osmosi tra il politico- l’economico e il sociale+1'. )e è necessaria !na gerarchia

oggetto era l’americana I#7- tra le poche- in (!egli anni a poter essere considerata !na vera e

propr ia m!ltinaiona le.13 Ivi- pp. BA


14/33

di comando e di potere all’interno di !na impresa- per0- vi sono modi diversi in

c!i gli attori svolgono il loro r!olo- sia (!ando essi sono s!bordinati che

s!periori.

Inoltre "ofstede e #ollinger ricordano che non vi è leaders'ip sena che vi

siano sottomessi/ in altri termini- si è *capi+ solo se vi è !n bisogno di

dipendena da parte di altri individ!i. La distana gerarchica si mis!ra in

relaione alla perceione che chi è s!bordinato ha del potere del s!o s!periore

in (!anto *la rappresentaione mentale dell’a!torit$ di c!i gode il s!periore

determiner$ il s!o comportamento+. In sintesi la distana gerarchica è *la

perceione del grado di disparit$ di potere tra chi detiene (!esto potere e chi vi

è sottomesso+1=.

La seconda dimensione presa in esame è (!ella relativa al *controllo

dell’incertea+1 ,bisogno di regole- evitamento dello stress- sic!rea del

posto di lavoro. )i tratta di !na dimensione importante perch4 la certea

assic!ra !n b!on rendimento- l’organiaione chiara e precisa assic!ra la

diversificaione prod!ttiva e la garania di far fronte alla complessit$ di !na

aienda.

N!ali sono i motivi che portano ad aver bisogno di regole Ind!bbiamente il

fatto di avere !n (!adro di certee assol!te non determina !n b!on livello

lavorativo per fora/ ani- !na b!ona tollerana dell’incertea è consigliata

poich4 consente !n certo grado di a!tonomia. L’aspetto pi importante di

(!esta dimensione è (!ello relativo al desiderio di stabilit$ nel lavoro 1F. )i

tratta di !n bisogno fondamentale per gli individ!i poich4 dalla sic!rea di

avere !n lavoro dipendono t!tti gli altri aspetti progett!ali dell’esistena e-

come vedremo- lo è ancora di pi per le donne.

La tera dimensione è- infine (!ella della mascolinit$. li st!diosi partono

dall’ass!nto che la divisione sess!ale non è !g!ale in t!tte le societ$ 1


15/33

societ$ mostrer$ tratti che si possono definire maschili. Pi i r!oli sono

interscambiabili- pi la societ$ mostrer$ tratti femminili+ 1B.

%i tratta di un unto essenziale er!40 !ome vedremo0 Ikea roone una

filosofia del lavoro “femminile” 5ossia #asata su valori tii!amente

femminili e non mas!ili6 onendo tale filosofia !ome momento di rottura

!on l7organizzazione tradizionale del lavoro. 8esta da vedere 5e lo faremo

nell7ultimo !aitolo0 se a uesta filosofia “femminile” si asso!ia una

inters!am#ia#ilit dei ruoli.

NHI KIPK&5D& IL P&G C"& I’ 6&6I

(!esto p!nto possiamo sintetiare alc!ni aspetti che emergono dalla teoria

di "ofstede e #ollinger e che consideriamo interessanti per il nostro discorso

s!lla necessit$ di applicare o meno !na strategia di diversity management .

Il primo aspetto- che rig!arda i lavoratori stranieri è che- se consideriamo i

ris!ltati emersi dalla ricerca di "ofstede e #ollinger possiamo comprendere

come !na politica che affronti il problema della diversit$ nelle aiende deve

tener conto di n!merosi fattori socioc!lt!rali- relativi alla proveniena

geografica- religiosa- al contesto *mentale+ con il (!ale si *percepiscono+ le

relaioni interne all’organiaione. D!n(!e almeno tre sono i p!nti da

considerare come nevralgici: 1 il grado di distana gerarchica che nelle

differenti c!lt!re si presenta come diverso/ 2 la diversa perceione del

controllo dell’incertea/ 3 la relaione !ominiJdonne nelle organiaioni.

In altri termini- !na strategia di diversity management - s!lla scorta delle

indicaioni che emergono dallo st!dio di "ofstede e #ollinger- non p!0

prescindere dal calare la diversit$ da affrontare in (!este dimensioni specif iche.

Il secondo aspetto- che invece rig!arda il lavoro femminile- si concentra

essenialmente s!lla dimensione della *mascolinit$+ ed è in essa che il

diversity manager deve porre la s!a attenione poich4 !na alta

*mascoliniaione+ di !na aienda non consente strategie diverse da (!elle di

tipo segregativo o- peggio ancora- di esp!lsione o di deleteria assimilaione

,ossia di assimilaione delle donne a modelli di lavoro e relaionali maschili.

1B Ivi- p. 11B.

1=


16/33

8. I


17/33

In Italia I%ea si affaccia nella prima met$ degli anni 5ovanta- con l’apert!ra

di alc!ni p!nti vendita nelle principali citt$ come 7ilano- orino e Koma

arrivando negli anni ad essere presente in molta parte della penisola 2'.

L’accogliena riservata ad I%ea in Italia è stata iniialmente di grande c!riosit$

poich4 in effetti il prodotto si presentava innovativo e sopratt!tto vantaggioso a

livello di costo. )i consideri che in Italia s!ssiste !na tradiione nella

fabbricaione di mobili per arredamento i (!ali per0 hanno prei molto

elevati/ sono- app!nto- riservasti ad !na minorana della popolaione. La

stragrande maggiorana degli italiani ac(!istano mobili per la casa solitamente

nei grandi magaini dove la prod!ione è di tipo seriale- spesso scadente e

com!n(!e per n!lla originale. D!n(!e le linee proposte da I%ea hanno

rappresentato !na novit$ sia s!l piano del design ,tipicamente nordico- in Italia

sconosci!to sia specialmente s! (!ello della conveniena economica.

3.2 Le politiche organiative di I%ea: il *Progetto Pl!ralit8+

-a se!onda tesi !e si vuole sostenere / relativa a !ome Ikea ali!a la

strategia di diversity management nel !aso se!ifi!o delle lavoratri!i e dei

lavoratori stranieri.

#revemente la politica organiativa di I%ea si fonda s! tre aree di fondo:

clienti R fornitori R dipendenti. In particolar modo i clienti e i fornitori sono i

d!e fondamentali driver dell’aione di I%ea. C!ore della politica aiendale è il

binomio collaboraione ,fornitori J soddisfaione ,clienti nel processo di

prod!ioneJdistrib!ioneJvendita. Il *sistema I%ea+ in Italia ricalca (!ello

adottato da t!tta la m!ltinaionale e p!0 essere riass!nto nel seg!ente schema:

2' tt!almente sono 12 i p!nti vendita aperti in Italia con circa ;;; dipendenti ,Corsico- Car!gate-

r!gliasco- #rescia- Casalecchio- enova- Koma nagnina- )esto 9iorentino- fragola- #ari-Padova- Koma #!falotta. @ di (!alche mese scorso l’apert!ra del secondo centro I%ea a Koma- almomento il pi grande del mondo.

1F


18/33

ATTENZIONE AL CLIENTE

Marketing esterno

NegozioIncontro con il cliente

Assort imento a prezzi bassiSviluppo dei prodotti con i fornitori

Acquisiti e d istribuzione

Sviluppo delle capacità produttiveRelazioni a lungo termine con il partner

Vantaggio Ikea

ATTENZIONE AL FORNITORE

La missi!n di I%ea è *(!ella di voler contrib!ire al miglioramento della vita

(!otidiana per la maggiorana della popolaione+2=. La collaboraione del

cliente in (!esto caso è esseniale: il cliente sfoglia il catalogo periodico- si

reca al negoio- sceglie il prodotto- ritira il prodotto imballato secondo la

form!la dei *pacchi piatti+ al sel0 servi"e e li porta a casa dove monta i mobili

da s4: *in (!esto modo il cliente non si trova a dover spendere per (!alche cosa

che p!0 fare da solo- ma ani contrib!isce a realiare la missi!n di I%ea nel

creare !na vita (!otidiana migliore soddisfacendo le esigene- le necessit$- i

g!sti- i sogni- le aspiraioni e le possibilit$ economiche della gente di t!tto il

mondo+2.

La missi!n si caratteria anche per !na serie di indicaioni programmatiche

relative all’organiaione del lavoro. La c!lt!ra aiendale di I%ea- infatti- si

basa s! alc!ni valori considerati fondamentali (!ali: semplicit$- rispetto-

2= . 7apelli- ).)carpaleggia- *Il progetto Pl!ralit8 di I%ea+- cit.- p. 1.2 Ivi- p. 1.

1


19/33

svil!ppo- responsabilit$- eterogeneit$- !milt$- innovaione. )ono linee generali

che in (!alche modo rappresentano !na novit$ in Italia dove le c!lt!re aiendali

sono spesso contraddistinte da altri valori: massimiaione dei profitti-

str!tt!raione piramidale dell’organiaione- omogeneit$ dei gr!ppi interni

all’organiaione- responsabilit$ non condivisa ma settoriale a seconda dei

gr!ppi ,dirigenti- (!adri intermedi- dipendenti- ecc..- politica di preponderana

del >rand . )olitamente- anche le politiche di mar%eting in Italia si

caratteriano dall’adoione di strategie aggressive- mirate a *bombardare+ il

poteniale cliente tramite campagne p!bblicitarie massicce- con !na politica di

proposte commerciali orientata spesso a convincere che il proprio prodotto è il

migliore Sin assol!to’. I%ea propone invece politiche fondamentalmente

impostate all’!milt$ e semplicit$ del prodotto che con(!ista il cliente in modo

s!0t - sena ricorrere a martellanti campagne p!bblicitarie.

La condivisione dei valori esposti prima è d!n(!e esseniale a t!tti i livelli/

si tratta- in altri termini- di accogliere !na vera e propria *filosofia+ della

vendita che v!ole correlarsi ad !na filosofia di vita- mirando a far si che gli

stessi valori che determinano la c!lt!ra aiendale siano percepiti dal cliente

come valori importanti in assol!to.

ali valori vengono (!indi ricercati da I%ea nel proprio personale- a

cominciare dalla fase di seleione per proseg!ire poi nella gestione (!otidiana e

nella realiaione del modello imprenditoriale. ra (!esti valori spicca (!ello

dell’eterogeneit$ che deve essere intesa in senso generale/ la valoriaione

della pl!ralit$ di c!lt!re- di atteggiamenti in chi lavora dentro l’aienda deve

corrispondere al pl!ralismo delle offerte commerciali- deve saper rispondere

anche e sopratt!tto al pl!ralismo dei g!sti dei clienti. In altri termini- la

filosofia di I%ea è (!ella di !na societ$ pl!rale- complessa- non monolitica-

secondo i vecchi standar prod!ttivi di tipo fordista ,la classica catena di

montaggio che crea alienaione in chi prod!ce e in chi ac(!ista il prodotto. )i

tratta di !na vera e propria sfida alla *massificaione+ del lavoro e della

prod!ione di merci- strada (!esta che rischiava di sembrare obbligata- in

regime di capitalismo diff!so 2F.

2F

)!ll’argomento- assai complesso- esiste in Italia !na vasta bibliografia/ si veda in particolare: 7.Kevelli- Oltre il N!ve"ent!. 2a p!liti"a% le ide!l!gie e le insidie del lav!r! - orino- &ina!di- 2;;1- pp. B1A1B.

1B


20/33

@ molto importante non tenere distinte le filosofie di organiaione del

personale con (!elle pi generali del modello I%ea- poich4 ,ed è anche (!esto

!n fatto rivol!ionario non vi deve essere distinione d’aione e d’intenti fra

ci0 che è l’organiaione interna al lavoro e (!ella esterna di mar%eting.

D!n(!e- è chiaro che se !no dei valori aiendali è (!ello del pl!ralismo- ci0

non p!0 non riperc!otersi s!lle politiche del personale: *tra i valori dichiarati

dall’aienda spicca (!ello legato alla valoriaione della pl!ralit$ intesa come

eterogeneit$ dei propri dipendenti in termini di genere- di c!lt!radi etnia- di

religione+2


21/33

Lo schema si presenta in modo assai comprensibile: da !n lato abbiamo le

operaioni di recl!tamento che si basano s!lla pianificaione e lo svil!ppo

dell’aienda e che prevedono !na s!a presena a livello ramificato s!l

territorio. lato opposto abbiamo la formaione in senso generale che investe

la formaione e lo svil!ppo individ!ale e la costr!ione di leadership e di !na

c!lt!ra aiendale.

l centro vi è il c!ore della filosofia aiendale di I%ea- il concetto di

*or%Jlife balance+ ossia l’idea di trovare !n p!nto di contatto fra !n segmento

dell’esistena !mana ,il lavoro ed il t!tto ,la vita. N!esto concetto è molto

importante poich4 !no degli aspetti problematici del lavoro !mano- nel

capitalismo è proprio la separaione fra la vita e il lavoro- (!est’!ltimo è

sempre considerato come !na parte separata- spesso opposta alle altre attivit$

!mane ,la riprod!ione- la crescita interiore- la realiaione dei progetti

personali di vita- l’!so del leisure- ecc.. La strada percorsa da I%ea è (!ella- al

contrario- di trovare I p!nti di contatto fra il lavoro e il Snon lavoro’ non pi

intesi come d!e momenti Sopposti’.

Il progetto )lurality nasce in I%ea Italia fra il 2;;2 e il 2;;3 come il fr!tto

di motivaioni di tipo organiativo relative ai cambiamenti avven!ti nel

mercato: *di fronte a (!esti cambiamenti sempre pi evidenti- le organiaioni

possono chi!dere gli occhi- negando a priori l’esistena di !n problema- opp!re

possono impegnarsi ad affrontare il tema della gestione della diversit$-

cercando di massimiare i benefici che ne possono trarre in performance

aiendale+ 3;.

Il problema di fondo è la diversificaione- concetto tipico delle societ$

pl!raliste. re sono gli aspetti che I%ea ha preso in esame e s!i (!ali ha cercato

di trovare !na risposta:

1 la diversificaione a livello di clientela

2 la diversificaione del mercato del lavoro

3 la diversificaione a livello del personale.

In altri termini- sta cambiando rapidamente- anche in Italia- la societ$ e (!esti

m!tamenti si avvertono anche nella composiione della clientela che si rivolge

ai prod!ttori e venditori: da !na parte si sono diversificati i g!sti- vi è !na

maggiore esigena di novit$ nei prodotti/ dall’altra- la stessa composiione3; . 7apelli- ).)carpaleggia- *Il progetto Pl!ralit8 di I%ea+- cit.- p. 1F.

21


22/33


23/33

breve analisi di (!elle che sono le politiche in Italia contro le discriminaioni

delle donne nel lavoro.

In realt$- la politica che offre delle pari opport!nit$ alle donne è assai

recente- non pi giovane di !na decina di anni. @ vero che la stessa

Costit!ione della Kep!bblica- prom!lgata pi meo secolo fa sanciva la

parit$ sostaniale e gi!ridica delle donne e degli !omini conservando per le

prima !n trattamento privilegiato s!l lavoro in virt della loro f!nione nat!rale

di riprod!ione. !ttavia- (!esto importante elemento non è mai stato

applicato del t!tto nelle leggi s!ccessive e sopratt!tto ha faticato ad essere

considerato nella c!lt!ra aiendale- specialmente privata ,infatti

nell’amministraione p!bblica la parit$ è sancita per legge. Cosa significa

parit$ di opport!nit$ L’aspetto critico che emerge con pi fora è (!ello

relativo alla possibilit$ per le donne ,ma anche per gli !omini di conciliare gli

impegni professionali ed il desiderio di crescita nelle professioni scelte con i

bisogni della famiglia- l’ed!caione e l’acc!dimento dei figli- il sostegno

affettivo al n!cleo famigliare. )i parla per le donne di *doppia occ!paione+

per indicare che esse devono svolgere d!e *mestieri+ ben distinti: il primo nel

l!ogo di lavoro ed il secondo in famiglia 31. N!esto impegno doppio finisce

per0 con creare notevoli problemi a livello di carriera- poich4 gli impegni

famigliari della donna hanno !n *costo+ economico rilevante per le aiende.

Da (!alche anno le amministraioni p!bbliche hanno cominciato a

preocc!parsi di trovare dei modi per venire incontro alle esigene di (!esto

tipo- incentivando politiche di regolaione degli orari per gli !ffici- le sc!ole-

gli esercii commerciali- in modo tale da facilitare la conciliaione tra lavoro in

casa e f!ori casa. 6i sono poi il poteniamento degli asili nidi p!bblici e

l’incentivaione di (!elli aiendali- la regolamentaione dei permessi e congedi

parentali anche per i lavoratori maschi- la possibilit$ di avere il congedo per

*paternit$+ oltre che per *maternit$+ alla nascita di !n figlio 32.

)i tratta di iniiative che hanno dato !na risposta ai cambiamenti avven!ti

nella societ$ e nella famiglia in (!esti decenni e che hanno comportato

l’!rgena di rivisitare e rielaborare le politiche familiari- di adeg!arle ai n!ovi

bisogni. )i tratta di accompagnare la nat!rale evol!ione della societ$ tenendo31

K. 9ontana- Il lav!r! di genere. 2a d!nna tra ve""'ia e nu!va e"!n!mia- cit- p.


24/33

conto dei compiti che lo )tato detiene in materia di diritti fondamentali (!ali lo

svil!ppo pieno della personalit$- il diritto al lavoro- alla sal!te- al benessere

sociale. Per le donne- e pi in generale per le famiglie- significa poter disporre

di str!menti legislativi e organiativi che sostengano la loro integraione nella

vita socioeconomica33.

!ttavia- le aiende hanno molte difficolt$ di tipo str!tt!rale ed economico

nell’applicare le politiche di pari opport!nit$. Il caso di I%ea si mostra come !n

alternativa alle politiche seg!ite dalle aiende fino ad oggi. La sit!aione in

I%ea per (!anto rig!arda alc!ni aspetti problematici del lavoro femminile è

stata risolta attraverso !na specifica strategia ed alc!ni progetti. nit!tto la

stessa gestione aiendale è stata definita come !na gestione *al femminile+: *in

(!anto si declina nel credo di alc!ni valori che devono essere condivisi e

interioriati da t!tti i collaboratori e che sono caratteristici dell’indole

femminile: fora di volont$- senso del sociale e della collettivit$- disponibilit$ a

collaborare- !milt$ nel riconoscersi capaci di sbagliare- capacit$ di relaionarsi

sena far leva s!ll’a!torit$ formale ma s!l riconoscimento della competena-

informalit$ e concretea+3'.

Inoltre non vi è alc!na discriminaione nella gestione delle risorse !mane per

(!anto attiene la (!estione della dirigena femminile. Le politiche di seleione

vengono condotte attraverso interviste ad hoc per individ!are i tratti personali e

di carattere di ciasc!no candidato sopratt!tto in base ai valori della diversit$

c!lt!rale- di genere. 5el caso delle donne si cerca di cogliere t!tte le event!ali

resistene nei confronti dell’ac(!isiione di r!oli di comando e si cerca di

capire se (!este resistene abbiano !n’origine c!lt!rale- all’interno della

famiglia in modo da capire se vi sia o meno nelle donne !na tendena ad evitare

i r!oli di comando opp!re sia !n semplice problema c!lt!rale- di abit!dine a

non possedere tali r!oli.

Individ!ata la non s!ssistena di !n ostacolo *biologico+ ai r!oli dirigeniali

si è cercato di capire (!ali fossero i problemi che le donne incontravano

nell’ac(!isiione di r!oli dirigeniali e li si è individ!ati s!l versante

individ!ale attraverso la presena di t!tti i vincoli di c!i le donne sono

p!rtroppo portatrici- sia a livello di identit$ personale sia a livello di ciclo di33

P. Donati- S!"i!l!gia delle p!liti"'e 0amiliari- Koma- Carocci- 2;;3- p. 113 e segg. )i veda anche: P.Di Nicola (a cura di), Prendersi cura delle famiglie, Roma, Carocci, 2002.3' 9. De #iase- *Diversit8 management: case histor8 I%ea+- cit.- p. '2.

2'


25/33

vita ,maternit$ e allevamento dei figli: *la maternit$ e (!indi il doppio r!olo

rappresentano !n momento fondamentale e di scelta: nelle mansioni e nei r!oli

pi operativi si verifica !na retrocessione del valore lavoro nella scala di

priorit$ individ!ali con abbandono del posto di lavoro o con la richiesta del part

time+3=.

In determinate posiioni dirigeniali , supervis!r e manager la maternit$ si

presenta come !n grande ostacolo e per (!esto spesso viene rimandata poich4

p!0 rischiare di interrompere il percorso di carriera in r!oli che richiedono

molto tempo da dedicare al lavoro.

D!n(!e- a livello progett!ale I%ea ha messo a p!nto alc!ne iniiative che

prom!ovono la presena femminile al lavoro e la possibilit$ di far carriere.

N!este sono:

=)r!gett! "all "enter per pr!0essi!nalit# pi !perativeB. )i è affrontata la

(!estione del call center dove vengono ass!nte di solito st!dentesse giovani-

diplomate e lavoratori poco (!alificati ed in c!i il turn !ver è assai elevato.

I%ea ha cercato di risolvere il problema dirottando tale attivit$ verso dei target

precisi (!ali:

A portatrici di handicap

A giovani mamme con disponibilit$ di tempo limitata

A donne di 3=A'; anni con difficolt$ a rientrare nel circ!ito del lavoro

dopo !na o pi gravidane.

llo stesso tempo si è st!diato il modo in c!i poter sfr!ttare le possibilit$

offerte dal telelavoro per venire incontro alle esigene delle giovani madri che

non possono separarsi dai figli piccoli e per le portatrici di handicap: in (!esto

modo si lavora da casa propria seg!endo le indicaioni dell’aienda.

=Asili@lud!te"'e per le 0amiglieB. In alc!ni negoi I%ea è allo st!dio la

possibilit$ di allestire realt$ di accogliena per i figli dei dipendenti- in

prossimit$ della str!tt!ra commerciale- affidando la gestione dei servii a

cooperative esterne e limitando di molto i costi per le famiglie.

=esti!ne maternit# per pr!0essi!nalit# elevateB. Progetto di carriere

differeniate per le neomamme al momento del rientro al lavoro in modo tale

3= Ivi- p. '3.

2=


26/33

che non vi siano le condiioni per !na demotivaione. In tal senso è

interessante il progetto *(!r? li0e+3.

Il progetto è nato dall’aienda con la collaboraione dei lavoratori e dei

sindacati- attraverso incontri e progettaione con verifica a livello locale. &sso

mira a conciliare le esigene dei lavoratori ma anche le posiioni spesso

conflitt!ali fra aienda e sindacati in materia di maternit$ e diritti delle

lavoratrici. Le persone che si congedano dal lavoro- solitamente- rimangono

tagliate f!ori dall’evol!ione delle dinamiche dell’aienda e (!esto- in I%ea-

significa !n grande handicap poich4 si tratta di !na aienda che in realt$

normalmente coinvolge molto i lavoratori nei propri processi di svil!ppo. Da

(!i il problema per i lavoratori che rimanevano *tagliati f!ori+ da tali

dinamiche.

Il progetto si divide in d!e fasi: !na prima fase e (!ella informativa e prevede

!na attivit$ informativa a scadena periodica nei confronti di chi è f!ori per

congedo parentale s! (!anto l’aienda sta facendo e s! (!anto sta facendo in

particolare il reparto di appartenena. 5ella seconda fase si att!a !na

formaione di rientro: al rientro dal congedo parentale (!este persone

fre(!entano dei corsi di formaione organiati ad hoc con il sindacato non

solo per !na informaione s!lle novit$ avven!te in (!el periodo di assena ma

anche per !na ri(!alificaione della propria posiione all’interno dell’aienda

in relaione all’esigena di soddisfare le esigene di carattere personale e

relative- ad esempio- agli orari di lavoro in modo tale da soddisfare (!este

esigene andando incontro anche a (!elle prod!ttive. In altri termini si

riorgania contin!amente il lavoro per facilitare il rientro di (!elle persone

che altrimenti rischierebbero di restare indietro rispetto alle proprie opport!nit$

di carriere.

N!este sono in linea di massima le linee di intervento di I%ea nei confronti

delle donne lavoratrici. )e prendiamo in esame le tre categorie di "ofstede e

#ollinger ,gerarchie di potere- incertea e mascolinit$ possiamo vedere come

siano soddisfatte t!tte gi$ a partire dall’applicaione della filosofia generale

dell’aienda. Infatti:

3

Cfr. l’intervista a ). )carpaleggia- )tore 7anager ed e responsabile per le "!man Keso!rcedi I%ea Italia andata in onda s! Kadio 2' il 1 maro 2;;= a c!ra della redaione del S!le/C!re- noto giornale economico e finaniario italiano.

2


27/33

a la distana di potere si mis!ra come nettamente limitata attraverso il

clima informale che si crea in aienda fin dall’ingresso del lavoratore/

nello specifico- le donne in I%ea non avvertono nel modo pi assol!to

alc!na distana di potere da parte dei capi per motivi di appartenena di

genere/ altres? viene combatt!ta positivamente la tendena delle donne

ad allontanarsi dalle occasioni di r!oli di potere/

b l’incertea ,bisogno di regole- desiderio di stabilit$ lavorativa- che per

le donne è solitamente elevata poich4 sono molti gli impedimenti che si

frappongono ai r!oli dirigeniali e non !ltimi l’ostacolo materiale della

maternit$ e dei r!oli famigliari- in I%ea si trasformano da elementi

negativi a elementi positivi: le donne possono dichiarare tran(!illamente

di voler avere figli sena correre il rischio di essere emarginate a livello

di carriera/

c la mascolinit$ non rientra per n!lla nella filosofia aiendale che invece

si connota come tipicamente *femminile+/ d!n(!e non vi sono

impedimenti c!lt!rali ed i modelli proposti nascono dall’esigene di vita

delle donne. (!esto p!nto- l’assena di impedimenti ad !na parit$

sess!ale soddisfa di fatto anche il problema dell’interscambiabilit$ dei

r!oli fra maschi e femmine ,cosa che- secondo "ofstede e #ollinger

caratteria !na realt$ sociale come pi femminile che maschile.

3.' &ssere stranieri in I%ea

La (!estione degli stranieri è !n altro importante settore di svil!ppo

dell’organiaione lavorativa in I%ea. @ s! (!esto settore- in fondo- che si

mis!ra la capacit$ di applicaione del diversity management *p!ro+- cioè (!ello

relativo alla presena di stranieri s!l posto di lavoro. Con la politica di

*pl!ralit8+ I%ea ha portato avanti tre linee g!ida di fondo:

a valoriaione delle fore lavoro pl!rali le (!ali- attraverso il rispetto

del valore dell’eterogeneit$ sono in grado di garantire *!na fonte di

ispiraione- di creativit$- ma anche di gestione del cambiamento- in !n

contesto di mercato globale in contin!a evol!ione+ 3F/

b creaione di !n organico aiendale che sia rappresentativo della str!tt!ra

di popolaione dove sorge il negoio attraverso lo slogan *cerchiamo di3F . 7apelli- ).)carpaleggia- *Il progetto Pl!ralit8 di I%ea+- cit.- p. 1


28/33

rispecchiare la societ$+3


29/33

preocc!pati in particolar modo di addestrare c!lt!ralmente i manager perch4

comprendessero le differene di relaione che le diverse c!lt!re hanno nei

confronti dei r!oli di potere- delle donne- alla perceione delle regole- ecc..

Il p!nto di fora che m!ove la filosofia del diversity management di I%ea è

(!ello di conciliare motivaioni c!lt!rali e motivaioni organiative- sena

nascondere che la finalit$ del b!siness è esseniale: *l’importana del tema

"r!ss "ultural è !n tratto c!lt!rale distintivo corroborato anche da necessit$ e

convinioni legati la mercato e (!indi al b!siness+ 3B.

Per (!anto rig!arda le dimensioni esplorate da "ofstede e #ollinger anche in

(!esto caso si prospetta !na rilevante attenione ai tre aspetti della distana di

potere- dell’incertea e alla mascolinit$. 5ello specifico:

a per (!anto rig!arda la distana gerarchica si è accompagnati i lavoratori

stranieri all’interno dell’organiaione I%ea evitando sit!aioni

tra!matiche e presentando nel dettaglio la filosofia che m!ove l’aienda/

b anche per (!ello che concerne l’incertea- si è provved!to a descrivere

dettagliatamente le regole e a far chiarea s!i diritti inalienabili del

lavoratore I%ea che nella maniera pi assol!ta non deve restar vittima di

alc!na discriminaione/

c allo stesso modo- donne e !omini stranieri sono stati informati e formati

s! (!ello che rig!arda la parit$ di trattamento nell’aienda facendo

attenione a chiarire i valori di fondo della filosofia aiendale.

3B Ivi- p. 1F1.

2B


30/33

4ON42USIONI

In concl!sione si p!0 affermare che in Italia I%ea rappresenta pi di altre

realt$ aiendali l’applicaione delle strategie di diversit8 management alla l!ce

della poteniale ricchea che il pl!ralismo etnico- religioso- c!lt!rale e di

genere p!0 offrire per la crescita non solo aiendale ma c!lt!rale.

In effetti- nella stessa filosofia di I%ea trovano posto (!ei valori che sono

tipici della filosofia del diversity management - nella loro applicaione concreta

e nel rispetto della necessit$ di grad!alit$ che la societ$ circostante richiede.

)arebbe infatti controprod!cente proporre !n immissione di lavoratori stranieri

massiccia sena prima aver creato !n tess!to di accogliena- sarebbe anche

irrealistico e sena senso proporre percorsi *obbligati+ di carriera femminile

laddove (!ello che conta è sempre la scelta consapevole individ!ale.

Colpisce positivamente che l’!rgena di applicare strategie di diversity

management sia molto presente anche in Italia: è rilevante infatti come in !n

paese che presenta ancora forti distorsioni nel mercato del lavoro- con gravi

s(!ilibri territoriali fra 5ord e )!d- con non pochi problemi di convivena fragr!ppi c!lt!rali diversi e con parecchi ostacoli per la professionaliaione

3;


31/33

delle donne- I%ea non rin!nci affatto alla proposiione della propria filosofia e

dei propri valori. 9ilosofia e valori aiendali che si ritrovano nella risol!ione

dei problemi che le tre dimensioni di "ofstede e #ollinger hanno evideniato.

7i sembra si possano p!nt!aliare alc!ni aspetti. nit!tto il modello I%ea è

presentato sena aggi!stamenti sia nelle realt$ del 5ord- del Centro e del

7eogiorno ,fragola vicino 5apoli e #ari/ pi!ttosto sta ai manager locali

cogliere le modalit$ grad!ali con le (!ali applicare il proprio modello. In certi

casi- infatti- si tratta di realt$ sociali che conservano problemi str!tt!rali ,alta

disocc!paione connesso ad !n alto tasso di criminalit$- atteggiamenti c!lt!rali

arretrati verso le donne anche se vi è da dire che ormai- almeno a livello

c!lt!rale generale e per (!anto rig!arda le grandi realt$ metropolitane si fa

sempre pi fatica a disting!ere !n area dall’altra.

In secondo l!ogo- è molto importante considerare !n altro elemento che si

des!me dalla combinaione di filosofie di diversity management e di I%ea- ossia

la possibilit$ di intervenire s!llo scontro sociale che caratteria spesso le

relaioni nel mondo del lavoro in Italia in senso conflitt!ale. )ena pretendere

miracoli- I%ea p!0 proporsi come !n modello alternativo al tradiionale schema

conflitt!ale fra maestrane e dirigena dal momento che tale modello non

pretende di risolvere i problemi *generali+ macroeconomici ,costo del lavoro-

inflaione- previdena- pi!ttosto p!0 offrire sol!ioni di concertaione in

t!tti (!ei settori relativi alla (!alit$ della vita dei lavoratori.

31


32/33

I2IORA;IA

#artlett C..- hoshal C..- Transnati!nal Management Q

#oldioni 7- 7anolini .- *La diversit$ nella gestione delle risorse !mane+- in.66.- 4reare val!re "!n le ris!rse umane- !erini- 7ilano- 2;;;.

#ollinger D.- "ofstede .- Inter na3i!nalita$ le di00eren3e "ulturali nel management - 7ilano- !erini- 1B


33/33

De #iase 9.- *Diversit8 management: case histor8 I%ea+- in recchi . ,a c!radi Diversity management$ val!ri33are le di00eren3e$ nu!vi m!delli di pari!pp!rtunit# 7ilano- 9. ngeli- 2;;2.

Di Nicola P. (a cura di), Prendersi cura delle famiglie, Roma, Carocci, 2002.

Donati P.- S!"i!l!gia delle p!liti"'e 0amiliari- Koma- Carocci- 2;;3.

9ontana K.- Il lav!r! di genere. 2a d!nna tra ve""'ia e nu!va e"!n!mia- Koma-Carocci- 2;;2.

9ornengo .- 7. !adagnino- Un s!00itt! di "ristall!1 2e d!nne nelle p!si3i!nide"isi!nali in Eur!pa- Ivrea- &d. Glivetti- 1BBB.

i!stiniani C.- ;ratellastri d:Italia- #ari- Latera- 2;;3.

recchi . ,a c!ra di- Diversity management$ val!ri33are le di00eren3e$ nu!vim!delli di pari !pp!rtunit#T 7ilano- 9. ngeli- 2;;2.

7apelli .- )carpaleggia ).- *Il progetto Pl!ralit8+ di I%ea- in 7a!ri L.- 6isconti L.7. ,a c!ra di- Diversity management e s!"iet# multi"ulturale$ te!rie e prassi%7ilano- 9. ngeli- 2;;'.

7oscovici ).- 9a!ch! C.- *)ocial infl!ence- conformit8 bias and the st!d8 of activeminorities+- in L. #er%oit ,a c!ra di- Advan"es in e&perimental psy"'!l!gy - 5e

Eor%- cademic Press- 1BF2.G5H- Dipartimento di &conomia e ffari )ociali- Demografia- (!rld )!pulati!n*+,-/-,-- 2;;2- cons!ltabile s! internet al sito dell’G5H.

Kevelli 7.- Oltre il N!ve"ent!. 2a p!liti"a% le ide!l!gie e le insidie del lav!r! -orino- &ina!di- 2;;1.

Ke8neri &. S!"i!l!gia del mer"at! del lav!r!- Il 7!lino #ologna- 2;;2.

)carpaleggia ).- intervista rilasciata a *Kadio 2'+ il 1 maro 2;;=.

6isconti L.7.- *Diversit8 management e lavoro straniero: vantaggio competitivo ocerimonia+- in 7a!ri L.- 6isconti L. 7. ,a c!ra di- Diversity management e

s!"iet# multi"ulturale$ te!rie e prassi% 7ilano- 9. ngeli- 2;;'.

Modello Ikea: progetto plurality

Documents

Transcript of Modello Ikea: progetto plurality