© 2014 Francesco RABAJOLI - All rights reserved Master in General Management Supply Chain...

© 2014 Francesco RABAJOLI - All rights reserved

Master in General Management

Supply Chain ManagementSupply Chain Management

principi chiave

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Logistica Industriale



Le profonde trasformazioni dei mercati mondiali – dovute alla globalizzazione dell’economia - hanno imposto alle aziende nuovi modelli di business che ne stanno cambiando profondamente l’organizzazione.

Competitività esasperata, velocità del business, flessibilità, capacità di operare e trarre profitti in tutti i mercati del mondo, adattabilità al cambiamento delle tecnologie e dei mercati, sono i principali aspetti di questo cambiamento.

I modelli organizzativi aziendali che ne derivano, tendono a concentrare le attività interne delle aziende sui soli compiti ritenuti strategici ed essenziali, e ad aprirsi ai mercati per le attività operative, e per utilizzare in pieno le risorse disponibili (non importa dove, ne quanto difficili da reperire).

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Elementi di contesto



I modelli organizzativi aziendali che ne derivano – assimilabili al concetto di azienda rete – sono sostanzialmente caratterizzati da:

Concentrazione sulle attività ritenute core - business

De-verticalizzazione delle attività operative (con ampio ricorso all’outsourcing della produzione, dei servizi, di attività non strategiche)

Elevata velocità del business (per avviare nuovi business, lanciare nuovi prodotti ….)

Capacità di adattare rapidamente organizzazione ed infrastrutture operative al mutare della tecnologia o della domanda dei mercati (tecnologie, prodotti, produzione, servizio ai clienti, organizzazione)

Capacità di estendere i propri “teatri operativi” nei principali mercati del mondo (per vendere prodotti, acquistare materie prime, accedere a risorse vantaggiose)

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Caratterizzazione dei modelli organizzativi aziendali



Tali cambiamenti hanno il maggior impatto sulla Supply Chain, e ne

hanno accresciuto l’importanza strategica per il business aziendale.

La nuova Supply Chain deve:

Avere la visione completa ed integrata del flusso dei materiali

attraverso l’azienda (Source Make Delivery)

Supportare le strategie globali dell’azienda (marketing, sourcing,

terziarizzazione di servizi logistici e della produzione)

Essere in grado di estendere il controllo del business oltre i confini

aziendali (clienti, fornitori, sistemi logistici e produttivi)

Rispondere tempestivamente alle richieste ed ai cambiamenti del

mercato (agility, adaptability, TMK time to market, LT di prodotti e

servizi)

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Riflessi sulla Supply Chain



SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - Definizione

pianificazione, ottimizzazione e integrazione dei processi pianificazione, ottimizzazione e integrazione dei processi

e dei flussi (materiali, informativi, finanziari che vanno dai e dei flussi (materiali, informativi, finanziari che vanno dai

Fornitori dei Fornitori ai Clienti dei Clienti) necessari a Fornitori dei Fornitori ai Clienti dei Clienti) necessari a

soddisfare le esigenze del Cliente, mediante attività a soddisfare le esigenze del Cliente, mediante attività a

valore aggiunto, sincronizzate e condivise.valore aggiunto, sincronizzate e condivise.

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Master in General Management6

AZIENDAAZIENDAFORNITORE del FORNITORE del

FORNITOREFORNITORE

SUPPLY-CHAIN

DeliveryDeliveryMakeMakeSourceSource

FORNITOREFORNITORE CLIENTECLIENTE

CLIENTE del CLIENTE del CLIENTECLIENTE

PlanPlan

Rete articolata di attori coinvolti per consegnare prodotti e servizi al

consumatore finale, partendo dalle materie prime, attraverso un flusso

ingegnerizzato di informazioni, distribuzione fisica e di cassa.

Flusso informativo

Flusso materiali

Cash in

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Pianificazione strategica(obiettivi, risorse, tempidi esecuzione)

Progettare le relazioni tragli attori della SC

Ricercare l’equilibrio tradomanda del mercato erisorse disponibili

Esecuzione deipiani operativi

Gestione deivincoli

BUSINESSPLANNING

• DEMANDPLANNING

• MRP / APS

WMS TMS

ORDER FULFILLMENT

EXECUTIVEMANAGEMENT

SUPPLYCHAINMANAGEMENT

ESECUZIONE

SOURCE MAKE DELIVER CLIENTIFORNITORI

La SC nel contesto dei processi aziendali Processi decisionali e compiti operativi

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8

PLAN

ReturnReturnForn

itori

Clie

nti

Delivery MakeSource

Servizio ai clienti

Efficienza economica ed operativa (costi – tempi - prestazioni)

Gestione delle risorse impegnate (Capitale investito)

La SC nel contesto dei processi aziendali campo d’azione e aree di influenza



QUALITA’ DEL SERVIZIO

Informazioni: esaurienti e precise, tempestive, affidabili Consegne: conformi alle specifiche, esenti da errori,

puntuali Prestazioni: orientate alla percezione delle esigenze dei

clienti (flessibili e reattive per la soluzione di problemi imprevisti)

NUOVIPRODOTTI

Efficienza ed efficacia dei processi di avviamento dei nuovi prodotti (rispetto dei tempi e dei costi - time to market / ramp up time)

Soluzione di problemi imprevisti

Capacità di modificare la SC al mutare delle esigenze del mercato

FLESSIBILITA’

ADATTABILITA’

SC : campo d’azione ed aree di influenza Servizio ai Clienti

9

9



SCEGLIERE e CONFIGURARE

le RISORSE

Definire ed armonizzare gli obiettivi strategici (servizio ai clienti, costi di gestione, capitale investito)

Progettare la SC (mod. log, soluzioni IT, infrastrutture, risorse)

OTTIMIZZARE i PARAMETRI

OPERATIVIdella SC

APPROVVIGIONAMENTO: Concentrare i volumi d’acquisto (numero fornitori, gamma articoli, lotti d’acquisto)

PRODUZIONE: Massificare i volumi, ridurre i tempi di set-up, ottimizzare il flusso dei materiali

DISTRIBUZIONE: gestire i mezzi di trasporto, ottimizzare i volumi, ottimizzare i percorsi di consegna

SCORTE: Gamma articoli, lotti di acquisto / produzione, frequenze approvvigionamento / lotti minimi di vendita

MIGLIORAMENTO CONTINUO

( costi e prestazioni)

Pianificare prestazioni, risorse, costi Misurare e controllare sistematicamente prestazioni e risultati Ri-pianificare lanciando azioni correttive, migliorare i risultati

SC : campo d’azione ed aree di influenza Efficienza della catena logistica

10

10



INFRASTRUTTURE LOG/IND (investimenti)

Edifici industriali, macchine, attrezzature Magazzini e mezzi di trasporto Sistemi informatici

ASSET OPERATIVI

(capitale circolante)

Scorte in ciclo (materiali, semilavorati, prodotti finiti) Pezzi di ricambio, materiali di consumo Scorte virtuali (portafoglio ordini, merci in transito, consignment

stocks)

RISORSE UMANE

RISORSE ESTERNE

Personale interno e di aziende partner

Accordi strategici di fornitura, collaborazione, out-sourcing, gestione integrata delle risorse

KNOW HOW E TECNOLOGIA

Soluzioni logistiche ed informatiche

SC : campo d’azione ed aree di influenza Le risorse coinvolte

11

11



Il MODELLO ORGANIZZATIVO della Supply Chain

Connettività logistica Connettività telematica ed informatica Connettività decisionale tra le aziende partner coinvolte

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BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

BusinessPlanning

SC-Planning

Execution

Source Make Deliver

estendere il controllo del business oltre i confini dell’azienda



CONNETTIVITÀLOGISTICA

CONNETTIVITÀ INFORMATICA-TELEMATICA CONNETTIVITÀ DECISIONALE

Leggi, istituzioni, norme internazionali

Infrastrutture e sistemi di trasporto

Sistemi di comunicazione

Applicazioni informatiche e sistemi IT aziendali aperti alla comunicazione ed all’integrazione esterna

Tecnologie TLC e reti condivise ed accessibili da tutti i partner (Intranet, extranet, internet)

Procedure e protocolli di comunicazione con standard condivisi

Strategie di business win-win

Condivisione delle informazioni

Procedure operative comuni

Tecnologia

Logistica

Servizio ai clienti

Il MODELLO ORGANIZZATIVO della Supply Chain

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Perché Supply Chain Management oggi?

Il vantaggio competitivo oggi si misura non più tra aziende, ma tra supply chain diverse

L’ottimizzazione della supply chain è al momento l’ultima frontiera per la riduzione dei costi e l’efficienza del sistema industriale

Le attività di e-business sono possibili solo con una forte ed efficiente ottimizzazione della supply chain

Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 14



La supply chain è sempre esistita,

ma oggi la sua gestione è divenuta di fondamentale

importanza

grazie all’evoluzione delle tecnologie informatiche

(internet, etc).

Perché Supply Chain Management oggi?

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LEAN SUPPLY CHAINLEAN SUPPLY CHAIN

I principi dell’Azienda Lean

Lean thinking per la Supply Chain

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fare di più con meno

fare in modo diverso

• LEAN DESIGN

• LEAN MANUFACTURING

• LEAN PRODUCTION

• LEAN SUPPLY CHAIN

I PRINCIPI DELL’AZIENDA LEAN

• LEAN ORGANIZATION

• LEAN DISTRIBUTION

• LEAN THINKING

•



LEAN MANUFACTURING: :

filosofia che incorpora un insieme di strumenti e tecniche da utilizzarsi nei processi aziendali per ottimizzare il tempo, le risorse umane, la produttività, migliorare il livello qualitativo dei prodotti e

ridurre gli sprechi

LEAN PRODUCTION:

produzione snella priva di sprechi

LEAN SUPPLY CHAIN:

Catena di fornitura snella priva di sprechi

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concentrarsi sulla creazione del valore

riducendo gli sprechi

• LEAN DESIGN

• LEAN MANUFACTURING

• LEAN PRODUCTION

• LEAN ORGANIZATION

I PRINCIPI DELL’AZIENDA LEAN

• LEAN SUPPLY CHAIN

• LEAN DISTRIBUTION

• LEAN THINKING

•



Creare valoreascoltare la voce del cliente

il valore dipende dal cliente e da ciò che il cliente è disposto a riconoscere

il valore si identifica attraverso quelle attività svolte in un processo e che sono riconosciute dal cliente

Ridurre lo sprecoFermare i prodotti difettosi

Sincronizzare i processi tra cliente e fornitore

Eliminare movimentazioni e stock in eccesso

Eliminare attese, etc

LEAN SUPPLY CHAIN




Definizione

L’analisi valore del flusso è una metodologia finalizzata a limitare le attività che

non aggiungono valore al prodotto/servizio, in ottica di lean supply chain (catena

di fornitura snella), lean production (produzioni snelle) e miglioramento

continuo

Obiettivo

Quantificare il valore dei processi di produzione / logistici, attraverso rilevazioni di:

– Tempi di attraversamento

– Distanze

– Quantità

21

L’ANALISI DEL VALORE DEL FLUSSO

21



Perché è importante il tempo di attraversamento

La competitività dell’azienda è funzione della sua capacità di ridurre

qualsiasi forma di spreco,producendo solo quando e quello che i clienti

riconoscono nel prezzo.

Per individuare gli sprechi occorre effettuare l’analisi del valore del

flusso.

Il tempo di attraversamento è l’indicatore che misura in termini omogenei

il valore globale del flusso e quindi il suo miglioramento esprime il grado

di implementazione della lean supply chain.

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Il tempo del processo

23

95 % SENZA VALORE AGGIUNTO 5 %

ALTRE ATTIVITÀ

TRASFORMAZIONE

TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO

23



Il tempo di attraversamento totale

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È il tempo che un qualsiasi prodotto impiega per essere realizzato, dal momento in cui viene generato l'ordine, al momento della sua consegna al

cliente finaleTempo di attraversamento (T.A.) totale

ORDINECLIENTE

MAGAZZINOMATERIEPRIME

MAGAZZINOPRODOTTIFINITI

CONSEGNACLIENTE

PROCESSOPRODUTTIVO

T.A. APPROVV.T.A. ORDINET.A. MAGAZZ.MAT. PRIME T.A. FABBRICAZIONE

T.A. MAGAZZ.PROD. FINITI T.A. CONSEGNA

T.A. DI STABILIMENTO

TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO TOTALE

24



Tempo di attraversamento:eliminazione delle attività che non aggiungono valore

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Focalizzazione sulla riduzione di tempo di attraversamento delle attività che per il 95% non aggiungono valore al prodotto finito

5% valore aggiunto

difettimateria primaprocesso

altri

riparazione, ispezionesovrapproduzione

guasti impianti

stoccaggio

movimento materiali e trasporto

aspettare

25



Misure di performance per l’analisi valore flusso

Indicatori:

1. Rapporto tra tempo totale riferito ad attività che creano valore e

tempo totale riferito ad attività che non ne creano

2. Tempo di attraversamento totale:

Tempo di attraversamento della supply chain

3. Rapporto tra numero di attività che generano valore e il numero di

attività che non ne generano

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Rilievo del tempo di attraversamento

Tipi di rilevazione

1. Rilevamento fisico sul campo seguendo il flusso produttivo (pezzo rosso)

2. Rilevamento contabile delle giacenze dal sistema informativo

3. Rilevazione del flusso del processo

27

27



1. Metodo pezzo rosso

Vantaggi

Semplice se applicabile

Intuitivo (a vista)

Coinvolge i livelli operativi

Svantaggi

Non sempre applicabile

Fotografa inizio/fine flusso ma non

da informazioni su ciò che avviene

all'interno

Deve essere applicato in modo

ripetitivo per dare un'informazione

attendibile

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Consiste nel seguire il flusso di un singolo prodotto colorandolo e

misurandone il tempo di attraversamento



Vantaggi

Se i dati sono disponibili dal

sistema informativo, è

rapidamente calcolabile

Applicabile ad alti volumi di

materiali

Buona approssimazione sul

medio-lungo periodo

Svantaggi

Deve esistere un sistema informativo

attendibile per la contabilizzazione dei

movimenti

Non coinvolge direttamente gli operativi

Troppo approssimativo sul breve

periodo

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2. Metodo del rilevamento contabile

Se si dispone di un sistemi informativi gestionali che abbiano la possibilità

di effettuare tali analisi, questo è sicuramente il metodo più rapido.



3. Metodo rilevazione del flusso del processo

(Value stream mapping)

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• Effettuare l’analisi del flusso, ovvero indicare la sequenza di tutte le operazioni che

compongono la trasformazione del prodotto in esame, suddividendo le operazioni in:

– punto di lavorazione

– punto di controllo o ispezione

– punto di stoccaggi o attesa (polmoni)

– trasporti (a seconda del verso)

• Rilevare tutte le quantità di materiale nei punti di stoccaggio

• Rilevare i tempi di trasformazione (lavorazione macchina e montaggio)

• Rilevare le distanze relative ai trasporti

• Rilevare i tempi di controllo e di ispezione

• Costruire il diagramma riassuntivo per il miglioramento del flusso (eliminazione delle

attività che non danno valore aggiunto al prodotto)



• Vantaggi

– Veloce

– Semplice

– Partecipazione a tutti i livelli

– Gestiti a vista

• Svantaggi

– Una foto di quel giorno

(variabili)

– Analisi locale

3. Metodo rilevazione del flusso del processo

(continua)

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Master in General Managementpag. 32DGO/M/TEC/Analisi Tempi

RIDUZIONE DEGLI SPRECHI

Il cardine del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca ed

eliminazione degli sprechi.

MUDA

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1. SOVRAPRODUZIONE: produzione o acquisizione di beni prima che siano

effettivamente richiesti: tende a nascondere problemi di produzione

2. ATTESE / CODE: tempo impiegato dai lavoratori nell'attesa che la risorsa

sia disponibile

3. TRASPORTI / SPOSTAMENTI: I trasporti non introducono alcuna

trasformazione al prodotto che il cliente sia disposto a pagare; ogni volta

che un prodotto è trasferito rischia di essere danneggiato, perso, ritardato

4. PROCESSAMENTO: utilizzazione di risorse più costose del necessario per

le attività produttive o aggiungere funzioni in più.

5. MICROMOVIMENTI: trasferimenti di lavoratori o attrezzature che possono

produrre danneggiamenti o problemi di sicurezza

6. DIFETTI / SCARTI: non conformità: e difetti qualitativi in genere

7. STOCK: le scorte, siano esse in forma di materie prime, di materiale in

lavorazione (WIP), o di prodotti finiti, rappresentano un capitale che non ha

ancora prodotto un guadagno sia per il produttore che per il cliente .

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L'eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il

perseguimento e l'implementazione di una serie di principi.

Principi del Lean Thinking:

a)value, definire ciò che dà valore aggiunto al prodotto;

b)Value stream, identificare il flusso del valore, l’insieme delle attività

che creano valore per il cliente;

c)Flow, far scorrere il flusso evitando arresti durante il processo

produttivo;

d)Pull; fare in modo che il flusso sia “tirato” dalla richiesta del cliente;

e)Perfection, ricercare la perfezione.


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le componenti della Lean Supply Chain


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Componenti della lean supply chain

• Fornitori lean

• Essere capaci di rispondere ai cambiamenti

• Prezzi competitivi

• Controllo materiali al ricevimento merci del clienti non più

necessario

• Consegne in tempo

• Cultura del miglioramento continuo

LEAN SUPPLY CHAIN

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Approvvigionamenti lean

e-procurement

automazione dei processi ed integrazione con produzione,

finanza, etc

visibilità nella relazione e programmazione cliente-fornitore

Lean production

produrre di più con meno risorse

liberare risorse per il miglioramento in altre aree

metodo di produzione “pull”

Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007

LEAN SUPPLY CHAIN

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Magazzino lean

Vuol dire eliminare sprechi nelle aree di magazzino costituite da: Ricevimento Stoccaggio Picking Packing Spedizione

Gli sprechi in magazzino sono rappresentati da: Prodotti difettosi che generano resi Sovraspedizione di prodotti Stock in eccesso che richiedono spazi aggiuntivi e riducono

l'efficienza del magazzino Movimentazione in eccesso Distanze notevoli Attese per pezzi, materiali e informazioni Sistemi informativi inefficienti




Trasporti lean Programmazione dei trasporti

Miglioramento dei processi amministrativi

Crossdocking

Equipaggiamenti ben dimensionati

Processi di import/export

Rendere lean i trasporti consiste nel:

Mappare i processi attuali e futuri

Creare il flusso

Ridurre lo spreco nel processo

Eliminare le attività senza valore aggiunto per il cliente finale

Usare la metodologia pull




Clienti lean

sono consapevoli di richieste con buon senso

conoscono bene il loro business

esigono alti livelli di servizio e qualità

cercano partnership

sono tesi al miglioramento continuo in tutta la supply chain

riducendo i costi

si attendono “valore” dai prodotti che comprano e forniscono

“valore” ai propri consumatori




BENEFICI della LEAN SUPPLY CHAIN

Velocità di risposta per il cliente

Stocks ridotti

Prodotti finiti: verso il make to order

Materie prime: consegne Just in time oltre che competenza

e coordinamento nella supply chain

Miglioramento della soddisfazione del cliente





Gli strumenti per il Lean Thinking


42

42



pag. 43

L'eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il

perseguimento e l'implementazione di una serie di strumenti

Strumenti del Lean Thinking:

a)5S

b)TPM

c)VSM

d)SMED

e)PFEP

f)KANBAN

g)MILKRUN

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5S è una semplice procedura per la gestione dell'ordine e pulizia delle postazioni di lavoro.

Seiri - Scegliere e Separare, cioè eliminare qualsiasi cosa che non serve nella postazione di lavoroSeiton - Sistemare e Organizzare, ovvero disporre in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali Seison - Pulire e Controllare l'ordine per mantenere.Seiketsu - Standardizzare e MigliorareShitsuke - Sostenere nel tempo, significa imporsi disciplina e rigore per il proseguo.

Le chiavi per ottenere il successo sono:• Coinvolgere chiunque.• Integrare i principi delle 5S nelle esigenze del lavoro quotidiano.• Comunicare ciò che serve per le 5S, i ruoli di tutti i partecipanti e come realizzarle.• Essere coerenti nei principi 5S in tutte le aree (ufficio/fabbrica).• Il coinvolgimento periodico dell’alta dirigenza è assolutamente necessario.• Seguire lo svolgimento e terminare ciò che si è iniziato.

Metodologia 5SMetodologia 5S

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Sprechi su cui agiscono le 5s:

Sovrapproduzione : favoriscono la gestione In ottica Just In Time e Lean Manufacturing

•Attese: permettono l’identificazione immediata di ogni oggetto

•Scorte: favoriscono la gestione in ottica Just In Time e Lean Manufacturing

•Movimenti: ogni oggetto è sistemato vicino a dove occorre, secondo la frequenza di utilizzo

•Difetti: vi è un migliore utilizzo delle risorse

•Trasporti: Il layout dell’ambiente di lavoro è organizzato in maniera ottimale

•Sicurezza: prevenzione degli incidenti causati da disordine e confusione

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I vantaggi del TPM si possono così riassumere:

•porta ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature (Overall

Efficiency);

•introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta

l'organizzazione (Supply Chain) basata sulla manutenzione preventiva -

predittiva (manutenzione basata su dati statistici)

•richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo, della produzione

e manutenzione

•coinvolge il management e gli operatori

•promuove e migliora le attività di manutenzione basandosi su team

autonomi specifici

Total Productive Maintenance (TPM)Total Productive Maintenance (TPM)

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Value Stream Mapping (VSM)Value Stream Mapping (VSM)

per Value Stream si intende la mappatura grafica di tutto quell’insieme di

processi ed attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto,

partendo direttamente dal fornitore, passando per tutta la catena di

montaggio fino alla consegna del prodotto finito. Il presupposto sul quale

basare l’analisi della catena del valore non è il miglioramento del singolo

processo, ma l’ottimizzazione globale e continua. Le peculiarità della

mappatura del processo sono due:

1.Current State Map: descrive la situazione del prodotto nel flusso del

valore.

2. Future State Map : indica il modo in cui si vuole vedere il prodotto

all’interno del flusso di valore.

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Value Stream Mapping (VSM)Value Stream Mapping (VSM)

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Sintesi delle rilevazioni effettuate: un esempio

OPERAZIONI N° TEMPO DISTANZE

Lavorazioni6

(14%) 900’38”

(12-6%)

Controlli 4

(9%)232’

Movimentazioni15

(34%)17’ 29”

792 m.

Soste a monte / valle Impianto 12

(27%)464’

Soste nei WIP 7

(16%)12-25gg

(80 – 90%)

Totale 44 15-28gg 792 m.



Plan For Every Part (PFEP)Plan For Every Part (PFEP)

Il PFEP è un piano dettagliato riguardante ogni materiale usato in un processo

produttivo, riportante qualsiasi informazione per una gestione del processo priva di errori

e sprechi.

Questo è uno strumento critico molto usato nel Toyota Production System.

Nel Plan For Every Part sono presenti alcune informazioni relative al materiale come:

1. Codice del materiale,

2. Breve descrizione del materiale,

3. Consumo medio e massimo nell’ultimo anno,

4. Postazione di stoccaggio in magazzino,

5. Fornitore,

6. Tipo di contenitore,

7. Larghezza, altezza e profondità del contenitore,

8. Quantità per contenitore,

9. Lead Time necessario.

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Single Minute Exchange of Die (SMED)Single Minute Exchange of Die (SMED)

Nasce dall'esigenza necessaria di portare al minimo i tempi di set up di una

macchina. Il fine di questo processo è quello di avere un Quick

Changeover (QCO), ovvero di poter passare in modo veloce da una

produzione all'altra nello stesso impianto.

Ridurre i tempi significa eliminare una componente fondamentale che non

da' valore aggiunto al prodotto finito: i tempi morti di attrezzaggio

macchina.

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KanbanKanban

La parola giapponese Kanban significa cartolina – indicatore – segnale

Kanban è un sistema che permette al processo cliente di essere rifornito

con quanto necessario, nella quantità necessaria, al momento giusto

Ad ogni codice presente a monte di una fase di trasformazione deve

essere abbinata una cartolina kanban che ne specifica quantità per

kanban da reintegrare, locazione del magazzino prime da cui prelevare il

codice e “buffer” di destinazione. Le informazioni riportate sulla cartolina

kanban sono indispensabili per le procedure di prelievo e consegna

cade il vecchio concetto di alimentazione con carrelli elevatori e la

movimentazione di eccessive quantità di merce, con spazi a bordo linea

saturi di materiali e mancanza degli stessi nel magazzino. Cresce invece

il concetto di flusso continuo orientato al raggiungimento dell’one-piece-

flow.

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Milk RunMilk Run

.

• E’ uno strumento che consente di creare

un flusso di materiali regolare e standard

• E’ un metodo per velocizzare il flusso di

materiale tra diverse locazioni, grazie al

passaggio ripetuto di uno o più mezzi di

trasporto che aggregano le consegne e i

prelievi del materiale

• Con tale proposta di alimentazione delle linee non c’è più distinzione fra il

carrellista di magazzino e il carrellista di linea ma esiste un’unica figura,

denominata alimentatore, che ha in consegna più linee, a seconda della

produzione effettuata da ciascuna linea, con una quantità di materiale da

movimentare giornalmente non indifferente.

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Il milk run può essere implementato qualora:

•il flusso dei materiali in uno stabilimento non è regolare e genera sprechi;•le consegne e/o i prelievi da effettuare sono tanti e ripetuti;•i percorsi effettuati dai mezzi di trasporto non sono standard e ben definiti e generano elevati lead time di trasporto;•il carico dei mezzi non è ottimizzato ad ogni consegna;•difficoltà di rintracciare il materiale a magazzino;•uso simultaneo dello stesso codice su più linee e quindi il rischio di non trovarlo nella sua postazione in magazzino;•trasporto di quantità eccessive rispetto al fabbisogno effettivo della linea;•accumulo di materiale a bordo linea e difficoltà a fornire le stazioni

I benefici più importanti derivanti dall’adozione di questa tecnica sono:

•eliminazione di scorte di materiale tra gli stabilimenti o aree di un impianto dovute ai lead time di trasporto elevati;•percorsi standard che minimizzano i tempi e i costi di trasporto;•carico dei mezzi milk run ottimizzato dovuto all’aggregazione di più consegne;•flusso dei materiali più efficiente e regolare che permette di creare valore per il cliente finale;•gestione dei materiali Just In Time;•risparmio sui mezzi di trasporto

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