1

2° CORSO PER TECNICI NAZIONALI DELLA FIT CON VALORE DI ALLENATORE DI QUARTO LIVELLO EUROPEO CONI - FIT

Anni 2004/2005

PROJECT WORK

“PROGETTO TERRITORIALE PER LO SVILUPPO DEL TENNIS”

Autori: Maestri GIRELLA PAOLO ANTONIO – PAIELLA ANDREA –

ARASI CARMELO – FAZZI FABRIZIO

Tutor: Dr. GIOVANNI ESPOSITO

Roma, 8-9 novembre 2005

2

INDICE

1.Introduzione……..………….……….……………...3 : 4

2. Il contesto del tennis in Italia ….………….……5 : 6

3. Metodologia ……………………………….………..7 : 8

4. Risultati

a ) Analisi dati quantitativi……………….…….9 : 23

b) Analisi dati qualitativi………………….…..24 : 29

4. Progetto ………………………………..…..……..30 : 35

5. Conclusioni …………………………..……….…36 : 39

6. Bibliografia……………………………..…..……..…..40

3

Introduzione

L’evoluzione del mondo del tennis è stata caratterizzata da un processo

che ha visto ogni componente del sistema tennis, soprattutto

nell’ultimo decennio, subire profonde modificazioni. Alcune dinamiche

sociali peraltro hanno subito dei mutamenti con ripercussioni

inevitabili nell’ambito sportivo: è cambiato, ad esempio, il modo di

trascorrere il tempo libero e, conseguentemente, sono cambiate anche

le richieste degli appassionati di tennis che rappresentano in buona

sostanza la clientela dei Circoli. Proprio l’offerta dei Circoli sembra

invece essere rimasta legata alla vecchia, e oramai obsoleta, tradizione

organizzativa, prevalentemente ancorata a gestioni di tipo familiare,

mentre oggi, evidentemente, è necessario proporsi alla clientela come

un nuovo e più funzionale centro erogatore di servizi, un polo che possa

fornire risposte concrete ad esigenze che vanno anche al di là della

pratica sportiva.

Affrontare il mercato con un’offerta diversificata è infatti

un’inderogabile esigenza volta a superare l’attuale recessione

economica che attanaglia molti sport, tennis incluso. A scanso di

equivoci va però subito sottolineato che diversificare l’offerta non

significa necessariamente farsi sottrarre spazi a favore di campi di

calcetto laddove esiste un campo da tennis.

4

E’ possibile individuare soluzioni idonee affinché il denaro pubblico e

privato siano utilizzati per rinvigorire il tennis piuttosto che per

distruggerlo?

In che modo possono essere resi più accoglienti e confortevoli gli

impianti?

Nella provincia di Reggio Calabria,a d esempio, giocare a tennis in

doppio un’ora costa 1,5 €uro mentre per il calcetto il costo è quasi il

triplo. Esiste una strada per mettere d’accordo le Società ricadenti in

ambiti territoriali omogenei in modo da attuare una nuova politica dei

prezzi?

E’ insomma possibile individuare linee guida per un nuovo modello di

gestione dei circoli che tenga conto delle esigenze di tutti gli stakeholder

coinvolti nel sistema tennis?

Con questo nostro studio ci proponiamo di analizzare quattro realtà

nelle quali attualmente operiamo, fotografando la situazione dei circoli

delle province di Reggio Calabria, Terni, Catania e Messina.

Dopo un’analisi del sistema tennis in questi territori sarà presentata

una proposta operativa volta a delineare uno strumento che consenta

di superare le attuali difficoltà.

Tale progetto dovrebbe tener conto delle peculiarità del tennis nelle

province esaminate, fornendo delle risposte concrete per costruire un

sistema di gestione efficace ed efficiente.

5

Il contesto del tennis in Italia

Alcuni segnali di crisi hanno caratterizzato il sistema tennistico

nazionale. Nei Circoli di ridotte dimensioni, quasi mai, esistono figure

professionali capaci di fronteggiare e risolvere problemi quotidiani,

anche di natura legislativa, con iniziative e progetti adeguati. Nei Circoli

di più grande dimensione, invece, la situazione pare opposta perché al

tennis, purtroppo, viene sempre più assegnato un ruolo secondario.

In tale contesto, caratterizzato anche da una competitività sempre

crescente della concorrenza sportiva, diventa sempre più importante

una maggiore qualificazione professionale dei Maestri di Tennis. Capita,

spesso, che bravi Maestri di tennis siano costretti ad operare in

strutture inadeguate e con programmi limitati mentre club con risorse e

programmi ambiziosi si affidano a Maestri poco professionali.

Probabilmente una delle cause di tali situazioni è da individuare nella

mancanza di quelle figure manageriali capaci di assumersi delle

responsabilità per gestire la società sportiva alla stessa stregua di una

vera e propria azienda. E’ difficile stabilire poi, con assoluta certezza, se

l’attuale crisi tecnica del tennis sia stata causata dalla recessione

economica, o viceversa se il sistema tennis non sia in grado di

catalizzare risorse adeguate a causa di una poca coerenza tra obiettivi

(spesso non chiari) e strumenti da utilizzare per raggiungerli. Anche

l’aspetto tecnico, tra l’altro, richiede un cambiamento nelle metodologie

6

d’insegnamento finalizzato all’adattamento del giocatore al diverso

modo di interpretare il tennis: si pensi alla maggiore velocità di gioco

prodotta dai nuovi materiali, dagli attrezzi e dalle nuove e più

dinamiche superfici. Oggi ha assunto maggiore importanza il servizio, la

risposta al servizio e la velocità di spostamento del giocatore. Per essere

un buon tennista, è essenziale essere prima di tutto un atleta dotato di

una buona struttura fisica, con gran velocità di movimento, e con una

tecnica di gioco aggressiva e non eccessivamente attendista. La

preparazione fisica del giocatore ha acquisito un ruolo di primaria

importanza. In alcuni paesi del mondo questo nuovo modo di intendere

il tennis è entrato nella mentalità degli Insegnanti di questa disciplina,

e da qui nelle metodologie d’insegnamento delle Scuole

d’addestramento, prima ancora che in altri. C’è chi sostiene che

l’incapacità di raggiungere risultati importanti in campo tennistico

internazionale è da attribuire alla mancanza di un campione, ad una

scarsa visibilità televisiva e al proliferare d’altri sport. Se però da oltre

vent’anni non abbiamo più un campione dobbiamo anche chiederci se

abbiamo investito abbastanza risorse per cercarlo, e quando l’avessimo

trovato e individuato le potenzialità, se abbiamo fatto abbastanza per

farlo diventare tale con un percorso di assistenza e tutela che necessita

di evidente professionalità. La scarsa visibilità televisiva sembra infine

essere una naturale conseguenza della mancanza del campione e,

probabilmente, anche in questo settore forse non abbiamo fronteggiato

adeguatamente la concorrenza di altri sport emergenti.

7

Metodologia

Per ottenere informazioni utili alla stesura del progetto abbiamo

ritenuto indispensabile studiare l’evolversi della situazione nelle

Province di Catania, Messina, Reggio Calabria e Terni tra il 2001 e il

2004, relativamente alle principali componenti del sistema Tennis:

Impiantistica sportiva;

Scuole Tennis;

Insegnanti di tennis;

Società e tesserati;

Attività sportiva individuale e a squadre.

Utilizzando i dati provenienti dagli archivi informatici della Federazione

Italiana Tennis, che i rispettivi Comitati Regionali ci hanno

cortesemente fornito, è stato possibile delineare un quadro attendibile

del sistema tennis nelle quattro province citate. Il nostro commento si è

peraltro limitato agli argomenti di maggiore interesse, nella

consapevolezza che ulteriori analisi e approfondimenti potranno essere

fatti in futuro.

Sono stati poi rilevati dei dati ricavati attraverso delle interviste

informali e dei questionari (40 in totale – 10 per provincia) ai principali

responsabili di circoli di tennis operanti nel territorio di riferimento. In

tal modo si sono potute evidenziare alcune carenze riscontrate

nell’attuale modello di gestione dei circoli di tennis esaminati.

8

Tenendo conto delle peculiari esigenze scaturite dall’analisi di dati

quantitativi e qualitativi si è ipotizzato un progetto per la gestione

operativa del circolo di tennis.

Tale proposta dovrebbe tentare di fornire risposte concrete alle istanze

emerse nell’analisi del sistema tennis nelle province di Reggio Calabria,

Terni, Catania e Messina.

9

Risultati

a) Analisi dei dati quantitativi

1) Impiantistica sportiva

Il numero dei campi da tennis delle Società affiliate in Calabria nel

2000 erano 153 – nel 2004 sono soltanto 125 di cui 6 coperti. In

Provincia di Reggio Calabria ne esistono 37, meno di un terzo del totale,

e non vi è nemmeno un campo coperto per fronteggiare situazioni

d’emergenza in occasione di manifestazioni di un certo rilievo. La

situazione attuale in Italia (Grafico 1) ci induce a fare due importanti

considerazioni.

CAMPI DA TENNIS DELLE SOCIETA' AFFILIATE ALLA F.I.T.

843

30

1435

827

242

346

967

757

266

139

1106

149

28

394

317

37

125

426

326

165

315

Piemonte

Val D'Aosta

Lombardia

Veneto

Friuli V.G.

Liguria

Emilia

Toscana

Marche

Umbria

Lazio

Abruzzo

Molise

Campania

Puglia

Basilicata

Calabria

Sicilia

Sardegna

Trento

Bolzano Grafico 1

10

La prima riguarda il rapporto tra la popolazione e il numero dei campi

da tennis (Grafico 2).

Nelle regioni del Sud questo rapporto è molto più alto rispetto alla

media nazionale. In Calabria, infatti, la media è di un campo ogni

16400 abitanti mentre quella nazionale è di un campo ogni 7238.

Per la province di nostro interesse la situazione è simile a quella delle

rispettive Regioni (Grafico 3). Anche il confronto tra la situazione del

2001 e quella dell’anno 2004 non presenta variazioni di rilievo.

Grafico 2

NUMERO DI ABITANTI PER OGNI CAMPO

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

Piemonte

Val D'Aosta

Lombardia

Veneto

Friuli V.G.

Liguria

EmiliaToscana

Marche

Umbria

LazioAbruzzo

MoliseCampania

PugliaBasilicata

Calabria

SiciliaSardegna

TrentoBolzano

media nazionale

11

La Sicilia, e quindi anche le province di Catania e Messina, stanno

leggermente meglio della Calabria e di Reggio Calabria, ma resta pur

sempre al quint’ultimo posto della graduatoria generale della Nazione.

In Umbria e nella provincia di Terni, invece, la situazione è decisamente

migliore.

La seconda considerazione riguarda, invece, il rapporto tra il territorio e

il numero dei campi (Grafico 4) che deve essere assolutamente

migliorato in Calabria (un campo ogni 121 Kmq).

Rapporto popolazione/Campi

8821

11560

14875

5365

10673

10802

15277

5121

CT

ME

RC

TR

2001 2004

Grafico 3

12

A Reggio Calabria, allo stato attuale, vi è un campo ogni 90 kmq,

mentre Messina e Terni prese a riferimento in questo studio, si

attestano sul dato della media nazionale che è di un campo ogni 59

Kmq.. Decisamente migliore, invece, è la situazione a Catania (Grafico

5).

RAPPORTO SUPERFICIE/CAMPI

30109

1722

3216

2330

3661

1672

15935

61270

12160

7438

23

Piemonte

Val D'Aosta

Lombardia

Veneto

Friuli V.G.

Liguria

Emilia

Toscana

Marche

Umbria

Lazio

Abruzzo

Molise

Campania

Puglia

Basilicata

Calabria

Sicilia

Sardegna

Trento

Bolzano

Media Nazionale 1 campo ogni 59 Kmq

Grafico 4

Rapporto superficie/campi

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

CT ME RC TR

2001 2004

Grafico 5

13

2) Scuole Tennis

Nella macroarea del Sud meno del 50% delle Società affiliate hanno una

SAT (Grafico 6).

Nelle quattro province la situazione è identica (Grafico 7).

Il maggior numero delle SAT della Calabria ricadono nei dintorni delle

città di Reggio Cal. (cinque).

3418

2

13478

58

2672

6329

16

19470

56

0 50 100 150 200

Molise

Puglia

Basilicata

Calabria

Sicilia

Regioni Macroarea del Sud

Società SAT Maestri

Grafico 6

SCUOLE TENNIS

19

1110

7

20

15

98

0

5

10

15

20

25

CT ME RC TR

anno 2001 anno 2004

Grafico 7

14

La provincia di Catanzaro, eccezion fatta per la zona di Lamezia Terme,

è poco attrezzata e altrettanto può dirsi di quella di Vibo Valentia. La

Provincia di Crotone è un caso a parte non avendo alcuna Società

affiliata alla FIT. Altri centri, con bacini d’utenza vicini ai 50.000

abitanti, non hanno una Scuola Tennis e anche l’80% dei comuni della

Calabria con più di 10.000 si trovano nella stessa posizione. Sulla

fascia jonica reggina, per restare nell’ambito della Provincia di Reggio

Calabria, che ha sempre avuto scuole tennis di ottima tradizione, vedi

Ardore - Locri e soprattutto Siderno, fatta eccezione per Roccella Jonica

e Bivongi, hanno smesso di svolgere attività d’insegnamento.

Sul Tirreno la situazione è peggiore di quella della Jonica. Due soltanto

sono le scuole tennis su una fascia costiera lunga circa 60 km. Soltanto

a Palmi (20000 abitanti) esiste una scuola mentre centri come Gioia

Tauro (20000 abitanti), Taurianova e Rosarno (15000 ciascuno),

Bagnara Calabra e Cittanova (poco più di 10000) non hanno alcuna

scuola. Se prendiamo a riferimento il paese di Bivongi, che con soli

1600 abitanti ha avuto una scuola ricca di giovani allievi, c’è,

veramente, di che preoccuparsi.

In termini generali può dirsi che anche a Catania, Messina e Terni, si

riscontra una forte concentrazione di scuole tennis nel capoluogo di

provincia mentre in alcuni centri, con cospicuo numero di abitanti, non

esiste una scuola di addestramento al tennis o, addirittura, non è

presente nemmeno un circolo affiliato alla FIT.

15

3) Insegnanti di Tennis

La situazione attuale dei Maestri Nazionali residenti nelle quattro

province oggetto di questo studio, in confronto alle Società che hanno

una SAT (Grafico 8), ci impone di fare un breve ma importantissimo

rilievo. Il numero degli insegnanti abilitati a dirigere una scuola è

inferiore a quello delle società che ne hanno una. Si deduce che alcune

scuole riconosciute dalla Federazione solo sulla carta sono dirette da

un insegnante abilitato.

Volendo considerare la possibilità che la scuola possa essere diretta da

un Istruttore di 2°, il rilievo rimane ancora valido. La provincia di Terni

è quella che sta peggio delle altre potendo contare su un Maestro

Nazionale ogni nove SAT, mentre già meglio è il dato della Sicilia. Un

discorso a parte, merita, invece, la provincia di Reggio Calabria che solo

apparentemente presenta una situazione ottimale.

3,7

3,6

4,9

3,3

1,8

2,1

9,0

9,5

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0

CT

ME

RC

TR

Rapporto Società/Maestri

anno 2001 anno 2004

Grafico 8

16

I Maestri della Calabria sono 16, ma alcuni di essi svolgono tutt’altra

attività e 5 sono gli Istruttori di 2°. Tre Maestri e due Istruttori lavorano

esclusivamente per il Circolo Tennis Polimeni. Nella sostanza anche per

questa provincia il problema esiste e andrebbe risolto.

I costi per Maestri provenienti da fuori regione sono troppo alti e quelli

del posto sono pochi e già impegnati. I motivi sono riconducibili alla

difficoltà di trovare un Maestro disponibile ad accettare, a costi

accessibili per le finanze delle società, una sede di lavoro lontana dalla

propria residenza.

17

4) Società e tesserati

C’è un decremento medio del 20 % delle Società affiliate alla F.I.T. nelle

province del Sud, mentre in provincia di Terni la situazione è in

sostanziale equilibrio (Grafico 9). Il numero medio di tesserati per

Circolo è l’incremento degli stessi negli ultimi tre anni sono, invece, le

note liete ed in evidente contrasto con la recessione del tennis degli

anni scorsi. (Grafico 10).

Media Tesserati per Società

19

33

158

7

32

44

260

13

0 50 100 150 200 250 300

CT

ME

RC

TR

2001 2004

Grafico 10

44

3639

30

23

19 18 19

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

CT ME RC TR

Società affiliate alla F.I.T.

2001 2004

Grafico 9

18

Reggio Calabria si distingue sia per l’incremento medio, sia in numero

assoluto. Questo trova conferma nei rilievi del CONI regionale (sito

Internet CONISERVIZI) che colloca la disciplina del Tennis tra le prime

cinque posizioni della graduatoria di tutti gli sport in quanto a numero

di tesserati ogni centomila abitanti.

La nota meno lieta è che i tesserati della Calabria sono per oltre il 75%

del Circolo Polimeni e dell’81% della Provincia di Reggio Calabria

(Grafico 11). Anche su questo territorio, quindi, l’attività è fortemente

concentrata ed è necessario aiutare a crescere i Circoli che non hanno

grandi potenzialità come il C.T. Polimeni.

L’incremento totale dei tesserati è un dato rilevante per Reggio Calabria

e la Calabria (Grafici 12 e 13) mentre non ha subito modificazioni di

rilievo nelle restanti province.

Grafico 11 Totale tesserati 2004

RC81%

CS9%

CZ9%

VV1%

5120

555

556

34

19

Ancor più interessante è il riscontro delle tessere non agonistiche

(Grafico 14) che, in massima parte, riguardano ragazzi tra gli otto e i

dieci anni che frequentano le nostre Scuole di Addestramento al Tennis.

Molto merito per questo importante risultato è da attribuire ai Piani

Integrati d’Area e al movimento che si è creato intorno a questo

progetto.

Incremento numero teserati 2001-2004

RC77%

CS11%

CZ11%

VV1%

+1298

+178

+19422

255 787 898

4580

390 8690

3748

0

1000

2000

3000

4000

5000

1 2 3 4

TESSERATI PER CATEGORIA

2001 2004

TA UNDER

TA TOTALI TNA

TS

1298

Grafico 12

Grafico 13

20

L’unico segnale negativo che emerge, invece, è quello dei giocatori

under con tessera agonistica che mentre a Catania e provincia ha avuto

un consistente incremento altrettanto non può dirsi per Messina e

Reggio Calabria (Grafico 15).

La flessione è parzialmente giustificata perché i dati del 2001

comprendono i giocatori under 18 mentre quelli del 2004 arrivano fino

all’under 16. In un contesto più ampio la recessione in termini

numerici di Messina e Reggio Calabria è resa meno allarmante anche

dall’analisi delle squadre giovanili partecipanti ai campionati a squadre

di cui al paragrafo successivo.

Tessere non agonistiche

67100

4 0

434

144

681

92

0

100

200

300

400

500

600

700

800

CT ME RC TR

2001 2004

Grafico 14

21

Tesserati Agonisti Under

167151 144

61

228

120

76 72

0

50

100

150

200

250

CT ME RC TR

2001 2004

Grafico 15

22

5) Attività sportiva individuale e a squadre

In provincia di Catania la crescita dei tesserati giovanili ha prodotto un

maggior numero di rappresentative partecipanti ai campionati a

squadre giovanili mentre la situazione peggiore è, sicuramente, quella

della provincia di Messina . Per le restanti due province, l’andamento

generale in termini percentuali delle squadre è coerente con quella dei

tesserati (Grafico 16).

Squadre Under

33 3431

13

46

28 29

13

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

CT ME RC TR

2001 2004

Grafico 16

23

Volendo effettuare un’analisi più approfondita c’è da sottolineare che a

Reggio Calabria e provincia a fronte di un decremento delle squadre dei

campionati degli affiliati si riscontra una sia pur lieve crescita di

squadre giovanili.

Nella Regione Calabria vi è un incremento delle squadre della provincia

di Reggio Calabria e un decremento delle squadre di Catanzaro mentre

un sostanziale equilibrio si riscontra a Cosenza (Grafici 17-18-19 – 20

di seguito riportati).

TOTALE SQUADRE PER CATEGORIA

74 76

32

66

77

30

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1 2 3

2004 2005

AFFILIATI

GIOVANILI

VETERANI

18

24 25

18

31

24

0

5

10

15

20

25

30

35

RC CZ CS

PROVINCIA

AFFILIATI

2004 2005

24

29 30

25

22 23

0

5

10

15

20

25

30

RC CZ CS

PROVINCIA

GIOVANILI

2004 2005 16

13

97 7

10

02468

10121416

RC CZ CS

PROVINCIA

VETERANI

2004 2005

24

b) Analisi dei dati qualitativi

Questionari

Le informazioni chieste, mediante un’intervista strutturata tramite

questionario a 40 responsabili di gestione (10 per ogni provincia), tra

maestri e dirigenti dei circoli di tennis operanti sul territorio delle

quattro province, hanno consentito di delineare un sistema sportivo

sensibile all’innovazione. Ecco il riassunto dei dati di maggiore

interesse considerando che i questionari restituiti sono stati 34 (l’85%

del totale).

Alla domanda “ritieni di avere sufficienti informazioni per gestire, in

maniera efficace, il circolo?” il 54,6% dei dirigenti ha risposto di aver

avuto con assiduità la necessità di maggiori informazioni per svolgere

delle attività, il 39,4% solo occasionalmente e soltanto il 6% dichiara di

non averne mai avuto bisogno.

Ricerca di maggiori informazioni

Sempre

Spess

o

Occas

ionalm

ente

Raramen

te Mai

9,1%

45,5%

34,9%

3% 3%

Il 54,6% dei dirigenti ha avuto con assiduità la necessità di maggiori informazioni per svolgere delle attività ( sempre + spesso)

Soltanto un 3% dichiara di non avere mai avuto bisogno di informazioni

25

Alla domanda “Quali sono i principali aspetti sui quali c’è scarso

aggiornamento?” il 32,2% delle richieste d’informazione si concentrano

su tematiche inerenti gli aspetti normativi, il 36,8% su aspetti tecnico-

sportivi e organizzazione di eventi e il 23,0% nella gestione dei rapporti

con altre istituzioni.

Alla domanda “In assenza d’informazione come risolvi le varie

problematiche?” il 51,3% ha risposto che si rivolge alla F.I.T.

(nazionale, comitati periferici o altri dirigenti di affiliati) e il resto degli

intervistati si rivolge a consulenti di fiducia (20,5%), ricerca su Internet

(15,4), pubblicazioni specialistiche (7,7%) e amici (5,1%).

Temi per cui si sono richieste informazioni

Fisc

ali

norm

ativ

i

Tecn

ico-

spor

tivi

Org

aniz

zazi

one

di e

vent

i

Ges

tione

rapp

orti

enti

loca

li

Ges

tione

rapp

orti

stru

tture

perif

eric

hesp

ortiv

e

Ges

tione

rapp

orti

mem

bri

Com

itato

Info

rmat

ici

32,2%

16,1%

20,7%

11,5%

6,9% 4,6%

8,0%

26

Alla domanda “Qual’è il livello di soddisfazione sulle informazioni

ricevute?” il 57,6% si ritiene abbastanza soddisfatto.

Referenti per le informazioni

F.I.T.

Un altro

dirigen

te

Consulen

te di s

ua fiducia

Ricerca

da Inter

net

Pubblicaz

ione spec

ialist

ica

Amico

35,9%

15,4%

20,5%

15,4%

7,7%5,1%

Soddisfazione per le informazioni ricevute

Per niente Poco Mediamente Abbastanza Molto

L'84,9% dei dirigenti intervistati si ritengono soddisfatti delle informazioni ricevute

0,0% 3,0%12,1%

57,6%

27,3%

27

Alla domanda “Hai frequentato corsi di formazione in ambito sportivo?”

l’82,9% del campione ha affermato di aver tratto esperienza di

formazione in ambito lavorativo.

“Saresti disposto a partecipare a corsi di formazione svolti anche fuori

sede?”. A questa domanda il 64,7% si è dichiarato favorevole.

Per niente Poco Mediamente Abbastanza Molto

sino

82,9%

17,1%

l'82,9% del campione ha avuto esperienze di formazione in ambito lavorativo

l'87,9% si dichiara favorevole a partecipare a iniziative formative della F.I.T.

Attività di formazione

0,0%

9,1%3,0%

30,3%

57,6%

Quale tipo di formazione

Sessioni in presenza

Sessioni a distanza

Il 64,7% scelgono di effettuare le sessioni di formazione in presenza con esperti e sono disposti a spostarsi dal luogo di residenza

35,3%64,7%

28

“Quali materie preferiresti trattare per una tua più completa

formazione professionale?”. Alla domanda il 26,5% vorrebbe

approfondire la tematica sulla gestione delle Società e gli aspetti fiscali

e normativi, il 17,6% la comunicazione e il 14,7% il marketing

sportivo.

“Affideresti una Scuola di Tennis ad una S.r.l. costituita da Insegnanti

qualificati?”, a questa domanda il 59% delle persone intervistate ritiene

conveniente affidare ad una Società la gestione di una scuola di tennis.

Affideresti una Scuola di Tennis ad una S.r.l. costituita da

Insegnanti qualificati?

si59%

no41%

Il 59 % degli intervistati sarebbe dispobile ad affidare una scuola di tennis ad una S.r.l.

Materie per la formazione

Fisc

ali n

orm

ativ

i

Com

unic

azio

ne

Ges

tione

grup

pi/L

eade

rshi

p

Org

aniz

zazi

one

azie

ndal

e

Mar

ketin

g sp

ortiv

o

Ges

tione

orga

nizz

azio

ne e

prog

ram

maz

ione

di e

vent

i

Il 53,0 %degli intervistati sceglie come prime materie per la formazione: la gestione, organizzazione e programmazione di eventi e gli aspetti fiscali e normativi

26,5%

17,6%

11,8%

3,0%

14,7%

26,5%

29

“Per quale motivo affideresti la gestione di una scuola di tennis ad una

S.r.l.?”. Dei 19 intervistati che si sono dichiarati favorevoli ad affidarsi

ad una S.r.l., Il 42,11% ha dato maggiore importanza a fattori

economici-finanziari, mentre il 26,32% lo farebbe perché ha poco tempo

da dedicare a tale settore d’attività e il 5,26% riconosce di averne scarsa

conoscenza.

Affideresti ad una S.r.l. la scuola di tennis?

31,58%

15,79%

10,53%

21,06%

5,26%

0,00%

10,53%

5,26%

Avere un bilancioeconomico garantito

Una migliore qualitàd'insegnamento

Evitare il rapporto dilavoro con personale

dipendente

Mancanza di tempo Scarsa conoscenza diproblematiche

tecniche

Evitare il confrontocon i genitori degli

allievi

Costi di gestioneelevati

Altro

30

Progetto

Fatte tutte le premesse e preso atto di quella che è la situazione attuale

relativa alle società, ai tesserati, agli insegnanti e alle scuole tennis

delle province di Catania, Messina, Reggio Calabria e Terni, l’idea è di

realizzare un progetto globale che consideri le attuali criticità del

territorio, non un ostacolo ma, delle vere e proprie opportunità.

L’aggregazione e il coinvolgimento di soggetti qualificati costituiti in una

nuova “società sportiva dilettantistica a responsabilità limitata senza

fine di lucro”, che sia affiliata alla Federazione e che funzioni come

società di servizi con progetto organizzativo delineato nell’allegato 2), ha

il pregio di raccogliere al proprio interno le professionalità esistenti e

operare per tutti i potenziali clienti (Circoli) su tutto il territorio.

I vantaggi per i circoli che si avvalgono dell’opportunità di affidare a

terzi la gestione delle SAT sarebbero numerosi e tutti di grande

importanza. Il progetto tiene conto di alcune peculiarità che, solo in

parte, sono scaturite dall’analisi dei dati fin qui commentati.

Per la ridotta presenza di insegnanti qualificati rispetto al reale

fabbisogno del territorio, oltre che prevederne l’aggregazione per

ottimizzare il lavoro nei circoli, si devono sensibilizzare i comitati

periferici per ottenere dalla Scuola Nazionale Maestri una ripartizione

subordinata alle esigenze del territorio.

Nel merito è auspicabile una più equa ripartizione dei posti assegnati

prioritariamente a ciascuna Regione, in occasione dell’emanazione dei

31

corsi di formazione per l’ottenimento della qualifica di Maestro

Nazionale.

Altro problema è quello dell’attività individuale che è fortemente

penalizzante per i nostri giocatori.

Bisogna fare conciliare i problemi di studio con quelli dello sport e

convincere il personale docente delle scuole pubbliche che le assenze

dei nostri giovani legati alla partecipazione ad avvenimenti sportivi di

una certa valenza non deve essere motivo di penalizzazione. Anche di

questi problemi deve farsi carico il nuovo gruppo di lavoro che, intanto,

può chiedere ai comitati periferici di farsi portavoce presso il referente

del MIUR regionale chiedendo il rispetto dei protocolli d’intesa esistenti

tra il C.O.N.I. e il Ministero della Pubblica Istruzione. Parallelamente,

deve intensificare il rapporto di collaborazione con il mondo della

scuola, tutelando le aspettative dei giovani che intendono praticare sia

lo sport amatoriale sia quello agonistico. In alternativa diviene di

fondamentale importanza il coinvolgimento di istituti privati disponibili

a concordare un modello d’istruzione che si faccia carico dei problemi

connessi con la preparazione e la partecipazione degli allievi all’attività

agonistica e ai tornei.

Anche la concentrazione delle competizioni a squadre e individuali, che

oggi si disputano nell’arco di due-tre mesi non aiuta i giocatori e lo

sviluppo ottimale dell’attività agonistica. Resta da vedere, anche, come

trattenere nelle regioni del sud gli atleti più forti.

32

I nostri giocatori, attualmente, non trovano sul nostro territorio le

strutture e le condizioni ottimali per un completo sviluppo delle proprie

capacità. Si devono creare le premesse perché la migrazione verso le

regioni del centro-nord non sia più necessaria.

E’ un problema non risolvibile in tempi brevi perché non abbiamo una

struttura adeguata per ospitare a tempo pieno questi giocatori.

Per il momento, ci proponiamo di trovare le risorse economiche

necessarie per finanziare l’attività agonistica dei nostri atleti più bravi

con operazioni di marketing e ricerca degli sponsor.

In un contesto di problemi cosi variegato, il gruppo di lavoro della

costituenda società dovrà operare con la formazione di una struttura

snella, autonoma e svincolata da qualsiasi vincolo di subordinazione,

salvo quanto previsto dagli accordi sottoscritti con una scrittura privata

(all. 3) tra il soggetto proponente e il concedente. Al proprio interno avrà

un Direttore e i responsabili di settore che si occuperanno della

gestione di ciascuna specifica attività. Il rapporto con terzi è di

competenza del Direttore. Il tutto secondo lo schema rappresentato nel

già richiamato allegato 2).

Le azioni da sviluppare sono le seguenti:

a) Inserimento degli staff della Società all’interno delle organizzazioni

sportive: l’approccio dello staff con i circoli sarà realizzato con

gradualità e, in base alla propria aria di competenza.

Il monitoraggio delle situazioni interne a ciascun soggetto sarà eseguito

con l’utilizzo di tecniche di ricerca.

33

Oltre all’osservazione diretta e all’analisi documentaria di ciascuna

realtà, abbiamo predisposto dei questionari (definiti come allegati 6 e 7

al presente documento) attraverso i quali ci proponiamo di attingere

ulteriori informazioni sullo stato dei luoghi.

L’obiettivo primario è quello di comprendere attraverso i questionari

compilati dai diretti interessati il grado di soddisfazione dell’offerta e

apprendere se una nuova organizzazione di tipo manageriale raccoglie i

consensi dei potenziali clienti. Dirigere un centro sportivo, per stare al passo con i tempi d’oggi, è cosa

assai difficile e complessa. Si richiede capacità organizzativa che sappia

perseguire la qualità senza la quale è difficile garantirsi profitto e

successo. Il manager del club sportivo sa coniugare doti da leader con

capacità organizzative e deve avviare un processo che fa leva sulla

volontà, la passione, l’entusiasmo e la comune voglia di fare qualcosa di

gradito dal cliente. Per fare questo è necessario saper pianificare,

organizzare, motivare ed esercitare un’azione di controllo sull’intero

processo. Pianificare significa definire gli obiettivi e predisporre il piano

di lavoro da realizzare con l’organizzazione delle risorse. La motivazione

del personale non deve essere esclusivamente di natura economica

perché essa, da sola, si traduce in perdita della qualità del lavoro. Il

leader sa infondere il senso di appartenenza che stimola le giuste

motivazioni e crea la passione per il lavoro. Il controllo, infine, porta

all’analisi dei risultati raggiunti e consente di esercitare una forma

assai discreta dello sviluppo e della rispondenza delle attività verso il

raggiungimento degli obiettivi.

34

Nella sostanza il nostro intendimento è di trasferire questo tipo di

organizzazione nei Circoli seguendo il seguente percorso:

b) Presentare e illustrare alla Dirigenza dei Circoli i benefici

conseguenti alla costruzione, al potenziamento e al rifacimento degli

impianti per renderli più funzionali e cercando la razionalizzazione degli

spazi per diversificare l’offerta. Ci si pone come obiettivo anche la

ricerca di risorse economiche messe a disposizione dalle

Amministrazioni Pubbliche, dei prestiti delle Banche e, principalmente,

del Credito Sportivo.

La maggiore difficoltà è rappresentata dal riconoscimento della

personalità giuridica delle società senza scopo di lucro. Oggi, questo

problema è stato risolto perché, se in possesso dei requisiti, le Società

interessate possono fare richiesta alla Regione per ottenere tale

riconoscimento. Molti circoli, ancora oggi, non ne sono a conoscenza.

Le garanzie fidejussorie, invece, sono ancora un freno perché gli Istituti

di Credito non accettano polizze fidejussorie di natura assicurativa. Non

così è, invece, per gli impianti ottenuti in concessione dalle

amministrazioni locali che possono utilizzare fondi destinati

esclusivamente al miglioramento e al potenziamento delle strutture

sportive.

c) Proporre un accordo di gestione delle SAT senza vincoli di

subordinazione e in totale indipendenza su tutto il territorio. Molteplici

sono i vantaggi per i circoli di avvalersi di tali soggetti privati. Tra questi

la garanzia di un bilancio anticipatamente certificato e garantito, la

35

presenza nella propria struttura di personale qualificato e, soprattutto,

la rinuncia alle responsabilità della gestione di personale dipendente o

con rapporto di collaborazione diretta. Inoltre, agendo lo staff in qualità

di società di servizi, i circoli conserverebbero il tesseramento dei propri

atleti e godrebbero del tesseramento di nuovi soci. Per la costituenda

società è più agevole affrontare e risolvere i problemi in materia di

flessibilità dell’orario di lavoro, reperibilità e disponibilità a fare fronte a

situazioni d’emergenza, rotazione nell’assegnazione dei compiti e dei

gruppi e l’aggiornamento sulle metodologie d’insegnamento.

L’emergenza nasce nel momento in cui l’attività della SAT si integra con

quello della programmazione dei campionati a squadre, dei tornei

individuali, dell’attività dei P.I.A., di quella del Comitato Regionale e dei

Comitati Provinciali, con le manifestazioni del C.O.N.I. e di altre

istituzioni e, persino, con la programmazione logistica delle trasferte.

La risoluzione di questi problemi è difficile e particolarmente

problematica, anche perché essa si sviluppa, quasi esclusivamente, nei

mesi di aprile- maggio e giugno di ogni anno.

36

CONCLUSIONI

L’analisi delle situazioni presenti sul territorio delle province di Catania,

Messina, Reggio Calabria e Terni ci porta ad affermare che l’evoluzione

dei circoli di tennis presenti nelle quattro province non ha seguito un

percorso finalizzato alla ricerca di obiettivi di efficienza/efficacia,

necessari all’organizzazione sportiva moderna che vuole mantenere un

buon rapporto con la clientela.

Garantirsi la fedeltà del proprio pubblico significa oggi andare alla

ricerca di nuovi metodi che soddisfino gli aspetti razionali ed emotivi di

un target sportivo sempre più sensibile all’offerta di servizi di qualità.

Non si può, dunque, prescindere da un adeguamento degli impianti e

da una valida gestione degli stessi. Anche la diversificazione dell’offerta

è in parte legata a questo problema mentre una corretta politica dei

prezzi, di più immediata applicazione, potrebbe aiutare a mantenere e

soddisfare gli utenti del circolo di tennis. In sostanza si tratta di dare

un respiro strategico alla gestione di qualità della propria attività.

La proposta con la quale si intende procedere con il presente progetto

non può prescindere dal distinguere gli obiettivi a breve, a medio e a

lungo termine.

37

A breve termine intendiamo razionalizzare le risorse disponibili e offrirle

ai potenziali clienti non prima di averne verificato il grado di fattibilità e

il gradimento della dirigenza dei circoli.

Nel medio termine tra le principali iniziative vanno inserite le attività

connesse con l’avvio dei progetti di manutenzione e adeguamento degli

impianti esistenti, la formazione del personale, i rapporti con gli Enti e

le Istituzioni locali e la ricerca di possibili fonti di finanziamento

pubblico e privato. Sulla formazione del personale è necessario fare il

massimo sforzo possibile. I risultati delle indagini precedenti ci

confermano, infatti, che esiste una grande richiesta di formazione

perché siamo tutti ormai consapevoli che bisogna creare profili adeguati

per crescere e stare al passo coi tempi.

A lungo termine, invece, è necessario trovare risposte alla scarsa

presenza di impianti sportivi in alcune zone tra le quali spicca il

meridione d’Italia. Su quest’ultimo punto, però, non possiamo farci

eccessive illusioni, anche se, gestioni illuminate, potrebbero stimolare

degli investimenti importanti forieri di ritorni economici.

Il Meridione, per stessa ammissione del C.O.N.I., è carente di impianti

sportivi e la crescita negli ultimi dieci anni riferita a numero di impianti

elementari non ci autorizza ad essere ottimisti. Quel dato secondo cui

in Calabria la crescita è pari all’1,8% mentre in Regioni come l’Emilia e

la Lombardia siamo oltre il 15% è davvero emblematico.

L’auspicio è che molti circoli di tennis siano interessati in futuro ad

approfondire quelle tematiche legate a sistemi di gestione attenti alla

38

qualità del servizio erogato ed alle mutevoli esigenze di un pubblico

sportivo sempre più esigente.

Consideriamo questo nostro studio un semplice contributo per cercare

di risolvere parte delle problematiche riferite ai territori delle quattro

province prese a riferimento dal progetto, dando per certo che altre

soluzioni si possano prospettare per perseguire gli stessi obiettivi con

pari o maggiori probabilità di successo. Siamo, peraltro, consapevoli

che la fattibilità del progetto è limitata ad ambiti territoriali omogenei

sia in termini strutturali sia in termini di risorse professionali

qualitativamente e quantitativamente coerenti.

Del resto anche nell’ambito delle quattro province, abbiamo visto come

le situazioni siano per certi aspetti molto diverse tra loro. La provincia

di Terni, per esempio, che dispone di un adeguato numero di impianti

ha, però, meno risorse professionali disponibili (Maestri Nazionali).

Se, però, con questo progetto riusciamo a ridestare l’interesse dei

circoli, aiutandoli a valutare le opportunità e le prospettive future,

avremo già motivo di ritenerci parzialmente soddisfatti, al di la di quelli

che possono rappresentare i ritorni di natura economica per la S.r.l. e

anche per i circoli firmatari della convezione proposta.

Con il questionario (all. 5) abbiamo voluto conoscere il parere di un

gruppo di persone operanti in prima linea nel mondo del tennis. I

risultati ci autorizzano a pensare che progetti simili al nostro, pur con

le dovute correzioni, possano trovare un reale campo di applicazione.

39

Non a caso, per una più approfondita analisi della fattibilità del

progetto sarà necessario ripartire con indagini più specifiche (allegati 6

e 7). Tanto più difficile dovesse risultare la situazione dei Circoli

attraverso il risultato dei questionari tanto maggiormente gradita

sarebbe l’iniziativa volta a stimolare la riflessione su modelli innovativi

di gestione capaci di risolvere le criticità in atto esistenti nel sistema

tennis delle province di Reggio Calabria, Terni, Catania e Messina e in

ambiti territoriali simili a quelli trattati in questo documento.

Allegati:

1. Statuto S.r.l.

2. Progetto organizzativo

3. Scrittura privata

4. Accordo prestazioni professionali

5. Questionario somministrato

6. Questionario “Fattibilità del progetto”

7. Questionario “Scala di valutazione”

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BIBLIOGRAFIA

AA.VV. (1994), Gestire le società e le attività sportive. CONI: Roma

Madella A. La performance di successo delle organizzazioni sportive.

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Madella, A., M. (1999) Le organizzazioni sportive di qualità: la gestione

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