TIG White Paper Innovation in Banks_settembre 2013

La Governance dell’Innovazione nelle Banche italiane

Settembre 2013

SI RINGRAZIANO PER IL LORO SUPPORTO:

SOMMARIO

PREMESSA 3

EXECUTIVE SUMMARY 4

L’INNOVAZIONE NEL MONDO DEI SERVIZI FINANZIARI 6

BUSINESS MODEL INNOVATIVI NEL SETTORE BANCARIO 6 SVILUPPI IN AMBITO MOBILE BANKING, MOBILE PAYMENTS, SOCIAL BANKING 13

APPROCCIO DELLE BANCHE ITALIANE AL TEMA DELLA GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE 18

QUALI I COMPONENTI FONDAMENTALI DELL’INNOVAZIONE, QUALI GLI STRUMENTI

UTILIZZATI PER FACILITARE LA GENERAZIONE DI INNOVAZIONE 20 CHI SONO I PARTNER DELL’INNOVAZIONE 21 COME STRUTTURARE PROCESSI DI GENERAZIONE DELL’INNOVAZIONE 24

MODELLI PER LA GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE 26

1) STRUTTURA DEDICATA ALL’INNOVAZIONE 27 2) STRUTTURA “LEGGERA” PER PROMUOVERE E GUIDARE L’INNOVAZIONE 30 3) DEFINIZIONE DI PROCESSI INTERFUNZIONALI PER GUIDARE E PROMUOVERE

L’INNOVAZIONE 33

PROBLEMATICHE INCONTRATE NELLA GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE 34

COSA DEVONO FARE LE BANCHE PER ESSERE PIÙ INNOVATIVE 35

Roberto Masiero Co-Founder The Innovation Group

Ezio Viola Co-Founder The Innovation Group

PREMESSA

L’Innovazione è il processo che determina profonde trasformazioni tecnologiche e operative nelle organizzazioni o nella società. L’Innovazione in banca è riconosciuta come elemento vitale per rispondere alle sfide competitive: innovare processi e servizi bancari implica però una capacità di continuo adattamento ed evoluzione con non poche issue organizzative e architetturali.

Obiettivo della Ricerca di The Innovation Group sulla Governance dell’Innovazione nelle banche italiane è far luce sugli aspetti organizzativi, i ruoli, le problematiche che accompagnano i processi innovativi in banca, sia che si tratti di Integrazione Multicanale, rinnovamento della Customer Experience, di sviluppi di Mobile Banking e Mobile Payments, della sperimentazione in corso di nuovi modelli di Social Banking.

Sono stati analizzati i modelli per la promozione e la gestione dell’Innovazione adottati da 12 banche e gruppi bancari italiani (rappresentativi del 70% del totale attivo delle banche italiane) per interiorizzare e fare proprie le opportunità abilitate dalle tecnologie digitali e dalla Società dell’Informazione. Sono approfonditi aspetti come i modelli organizzativi, le best practices nella gestione dei processi innovativi, gli strumenti e metodologie adottate, le barriere all’Innovazione.

Lo studio riporta risultati molto interessanti sia per quanto riguarda le scelte effettuate fino ad oggi, sia sul fronte delle indicazioni sulla strada che molte banche italiane dovrebbero intraprendere per diventare maggiormente innovative e in linea con le trasformazioni che stanno avvenendo nel mercato di riferimento.

Executive Summary

EXECUTIVE SUMMARY

Il tema dell’Innovazione ha acquistato rilevanza strategica nelle strategie delle banche italiane. In particolare, le nuove esperienze di mobile e online banking, introdotte da new entrants che fanno leva su “disruptive innovations”, mettono in luce come si stia ampliando velocemente la distanza tra i business model innovativi e i modelli tradizionali di banca, sia per la maggiore attenzione alla trasparenza delle procedure e delle commissioni a carico del cliente, sia in termini di customer experience realizzata e supporto fornito alla clientela, o anche in aspetti come la gestione intelligente e responsabile dei propri conti.

Per comprendere come le banche italiane rispondono a queste sfide, lo studio ha preso in esame il tema della Governance dell’Innovazione analizzando i modelli scelti presso un campione costituito da 12 banche e gruppi bancari (rappresentanti il 70% del totale attivo delle banche in Italia). Sono stati indagati aspetti come la percezione del tema dell’Innovazione e della sua Governance in banca; le strutture organizzative e processi messi in piedi per promuovere l’Innovazione; i partner e i progetti innovativi in corso; le metodologie e strumenti per l’Innovazione; le barriere e linee guida che emergono dall’esperienza fatta dalle banche italiane. Riportiamo i principali risultati che emergono dall’analisi.

Si osserva innanzi tutto un approccio molto concreto al tema dell’Innovazione dei servizi finanziari. L’idea più diffusa nel campione intervistato è che il compito delle banche italiane, in questo particolare momento storico, è di avere delle buone idee. Si guarda anche al di fuori del proprio settore, in particolar modo a quanto sta avvenendo nel mondo retail o TLC, senza puntare a grande originalità e soprattutto concentrandosi su progetti caratterizzati da elevata fattibilità e ritorni certi, oltre che tempistiche brevi.

Un aspetto che emerge dallo studio, confermato anche dai trend internazionali, è che l’Innovazione ruota oggi soprattutto intorno al Cliente. Le banche sono consapevoli del fatto che la direzione che devono intraprendere è verso una maggiore centralità del cliente: le sue richieste, aspettative, capacità di accedere ai servizi in modalità self service, ottenere una customer experience unificata attraverso i diversi canali, risparmiare.

La possibilità di collaborare e scambiare idee, progettualità, esperienze, tra persone di ambiti diversi, è considerato un “ingrediente” fondamentale nella generazione dell’Innovazione, insieme alla disponibilità naturalmente di nuove tecnologie, e ulteriormente favorito da aspetti come idee creative, talento, capacità problem solving.

Nota dolente, c’è scarsa apertura verso altri partner dell’Innovazione. Nel settore bancario si è ancora molto lontani da modelli di Open Innovation, che richiederebbero invece scambi aperti tra tutti i player che in qualche modo stanno sviluppando concetti innovativi applicabili al mondo dei servizi finanziari.

L’analisi è servita a individuare 3 modelli con cui le banche italiane approcciano il tema della gestione dei processi innovativi (Innovation Governance).

Executive Summary

1. Il primo modello analizzato prevede la costituzione di una struttura (Innovation Department) con uno staff dedicato. E’ presente ad oggi soprattutto nelle banche di maggiore dimensione.

2. Il secondo modello prevede, con obiettivi simili al primo ma un minore impegno in termini di risorse dedicate, la definizione di una struttura “leggera”, un responsabile dell’Innovazione supportato da personale dedicato solo part time ai processi di promozione e diffusione dell’Innovazione.

3. Infine, la terza alternativa, scelta soprattutto nelle realtà minori o dove l’Innovazione è fortemente inscritta nel DNA della banca (ad esempio, nelle Internet Bank), non viene considerato opportuno definire una struttura dedicata ma si punta a organizzare processi e gruppi di lavoro interfunzionali decisi di volta in volta a seconda dei progetti.

Per quanto riguarda le barriere all’Innovazione, dallo studio emerge che diverse problematiche ostacolano la diffusione di pratiche innovative nelle organizzazioni bancarie. Come noto, il settore è stato per molto tempo caratterizzato da un’elevata burocrazia, forti esigenze di compliance alle norme e da un conservatorismo che non ha mai permesso di apportare cambiamenti significativi.

Tra i numerosi ostacoli incontrati, i principali 2 sono:

La mancanza di risorse e tempo da dedicare alla generazione di Innovazioni importanti per la banca.

La resistenza interna, legata principalmente alla difficoltà delle persone di accettare cambiamenti che impattano su modalità operative consolidate.

Per quanto riguarda invece le raccomandazioni che emergono dallo studio, riportiamo in sintesi quelle principali:

Viene indicata la necessità di incrementare il livello di dialogo con i clienti, ad esempio con iniziative di co-creation e crowdsourcing che attivano la possibilità per i clienti di partecipare al disegno di nuovi servizi e soluzioni.

Le banche sono poi chiamate a strutturare processi cross funzionali e orizzontali che coinvolgano sia IT sia Business. Deve essere definito a livello organizzativo un gruppo di persone che avrà il ruolo di promuovere il rinnovamento della banca, ossia modifiche a processi e abitudini interne e consolidate.

Bisogna anche chiarire quale è la vision strategica complessiva, definendo con precisione i passi da fare e coinvolgendo più attori. E’ importante verificare quali stimoli possono arrivare dall’esterno, chiamando esperti o responsabili anche da altre industry – ad esempio per sessioni formative interne – oppure stringendo collaborazioni con enti di ricerca e start up innovative.

Le banche intervistate indicano poi come importanti anche il fatto di concentrare le risorse su un subset di progetti considerati più rilevanti (questo nell’ottica di focalizzare gli sforzi dell’Innovazione sulle priorità della banca) e la definizione di misure per diffondere una cultura interna dell’Innovazione, condivisa da tutti. È necessario infatti stimolare i contributi di tutti e possibilmente coinvolgere anche i clienti finali in alcune fasi del processo.

L’Innovazione nel mondo dei servizi finanziari

L’INNOVAZIONE NEL MONDO DEI SERVIZI FINANZIARI

Oggi più che in passato il tema dell’Innovazione ha acquistato rilevanza strategica negli obiettivi delle istituzioni bancarie del nostro paese. Gli impatti della crisi sul conto economico delle banche le costringe infatti a cambiamenti radicali e all’avvio di processi di profondo rinnovamento. La crescente competitività del settore ed il persistere della sfavorevole congiuntura, sempre più caratterizzata dalla contrazione dei consumi e da una fortissima attenzione ai costi, obbliga a ripensare le strategie commerciali, incentrandole ancora di più rispetto al passato sul miglioramento della relazione con il cliente e su una rinnovata attenzione ai canali innovativi.

Va osservato che nelle statistiche globali nessuna banca è mai comparsa ai primi posti tra le aziende più innovative: guidano queste classifiche aziende come Apple, Goggle, GE, Toyota, oltre che altri player dei settori dell’elettronica di consumo, dell’healthcare, dei consumer goods. La loro esperienza dimostra come i maggiori risultati nell’Innovazione non dipendono tanto dal budget assegnato alle attività R&D, ma piuttosto da una combinazione unica di aspetti come il talento delle persone, la conoscenza, tecnologie e strumenti, procedure organizzative – in sostanza tutto quanto concorre a creare una cultura interna favorevole e promotrice dell’Innovazione.

In aggiunta oggi le banche devono tener conto di una serie di new entrants del settore che le stanno sfidando sul loro terreno, facendo leva su idee innovative che propongono una rivisitazione completa del modo di operare di una banca. Come sarà descritto nelle pagine successive, si tratta in alcuni casi di player provenienti da altri settori di mercato (dal mondo retail, come la Tesco Bank), di start-up innovative che esplorano nuovi business model (Square, Simple, Moven, GoBank,…), di casi di “disruptive innovation” che puntano a disintermediare i player bancari tradizionali offrendo ai clienti esperienze mobile avanzate, riduzioni dei costi, elevata trasparenza sul servizio offerto e strumenti di Personal Finance Management (PFM).

Le banche italiane sono consapevoli delle sfide a cui devono far fronte, come emerge anche dalla discussione, a conclusione del presente capitolo, sui principali sviluppi e i risultati raggiunti ad oggi con i progetti per il Mobile Banking, i Mobile Payments, la presenza sui Social networks e l’adozione di soluzioni Social interne.

Business Model innovativi nel settore bancario

Di seguito sono riportate alcuni esempi di nuovi business model selezionati tra i casi internazionali più significativi. Le esperienze delle start up innovative ci indicano alcune direzioni importanti.

Dimostrano come l’Innovazione in ambito bancario si stia oggi giocando soprattutto sul tavolo del disegno di una nuova Customer Experience, basata su una UI (user interface) semplificata e attrattiva, secondo i principi social e di gamification, per operazioni da svolgere quotidianamente tramite device mobile personali.

Emerge - per l’ambito retail - un’elevata attenzione al tema della trasparenza e della creazione di una “self-awareness”, ossia, la possibilità per i clienti di avere un maggiore controllo nella gestione del proprio credito o delle proprie risorse finanziarie.

Sempre in ambito retail, si punta a una riduzione dei costi dei servizi, fino ad arrivare all’azzeramento dei costi per le operazioni di base. Questo è reso possibile da modelli di business basati su servizi online autogestiti, quindi un’ulteriore spinta verso la virtualizzazione della banca.

Infine, i nuovi modelli di business si basano sulla possibilità per gli intermediari di basare il proprio valore aggiunto sulla conoscenza approfondita del cliente, delle sue preferenze, modalità di acquisto, richieste e problematiche da risolvere.

In conclusione, le nuove esperienze di banche online e di mobile banking (presentate nel dettaglio nelle pagine successive) mettono in luce come si stia ampliando velocemente la distanza tra i business model innovativi e i modelli tradizionali di banca, sia per la maggiore attenzione alla trasparenza delle procedure e delle commissioni a carico del cliente, sia in termini di customer experience realizzata e supporto fornito alla clientela, in aspetti come la gestione intelligente e responsabile dei propri conti.

La USAA (United Services Automobile Association) è un’organizzazione con sede in Texas (US) che fornisce prodotti e servizi assicurativi, bancari, pensionistici e di investimento a 9,4 milioni di membri delle forze armate e alle loro famiglie. USAA è sempre stata all’avanguardia nel proporre e promuovere l’idea del direct marketing nel settore finanziario: essa non ha mai operato tramite filiali, ma si è sempre impegnata a fornire servizi e supporto tramite canali remoti, quali inizialmente il telefono, la posta, il fax e gli sportelli ATM di altre banche, ed ora principalmente tramite Internet e i device mobili. Nel 2010, per migliorare la customer experience dei propri clienti, USAA ha aggiunto l’offerta per dispositivi mobili. In particolare, le 4 app offerte oggi dalla banca sono state tra le prime ad essere lanciate sul mercato mobile banking americano: si tratta delle app Virtual Mobile Assistant; Deposit @Mobile Upgrade; Check Image Capture to open accounts; Driver’s License Image Capture.

USAA ha inoltre creato un centro per l’Innovazione, l’Open Innovation Center, in cui ogni dipendente può volontariamente lavorare e sviluppare idee e proposte innovative per la banca. Il centro si estende su 11.000 metri quadrati e può ospitare fino a un massimo di 65 dipendenti alla volta. Sempre in USAA, i dipendenti sono incoraggiati a presentare nuove idee attraverso il programma “Innovation Communities for the Enterprise” (ICE), a cui partecipa oggi circa l’85% del personale della banca.

PerkStreet Financial

Finanziata nel 2008 (da Highland Capital Partners e Globespan Capital Partners), PerkStreet Financial era una start-up focalizzata sull’offerta di servizi finanziari e conti bancari cash-back unicamente online. Si fondava sul modello branchless, non disponendo di filiali e sportelli ATM dedicati, con i conti bancari dei suoi clienti detenuti presso la Provident Bank di New York. PerkStreet, oltre a promuovere un nuovo concetto di banca virtuale con interfacce avanzate per la user experience, accesso prevalentemente da dispositivi mobile, forte integrazione con aspetti di analisi dei dati dei clienti e possibilità per gli stessi di ottenere risparmi, era nata basandosi anche su un modello di banca sostenibile, premiando i clienti che dimostravano di fare scelte intelligenti e finanziariamente responsabili. Essa offriva ad esempio ai propri clienti

servizi che promuovevano l’uso delle carte di debito rispetto alle carte di credito, tramite bonus in denaro (a partire da $1.000) e incentivi di vario genere, offrendo ricompense settimanali personalizzate sulla base dei comportamenti d’acquisto dei propri clienti.

PerkStreet è d’altra parte recentemente fallita, dopo 5 anni di attività: negli ultimi sei mesi infatti la banca aveva cercato di ottenere ulteriori finanziamenti per far crescere il proprio business in modo che diventasse autosufficiente, ma, in seguito al mancato raggiungimento dell’obiettivo stimato necessario, la banca, ad inizio agosto, ha dovuto iniziare il processo di chiusura.

Tesco Bank

Tesco PLC, uno dei più grandi gruppi al mondo nel settore retail, con più di 530.000 dipendenti in 12 paesi, ha iniziato a fornire prodotti e servizi finanziari nel 1997, tramite la joint venture Tesco Personal Finance (TPF) con la Royal Bank of Scotland (RBS). Nel 2008 Tesco Bank è però diventata interamente di proprietà del gruppo Tesco PLC, che ha pagato 1,5 miliardi di dollari a RBS per comprare la sua quota. Inizialmente Tesco Bank si è concentrata sui prodotti di risparmio e assicurativi (casa e auto), ma in seguito, dal 2012, la banca ha iniziato a fornire una gamma completa di servizi finanziari, dai conti correnti ai mutui. Attualmente la banca conta 6,5 milioni di clienti e circa 3.000 dipendenti divisi tra le sedi di Edimburgo, Glasgow e Newcastle, con un fatturato di 1,021 milioni di sterline (2012/13). Anche per il prossimo futuro le previsioni per la banca del gruppo Tesco sembrano rosee: analisti di mercato stimano che Tesco Bank potrebbe diventare nei prossimi 5 anni una delle top 10 banche in UK, con un market share previsto del 1,5%.

Particolarmente innovativo e di successo è l’approccio che Tesco Bank ha introdotto nel settore bancario: questa banca infatti da un lato usa i dati sui propri clienti, che il gruppo ottiene dalle attività di retail, per migliorare la loro customer experience e per comprendere le loro abitudini di spesa. Dall’altro ha scelto come location per i propri desk i centri commerciai e gli stessi store Tesco, portando i propri clienti ad accomunare l’esperienza degli acquisti nei punti vendita del marchio alle operazioni bancarie. Proprio per questi motivi Tesco Bank ritiene di avere un vantaggio competitivo rispetto alle banche tradizionali, essendo in grado di comprendere al meglio, anche applicando strumenti quali la BI e gli analytics, i bisogni e le aspettative della propria clientela.

Simple

La Simple Finance Technology Corporation, costituita nel 2009, è una start-up innovativa che si propone di creare un’interfaccia migliorata per il settore bancario, attraverso Internet e le applicazioni mobili. Utilizzando come back end alcune banche assicurate dalla FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation), che ospitano effettivamente i conti bancari, Simple si è concentrata sugli aspetti di front end, ossia della creazione di una migliore customer experience per i clienti delle istituzioni finanziarie, oltre che sulla semplificazione delle operazioni finanziarie. I suoi clienti trasferiscono il denaro dai propri conti alla piattaforma Simple, dove vengono abilitati ad effettuare acquisti con la Visa Simple Card, controllare i deposti e le operazioni tramite smartphone, pagare le bollette e prelevare contanti dagli oltre 50.000 ATM abilitati.

Con questo modello, il profitto di Simple non deriva dalle commissioni: al contrario, essa divide il margine di interesse netto delle banche partner (la differenza tra il tasso a cui queste prestano e il tasso che pagano ai depositanti), riducendo così i “trucchi” e le complessità che permettevano alle banche di accumulare miliardi di dollari in commissioni sui conti scoperti e in multe sui ritardi nei pagamenti, rendendo così le operazioni bancarie più trasparenti. Inoltre, tramite le app e l’online banking, Simple offre ai propri clienti la possibilità di gestire e monitorare i propri conti in maniera più responsabile. I titolari di un conto possono suddividere i propri risparmi in varie categorie (per le spese o destinati ad altre fatture), permettendo a Simple di informarli tramite SMS della disponibilità di spesa per categoria in tempo reale.

Square

Square, fondata nel 2009, è diventata in pochi anni uno dei leader nel settore dei pagamenti mobile in USA e Canada, con oltre un milione di utenti attivi. La società ha progettato un innovativo sistema di lettura delle bande magnetiche delle carte di credito: un piccolo lettore che si inserisce nella presa auricolare di qualsiasi dispositivo iOS (iPad, iPhone e iPod touch) o Android. Il sistema di rivolge allo Small Business, che lo utilizza per ricevere pagamenti in modalità mobile. Si stima che l'azienda processi in tal modo oltre 5 miliardi di dollari all'anno. La valutazione complessiva di Square nell’ultimo trimestre del 2012 era stimata essere di circa 3 miliardi di dollari. Square non prevede il pagamento di contratti mensili o annuali. Sia l'applicazione sia il lettore di schede sono completamente gratuiti. L'unico costo previsto è la tassa di transazione pari al 2,75%, paragonabile a quanto le società di carte di credito solitamente richiedono (tra il 2% e il 5%). Square ha inoltre recentemente rilasciato un’app, Square Register, con la quale è possibile utilizzare un iPad come registratore di cassa. L'applicazione registra il pagamento del cliente attraverso contanti, con carta di credito o anche per mezzo di una innovativa funzione denominata “Pay with Square”, un servizio che consente al cliente di pagare semplicemente dando il proprio nome alla cassa e confermando la transazione dal proprio smartphone.

L’esperienza di Square è stata così significativa nel corso degli ultimi 3 anni che gli altri intermediari finanziari hanno cominciato a sviluppare prodotti simili (ad esempio il lettore di carte di credito per smartphone PayPal Here).

Moven ha realizzato un innovativo modello di intermediazione esclusivamente online dedicato al Mobile Money Management, lanciato nell’ottobre del 2011 e basato interamente sui principi social, mobile e gamification. La start-up ha sede a New York e vanta nel 2013 un seed funding di 2 milioni di dollari. La specializzazione di Moven sta nella creazione di una innovativa customer experience: al fine di aumentare il customer engagement dei propri utenti, Movenbank ha creato CREDTM, un ecosistema digitale di app mobile. La piattaforma di servizio offre all’utente un’interfaccia di gestione intuitiva del credito. Si definisce per il singolo cliente una specifica “financial personality” in funzione dei suoi dati finanziari, delle operazione eseguite e della reputazione online (anche attraverso il collegamento, previo consenso dell’utente, a dati personali disponibili sui social media). Tale insieme di dati viene utilizzato non solo per la profilazione del rischio-cliente bensì anche per misurarne il “potential value”, definito non più esclusivamente in termini di “credit rating” bensì di “credibility score”,

un’accezione più ampia che ha l’obiettivo sia di migliorare l’interazione banca-cliente sia di migliorare la consapevolezza dell’utente relativa alle proprie capacità di gestione del credito. Moven offre anche due prodotti Web, MoneyPulse e MoneyPath, per la profilazione delle abitudini di consumo, complementari al sistema di base. Tramite questi servizi è possibile tracciare i volumi di spesa e compararli temporalmente, oltre che visualizzare i dettagli di consumo, il tutto per accrescere la consapevolezza dell’utente sul proprio “credibility score”. Moven è poi uno dei primi esempi al mondo di banca senza punti ATM e carte di debito/credito plastificate; il sistema si basa infatti principalmente sulla tecnologia NFC (Near Field Communication) dei telefoni cellulari come strumento di pagamento e transazione del credito.

GoBank

GoBank è un brand di GreenDot Bank (un’emittente di carte prepagate), membro della Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), lanciato nel corso del 2013. GoBank rappresenta una soluzione bancaria online interamente gratuita: ogni attività, incluse le operazioni di deposito e di trasferimento conti, possono essere compiute tramite smartphone senza alcun obbligo di pagamento di sottoscrizioni o addebiti per il mantenimento del conto bancario. GreenDot si affida infatti principalmente a versamenti mensili su base volontaria dei propri utenti. L’applicazione mobile GoBank, disponibile su un’ampia varietà di dispositvi, sia smartphone sia tablet, consente, ad esempio, di depositare un assegno direttamente sul conto corrente (con una foto fronte e retro di controllo dell’assegno), di gestire un fondo risparmio personale denominato “Money Vault”, di effettuare trasferimenti monetari notificati via SMS, email o altro canale social a scelta. FortuneTeller è una funzionalità integrata dell’applicazione GoBank che consente di impostare budget e opzioni di fatturazione per i pagamenti ricorrenti quali, ad esempio, pagamenti mensili di assicurazione, bollette, affitto. Sulla base di queste informazioni, FortuneTeller valuta la fattibilità di un ulteriore investimento o acquisto in funzione del budget disponibile. Gli unici servizi “non mobile” sono rappresentati dalla disponibilità di circa 45.000 GreenDot Bancomat sul territorio statunitense (più del doppio degli ATM Chase), e dalla possibilità di emissione di una carta di debito VISA interamente personalizzabile dall’utente. Ad oggi, l’app GoBank conta un numero di download dalla sola piattaforma Google Play tra le 5.000 e le 10.000 unità.

L’elevata mobilità del servizio, l’esclusiva gestione online e la conseguente assenza di tasse e commissioni bancarie sulle operazione di prelievo o di pagamento rappresentano la principale leva competitiva di GoBank, capace di tradurre in risparmi per l’utenza i vantaggi conseguiti da una gestione interamente online delle attività. Le innovative applicazioni quali, ad esempio, FortuneTeller o il servizio BillPay (per il pagamento online di bollette) rappresentano in aggiunta strumenti innovativi resi disponibili alla clientela al fine di facilitare la gestione corrente del credito, avvicinando così sempre più la gestione finanziaria del risparmio alle attività quotidiane degli utenti.

mBank è la più importante banca virtuale polacca, facente parte della BRE Bank. Lanciata nel 2000 come greenfield venture, rappresenta oggi la terza banca polacca retail in termini di numero di utenti. Il principale elemento di innovazione introdotto da mBank rispetto ai diretti concorrenti è rappresentato dagli strumenti online offerti al cliente,

ovvero dal sito Web alle Web applications, basati su HTML 5 e UI tricks per creare un'esperienza più simile ad un app di Windows 8 che un tradizionale sito web bancario. Il servizio di mobile banking di mBank viene inoltre erogato tramite applicazioni capaci di interfacciarsi con dispositivi mobili iOS e Android; le versioni “light” di tali applicazioni richiedono esclusivamente una connessione dati internet ed un browser web per poter accedere online al proprio account bancario, evitando così l’installazione di software aggiuntivi. L’applicazione mobile di mBank è in grado di mostrare, oltre al tradizionale elenco delle transazioni eseguite, numerosi dettagli di spesa come, ad esempio, dove tali acquisti appaiono nel saldo del conto corrente.

mBank ha costruito il suo vantaggio competitivo sulla visione innovativa dell’interazione con i clienti. Attraverso un sito web all’avanguardia, l’inserimento di strumenti mobile e di gamification nella tradizionale gestione del conto bancario, mBank si dedica alla cura del customer engagement basandolo su principi e modalità innovative finalizzate ad un maggior coinvolgimento e “gradimento” dei servizi erogati.

PayPal

Fondata nel 1998, PayPal si affermò rapidamente come principale strumento per il pagamento online in alternativa alle carte di credito e prepagate. La sua veloce diffusione a livello internazionale spinse il gruppo eBay ad acquistare la società nel 2002. Dal luglio 2007 PayPal opera nell’Unione Europea come istituto di credito con sede in Lussemburgo. PayPal al 25 novembre 2011 ha registrato 250 milioni di conti attivi, arrivando ad essere disponibile in 190 Paesi. Il fatturato della società nel 2012 ammontava a 5,6 miliardi di dollari.

PayPal è cresciuta offrendo grande semplicità e affidabilità del servizio: registrandosi gratuitamente sul suo sito web, è possibile aprire il proprio conto ed effettuare pagamenti utilizzando mail e password. Al proprio account è possibile associare una carta di credito (fino ad un massimo di otto), oppure una carta prepagata, oppure si può ricaricare senza spese dal conto corrente bancario, tramite bonifico. Dal conto PayPal è inoltre possibile trasferire fondi al proprio conto corrente o alla propria carta.

Il successo di PayPal in termini di utenti e volumi è il risultato di una strategia a 3 fasi. Si è anzitutto focalizzata sull'espansione del servizio tra gli utenti di eBay negli Stati Uniti. Successivamente ha puntato all'espansione ai siti web internazionali di eBay. Infine si è creato un business esterno al circuito di eBay. Mentre nelle prime due fasi PayPal ha cercato di sfruttare l’espansione del web come leva competitiva per introdursi nel settore della gestione del credito, la strategia adottata nella corrente fase di business riguarda lo sfruttamento di un più ampio insieme di possibilità reso disponibile dalla crescente diffusione di smartphone e tablet tra la popolazione, con conseguente spazio per la diffusione di servizi in mobilità. A tal proposito, tra le operazioni proprie della terza fase di espansione dell’attività, si registra l’attenzione posta al settore mobile: sono state sviluppate applicazioni quali Send Money e PayPal Mobile al fine di consentire transazioni da telefono cellulare peer-to-peer, sia per acquisti sia per trasferimenti di altro tipo (regali, restituzioni di denaro, spese quotidiane).

PayPal Here è invece una applicazione, abbinata ad un piccolo lettore di bancomat e carte di credito compatibile con iPad, che consente ai commercianti aderenti al servizio di accettare qualsiasi tipo di pagamento dal proprio tablet. Grazie a tale app è inoltre

possibile utilizzare la funzione di fotografia integrata nel proprio tablet per la lettura dei codici a barre dei prodotti disponibili in negozio; inviare le ricevute via email o SMS ai clienti che effettueranno il pagamento; collegare l'iPad a un registratore di cassa. L'app permette quindi agli esercenti una gestione più facile dei rimborsi, e consente di velocizzare le operazioni di vendita. A Londra PayPal ha inoltre lanciato in test una funzionalità tramite app per smartphone che consente agli utenti di segnalare con un check-in dal telefonino il proprio ingresso in locali che accettano pagamenti PayPal. Il cassiere del locale può autorizzare le transazioni richieste dagli acquirenti semplicemente dopo aver visualizzato la foto dell'utente e verificato che si tratti della stessa persona.

Lemon, società statunitense in attività dal luglio 2011, ha sviluppato un’applicazione per dispositivi mobili (Lemon Wallet) che si configura come “portafoglio digitale”. Comprende un’immagine fotografica digitale di tutte le informazioni del portafoglio effettivo, carte di pagamento e carte fedeltà, carte di identità e patenti di guida. L’applicazione consente, al momento dell’acquisto dal proprio cellulare o tablet, di visualizzare e disporre rapidamente di qualsiasi informazione necessaria alla transazione.

Lemon conta ad oggi 3 milioni di utenti in oltre 100 paesi nel mondo e la sua attività si spinge sempre più in competizione con altri servizi di mobile payment quali PayPal e Google Wallet in virtù del recente sviluppo di Lemon Network, uno strumento di pagamento mobile per fare acquisti da commercianti che hanno aderito al Network. La partecipazione a tale servizio prevede l'integrazione di un software con l’applicazione di gestione del business propria del commerciante. Una volta abilitato il servizio, i consumatori possono effettuare acquisti nel negozio registrato nel Network semplicemente toccando la foto o l’icona della carta di pagamento sulla schermata del proprio smartphone. Lemon Wallet offre inoltre a pagamento servizi aggiuntivi tener traccia di qualsiasi transazione e avviare procedure per la richiesta di sostituzione delle carte in caso di furto o smarrimento del portafoglio fisico.

Holvi, una start-up finlandese fondata nel 2011, offre servizi bancari che integrano servizi di contabilità e di gestione del denaro per mezzo di una semplice interfaccia online. Holvi consente inoltre agli utenti di gestire le fatture e di gestire un negozio online in una singola piattaforma integrata. Holvi è attualmente disponibile in Finlandia con piani di espansione in Europa entro l’anno in corso. La società è regolamentata come un fornitore di servizi di pagamento da parte della Finnish Financial Supervisory Authority (FIN-FSA). Il modello di business prevede una commissione per ogni transazione effettuata tramite Holvi pari a 0,90 €. Ciò che distingue Holvi dagli strumenti di contabilità onsite o cloud-based dei concorrenti è la gamma di servizi che fornisce, ossia, oltre al conto corrente, una vasta gamma di servizi finanziari per la sua gestione diretta. La visione di Holvi si fonda sulla percezione che un’ampia percentuale di clienti delle tradizionali banche retail (pari a circa l’80% secondo statistiche della Royal Bank of Scotland) sono percepiti come non remunerativi dalle banche stesse. Infatti, solo in minima parte i clienti richiedono prestiti o dispongono di un eccesso di fondi che la banca può reinvestire; la strategia di Holvi è quindi di valorizzare, in termini economici, questa parte di utenza offrendole servizi bancari innovativi e a valore aggiunto.

Svi luppi in ambito Mobile Banking, Mobile Payments, Social Banking

Mobile Banking

L’introduzione della tecnologia mobile nella fornitura di servizi finanziari e bancari ha portato un sostanziale cambiamento nelle modalità di accesso dei clienti a questi servizi. Gli utenti possono oggi connettersi a servizi online tramite device mobili in modalità 24/7, a prescindere dal luogo e a seconda delle proprie esigenze. L’ingresso delle tecnologie mobili nelle dinamiche bancarie ha portato pertanto sostanziali cambiamenti nel modo in cui le istituzioni finanziarie si relazionano sia con la propria clientela sia con la propria struttura interna. I device mobili hanno infatti accresciuto il “potere” del cliente nei confronti della propria banca. Il settore bancario rischia di doversi sottomettere a logiche su cui non ha più completo controllo: da un lato sfrutta la possibilità di entrare in contatto molto ravvicinato con il cliente, dall’altro lato, viene messo a diretto confronto con le performance di altre realtà, quali quelle degli operatori telefonici, dei produttori di smartphone e app, del linguaggio digitale e del mondo social.

Oggi in Italia il mobile banking è adottato da tutte le grandi banche, e poche sono le realtà locali e di piccole dimensione che non ne hanno ancora sfruttato i vantaggi: il 90% delle banche italiane ha infatti attivato il canale mobile, e circa 2,5 possessori di smartphone accedono ai servizi bancari tramite questo. Da una serie di studi appare inoltre che il principale uso che viene fatto del canale mobile è a fini informativi e di localizzazione di bancomat e filiale, seguito poi da una buona propensione degli utenti italiani a effettuare ricariche telefoniche e bonifici in modalità mobile.

Attualmente l’offerta di servizi di mobile banking è rivolta principalmente agli smartphone, e si divide in 4 canali: SMS, app, siti mobili e carte Sim. Il canale più utilizzato dalle banche italiane è quello degli SMS (4,5 milioni di utenti), seguito dalle versioni dei siti ottimizzate per i device mobili e le app. Poco utilizzati sembrano essere invece i servizi bancari forniti tramite Sim card, un canale che fornisce ai clienti delle banche specifici servizi tramite un menu direttamente installato all’interno delle Sim: quest’ultima modalità di fornitura al cliente di servizi finanziari richiede una forte collaborazione tra la banca e l’operatore telefonico, data l’“invasività” dell’accesso al servizio. Per quel che riguarda infine i tablet, in Italia un’offerta specifica di servizi bancari accessibili da questi device è ancora poco sviluppata, essendo offerte al momento versioni adattate dei servizi disponibili per smartphone oppure online.

Tabella 1. Disponibilità e utilizzo di servizi di Mobile Banking, Italia (2013)

Percentuale di Banche italiane con Mobile Banking (Mobile site o Mobile App)

Utenti attivi su Mobile Banking (Mobile site o Mobile App) 2,5 milioni

Utenti che fruiscono di servizi bancari via SMS 4,5 milioni

Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre 2013.

Mobile Payments

Le operazioni di mobile payments stanno registrando tassi di crescita elevati nel mondo, soprattutto nei paesi in via di sviluppo (Africa ed Asia), più che non nei paesi sviluppati come Europa e USA. In effetti, nei paesi in via di sviluppo i servizi di mobile payments sono veri e propri sostituti di servizi bancari standard quali depositi e conti correnti. Ad esempio in Indonesia, la collaborazione con PermataBank, una delle prime 10 banche del paese, ha permesso a BlackBerry di implementare un innovativo servizio di mobile payment, BBM Money, il quale, sfruttando la rete di BlackBerry Messenger, consente ai clienti di creare ed accedere ad un account di mobile money dal proprio smartphone effettuando così pagamenti in tempo reale verso i propri contatti BBM. Altre realtà dedicate ai mobile payments e mobile transfer in Africa, quali M-PESA in Kenya o MTN in Uganda, dimostrano come il principale vettore di espansione di tali servizi sia la diffusione di strumenti telefonici mobili associata ad una strutturale carenza di copertura bancaria della popolazione. Considerata la semplicità di una procedura di registrazione della scheda SIM, essa si prefigura quindi, in queste realtà, un naturale sostituto del tradizionale conto corrente bancario.

Anche il tema della sicurezza e della privacy può spiegare le dinamiche di sviluppo dei mobile payments. Un new entrant come Facebook è potenzialmente in grado di gestire mobile payments tra le sue centinaia di milioni di utenze con la sola richiesta aggiuntiva di informazioni finanziarie sulle carte di credito. Per farlo però deve tener presente le richieste dei consumatori relative a transazioni mobili sicure e trasparenti, e a policy sulla gestione dei dati finanziari più stringenti rispetto a quelle in vigore al momento sui dati pubblicati online. E’ evidente che operatori quali PayPal e Visa godono di maggior fiducia da parte dell’utenza stessa, soprattutto nei paesi più sviluppati.

Ad oggi, il mondo dei mobile payments nei paesi sviluppati è caratterizzato dalla compresenza di numerose iniziative che coinvolgono gestori di carte di credito, banche, operatori TLC, produttori di smartphone e non ultimi gli Over The Top (OTT) con lo sviluppo di innovativi servizi online come i vari Google Wallet, Facebook Credits, PayPal Mobile, Square e quant’altro.

In Italia si registrano ad oggi numerose sperimentazioni per pagamenti contactless basati su NFC che coinvolgono operatori bancari e TLC (ad esempio, BNL con Wind o Banca Mediolanum con Vodafone, CartaSI, SIA e Mastercard). Altre iniziative sono la piattaforma di mobile payment MobilePay, unica per tutti gli operatori mobili (Tim, Vodafone, Wind, Poste Mobile, 3 Italia e Fastweb), nata in seguito a una regolamentazione entrata in vigore dal 2010 ed emanata dalla Banca d’Italia con un provvedimento sui servizi di pagamento (“Attuazione del Titolo II del Decreto legislativo n. 11 del 27 gennaio 2010 relativo ai servizi di pagamento”) che riporta diritti e obblighi per gli operatori mobili. Inoltre, si segnala che PosteMobile ha recentemente ottenuto un brevetto dalla European Patent Organization (EPO) per proteggere la proprietà intellettuale di un innovativo sistema di sicurezza di m-payment sviluppato per transazioni bancarie, finanziarie e postali tramite smartphone.

Social Banking

Attualmente soltanto una quota minoritaria di banche italiane ha sviluppato una presenza significativa sui principali Social Media (Facebook, Twitter, LinkedIn), un ritardo che va attribuito alla mancanza di una strategia chiara su quale deve essere il ruolo del nuovo canale di comunicazione della banca, e di conseguenza il timore di incorrere in risultati negativi per il brand.

Nelle realtà più avanzate su questo fronte, gli obiettivi finora perseguiti sono stati quelli di creare una comunicazione a due vie con i clienti, un dialogo che sia utile sia per la banca sia anche per gli utenti. Questa relazione viene di fatto stimolata dalla banca, che propone sul sito social contenuti utili sia in generale per i clienti (segnalazioni di novità, eventi, iniziative, video e storytelling educativi) sia collegati all’attività finanziaria (orientamento alla scelta, news su prodotti, informazioni su nuove app, assistenza al cliente). Comincia a svilupparsi il tema del customer care social (Abi ha rilevato che nel 2012 circa la metà dei contact center italiani ha cominciato a far uso di strumenti social per fornire supporto ai clienti) mentre è ancora da sviluppare il tema della costruzione di community per testare nuovi prodotti ascoltando direttamente i suggerimenti dei clienti (come avviene già in altri settori di mercato), con alcune sperimentazioni che stanno cominciando adesso.

Complessivamente il settore bancario conta in Italia un numero di fan su Facebook pari circa a 700.000 e su Twitter pari a 24.000, con tassi di crescita elevati. È prevista una forte crescita della presenza delle banche sui social media, per i vantaggi che ne possono trarre, aprendosi a clienti e prospect nei luoghi dove questi sono più spesso; favorendo il passaparola e l’engagement dei clienti soddisfatti; ampliando le possibilità di supporto e caring del cliente, oltre che convogliando maggiore traffico al sito bancario.

Tabella 2. Presenza di utenti e banche sui Social networks, Italia (2013)

Percentuale di Banche italiane presenti su Social Network 50%

Utenti Facebook in Italia 23 milioni

Utenti Facebook che si collegano quotidianamente 13 milioni

Utenti Mobile Web in Italia 17 milioni

Fan di siti bancari su Facebook (numero utenti attivi unici) 700.000 (4.000)

Follower di siti bancari su Twitter (numero utenti attivi unici) 24.000 (250)

Social Network interno alle Banche

Un tema che sarà affrontato anche nel presente studio, perché collegato alla gestione dei processi innovativi delle banche, è quello della presenza di strumenti di collaborazione social all’interno delle banche. Come emerso anche dall’indagine effettuata, questi strumenti stanno cominciando a diffondersi: nel nostro campione sono utilizzati nel 25% dei casi da tutti i dipendenti della banca; nel 25% solo da una parte di essi (come la direzione o lo staff IT) e in un ulteriore 25% dei casi sono previsti sviluppi in questo ambito.

In passato, l’utilizzo delle piattaforme social è stato sfavorito dall’eccessiva burocratizzazione dell’organizzazione bancaria. Oggi invece se ne apprezzano i vantaggi, ossia il fatto che favoriscono una collaborazione orizzontale e trasversale le diverse funzioni dell’organizzazione; permettono la condivisione di conoscenza e la creazione di community professionali; favoriscono l’innovazione bottom up e in generale la partecipazione delle persone a dinamiche innovative della banca.

COSA COMPORTEREBBE L’INGRESSO DI FACEBOOK, GOOGLE O APPLE NEL SETTORE BANCARIO? FACEBOOK Facebook ha già utilizzato in passato una moneta virtuale, i Facebook Credits, utilizzati per acquistare punti gioco o regali sul Social network. Il sistema è poi stato abbandonato nel 2012, perché si è ritenuto che fosse più comodo per gli utenti utilizzare sistemi di pagamento più diffusi, come PayPal o le carte di credito. Di recente però diversi “rumors” hanno riportato alla luce il tema di un sistema di pagamento simile a PayPal a cui starebbe lavorando Facebook, predisposto per rendere più semplici le transazioni finanziarie degli utenti registrati al Social network. La soluzione di mobile payment, ora in fase di test, sfrutterebbe il sistema delle credenziali Facebook, come già avviene oggi per autenticarsi su vari siti online. Oggi Facebook è considerato un potenziale, temibile competitor nello fornitura di servizi di pagamento alternativi a quelli delle banche tradizionali a causa della sua colossale presenza nel mondo virtuale, sia sul canale web sia su quello mobile. Con oltre 500 milioni di utenti e una app tra le più scaricate (e usate) al mondo, in pochi anni Facebook è diventata una piattaforma che non solo consente le connessioni interne (tramite profili personal)i, ma anche tra profili Facebook (individui) e siti esterni. Proprio in questa seconda tipologia di collegamento sta il grande potenziale “finanziario” di Facebook: connettere persone e prodotti (o servizi) fornendo contemporaneamente uno strumento di pagamento rapido e standardizzato. Prima però di poter operare come una banca vera e propria, Facebook dovrebbe affrontare una serie di criticità, come superare la sfiducia e i problemi di privacy dei consumatori, oltre che superare ostacoli normativi e di regolamentazione bancaria. GOOGLE La società ha già oggi un servizio di mobile payments, Google Wallet, ideato per semplificare i pagamenti consumer-to-business e peer-to-peer utilizzando il proprio smartphone al posto delle carte di credito. Il sistema è stato presentato da Google a metà 2011 ed è gestito in collaborazione con Mastercard e Citigroup (una delle più grandi banche internazionali al mondo). In due anni sono stati raggiunti i 10 milioni di download dell’applicazione dallo store Play di Google.

Google Wallet è un’applicazione, disponibile per una varietà di dispositivi smartphone e tablet, che trasforma il telefono cellulare in un “portafoglio digitale”, conservando una versione elettronica delle carte di credito e dei coupon posseduti. Dispositivi compatibili con la tecnologia NFC e dotati di Google Wallet possono quindi effettuare pagamenti, anche in modalità offline, oltre che inviare e ricevere informazioni dai sensori alle casse dei negozi, da sensori inseriti nei cartelloni pubblicitari o nelle confezioni dei prodotti (che in questo modo possono inviare ai consumatori promozioni direttamente visualizzate sugli smartphone in uso). Mentre l’applicazione per cellulari è disponibile per i soli clienti USA, i servizi online di Google Wallet sono ad oggi disponibili in oltre 160 paesi. Nella prima metà del 2013 Google ha poi annunciato l’integrazione di Google Wallet con i servizi di posta elettronica Gmail; in tale modo è quindi possibile inviare valuta elettronica come se fosse un normale allegato in una e-mail. Questo servizio punta a inserirsi nel mercato dei servizi di money transfer, semplificando ulteriormente i pagamenti online e i trasferimenti tanto spesso utilizzati da studenti e lavoratori all’estero. Dopo una prima fase sperimentale, utile soprattutto in virtù delle numerose preoccupazione in tema di sicurezza che lo riguardano, il servizio verrà gradualmente esteso a tutti gli utenti di Gmail. L’esperienza Google mostra come la società stia puntando a sviluppare nuovi servizi finanziari, per lo più appoggiandosi a partner bancari (Mastercard e Citigroup). Va aggiunto che l’arrivo del Google Wallet è stato fortemente osteggiato negli US dagli operatori wireless: delle quattro grandi società wireless degli Stati Uniti, solo Sprint Nextel supporta oggi l’applicazione di Google. Verizon Wireless, AT&T e T-Mobile USA hanno bloccato il Google Wallet sui telefoni registrati alle loro reti e si sono anzi uniti per sviluppare una propria soluzione di mobile payments concorrente a Google, denominata Iside. APPLE Anche Apple è oggi considerata nel dibattito pubblico una delle potenziali candidate ad avere successo nell’erogazione di servizi bancari. Attualmente infatti Apple ha più di mezzo milioni di utenti registrati su iTunes Store (per lo più con carte di debito/ credito), che potrebbero facilmente diventare i destinatari ultimi di nuovi servizi finanziari offerti dalla piattaforma Apple. La società californiana non ha dalla sua solo i grandi numeri: uno dei principali punti di forza di Apple risiede nella capacità di saper raccogliere la fiducia dei propri clienti, offrendo prodotti e servizi fondamentalmente integrati in un circuito chiuso, e quindi facilmente controllabili e monitorabili in caso di attacchi o frodi finanziarie. Non è però d’altra parte trascurabile il fatto che un possibile ingesso di Apple nel settore bancario internazionale potrebbe indebolire la stessa struttura monolitica, e al suo interno perfettamente integrata, dei prodotti e servizi Apple: diventare una banca significherebbe infatti per Apple interagire con realtà e sistemi di pagamento che potrebbero in qualche modo incrinare l’equilibrata armonia della filiera Apple. Inoltre, è stato osservato che la società, non potendosi aspettare elevati profitti da un eventuale gestione di transazioni finanziarie, li svilupperebbe soltanto come servizio accessorio agli attuali offerti dai propri store fisici e virtuali.

Approccio delle banche italiane al tema della Governance dell’Innovazione

APPROCCIO DELLE BANCHE ITALIANE AL TEMA DELLA GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE

Nel settore bancario, come in altri settori, per rispondere alle sfide competitive la sfida principale è costituita dalla capacità di continuare a innovare, in modo costante e intensivo, prodotti, servizi e processi interni. Lo studio ha preso in esame il tema della Governance dell’Innovazione in un campione esteso costituito dalle 12 banche e gruppi bancari italiani, rappresentanti il 70% del totale attivo delle banche in Italia. Intervistando direttamente chi si occupa di questi aspetti nelle banche (Chief Innovation Manager, CIO e altre figure dirigenziali) sono stati analizzati aspetti come:

Percezione del tema dell’Innovazione e della sua Governance in banca.

Strutture organizzative e processi messi in piedi per promuovere l’Innovazione.

Partner e progetti innovativi in corso.

Metodologie e strumenti per l’Innovazione.

Barriere e linee guida che emergono dall’esperienza fatta dalle banche intervistate.

Si è osservato innanzi tutto un approccio molto concreto al tema dell’Innovazione dei servizi finanziari. Con il termine Innovazione si è inteso genericamente il ripensamento del modo di comporre e offrire un servizio bancario, non unicamente la digitalizzazione o l’automatizzazione dello stesso in ottica ICT.

L’idea più diffusa nel campione intervistato è che il compito delle banche italiane, in questo particolare momento storico, è di avere delle buone idee, eventualmente guardando al di fuori del proprio settore, in particolar modo a quanto sta avvenendo nel mondo retail o TLC, senza puntare a grande originalità e soprattutto concentrandosi su progetti caratterizzati da elevata fattibilità e ritorni certi, oltre che tempistiche brevi. Il controllo stretto sugli investimenti, in un ambito, quella della ricerca e sviluppo, caratterizzato spesso da elevati rischi e aleatorietà dei risultati, costringe a focalizzare gli sforzi su progetti fattibili, di più semplice e verificabile realizzazione, tempistiche certe, ritorni prevedibili.

I principali esempi di sviluppi innovativi hanno riguardato negli ultimi anni soprattutto il segmento del retail banking, che è stato impattato fortemente dalle nuove modalità di comunicazione e accesso a servizi online. Gli istituti intervistati sono impegnati in questo momento su molteplici fronti per quanto riguarda il miglioramento della relazione con i clienti:

Nuove app per mobile banking.

Soluzioni di home banking e mobile banking con obiettivi d’inclusione di nuove fasce di popolazione (ad esempio, la popolazione anziana).

Sviluppi di community online di clienti “engaged” con cui testare nuovi prodotti/servizi.

Progetti per il rinnovamento delle filiali (ad esempio la firma grafometrica, o soluzioni di mobility per promotori e agenti, o lo sviluppo di servizi di consulenza ai clienti).

Nuove soluzioni per i mobile payments.

Un aspetto che emerge dallo studio, confermato anche dai trend internazionali, è che l’Innovazione ruota oggi soprattutto intorno al Cliente. Le banche sono consapevoli del fatto che la direzione che devono intraprendere è verso una maggiore centralità del cliente: le sue richieste, aspettative, capacità di accedere ai servizi in modalità self service, ottenere una customer experience unificata attraverso i diversi canali.

La maggior parte delle idee innovative va quindi nella direzione di aggiungere qualità ai servizi o pensarne di nuovi dal punto di vista del cliente. La domanda espressa dai clienti di vivere un’esperienza coerente, o customer experience coerente su diversi canali e touch point, obbliga gli istituti finanziari a dover sperimentare modalità innovative nella sfera della customer interaction, per molteplici aspetti, dall’erogazione dei servizi, ai processi di vendita, al customer service. Accessibilità e semplicità nell’utilizzo dei servizi bancari guidano molti degli sforzi fatti in questo campo.

GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE IN IWBANK Intervista a Giuseppe D’Antonio, Responsabile Area Commerciale di IWBank “Comprendere la propria clientela, analizzarne i bisogni e le reali esigenze rappresenta il primo obiettivo che sta guidando tutte le scelte di IWBank - ha dichiarato Giuseppe D’Antonio - Il nostro modello di servizio è costruito intorno al Cliente e lavoriamo costantemente per implementare la customer experience garantendone semplicità d’uso, efficienza e sicurezza. In particolare ritieniamo che il CRM, in continua evoluzione nelle banche, debba essere arricchito e costantemente aggiornato da informazioni nuove e complete sulla clientela, in modo da indentificarne tutte le necessità e rendere sempre più performante ed evoluto il customer service”.

Tutto questo ha un forte impatto sull’organizzazione interna e le modalità operative della banca.

Va osservato poi che spesso, tutto quello che è “continuous improvement” dei processi interni alla banca (con metodologie Six Sigma, BPM e quant’altro) non è allocato in capo alla struttura per l’Innovazione ma rimane un compito dell’area IT, in cui il miglioramento continuativo dell’efficacia e dell’efficienza dei processi continua a guidare sviluppi applicativi e funzionali.

Come emerge dalle interviste, anche l’ambito del CRM e del assistenza clienti, quindi i processi di contact center, sono fortemente impattati dall’Innovazione, anche perché fortemente influenzati dalla necessità di operare un’integrazione multicanale del customer service che porti efficienza interna ed efficacia nelle risposte ai clienti.

Quali i componenti fondamental i del l ’ Innovazione, quali gl i strumenti uti l izzati per faci l itare la generazione di Innovazione

Dall’esperienza svolta fino ad oggi, le banche sono consapevoli dell’importanza di alcuni elementi a supporto dei processi che portano a generare Innovazione. Come mostra la figura successiva, alla base di tutto viene posta la possibilità di collaborare e scambiare idee, progettualità, esperienze, tra persone di ambiti diversi. Questo elemento è considerato un “ingrediente” fondamentale dell’Innovazione, insieme alla disponibilità naturalmente di nuove tecnologie, e ulteriormente favorito da aspetti come idee creative, talento, capacità problem solving. In un caso, una banca ha anche indicato la “Vision” generale dell’istituto come requisito fondamentale per guidare l’Innovazione, che quindi deve essere iscritta nella strategia generale della banca.

Figura 1. Quali sono i componenti base dell’Innovazione in banca

Domanda: Quali sono secondo voi i componenti di base dell’Innovazione?

Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre 2013. N=12

GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE IN UBI BANCA Intervista a Stefano Levi, Chief Information Officer di UBI BANCA “L’Innovazione nasce dalla voglia di mettersi in discussione, prendendo spunto anche dagli aspetti più semplici della quotidianità - ha commentato Stefano Levi - Importante è soprattutto saper ascoltare l’utente, tenere sempre in debita considerazione il suo punto di vista e sviluppare la capacità di cogliere nuovi spunti. In generale, da questo punto di vista si deve migliorare, anche promuovendo una crescente diffusione e condivisione della conoscenza all’interno delle proprie organizzazioni aziendali”.

Per favorire appunto la collaborazione tra le persone, unitamente alla predisposizione di strutture ad hoc e processi che guidano i processi innovativi (come sarà descritto nel

0% 20% 40% 60% 80%

Capacità problem solving dellepersone

Talento/competenze

Idee creative

Tecnologia

Collaborazione/comunicazione

capitolo successivo) le banche si dotano di strumenti e metodologie opportune, come riportato nella figura successiva. Al primo posto figurano i workshop e i meeting interni con obiettivi di incontro e scambio di idee, e focus problem solving. Anche il social network interno è considerato importante, e cominciano ad emergere strumenti dedicati alla gestione dei processi innovativi, come soluzioni di Idea Management e strumenti di search e knowledge management. I tutorial online sono rivolti invece alla clientela o ai dipendenti per favorire l’adozione di nuovi prodotti/servizi o processi della banca.

Figura 2. Soluzioni e metodologie per la diffusione dell’Innovazione in Banca

Domanda: Nel vostro caso quali sono le soluzioni/metodologie utilizzate a supporto dei processi per l'Innovazione?

Chi sono i partner del l ’ Innovazione

Come mostra la figura successiva, i processi innovativi si svolgono per lo più all’interno dell’organizzazione bancaria, con un forte coinvolgimento di fornitori esterni di tecnologia (vendor e società di consulenza). Non c’è al momento nel settore una grande apertura verso altri partner dell’Innovazione, ad esclusione in alcuni casi di partecipazioni a progetti in comitati interbancari o a collaborazioni con le università. Si è ancora molto lontani quindi da modelli di Open Innovation, che richiederebbero invece scambi aperti verso tutti i player che in qualche modo stanno sviluppando concetti innovativi applicabili al mondo dei servizi finanziari. Nell’ambito di una strategia di Open Innovation, diventa molto importante stringere relazioni con start up innovative (come

0% 20% 40% 60% 80%

Strumenti di search e knowledgemanagement

Tutorial online

Soluzioni di Idea Management(richiesta, ranking, approvazione,

Social network interno

Community con i clienti, percoinvolgerli e ottenere feedback

Workshop/meeting interni volti alproblem solving/brainstorming

quelle indicate all’inizio del presente studio) in quanto alcune di esse hanno sviluppato in modo estremamente efficace nuovi modelli di business, soluzioni di social finance, transazioni peer-to-peer, customer experience avanzata, utilizzo innovativo delle tecnologie oggi disponibili. Invece, come mostra la figura successiva, solo poche banche italiane stanno prendendo in considerazione l’opportunità di collaborare con queste realtà per portare maggiore Innovazione al proprio interno.

Figura 3. Chi sono i Partner esterni alle Banche per l’Innovazione

Domanda: Quali sono gli attori dell’Innovazione con cui interagisce la Banca?

Diversamente, in un gruppo bancario estremamente avanzato su questi aspetti, Banco Bilbao V.A. (BBVA) - come si dichiara nell’intervista effettuata da The Innovation Group, riportata di seguito - all’interno dell’organizzazione dei processi di Innovation Governance sono entrati anche aspetti di Open Innovation, rivolti a favorire contatti e scambi con diversi attori allo scopo di sviluppare un network di condivisione di conoscenze. In particolare, con riferimento alle start-up innovative, queste vengono analizzate, incontrate e viene anche presa in considerazione la possibilità di acquisirle.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Progetti europei/partnereuropei

Start up innovative

Associazioni, istituzionipubbliche

Eventi/manifestazioni dedicate

Università/Enti di ricerca

Comitati /gruppi di lavorointerbancari

Fornitori di tecnologia/servizi

GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE IN BBVA, UNA BANCA GLOBALE Intervista a Hugo Nàjera, Chief Innovation Officer di BBVA Abbiamo intervistato sul tema della Governance dell’Innovazionei Hugo Nàjera, Chief Innovation Officer di BBVA, banca globale da anni in prima fila su questi aspetti. TIG: Quali sono le principali problematiche incontrate oggi dalle banche e quale è l’aiuto e il supporto che può arrivare dall’Innovazione? HN: Oggi le banche si stanno confrontando con il problema di new entrants che arrivano dal mondo digitale. Questi competitor sviluppano soluzioni “disruptive” che alterano le regole del business nel settore dei servizi bancari tradizionali. Sono società molto flessibili, veloci, che riescono a reagire con prontezza fornendo soluzioni concrete che coprono a 360 gradi tutte le esigenze dei clienti del giorno d’oggi. Tipicamente si tratta di player di nicchia. Tuttavia, non bisogna sottostimare queste opportunità perché possono nel tempo diventare più importanti del tradizionale business bancario. Una seconda sfida per le banche è che il ROI è sempre più determinato dai clienti e dalla preferenza per modelli di business dinamici. Quindi le banche oggi devono monitorare con grande attenzione i cambiamenti nel comportamento dei clienti e i propri processi decisionali collegati agli stessi. Le nuove tecnologie sono un supporto alle banche per stare in guardia, essere informate, comprendere meglio il cliente attraverso il data mining e le analisi. TIG: Cosa devono fare le banche per rispondere a queste problematiche? HN: 1) Le banche devono valutare in concreto e in modo completo quali possibilità hanno, come industria di servizi finanziari, di fornire ai clienti una value proposition differenziata. 2) Inoltre, devono sviluppare e competere con nuovi servizi 100% digital rivolti ai nativi digitali. L’esperienza che abbiamo in BBVA ruota intorno alla possibilità di identificare progetti e start-up che impiegano già tecnologie e soluzioni innovative, associandoci a loro come banca in modo strategico. Questo avviene attraverso investimenti in capitale o collaborazioni che portano allo sviluppo di soluzioni innovative. Lo scopo è giocare insieme sui nuovi terreni della competition, sfruttando tecnologie che aiutano BBVA a competere in modo efficiente. 3) Infine, bisogna creare un Open Innovation Model, grazie al quale le banche possono essere in contatto costante con leader e imprenditori attivi nei diversi ambiti, con l’obiettivo di creare un knowledge network. Nel nostro caso, questo permette a BBVA di rimanere ai primi posti per idee, tecnologie, sviluppo del business. TIG: Quali sono le scelte fatte dalla vostra banca in termini di organizzazione e processi volti a promuovere l’Innovazione e a facilitare il set up e il lancio di nuovi servizi? HN: In BBVA è emersa una nuova forma di organizzazione in cui la tecnologia e i team del retail banking sono situati negli stessi spazi fisici di lavoro. Questo aiuta e facilita un’Innovazione che sia effettivamente trasversale/cross area. In aggiunta, un “Innovation Partner” viene identificato in ciascuna area geografica, coordinato dalla sede centrale. Lo scopo è allineare le conoscenze e le esperienze, in contemporanea in tutti i paesi in cui è presente la banca. In più, gli Innovation Centers (localizzati a Madrid, Bogotà, Houston e Mexico City) sono sedi in cui mostrare prototipi e success stories, con lo scopo di facilitare l’adozione di processi innovativi attraverso il gruppo BBVA.

TIG: In quali termini definite l’Innovazione? Quali sono i componenti di base? HN: Le componenti di base dell’innovazione sono collegate alla capacità di collaborare e “fare networking” tra parti diverse. Inoltre, è Innovazione la capacità di collegare elementi isolati e identificare opportunità associate a problematiche del business attuali o prossime. Questo per assicurare la rilevanza per il business e il trasferimento efficace dell’output di qualsiasi Innovazione. Oggi tutte le aree della banca sono interessate da processi di Innovazione. In particolare, tutto ciò che riguarda la customer experience e il modo con cui le banche sono collegate/ in contatto con i loro clienti (o non clienti) dovrebbe essere ambito di progetti innovativi. TIG: Quali elementi caratterizzano la Digital Strategy della vostra Banca? Quali sono le priorità? HN: L’obiettivo principale di BBVA è di fornire “semplicità” ai suoi utenti finali. Inoltre va tenuto presente che i canali digitali non funzionano isolati ma fanno parte di un ecosistema complessivo il cui scopo è fornire una seamless, end-to-end customer experience. Al momento, una priorità di BBVA è massimizzare la sua presenza sul canale mobile, anche perché stiamo verificando che sarà il canale su cui sarà processata la maggiore crescita di clienti e capacità di acquisto.

Come strutturare processi di generazione dell ’ Innovazione

Il processo di generazione dell’Innovazione vede nel settore bancario, come in altri settori, una serie di passaggi che partono dallo stimolo per la generazione di idee innovative, favorito con varie modalità come visto in precedenza (workshop, social network interno, scambi e feedback diretti dai clienti), fino a fasi successive che comportano alla fine una selezione delle idee migliori e una loro prioritizzazione per gli scopi e l’impatto sul business che si desidera ottenere.

L’intero processo non deve essere visto come una filiera chiusa che coinvolge soltanto persone della banca, ma piuttosto, sempre più spesso, come un modello di Open Innovation basato su stimoli e collaborazioni provenienti anche dall’esterno, non soltanto all’interno del settore finanziario ma anche guardando alle esperienze e alle competenze sviluppate in altri settori.

Figura 4. Processo di Governance dell’Innovazione

Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre 2013

GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE IN UNICREDIT Intervista a Gianbattista Piacentini, Responsabile Innovation in UniCredit Business Integrated Solutions “La prima fase del processo di Innovazione è l’attività di generazione delle idee e di ricerca sul mercato di nuove tecnologie e servizi - ha commentato Gianbattista Piacentini - . Poi, viene effettuato l’assessment, volto a verificare il potenziale dell’idea per il business e la relativa complessità di implementazione (impatto organizzativo, sicurezza, investimenti, ecc). Successivamente, attraverso il ranking delle idee, si passa alla fase di test dei concept, in cui sperimentare le soluzioni selezionate per valutarne la fattibilità e, in seguito, guidarle fino all’industrializzazione. Il processo si chiude con la verifica dell’appealing della soluzione sul mercato. Per il buon funzionamento del processo è importante un forte committment del top management così come il coinvolgimento dei colleghi a tutti i livelli e la diffusione della cultura dell’innovazione. Sicuramente l’attività richiede elevato impegno e costo, d’altra parte l’innovazione dei servizi finanziari è diventata fondamentale per competere, bisogna puntare a creare nuove soluzioni e servizi per i clienti, mantenendo il focus allineato con la strategia della banca”.

Modelli per la Governance dell’Innovazione

MODELLI PER LA GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE

Avendo verificato l’importanza del tema dell’Innovazione nelle banche italiane, ci siamo chiesti quali processi e organizzazione si fossero date per promuovere e diffondere l’Innovazione sia all’interno sia verso il mercato. Appare evidente che le istituzioni sono a metà di un percorso che le vuole portare a “imparare ad essere più innovative”, soprattutto confrontandosi con altri mercati estremamente più aperti al nuovo che non il settore bancario.

Tutte le banche intervistate si sono poste il problema di come promuovere al proprio interno l’Innovazione continua dei prodotti e dei processi interni, e vi hanno trovato risposta strutturando specifici processi e organizzandosi opportunamente allo scopo di gestire e “diffondere” Innovazione al proprio interno. Questa tendenza ha riguardato in un modo o in un altro tutte le banche intervistate e si è rafforzata negli ultimi anni, come conseguenza dell’accresciuta rilevanza del tema della centralità del cliente, i necessari sviluppi in ottica multicanale, in particolare l’aggiunta del canale mobile e il ripensamento dei servizi di mobile payments, o la necessità di disegnare una strategia complessiva di Banca Digitale volta quanto meno a mantenere le quote in un mercato sempre più competitivo.

La risposta alla sfida di diffondere l’Innovazione nella cultura interna della banca, come processo di continua revisione ed evoluzione delle modalità operative delle banca, è stata quella di definire responsabilità precise (in alcuni casi identificando un Chief Innovation Officer) e dei processi opportuni che rispondessero a questi obiettivi. Complessivamente, abbiamo individuato 3 modelli con cui le banche italiane approcciano il tema della gestione dei processi innovativi (Innovation Governance).

1. Il primo modello analizzato prevede la costituzione di una struttura (Innovation Department) con uno staff dedicato. E’ presente ad oggi soprattutto nelle banche di maggiore dimensione.

2. Il secondo modello prevede, con obiettivi simili al primo ma un minore impegno in termini di risorse dedicate, la definizione di una struttura “leggera”, un responsabile dell’Innovazione supportato da personale dedicato solo part time ai processi di promozione e diffusione dell’Innovazione.

3. Infine, la terza alternativa, scelta soprattutto nelle realtà minori o dove l’Innovazione è fortemente inscritta nel DNA della banca (ad esempio, nelle Internet Bank), non viene considerato opportuno definire una struttura dedicata ma si punta a organizzare processi e gruppi di lavoro interfunzionali decisi di volta in volta a seconda dei progetti, puntando su aspetti di forte collaborazione interfunzionale.

In tutti i casi analizzati, possiamo affermare che il processo innovativo aveva un presidio organizzativo ben formalizzato. Partiamo quindi a descrivere il primo modello, di una struttura precisa all’interno della banca con personale dedicato ai processi legati all’Innovation Governance.

Figura 5. Modelli individuati per la Governance dell’Innovazione nelle banche italiane

1) Struttura dedicata al l ’ Innovazione

In passato questa struttura era tipicamente all’interno dell’area IT, lavorava su progetti tecnologici di ampia portata innovativa, sperimentando e sviluppando nuove soluzioni (Innovation Lab). Con questo tipo di organizzazione, la struttura dedicata all’Innovazione ha sofferto in passato di scarso collegamento con le divisioni business della banca. Il superamento di questo primo modello - oramai portato a compimento nei casi analizzati - ha portato a un completo ripensamento del ruolo di queste unit. Oggi i meccanismi organizzativi su cui si appoggia la struttura dedicata all’Innovazione vedono:

Posizione equidistante verso le altre divisioni della banca, con lo scopo di favorirne la collaborazione interfunzionale e “abbattere i silos” che spesso caratterizzano le organizzazioni bancarie.

Riporto diretto al top management. La struttura non è più – se non in pochi casi – all’interno dell’area IT, ma a livello organizzativo è posizionata sotto una Direzione, ad esempio la Divisione operativa o commerciale.

Stretta collaborazione con referenti progettuali individuati nelle aree di business, in particolare quelle più impattate dall’Innovazione, come l’area marketing, o le divisioni retail e multicanalità. Per ogni progetto sono costituiti team multifunzionali.

Chi guida l’area Innovazione, partecipa con una relativa frequenza a riunioni con il Board della banca. Vengono in alcuni casi costituiti Comitati Direttivi, a cui partecipa il responsabile della struttura insieme al top management della banca, con lo scopo di verificare periodicamente:

1. InnovationDepartmentdedicato

2. Struttura “leggera”, coinvolgimento part-time delle persone

3. Organizzazione di processi interfunzionali a supporto dell’Innovazione

Modello preferito in grandi gruppi bancari

Riporto diretto all’alta direzione

Stretta collaborazione con responsabili lato Business

Controllo di tutte le fasi del processo in ottica end-to-end

Un responsabile supportato da personale con impegno part-time

Focus sulla promozione e diffusione di una “cultura dell’innovazione”

Attività operative demandate al Business

No gruppo o responsabilità dedicate, ma “gestione per progetto” dell’Innovazione

Approccio top down, forte commitment del Board della Banca

Approccio interfunzionale e multidisciplinare

o Piano completo dei progetti dedicati all’Innovazione: viene allineato con le strategie generali della banca e in alcuni casi rientra nel Piano Industriale della banca.

o Allocazione migliore degli investimenti e delle risorse.

o Risoluzione di eventuali conflitti interni generati dai progetti legati all’Innovazione.

GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE IN CREDEM Intervista a Ettore Corsi, Responsabile ufficio Innovazione e Progetti di Credem “La metodologia sviluppata in Credem per gestire progetti innovativi è basata sull’individuazione di 2 referenti per ogni progetto - ha commentato Ettore Corsi -. Il primo (nel ruolo di Capo Progetto) fa capo alla struttura dedicata all’Innovazione e risponde della conduzione end-to-end del progetto. Il secondo (nel ruolo di Direttore di Progetto) è invece un responsabile di Business di un’area che è particolarmente toccata dal cambiamento. Entrambi rispondono del raggiungimento degli obiettivi e del rispetto dei tempi e dei costi di progetto, e sono tenuti al lavoro di squadra”.

La struttura dedicata all’Innovazione risponde naturalmente in prima battuta dello sviluppo di una metodologia opportuna articolata su tutte le fasi del processo di generazione e implementazione di idee innovative. Come visto sopra, questo significa avere messo in piedi processi per:

Promuovere la generazione di idee, coinvolgendo il maggior numero di persone interessate.

Selezionare le idee innovative più rilevanti per la banca.

Passare dal concept allo sviluppo di prototipi, da testare con i clienti possibilmente prima del lancio operativo.

Individuare le aree della banca toccate dal cambiamento, apportando di conseguenza modifiche ai processi e ripensando le attività in modo nuovo.

Addestrare lo staff ai nuovi modelli operativi, individuare i metodi per “agire il cambiamento” nel modo più efficace.

Seguire tutti gli aspetti del lancio di nuovi prodotti/servizi, dalla comunicazione alla raccolta di feedback dai clienti.

Alle diverse fasi concorrono non solo lo staff della struttura per la Governance dell’Innovazione ma anche figure del business, consulenti esterni e anche, sempre più spesso, i clienti finali, chiamati a testare le soluzioni prima della messa in esecuzione delle stesse.

La figura successiva mostra quale è il coinvolgimento dei diversi attori nelle varie fasi di un processo che parte dalla generazione di idee e termina con il lancio del nuovo prodotto/servizio.

Figura 6. Processo di Governance dell’Innovazione e ruoli coinvolti

Domanda: Chi si occupa delle seguenti fasi in un processo ideale disegnato per guidare l'Innovazione nella vostra Banca?

Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre 2013. N=6, banche che dispongono di strutture dedicate al tema della Governance dell’Innovazione

Come si osserva, il ruolo dell’Innovation Department si ferma in alcuni casi alle fasi iniziali, passando poi la responsabilità al business per quanto riguarda lo sviluppo e il lancio della soluzione. Alcune banche indicano anche il ricorso a consulenti esterni, il cui apporto viene considerato utile soprattutto nel caso di sviluppo di idee che hanno già trovato impiego in ambiti diversi da quelli tipici della banca. Infine, l’apporto dei clienti, o utenti finali, viene indicato come particolarmente significativo soprattutto nella fase di validazione di un’idea, oltre che nel test di un prototipo e infine nel feedback su un nuovo prodotto/servizio lanciato.

Il coinvolgimento dei clienti nei processi innovativi avviene ad oggi per lo più tramite metodologie tradizionali di focus group, in alcuni casi grazie al supporto fornito da società esterne specializzate, ma in prospettiva potrebbe essere basato sempre di più su nuovi canali online, ad esempio tramite la costituzione di community online, che alcuni stanno testando in ambienti social.

Il compito dell’Innovation Department non termina con il rilascio della nuova soluzione ma prosegue con training, diffusione dell’utilizzo della stessa presso i clienti.

Normalmente, questa struttura viene dotata di un budget specifico (75% dei casi), mentre sono ancora poco utilizzate le metriche di misurazione dei risultati (KPI

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Post adozione/feedback/miglioramenti

Lancio

Sviluppo

Pilota/prototipo evalidazione

Valutazione

Sviluppo concept

Generazione/screening idee

Strutturadedicata

Strutture nelBusiness

Collaboratori/consulentiesterni

Clienti finali

dell’Innovazione, 25% dei casi). L’insufficiente utilizzo di metriche per la misurazione dei risultati dell’Innovazione comporta la mancanza di una valutazione completa del valore di questa attività. Ad oggi solo una minoranza di banche misura i risultati delle attività dell’Innovation Department, non soltanto per verificare il completamento dei progetti, ma anche per verificare la loro efficacia e il loro “valore” per la banca in termini di nuove revenues/nuovi clienti o altro. Il tema della misurazione dei risultati dell’Innovazione sarà sicuramente al centro dei sforzi delle banche italiane nei prossimi anni.

Figura 7. Caratteristiche delle strutture dedicate alla Governance dell’Innovazione

Fonte: Innovation Governance in Banks, TIG, settembre 2013. N=8, Banche con strutture dedicate(modello 1+2)

I risultati ottenuti dalle banche con questo modello di Governance dell’Innovazione basato sulla creazione di un Innovation Department sono stati:

1. Definizione di una strategia per l’Innovazione condivisa con il top management e tradotta in concreto in un piano di progetti.

2. Maggiore controllo sui risultati (anche se in pochi casi sono individuati KPI specifici per la misurazione delle attività pro-Innovazione).

2) Struttura “leggera” per promuovere e guidare l ’ Innovazione

In diverse realtà, il tema della promozione e guida dell’Innovazione, intesa soprattutto come nuovi servizi e nuovi modi di relazionarsi con i clienti, viene risolto assegnando a una persona del management, ad esempio al responsabile IT, ma non solo, il compito di individuare dei metodi per stimolare la generazione di idee dal basso, oltre che formare gruppi di lavoro interfunzionali e multidisciplinari, con presenza sia dell’IT sia di persone

63%25%

Come è posizionata a livelloorganizzativo la struttura per

l’Innovazione?

Sotto Direzione GeneraleSotto area IT

Sotto Organizzazione

Dispone di un budget dedicato?

Sono previste misurazioni e KPI specifici?

delle Line-of-business, o anche staff di supporto, che collaborano nella realizzazione di progetti specifici. Non essendoci di fatto una struttura dedicata, che si fa carico end-to-end di completare i progetti innovativi, una volta generate le idee (con forte coinvolgimento delle Line-of-business) e valutata la loro fattibilità, il lavoro successivo di prototipazione, realizzazione, test e lancio viene passato dall’area Innovazione a chi nel business si occupa nello specifico dell’ambito toccato dall’Innovazione.

In queste banche si punta a diffondere l’Innovazione come “modus operandi” diffuso, per cui gli sforzi sono indirizzati a creare un ambiente che la favorisca il più possibile. Quindi quello a cui si tende è:

Impostazione di nuove modalità di lavoro, che da un lato permettono la generazione di nuove idee (creatività), dall’altro lato ne favoriscono l’execution. L’obiettivo è arrivare a una visione dell’Innovazione come parte del lavoro di tutti i giorni.

Superamento di criticità e resistenze interne, in particolare, l’abitudine delle persone a lavorare entro i silos organizzativi, senza guardare all’insieme delle opportunità e delle interrelazioni possibili per la banca nel suo complesso.

Focus su progetti innovativi dotati di “appeal”, di interesse pratico e possibilità di creazione di valore effettivo per la banca.

Avvio di meccanismi per simulare e testare la customer experience, importando nel processo di generazione di idee e prototipazione anche l’esperienza di utilizzo dei servizi da parte degli utenti finali.

Le banche puntano in questo secondo caso soprattutto ad adottare tecniche il cui scopo è “agire sulle persone”. Vengono organizzati meeting con lo scopo di addestrare le persone ad approcci creativi e problem solving oltre che per la promozione di pratiche innovative, spesso con facilitatori ed esperti provenienti dall’esterno. Sono sottolineati comportamenti negativi e indicate le misure per superarli. Sono poi organizzati incontri con speaker di diverse estrazioni/esperienze, invitati nella banca per parlare del loro settore e delle loro sfide, di stimolo quindi alla generazione di idee e al cambiamento - mettendo a disposizione punti di vista diversi.

GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE IN BNP PARIBAS Intervista a Dario Resnati, Chief Innovation Officer, BNP Paribas Securities Services “In BNP Paribas Securities Services incoraggiamo l’innovazione soprattutto focalizzandoci sul comportamento – ha commentato Dario Resnati – Non c’è un vero cambiamento nell’organizzazione se non c’è un cambiamento nel comportamento degli individui, indipendentemente da quante procedure o processi vengano istituiti. Abbiamo percorsi formativi e di crescita per orientare le persone ad approcci creativi e problem solving. Vengono sottolineati i comportamenti negativi e positivi indicando le misure per superarli o per rafforzarli. Abbiamo individuato e formato facilitatori interni per la promozione di pratiche e comportamenti orientati all’Innovazione. Lo sforzo fatto – nel giro di un paio di anni – è servito a creare un clima diverso, maggiormente aperto e disponibile a mettere in discussione idee consolidate valutando le diverse alternative”.

Le esperienze in ambito Idea Management offrono anche spunti interessanti: servono a coinvolgere tutti i dipendenti – invitati a proporre idee per la semplificazione di processi. Si dimostrano particolarmente efficaci quando sono basate su lavoro collaborativo in team, abbinate a gare o competizioni che premiano le idee migliori.

GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE IN ING DIRECT ITALIA Intervista a Fabrizio Cioffi, Senior VP Operational Excellence di ING Direct Italia “Negli anni passati abbiamo sperimentato due modelli di Idea Management - ha commentato Fabrizio Cioffi - . Con il primo modello tutti i dipendenti sono stati invitati a proporre idee di semplificazione dei processi, sia interni che esterni. Questa attività ha generato circa 1.400 idee con un ratio di approvazione del 5%. Il secondo modello ha visto coinvolti due team ai quali è stato chiesto di sviluppare idee innovative a fronte di sfide definite. Ai team è stato richiesto di dedicare al progetto il 20% del proprio tempo per un mese; con questo modello si è raggiunto un ratio di approvazione del 6%. Ma il KPI più interessante è che, se nel primo caso si è raggiunta la produzione di 1 idea a testa, nel secondo si è arrivati a 8. Tali risultati ci mostrano che un modello collaborativo, basato sulla condivisione della conoscenza e l’elaborazione comune dell’idea di partenza sia la strada da sperimentare nel futuro. Il coinvolgimento dei clienti, o la creazione di laboratori in cui ripercorrere l’esperienza reale del cliente, permette di accelerare il processo di generazione d’idee; così come sfruttare le expertise e le passioni dei dipendenti porta a sperimentare soluzioni provenienti da altri ambiti e a porsi domande differenti”.

Viene infine lasciato molto spazio alla sperimentazione, con verifiche ex post sui risultati ottenuti.

I risultati ottenuti dalle banche che hanno sposato questo modello di Governance dell’Innovazione sono stati:

1. La creazione in banca di una cultura dell’Innovazione e della collaborazione interfunzionale, di un clima più aperto e disponibile a mettere in discussione idee consolidate valutando alternative diverse.

2. Generazione di un maggior numero di idee/progetti innovativi rispetto al passato.

3. Coinvolgimento maggiore dei clienti/utenti finali, chiamati a fornire propri feedback e idee innovative che possano essere utilizzate dalla banca per migliorare i prodotti/servizi.

3) Definizione di processi interfunzionali per guidare e promuovere l ’ Innovazione

In un certo numero di banche intervistate, non è stato ritenuto opportuno, data la storia e la strategia complessiva della banca, definire un gruppo di lavoro focalizzato sul tema della Governance dell’Innovazione, ma si è preferito focalizzarsi su una “governance per singolo progetto”, scegliendo in tutti i casi un approccio interfunzionale (strutture progettuali che al loro interno contano risorse che appartengono alle diverse aree aziendali, dell’IT, Organizzazione, Legale, e quant’altro) e multidisciplinare.

In queste realtà, i progetti innovativi sono quelli iscritti nel Piano Industriale della banca, quindi con un forte commitment strategico. La preferenza per un approccio top down serve in generale a superare le resistenze interne che i cambiamenti di solito comportano.

Si tratta di una scelta preferita anche nei casi in cui molti aspetti legati all’Innovazione dei servizi finanziari sono stati tradizionalmente demandati a fornitori specializzati esterni alla banca (società di consulenza e fornitori di tecnologie ICT), per cui all’interno dell’organizzazione rimangono gli aspetti generali di project management ma molte attività operative sono di fatto affidate al partner tecnologico.

Per quanto riguarda però la spinta all’Innovazione che può provenire dal basso (bottom up), l’importante per queste banche è riuscire comunque a canalizzarla, tenerne conto e assegnarle la dovuta importanza. In alcuni casi, dove si parla di realtà particolarmente innovative e snelle, come nel caso delle Internet Bank, la cultura interna che porta a far emergere le migliori idee innovative è in gran parte già inscritta nel DNA delle banche in questione, per cui non si pone il problema di promuoverla più di tanto. Nelle istituzioni tradizionali invece, il rischio di chi sceglie questo modello per la promozione dell’Innovazione, è quello di non attivare tutti i canali e le collaborazioni interne necessarie per favorire la diffusione di una cultura di continua trasformazione del modo di operare sul mercato.

Gli obiettivi che si pongono le banche che hanno scelto questo modello di Governance dell’Innovazione sono:

Una gestione snella, fortemente ancorata al controllo del sigolo progetto con coinvolgimento di più funzioni, scegliendo per ogni singolo caso chi deve essere coinvolto nel progetto.

Un forte commitment strategico, con coinvolgimento diretto della direzione nella supervisione dei risultati ottenuti con i progetti innovativi (“catene decisionali corte”).

I risultati ottenuti sono comunque positivi e vanno nella direzione del raggiungimento di obiettivi di time-to-market e competitività in settori considerati altamente sfidanti, ad esempio del mobile banking, del social banking, dell’evoluzione della customer experience in ottica multicanale.

Problematiche incontrate nella Governance dell’Innovazione

PROBLEMATICHE INCONTRATE NELLA GOVERNANCE DELL’INNOVAZIONE

Diverse problematiche ostacolano la diffusione di pratiche innovative nelle organizzazioni bancarie. Come noto, il settore è stato per molto tempo caratterizzato da un’elevata burocrazia, forti esigenze di compliance alle norme e da un conservatorismo che non ha mai permesso di apportare cambiamenti significativi al modo di operare sul mercato. Il tema dell’Innovazione è stato tradizionalmente collegato ad obiettivi di automazione e incremento della produttività interna, oltre che, negli ultimi anni, a un’evoluzione in ottica multicanale delle modalità di delivery ai clienti consumer e corporate. La sfida per il futuro – già prefigurata con l’avvento delle banche virtuali – è quella di un ripensamento complessivo del modello di business.

Figura 8. Quali problematiche si incontrano nella diffusione di pratiche Innovative

Domanda: Quali problematiche si incontrano nella diffusione di pratiche innovative?

Al momento quello a cui tutte le banche stanno puntando è all’introduzione di un sistematico approccio innovativo che fornisca una spinta in più nella competizione per trattenere i clienti e acquistarne di nuovo, soprattutto puntando alla nuova generazione dei Digital Natives (o Millennials, o Generazione Y). Ma, come mostra la figura precedente, gli sforzi in questa direzione incontrano numerosi ostacoli, tra cui i principali 2 sono:

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Scarsa comprensione del valore dell’Innovazione

Mancanza di infrastrutture e skill

Difficile passare da una bella idea allasua realizzazione

Mancanza di KPI dell'Innovazione

Time-to-market

Difficile identificare il business case

Resistenza interna

Capacity: mancanza di risorse etempo

Cosa devono fare le banche per essere più innovative

La mancanza di risorse e tempo da dedicare alla generazione di Innovazioni importanti per la banca.

La resistenza interna, legata principalmente alla difficoltà delle persone di accettare cambiamenti che impattano su modalità operative consolidate.

Questo risultato porta a sottolineare l’importanza che dovrebbe avere il fatto di riuscire a incorporare pratiche innovative nell’operatività quotidiana, trasformando il modo di lavorare e “la testa” delle persone. Queste, sia che lavorino nel marketing, nell’IT o nel backoffice, dovrebbero quotidianamente preoccuparsi del fatto che, fuori dalla banca, le richieste dei clienti stanno evolvendo rapidamente, soprattutto per alcune fasce di clientela. L’Innovazione comporta assumersi dei rischi, provare a lanciare idee e nuovi servizi che potrebbero andare incontro a fallimenti – concetto che non ha mai avuto presa nel settore bancario, tuttora vincolato all’erogazione di prodotti superati, e quindi anche al mantenimento di ruoli e organizzazioni che hanno fatto il loro tempo.

COSA DEVONO FARE LE BANCHE PER ESSERE PIÙ INNOVATIVE

Dall’analisi effettuata emergono le best practice su come impostare una strategia e una Governance dell’Innovazione più efficace per gli obiettivi che la banca si pone. Innanzi tutto – come riportato nella figura successiva - viene indicata la necessità di incrementare il livello di dialogo con i clienti, ad esempio con iniziative di co-creation e crowdsourcing che attivano la possibilità per i clienti di partecipare al disegno di nuovi servizi e soluzioni.

Le banche sono poi chiamate a strutturare processi cross funzionali e orizzontali che coinvolgano sia IT sia Business. Deve essere definito a livello organizzativo un gruppo di persone che avrà il ruolo di promuovere il rinnovamento della banca, ossia modifiche a processi e abitudini interne e consolidate.

Bisogna anche chiarire quale è la vision strategica complessiva, definendo con precisione i passi da fare e coinvolgendo più attori. E’ importante verificare quali stimoli possono arrivare dall’esterno, chiamando esperti o responsabili anche da altre industry – ad esempio per sessioni formative interne – oppure stringendo collaborazioni con enti di ricerca e start up innovative.

Le banche intervistate indicano poi come importanti anche il fatto di concentrare le risorse su un subset di progetti considerati più rilevanti (questo nell’ottica di focalizzare gli sforzi dell’Innovazione sulle priorità della banca) e la definizione di misure per diffondere una cultura interna dell’Innovazione, condivisa da tutti. È necessario infatti stimolare i contributi di tutti e possibilmente coinvolgere anche i clienti finali in alcune fasi del processo.

Cosa devono fare le banche per essere più innovative

Figura 9. Imparare ad essere Banche Innovative

Domanda: Cosa dovrebbero fare le banche per avere un approccio continuativo che supporti l’Innovazione al proprio interno e verso il mercato?

Meno importanti sono considerati dalle banche aspetti come il disegno di innovazioni che saranno riutilizzate in tutto il business, o l’investimento in strutture come gli Innovation Lab, dedicati nell specifico alla realizzazione e test di prototipi innovativi (come sta già avvenendo all’estero, ad esempio in BBVA).

Inoltre, aggiungiamo, anche se non viene citato spesso come tema, che le banche italiane dovrebbero accettare maggiormente il rischio di fallimento dei progetti, rischio che è intrinsecamente collegato al concetto di Innovazione.

Riportiamo infine – perché estremamente in linea con l’agenda che si devono porre le banche del nostro paese - quanto è stato affermato nello studio “Innovation in Retail Banking” dell’EFMA, pubblicato lo scorso settembre 2012:

“For banks to become more innovative, they need to look at how to make sure innovation is on the strategic agenda, dedicate resources to innovation, develop an approach to “open innovation”. Embed customer insight into the innovation process, and design the right processes from idea generation, through selection, prototyping and launch”.

0% 20% 40% 60% 80%

Innovation lab, prototipazione

Innovazioni che saranno riutilizzate intutto il business

Cultura interna dell’Innovazione

Concentrarsi su un subset di progetti

Definire la strategia per l’Innovazione

Definire un gruppo con responsabilitàprecise

Processi cross funzionali e orizzontali

Incrementare il livello di dialogo con iclienti

In un mondo sempre più digitalizzato e social, le aziende in genere e il settore bancario in particolare sono sottoposte a sfide e pressioni sempre più forti verso il cambiamento e la business agility. Nel mondo bancario, queste pressioni di tipo economico, politico e normativo sono intensificate da comportamenti e aspettative del cliente in continua evoluzione e dalla forte spinta derivante dai nuovi trend tecnologici che permeano il mercato. La centralità dell’esperienza del cliente e la sfida tecnologica hanno creato le premesse per un cambiamento radicale sia nel ruolo economico e sociale che le banche rivestono, sia nelle modalità di misurazione delle performance del business.

Negli ultimi anni il mondo bancario ha vissuto uno dei periodi più complessi e frenetici a memoria d’uomo. E la pressione non accenna a diminuire. La maggiore preoccupazione dei business leader del mercato bancario è che la propria azienda possa perdere vantaggio competitivo a causa dell’incapacità di tenere il passo con l’evoluzione tecnologica.

La forte spinta all’innovazione e la forza dirompente dei nuovi trend tecnologici stanno non solo ridefinendo il mercato ma anche le opportunità a disposizione delle aziende bancarie. La sfida consiste nello sbloccare il potenziale di tali trend per mitigare la complessità e aumentare il vantaggio economico. L'approccio di CA Technologies incoraggia i CIO e i responsabili IT ad abbracciare con fiducia le opportunità offerte dalle nuove tecnologie e a migliorare la connettività con clienti e dipendenti. Il proliferare di dispositivi connessi, l’enorme quantità di dati generata e che deve essere gestita ed analizzata, l’integrazione e la collaborazione fra sviluppo e IT operations e gli investimenti nell’erogazione SaaS sono le quattro tendenze tecnologiche identificate da CA Technologies come driver dell’innovazione e differenziatori per la competitività aziendale: Mobility, DevOps, SaaS e Big Data.

Mobility: Un elemento chiave di differenziazione delle soluzioni CA Technologies per la mobilità aziendale è la loro capacità di facilitare la trasformazione nel mercato mobile focalizzato su API e la loro importanza nell’accelerare lo sviluppo e l’erogazione di applicazioni mobile. CA Technologies offre una gamma completa di soluzioni mobile, tese a supportare una mobilità che va oltre il dispositivo e sia in grado di gestire e proteggere il complesso ecosistema mobile per rendere l’azienda mobile-ready. CA Technologies promuove l’innovazione anche nel settore dei pagamenti in mobilità, tramite alcuni progetti di incubazione tecnologica, incentrati sui pagamenti effettuati tramite device e mobile wallet.

DevOps: Con questo termine CA Technologies indica la comunicazione, l’integrazione e la collaborazione tra gli sviluppatori di applicazioni software e i responsabili delle attività IT. In un mondo connotato da una proliferazione esponenziale degli applicativi mobile, i vantaggi dell’approccio si traducono in una riduzione dal 30 al 50% del time-to-market, un miglioramento dall’80 al 100% della qualità e in una riduzione dal 20 al 30% dei costi di infrastruttura.

SaaS (Software-as-a-Service): Un’infrastruttura tecnologica e un cambiamento del modello di business. CA Technologies investe nell’erogazione SaaS per segmento di prodotto, con l’obiettivo di fornire una suite di funzioni di gestione e sicurezza in modalità as a service. Il SaaS consente di fornire più rapidamente un codice di migliore qualità, innovazione continua, soddisfare le esigenze dei clienti più velocemente e con maggiore precisione e aiutare le aziende a ottenere risultati di business in un cloud pubblico, privato o dietro il firewall del cliente.

Big Data: Analisi per la gestione dei dati: più dati, più problemi. E’ necessario e fondamentale gestire e proteggere gli enormi volumi di informazioni generati quotidianamente. Grandi volumi di dati comportano inevitabilmente una sfida sempre maggiore nella loro gestione e sicurezza. Ed è qui che interviene CA Technologies offrendo una gestione e una protezione più intelligente dei Big Data.

Huawei, fornitore globale di soluzioni ICT, presente in Italia dal 2004, ha sviluppato un ampio portafoglio di soluzioni per le telecomunicazioni, oltre che device, apparati, soluzioni digitali e servizi, rivolti sia a carrier, sia ad aziende e consumatori finali.

Sulla base della propria esperienza in ambito network infrastructure, security, comunicazioni audio/video, Huawei ha sviluppato un’offerta basata sulle esigenze del mondo dei servizi finanziari, volta a supportare le strategie di questi operatori per quanto riguarda l’incremento dell’efficacia operativa interna, l’espansione dei servizi, il miglioramento della collaborazione.

Con riferimento all’offerta di infrastrutture di comunicazione pensate per il settore Finance, la proposta Huawei si concentra sulla possibilità di garantire elevata efficienza, scalabilità, affidabilità per reti convergenti e soluzioni di security, indispensabili per l’erogazione di servizi finanziari innovativi sui nuovi canali digitali. La soluzione di networking e information security copre aspetti di security routing, quality of service (QoS), service zone security, extranet transmission security, access security (Internet access security), con un disegno della rete che parte dalla WAN e arriva alle LAN delle singole filiali.

Una soluzione specifica sviluppata da Huawei per rispondere alle esigenze degli operatori finanziari è poi quella di Call Center e Check Image Data Management. Risponde all’esigenza delle banche di trattare nuovi formati di dati non strutturati (nell’ambito di processi consolidati come quelli del servizio al cliente), ad esempio immagini e file audio/video, che, con l’avvento delle nuove modalità di relazione multicanale (Internet Banking, Mobile Banking), stanno crescendo a livello esponenziale. La soluzione Huawei copre l’intero ciclo di vita documentale, un disegno e una gestione automatizzata, con funzionalità che vanno dall’unified data backup, all’archiviazione, analisi, ricerca, cancellazione di dati duplicati. Punti di forza della soluzione sono l’elevata protezione dei dati e l’incremento dell’efficienza di backup di un fattore 10 rispetto a soluzioni tradizionali.

Una soluzione specifica sviluppata da Huawei per gli intermediari finanziari che hanno l’esigenza di aprire velocemente sedi distribuite sul territorio è la “Lightweight Branch Solution”. Si tratta di un ambiente preconfigurato che risponde alle esigenze di questi operatori, tramite un set up veloce e semplificato dell’infrastruttura della nuova filiale, gestione e manutenzione centralizzata e unificata, disegno modulare, sicurezza. La soluzione copre tutta una serie di aspetti, di power supply, network access, videosorveglianza. Prevede connessioni upstream verso la rete corporate, wireless access, sicurezza e aspetti di manutenzione dell’infrastruttura. Per quanto riguarda i desktop, la soluzione più semplice e veloce da realizzare è quella dei desktop Cloud, che permette di utilizzare nella filiale terminali leggeri e misure di sicurezza personalizzate, ad esempio per la prevenzione di data leakage.

Infine, la soluzione Huawei “eSpace Virtual Teller Machine” (VTM) rappresenta un’innovazione nella filosofia del business bancario, un’evoluzione nella modalità di erogare i servizi con una perfetta integrazione delle moderne tecnologie di comunicazione con i dispositivi finanziari. Attraverso la tecnologia dei sistemi di videocomunicazione ad alta definizione e l'integrazione di tecnologie come il riconoscimento (quali, fingerprint, firma autografa criptata, scansione del documento di identificazione, ecc), la soluzione VTM eSpace fornisce ai clienti servizi di sportello virtuale innovativi garantendo le funzioni bancarie tradizionali. Una novità rivoluzionaria nel settore dei servizi finanziari per la filiale, la soluzione Huawei VTM eSpace offre servizi finanziari sicuri e di facile accesso che consentono di migliorare la soddisfazione del cliente ed aiutare le banche ad ampliare il valore della propria offerta.

Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un cambiamento radicale nella modalità con cui i clienti si informano e interagiscono tra loro e con le istituzioni finanziarie. Attraverso strumenti come i social network, i blog e i forum si sviluppano conoscenze che rendono il consumatore più preparato e consapevole delle proprie esigenze e del modo in cui soddisfarle.

In questo contesto i nostri clienti hanno realizzato dei sistemi di ingaggio che forniscono quelle leve necessarie a garantire una “User Experience” realmente allineata alle esigenze dei consumatori.

IBM Social Media e Web Analytics sfruttano le tracce digitali lasciate sia nel web sia nei sistemi di gestione del business per identificare il cliente e trattarlo in base alle sue peculiarità, contribuendo a produrre un customer profile a 360 gradi.

Le architetture e tecnologie dei «Big Data» permettono di ampliare la base di informazioni comportamentali, socio e psico demografiche e di relazione, su cui sviluppare modelli analitici avanzati (IBM SPSS) che permettono di identificare i clienti ad elevato lifetime value, verso i quali indirizzare azioni mirate e contestualizzate adottando approcci del tipo “next best action”.

Esempi di strumenti per le analisi comportamentali e di Customer Experience del mondo digitale sono:

IBM Coremetrics per la «clickstream analysis» sui siti aziendali;

IBM Teleaf per osservare l'interazione del cliente sui diversi canali digitali, così da poter intervenire in tempo reale in caso di problemi tramite chat/video chat o tramite l'assistenza di uno specialista del call center.

Le analisi così realizzate permettono di definire la migliore strategia per spostare il cliente da un canale digitale ad un canale fisico, come un promotore fuori sede o una agenzia, con lo scopo di elevare i volumi e il valore del cliente. Con il sistema di regole IBM iLog si attingerà in tempo reale a tutte quelle informazioni sia storiche sia di contesto che permettono di proporre al cliente offerte e prezzi personalizzati

Con IBM Unica, il team di Marketing è in grado di definire, in tempo reale, il target della campagna usando gli indicatori del customer profiling, e di inviare ad esempio un eCoupon con informazioni di contesto (es. prossimità ad un evento o ad un luogo, esecuzione di una azione come un pagamento o un check in) proponendo un finanziamento a tutti quei clienti che hanno mostrato interesse sul web per un un determinato prodotto ma non dispongono della liquidità necessaria per l'acquisto.

La coerenza di gestione dei clienti sui diversi canali viene garantita dalla capacità delle diverse soluzioni IBM di integrarsi tra di loro e rendere disponibili i servizi operazionali e commerciali in modalità multicanale. Infine, l'istituto finanziario con IBM Master Data e Data Explorer ha a disposizione una vista in tempo reale di cosa sta facendo il cliente indipendentemente dal canale utilizzato, integrando informazioni strutturate e non, interne ed esterne.

Infine IBM Worklight è lo strumento IBM che permette di garantire il time to market grazie alla semplicità nella gestione del ciclo di vita delle applicazioni mobile sia con il modello misto sia con il modello ibrido.

In un mercato come quello del 21 secolo - altamente innovativo e sempre più “social” - è fondamentale assicurare ai clienti un'esperienza d'acquisto coerente attraverso i diversi canali, raggiungendo al tempo stesso la flessibilità necessaria per offrire in modo pro-attivo il giusto prodotto, al giusto cliente, nel momento esatto in cui serve. Fino a poco tempo fa i modelli di business erano principalmente legati allo sviluppo della multicanalità e alla generazione di nuovi servizi e canali, come per esempio mobile or internet banking. Oggigiorno non è importante solo fidelizzare i propri clienti ma anche riuscire a trasformarli in veri e propri “fan” – che si appassionino alla società, la raccomandino ai conoscenti e che, quindi, abbiano una più alta propensione alla spesa.

TIBCO Software, fin dai primi anni della digitalizzazione di Wall Street, ha affiancato le istituzioni finanziarie supportandole nell’esecuzione di iniziative di innovazione e trasformazione del business. Forte della sua esperienza ventennale nel settore bancario e della sua capacità unica di indirizzare le architecture event-driven e real-time, oggi TIBCO è in grado aiutare i propri clienti a trasformare i loro sistemi informativi in una vera e propria piattaforma di “Customer Engagement Monetization”.

Se si immagina un’organizzazione più come un social network che una società, la sfida del futuro per le banche si gioca quindi sulla possibilità di:

Avere visibilità dell’intero network di clienti conosciuti e sconosciuti attraverso i diversi canali (agenzie sul territorio, internet banking, mobile banking, social,fornitori esterni , etc) ed essere in grado di segmentarlo ed influenzarlo conseguentemente.

Interagire con il network in modo costante con contenuti sempre rilevanti, utili e attraenti.

Essere in grado di monetizzare questi contatti ed informazioni, grazie alla continua interazione su un livello superiore di customer experience, passando quindi da un modello di target marketing ad un modello di event marketing.

La piattaforma di TIBCO si focalizza essenzialmente in:

Promuovere l'interazione “social” attraverso le comunità, generare contenuti, aumentare la fedeltà attraverso punti di ramificazione e classifiche di interesse.

Avere una visione unica del cliente, delle sue informazione e delle sue iterazioni attraverso i diversi canali.

Mantenere ed integrare i sistemi applicativi già esistenti e costruire un'infrastruttura altamente integrata e contestualizzata in base a ciò che gli utenti piace e non piace, siano questi conosciuti e sconosciuti.

Abilitare l'utilizzo di nuove app mobile che sfruttino le iniziative marketing. Tutto questo lo si può ottenere solo se si adotta un'infrastruttura tecnologica integrata che abbia la capacità di capire e conoscere come le persone pensano e si comportano, contestualizzandone i comportamenti in tempo reale grazie anche alle informazioni storiche già presenti in azienda. La piattaforma TIBCO di Customer Engagement Monetization permette trasformare i propri clienti in fan avendo anche capacità di Social Enterprise, Loyalty management, Complex Event Processing, Gamification, Analytics ed infine Content and Marketing targeting e ed è l’unica che consente di fare ciò in modo incrementale e usufruendo dei sistemi già esistenti.

Il software di qualità richiede passione, metodologia, esperienza e conoscenza dei processi. Lo sa bene TXT, che si occupa di testing del software per il mondo aerospaziale da trent’anni: nel sistema di controllo di velivoli come nelle applicazioni front end di una banca la qualità del software è elemento essenziale.

Per questo TXT ha sviluppato per il mondo bancario un modello per la Verifica e la Validazione Indipendente del software realizzato da terze parti, unendo all’esperienza acquisita nelle attività di testing per sistemi avionici la conoscenza specifica dei processi bancari, maturata in oltre 20 anni di presenza nel settore. Il risultato, oggi, è una Test Factory dedicata al mondo delle banche con decine di persone specializzate nei processi bancari e nelle metodologie di testing.

A discrezione del cliente, la modalità di lavoro può essere on site, e offrire risorse con competenza metodologica ed applicativa adeguate al contesto, e off site, con un modello a servizio ben consolidato. Le attività della Test Factory sono applicabili a tutti gli sviluppi legati alla Manutenzione o alla realizzazione di Nuovi Progetti e sono volte a verificare aspetti come la compliance del software, la correttezza funzionale, le performance e gli aspetti di non-regressione.

La scelta di affidarsi ad un team di test indipendente consente di ottenere benefici quali:

Maggiore efficienza, perché il team di test (e non le business line) verifica e valida i progetti software, alimentando la Software Factory con le opportune segnalazioni di anomalia, tecnica o funzionale.

Maggiore efficacia e affidabilità del test, perché il Cliente acquisisce un ciclo di test standard, integrato con il ciclo di sviluppo in essere, uniforme nel metodo per tutti i progetti software.

Garanzia di esecuzione dei test, perché il budget ed il tempo, che in fase di pianificazione sono stati allocati per il testing, vengono effettivamente utilizzati a tale scopo.

Riduzione dei costi di rework e di manutenzione del software, perché la qualità del software rilasciato aumenta grazie ad un approccio che anticipa le problematiche già in fase di disegno dell’applicazione ed alla disponibilità di una documentazione corretta e completa.

La qualità dei risultati raggiunti nei rilasci di nuovi progetti e i successivi risparmi in attività manutentive vengono confermati dai rapporti pluriennali di TXT con grandi clienti bancari – che siano banche dirette, multicanale o più tradizionali.

Innovazione e competitività sono i valori chiave per TXT che, quotata in Borsa dal 2000, ha chiuso il 2012 con ricavi consolidati pari a 46,5 milioni di euro, impiega circa 500 dipendenti (di cui 350 in Italia) ed ha il proprio headquarter a Milano, sedi in diverse città italiane e proprie controllate in Francia, UK, Germania, Spagna, Canada e Australia.

Nota metodologica Lo studio ha preso in esame il tema della Governance dell’Innovazione tramite interviste dirette con un campione costituito dalle 12 banche e gruppi bancari italiani, rappresentanti il 70% del totale attivo delle banche in Italia. Sono state svolte interviste face-to-face con chi si occupa di questi aspetti nelle banche (Chief Innovation Manager, CIO e altre figure dirigenziali).

Hanno collaborato alla realizzazione del White Paper: Elena Vaciago, Research Manager, The Innovation Group

Camilla Bellini, Junior Analyst, The Innovation Group

Michele Ghisetti, Junior Analyst, The Innovation Group

The Innovation Group (TIG) è una società di servizi di consulenza direzionale, advisory e ricerca indipendente fondata da Roberto Masiero ed Ezio Viola, specializzata nella innovazione del Business e dei processi aziendali attraverso l’utilizzo delle tecnologie digitali e delle nuove tecnologie della conoscenza. Si rivolge ad Aziende ed Organizzazioni che desiderano sviluppare strategie di crescita attraverso programmi, iniziative e progetti di innovazione del Business, di “go to market”, di produzione e gestione integrata della conoscenza interna ed esterna dell’azienda tramite le tecnologie ICT.

The Innovation Group è formato da un Team con esperienze consolidate, sia a livello locale sia internazionale, si avvale del contributo di partnership strategiche con Aziende e Istituti internazionali che garantiscono un forte e continuo sviluppo di ricerca e di conoscenza dei mercati, delle tecnologie e delle migliori pratiche nei principali settori verticali. Alle Aziende e alle Organizzazioni The Innovation Group si propone con un approccio pragmatico, volto ad affiancarle ed accompagnarle nella fase di realizzazione di piani strategici, per valorizzare le risorse e le capacità esistenti all’interno e prendere le decisioni più utili in tempi rapidi.

The Innovation Group si avvale di forti partnership internazionali per la ricerca e la conoscenza di mercati, tecnologie e best practice.

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TIG White Paper Innovation in Banks_settembre 2013

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TIG White Paper Trends della Cybersecurity _maggio 2013

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